7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kepemimpinan
Definisi kepemimpinan menurut Robbins & Judge (2008) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.
Alam Keith, Lucas Digital dalam Kouzes Posner, menjelaskan bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah mengenai penciptaan cara bagi orang untuk ikut berkontribusi dalam mewujudkan sesuatu yang luar biasa (Kouzes Posner, 2002:3). Makna ini menunjukkan kepemimpinan adalah suatu hubungan antara seorang pemimpin dan mereka yang mengikuti. Ada hubungan antar pribadi di mana pihak lain mengadakan penyesuaian karena mereka berkeinginan untuk itu, bukannya karena mereka harus berbuat demikian. Dalam kepemimpinan dibutuhkan kekuatan dinamika yang pokok yang mendorong untuk memotivasi, dan mengkoordinasikan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.
Menurut Rivai dan Mulyadi (2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu:
1. Kepemimpinan melibatkan orang lain, baik itu bawahan maupun pengikut.
2. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya.
3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara. Dari pengertian kepemimpinan tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan lebih yang dimiliki oleh seseorang untuk mempengaruhi, mengajak dan membujuk orang-orang yang ada dalam lingkungannya, agar mereka bersedia bekerja untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Maka pemimpin juga dapat dikatakan sebagai orang yang mampu memengaruhi orang lain. Kemampuan mereka untuk memengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat dalam posisi-posisi mereka. Para pemimpin dapat ditunjuk atau muncul dari dalam kelompok. Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk bekerja melebihi tindakan-tindakan yang diperintahkan oleh wewenang formal.
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Secara istilah atau kata kepemimpinan transformasional terdiri dari dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional.
Adapun istilah transformasional atau transformasi bermakna perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya), bahkan ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata “transform” yang memiliki makna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.
Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional didasarkan pada pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau bawahan. Para pengikut merasa percaya, mengagumi, loyal dan menghormati pemimpin, serta memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi untuk berprestasi dan berkinerja yang lebih tinggi. Seorang pemimpin transformasional dapat memotivasi para pengikutnya dengan tiga cara (Yukl, 1998), yaitu:
1. Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan.
2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri.
3. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.
Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada kekayaan konseptual, melalui karisma, konsideran individual dan stimulasi intelektual, diyakini akan mampu melahirkan pemikiran-pemikiran untuk jangkauan ke depan, azas kedemokrasian dan ketransparanan. Kepemimpinan transformasional dianggap dapat menjawab tantangan pelaksanaan manajemen melalui tiga unsur, yaitu karisma, konsideran individual, dan
stimulasi intelektual pada diri pemimpin. Dalam konteks kepemimpinan, adalah penting bagi seseorang untuk dapat menanamkan pengaruhnya terhadap orang lain (Yulk, 2009).
Dari pernyataan para ahli maka dapat disimpulkan kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memberikan perubahan terhadap para pengikutnya dengan cara lebih mendekatkan diri dengan para pengikutnya.
2.1.2 Tipe Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan erat kaitannya dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi. Menurut Robbins & Coulter (2007:469), gaya kepemimpinan dapat dibedakan menjadi tiga tipe yaitu:
1) Kepemimpinan Kharismatik
Menurut teori kepemimpinan kharismatik, para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau dasar yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perlaku tertentu pemimpin mereka.
2) Kepemimpinan Non-Kharismatik
Karakteristik pokok pemimpin kharismatik yang membedakan dari yang non-kharismatik, yang dapat dijelaskan dibawah ini:
• Visi dan artikulasi. Memiliki visi ditunjukkan dengan sasaran ideal yang berharap masa depan lebih baik daripada status quo, mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.
• Resiko personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh resiko personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat kedalam pengorbanan diri untuk meraih visi.
• Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.
• Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perspektif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain, dan responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.
• Perilaku tidak konvesional. Pemimpin kharisamatik terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.
3) Gaya Kepemimpinan Transformasional
Sebagian besar teori kepemimpinan mengacu pada teori kepemimpinan transaksional, yaitu pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjalas persyaratan peran dan tugas. Tetapi terdapat tipe pemimpin lain yang mengilhami para pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi, dan mampu memberikan dampak yang mencolok dan luar biasa pada diri pengikutnya. Pemimpin dengan tipe tersebut dikenal dengan istilah pemimpin transformasional.
2.1.3 Komponen Kepemimpinan Transformasional
John Hall, et al (2012) mengidentifikasi perilaku kepemimpinan transformasional atas empat komponen:
1. Idealized influence
menekankan tipe pemimpin yang memperlihatkan kepercayaan, keyakinan dan dikagumi / dipuji pengikut.
2. Inspirasional motivation
menekankan pada cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan terhadap tantangan tugas. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok.
3. Intelectual stimulation
menekankan tipe pemimpin yang berupaya mendorong bawahan untuk memikirkan inovasi, kreativitas, metode atau cara-cara baru.
4. Individualized consideration
menenkankan tipe pemimpin yang memberikan perhatian terhadap pengembangan dan kebutuhan berprestasi bawahan.
2.2 Pengertian Motivasi
Motivasi kerja merupakan dorongan dari manusia untuk bekerja lebih giat yang disertai tujuan yang jelas dan ketekunan yang terus menerus. Motivasi
merupakan akibat dari interaksi individu dan situasi. Dimana tiap-tiap individu memiliki dorongan motivasi dasar yang berbeda (Robbins, 2007:213).
Menurut George dan Jones (2005) motivasi kerja adalah suatu kekuatan psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam menghadapi rintangan.
Sedangkan menurut Wexley dan Yulk, seperti dikutip Moh. As’ad motivasi didefinisikan sebagai “the process by which behavior is energized and directed.” (Moch. As’ad, 1995) yang artinya bahwa motivasi adalah merupakan proses di mana perilaku digerakkan atau diarahkan. Dari batasan di atas dapat disimpulkan bahwa motif adalah yang melatar belakangi individu dalam berbuat untuk mencapati tujuan tertentu atau dapat dikatakan motif merupakan pendorong dalam mencapai suatu tujuan tertentu dan motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan motif. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang memberikan semangat atau dorongan seseorang untuk bekerja. Kuat lemahnya motivasi kerja seseorang akan ikut menentukan besar kecil kinerja karyawannya.
Ada tiga golongan yang dapat diberikan untuk memotivasi pegawai : (Mangkunegara, 2000), yaitu :
1. Material Motivation
Material Motivation yaitu segala daya perangsang yang dapat dinilai
dengan uang.
2. Semi Material Motivation
Semi Material Motivation yaitu semua jenis motivasi yang tidak dapat
dinilai dengan uang. 3. Non Material Motivation
Non Material Motivation yaitu seluruh jenis perangsang yang tidak
termasuk pada jenis diatas, golongan yang termasuk dalam non material motivation meliputi : penempatan yang tepat, latihan yang sistematis, semangat kerja yang obyektif pekerjaan yang terjamin, kondisi yang obyektif, pekerjaan yang terjamin, kondisi pekerjaan yang menyenangkan, fasilitas – fasilitas, rekreasi, perumahan dan lain – lain (Mangkunegara, 2000).
2.2.1 Faktor-faktor Motivasi
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor
hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam
organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik (Siagian, 1995).
Menurut Robbins & Coulter (2007), Motivasi adalah proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Menurut Frederick Herzberg dalam Robbins & Coulter (2007) ada dua jenis faktor yang mempengarhi motivasi kerja, yaitu:
(1) Faktor instrinsik yang terdiri dari:
Tanggung Jawab (Responsibility), Kemajuan (Advancement), Pekerjaan Itu Sendiri (the work itself), Pencapaian (achievement), Pengakuan (Recognition)
(2) faktor ekstrinsik yang terdiri dari:
Kebijakan dan Administrasi perusahaan (company policy and
administration), Kondisi kerja (working condition), Gaji dan Upah
(wages and salaries), Hubungan Antar Pribadi (interpersonal relation), Kualitas supervisi (Quality supervisor).
2.2.2 Teori Motivasi
Teori dari Clayton Alderfer dengan teori ERG adalah teori yang menjabarkan motivasi kerja. Teori ini dijabarkan oleh Alderfer dalam Winardi (2002:79) sebagai berikut:
a) Kebutuhan eksistensi (Existence need=E) adalah kebutuhan yang mencangkup semua tipe keinginan-keinginan fisiologikal dan material. b) Kebutuhan-kebutuhan untuk tergolong pada kelompok-kelompok
berarti dengan pihak-pihak lainnya dan kepuasaan yang dicapai karena berbagai pemilikan dan perasaan-perasaan secara bersama-sama.
c) Kebutuhan-kebutuhanakan pertumbuhan (Growth needs=G) yaitu kebutuhan untuk tumbuh menjadi manusia dan memanfaatkan kemampuan-kemampuan individu hingga mencapai potensi secara maksimal.
2.2.3 Dasar Pokok Motivasi
David McClelland menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting didalam organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McClelland
theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:
• Need for Achievement
Beberapa orang memiliki keinginan untuk mencapai kesuksesan. Mereka berjuang untuk memenuhi ambisi secara pribadi daripada mencapai kesuksesan dalam bentuk penghargaan atau organisasi, sehingga mereka melakukannya selalu lebih baik dan lebih efisien dari waktu ke waktu. • Need for Power
Beberapa orang mungkin selalu untuk memiliki pengaruh, dihormati dan senang mengatur sebagian manusia lainnya. Manusia semacam ini justru senang, dengan tugas yang dibebankan kepadanya atau statusnya dan cenderung untuk lebih peduli dengan kebanggaan, prestise, dan memperoleh pengaruh terhadap manusia lainnya.
• Need for Affiliation
Kebutuhan ini menempati posisi paling akhir dari riset para pakar manajemen. Maksudnya di sini, orang yang memiliki kebutuhan seperti ini tentu mereka memiliki motivasi untuk persahabatan, menanggung dan bekerja sama daripada sebagai ajang kompetisi di dalam suatu organisasi.
2.2.4 Komponen Motivasi
Komponen-komponen yang terkandung dalam motivasi menurut Greenberg dan Baron (2003:190) adalah:
• Arousal
• Direction
Motivasi berkaitan pula dengan pilihan yang di buat serta arah kebiasaannya. • Maintaining
Dapat dikatakan bahwa orang yang menyerah sebelum tujuannya tercapai adalah orang yang memiliki tingkat motivasi rendah.
2.2.5 Dimensi dan Indikator Motivasi
Wahjosumidjo (1996:42), menyatakan ada delapan sasaran yang dapat dicapai karyawan bila diberi motivasi, yaitu:
1. Perilaku karyawan
2. Gairah dan semangat kerja 3. Disiplin kerja
4. Prestasi kerja 5. Moral kerja 6. Tanggung jawab
7. Produktivitas dan efisiensi 8. Loyalitas karyawan
2.3 Pengertian Kinerja
Kinerja dapat diasumsikan sebagah hasil dari suatu proses atau pekerjaan. Karena itu setiap karyawan dituntut untuk memiliki kompetensi yaitu kemampuan atau kecakapan melaksanakan tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau yang dipercayakan. Setiap pelaksanaan tugas atau pekerjaan ada suatu kegiatan memproses atau mengubah input (masukan) menjadi suatu output (keluaran) yang bernilai tambah sebagai produk atau hasil kerja.
Mangkunegara (2006) menyatakan, kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, sedangkan Hariandja (2002) menyatakan, kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan karyawam/pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Gorda (2006), kinerja adalah hasil kerja yang disumbangkan Seseorang karyawan yang berkaitan dengan tugas dan tanggungjawabnya kepada
Organisasi (perusahaan) yang didasari atas kecerdasan spiritual, intelegensia, emosional dan kecerdasan mengubah kendala menjadi peluang serta ketrampilan fisik yang diarahkan kepada pemanfaatan sumber daya yang disediakan oleh organisasi (perusahaan). Kinerja karyawan atau job performance tidak bisa dilepaskan dengan motivasi kerja. Sebab motivasi kerja pada prakteknya memperlihatkan perilaku kerja dari seorang karyawan.
Kinerja karyawan atau job performance menurut Moh. As’ad (1995) didefinisikan sebagai “kesuksesan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan, atau successfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatanperbuatannya.” Pendapat ini dikutip dari pendapat dua orang ahli yaitu pertama dari Maier (1965), yang memberi batasan kinerja karyawan sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Kedua, dari pendapat Porter and Lawler (2004) yang menyatakan bahwa, kinerja adalah “successful
role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya.
Berdasarkan dua pendapat tersebut As’ad menyimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku terhadap pekerjaan yang bersangkutan.
Masalah yang paling penting untuk mengukur kinerja adalah menentukan kriterianya. Menurut Belows yang dikutip As’ad (1995) menyatakan kriteria kinerja yang baik adalah reliable, realistis, representatif, dan bisa memprediksi (predictable). Apabila kriteria pekerjaan sudah ditentukan, maka langkah berikutnya dalam mengukur job performance adalah mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan hal tersebut dari seseorang selama periode tertentu. Dengan membandingkan hasil ini dengan standar yang dibuat untuk periode waktu yang bersangkutan, akan didapatkan level of performance seseorang.
Pada dasarnya gaya kepemimpinan untuk memberikan pengaruh pada karyawan yang diberikan oleh pemimpin dan motivasi kerja sebagai dorongan dalam pencapaian tujuan yang dapat mempengaruhi kinerja.
2.3.1 Faktor Kinerja
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2007:9), kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang ditentukan.
Mangkunegara, (2007:14), kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
1. Individual Factor, yang terdiri dari:
• Kemampuan dan keahlian • Latar belakang
• Demografi
2. Psycological Factor, yang terdiri dari:
• Persepsi • Attitude
• Personality
• Pembelajaran • Motivasi
3. Organization Factor, yang terdiri dari:
• Sumber daya • Kepemimpinan • Penghargaan • Struktur • Job Design
Terdapat pula faktor yang didefinisikan Veithzal Rivai (2003:317) sebagai faktor yang dapat menghambat kinerja, dalam hal ini Veithzal mendifinisikan menjadi 3 (tiga) kelompok utama yaitu:
1. Kendala hukum/ legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal. Apapun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang melanggar hokum ketenagakerjaan atau hokum lainnya. Keputusan tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang diakibatkan kepada kelalaian.
Setiap masalah yang didasarkan kepada ukuran subyektif adalah peluang terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:
o Hallo effect, terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi
terhadap kinerja baik dalam arti positif dan kinerja jelek dalam arti negatif.
o Kesalahan yang cenderung terpusat. Beberapa penilai tidak menempatkan karyawan ke dalam posisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang dinilai sangat positif dan dinilai sangat negatif.
o Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
3. Mengurangi bias penilaian
Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.
2.3.2 Aspek-aspek Kinerja
Mangkunegara (2007: 17-18) mengemukakan aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja mencakup: • Kesetiaan • Hasil kerja • Kejujuran • Kedisiplinan • Kerjasama • Kepemimpinan • Kepribadian • Prakarsa • Kecakapan • Tanggung jawab
Sedangkan menurut Husein Umar dalam Mangkunegara (2007: 19), membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut:
• Kejujuran karyawan • Inisiatif • Kehadiran • Sikap • Kerjasama • Keandalan
• Pengetahuan tentang pekerjaan • Tanggung jawab
• Pemanfaatan waktu kerja 2.3.3 Indikator Pengukuran Kinerja
Kinerja karyawan dapat diukur dengan indikator sebagai berikut (A.A. Anwar, 2000):
1. Kuantitas Kinerja
Pengukuran kinerja seorang karyawan dapat dilihat dari kuantitas kerja yang diselesaikan dalam waktu tertentu. Dengan kuantitas tersebut seorang karyawan memiliki kemampuan ataupun kepercayaan dari perusahaan untuk melakukan kerja-kerja organisasi.
2. Kualitas Kinerja
Penilaian seorang karyawan adalah dengan melihat kualitas kerja yang dilakukan sesuai dengan yang diharapkan. Penyelesaian bukan hanya terlihat dari penyelesaian tapi dilihat dari kecakapan, ketepatan, dan juga hasil yang diharapkan perusahaan. Kualitas kerja adalah merupakan modal penting untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Dapat tidaknya diandalkan
Kemampuan dapat digolongkan pada dua jenis, yaitu kemampuan fisik dan kemampuan intelektual. Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa setiap orang mempunyai tingkat kemampuan tertentu yang sangat mungkin berbeda dari orang-orang lain. Implikasi kenyataan ini dalam kehidupan organisasional antara lain adalah bahwa setiap orang memilih kelebihan dan kekurangan tertentu dibandingkan dengan orang-orang lain di sekitarnya.
Sikap adalah merupakan modal kerja yang harus dimiliki seorang karyawan, sebab seorang karyawan akan terlihat hasil kerjanya dari perilaku dalam aktivitas perusahaan
2.4 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Pengarang Judul Objek Hasil
Talat Islam, Muhammad Aamir, Ishfaq Ahmed dan Saher Khushi Muhammad ( May 2012) The Impact of Transformational and Transactional Leadership Styles on the
Motivation and Academic Performance of Students at University Level Leadership style; Transformational leadership style; Transactional leadership style; Motivation; Performance. Signifikan. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif antara Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja, dan motivasi terhadap kinerja Sundi K (Desember, 2013) Effect of Transformational Leadership and Transactional Leadership on Employee Performance of Konawe Education Department at Southeast Sulawesi Province*) Transformational Leadership; Transactional Leadership; Work Motivation; Employee Performance Signifikan. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif antara kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja Marnis (December 2012) Transformational Leadership In The Efforts Of Increasing Motivation, Performance, and Job
Satisfactions At PT Bank Mandiri TBK Transformational leadership; Employee’s motivation; Employee’s performance; Job satisfaction. Tidak signifikan. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa
Kepemimpinan transformasional tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hasil akan signifikan jika kepemimpinan transformasional disalurkan melalui motivasi terhadap kinerja. H. M. Thamrin (Oktober, 2012) The Influence of Transformational Leadership and Organizational Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance Transformational Leadership; Organizational Commitment; Job Satisfaction; and Employee Performance. Hasil signifikan yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi kinerja.
H1
H2 H3 Dr. Hsin Kuang
Chi, Dr. Huery Ren Yeh, dan Chiou Huei Yu
The Effects of Transformation
Leadership, Organizational Culture,
Job Satisfaction on the Organizational Performance in the Non-profit Organizations Transformational Leadership, Organizational Culture, Job Satisfaction, Organizational Performance Signifikan. Studi ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek positif pada kinerja organisasi. itu berarti bahwa pemimpin transformasional membantu untuk mempromosikan atau memotivasi kinerja 2.5 Kerangka Pemikiran
Peneliti bermaksud melakukan penelitian masalah yang terdapat di PT. Lestari Banten Energi. Dengan judul penelitian “Analisa Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Lestari Banten Energi”. Peneliti menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dan motivasi sebagai variabel independent (X1
dan X2) atau variabel yang mempengaruhi. Kinerja karyawan sebagai variabel dependent (Y) atau variabel yang dipengaruhi.
Berdasarkan paradigma diatas maka dapat digambarkan model penelitiannya:
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis Kepemimpinan Transformasiona l (X1) Motivasi (X2) Kinerja Karyawan (Y)
Keterangan:
H1: Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
H2: Pengaruh Motivasi terhadap kinerja karyawan
H3:Pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan
2.6 Hipotesis
T-1: Bagaimana pengaruh antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi?
Ho: Diduga Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
Ha: Diduga Ada Pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
T-2: Bagaimana pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi?
Ho: Diduga Tidak ada Pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
Ha: Diduga Ada Pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
T-3: Bagaimana pengaruh antara kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi?
Ho: Diduga Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
Ha: Diduga Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi
