Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment) dalam Pespektif
Kajian Jurnal Manajemen Sumberdaya Manusia
Asep Deni1, Ari Riswanto2
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi PGRI Sukabumi asepdeni@stiepgri.ac.id
Abstrak
Penelitian ini ditujukan pada pemberdayaan karyawan (employee Empowerment) dalam perspektif kajian jurnal Manjemen Sumber daya Manusia dengan harapan pada akhir kajian dimunculkan model gabungan dari referensi jurnal yang telah dikaji. Metode tang digunakan adalah studi kepustakaan dengan mengkaji enam jurnal, tiga internasional, dan 3 jurnal nasional (journal review) yang berhubungan dengan pemberdayaan karyawan. Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya Pertemuan positif ditempat kerja, keberhasilan organisasi, kualitas pelayanan, kinerja karyawan, keunggulan bersaing. Adapun implikasi dalam penelitian ini adalah dengan kajian ini memungkinkan pembaca dan pengumpul kepustakaan untuk dapat lebih mudah memahami kintekstual dari pemberdataan karyawan, walaupun secara data masih mamiliki keterbatasan, akan tetapi seiring perkembangan keilmuan, peneliti selanjutnya dapat melakukan kajian yang sama dengan menggunakan referensi yang lebih banyak lagi.
Kata Kunci: Pemberdayaan Karyawan, Jurnal Review, Manajemen Sumber daya Manusia
Pendahuluan
Perkembangan keilmuan semakin lama semakin berkembang secara pesat. Tingkat pemahaman para user dalam
dunia pendidikan khususnya
pengambangan teori dan konsep sangat rendah secara menyeluruh. Pada akhirnya
pembinaan keilmuan dan juga
pengembangan tingkat pengatahuan
karyawan pada akhirnya akan terhambat.
Pemberdayaan karyawan merupakan
solusi dalam mengembangkan keberadaan unit usaha. Yang pada gilirannya akan dicapai kinerja yang baik dan kemampuan bersaing di dunia yang penuh dengan
persaingan. Kajian ini akan
mengungkapkan hal-hal yang berkaitan
langsung dengan pemberdayaan
karyawan. Sehingga pada gilirannya akan terbuat model berupa hubungan antar variabel yang mempengaruhi pada konsep / konstruk pemberdayaan karyawan.
Pemberdayaan Karyawan
(Employee Empowerment) dapat diartikan ssebagai proses berfikir dari sebuah organisasi menuju cara yang lebih baik, lalu sebagai masukan dari karyawan yang didengarkan dan diimplementasikan, dan itu akan membuat karyawan senang atas pekerjaan mereka dan akan merasa
memilikinya dengan syarat sebuah
perubahan dalam sebuah budaya
melepaskan tanggungjawab dan wewenangnya.
Metode
Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah descriptive Literature atau sering disebut study kepustaakan, dengan melakukan pengkajian secara langsung pada enam buah artikel jurnal yang secara langsing berhubungan dengan pemberdayaan karyawan. Adapun jurnal yang dugunakan adalan tiga jurnal internasional dan tiga jurnal nasional Dengan melakukan pengkajian pada pokok masalah secara langsung dan
dijawab dengan hasil penelitian
sebelumnya yang telah dipublikasi dalam jurnal berskala internasional. Oleh karena itu, hasil penelitian ini akan terus
berkembang sejalan dengan
perkembangan keilmuan dalam bidang Manajemen Sumberdaya Manusia.
Pembahasan
1. The Green Company : A Case of
Labor Management and Employee Empowerment in a Small Business (R. A. Hinson, R. W. Harrison, L. David, and D. Barbara., 1998)
Melibatkan karyawan pada tingkat emosional bisa mendapatkan komitmen
yang lebih besar, menghasilkan
keterlibatan yang lebih besar dalam
kualitas layanan dan meningkatkan
stabilitas tenaga kerja tidak hanya terbatas
pada organisasi bisnis sektor jasa operasi. Perusahaan di semua sector kegiatan ekonomi telah menunjukkan peningkatan minat terhadap inisiatif yang didasarkan
pada keterlibatan karyawan atau
partisipasi karyawan. Namun, pada nilai nominal, pemberdayaan memiliki banyak hal untuk ditawarkan kepada organisasi yang beroperasi jasa. Dikatakan bahwa
karyawan yang diberdayakan akan
bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan timbul sebagaimana adanya, mereka akan merespon dengan cepat keluhan dan akan
bangga secara pribadi dalam
memastikannya pertemuan layanan
sukses. Yang penting, mereka akan merasa bangga dan peduli terhadap pengalaman pelanggan.
Pertimbangan yang lebih reflektif
menunjukkan bahwa klaim untuk
kebutuhan pemberdayaan karyawan untuk memperhitungkan definisi dan makna yang berbeda yang digunakan oleh manajer. Ini berbeda makna manajerial
akan dibentuk oleh persepsi dan
kekhawatiran tentang kebutuhan operasi tertentu yang dimaksud pada masalah ini difokuskan pada pertanyaan tentang alam
dari masalah perhatian untuk
mendapatkan komitmen yang lebih besar, atau apakah mendapat keuntungan dari
pengalaman dan saran dari para
pembentuk keputusan, untuk mendorong lebih banyak partisipasi di Indonesia
interaksi layanan, atau untuk meratakan struktur organisasi agar lebih bermanfaat responsif terhadap kliennya?
Apapun niat manajer efek
pemberdayaan akan dimediasi oleh
perasaan dan pengalaman yang
seharusnya diberdayakan. Oleh karena itu
ada pertimbangan berbagai bentuk
pemberdayaan harus sensitif terhadap
potensi ketegangan antara makna
manajerial dan pengalaman karyawan. Kerangka analisis berbasis pada sejumlah dimensi kunci sangat dibutuhkan. Dengan
demikian memungkinkan untuk
menemukan variasi inisiatif yang
mengklaim memberdayakan terhadap asumsi yang tersirat dalam bentuk terpilih. Upaya untuk mendeteksi pola dalam strategi ketenagakerjaan yang dikatakan memberdayakan perlu memahami faktor kontekstual yang akan berdampak pada
persepsi manajerial. Khususnya
signifikansi berwujud dan tidak berwujud elemen dalam kepuasan pelanggan, dan tingkat standardisasi dan penyesuaian dalam pertemuan layanan, cenderung mempengaruhi lokus kontrol yang tersirat dalam strategi ketenagakerjaan organisasi. Penelitian tentang pemberdayaan karyawan perlu mengembangkan analisis inisiatif yang bergerak melampaui klaim
kapasitas penulis yang melihat
pemberdayaan sebagai suatu jaminan keberhasilan organisasi. Penelitian perlu
memperhitungkan keragaman makna,
persepsi dan faktor-faktor yang
mempengaruhi seputar pengenalan skema
yang mengklaim memberdayakan
karyawan [1].
2. Meetings as a positive boost ? How
and when meeting satisfaction
impacts employee empowerment (J. A. Allen, N. Lehmann-willenbrock, and S. J. Sands, 2016).
Penelitian ini mempromosikan
perspektif positif dari pertemuan di tempat
kerja: Daripada melihat pertemuan
sebagai gangguan atau buang-buang waktu, Hasil temuan kami menunjukkan bahwa pertemuan memiliki potensi untuk membuat meningkatkan positif bagi pemberdayaan karyawan.
Bangunan pada gagasan bahwa
pertemuan dapat berfungsi sebagai
episode merasakan dalam organisasi, kami
berpendapat bahwa memuaskan
pertemuan dapat menciptakan kondisi seperti peningkatan akses ke informasi yang pemberdayaan karyawan asuh.
a. Pertama, kami menemukan bahwa
kepuasan pertemuan karyawan
memang terkait dengan ketersediaan
informasi dan pemberdayaan
psikologis mereka, bahkan setelah
mengendalikan prediktor yang
sebelumnya dipelajari dari
dan locus of control). penemuan ini
memberikan dukungan untuk
argumen kita bahwa pertemuan dapat
berfungsi episode sebagai
sensemaking bagi karyawan, sejalan dengan teori baru-baru ini.
b. Kedua, dari hipotesa kami
menunjukan bahwa ketersediaan
informasi sebagian dimediasi efek
memberdayakan pertemuan
memuaskan. Karyawan yang
mengalami pertemuan yang
memuaskan lebih banyak mungkin
melaporkan bahwa mereka merasa mereka memiliki semua informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan mereka, yang dipromosikan rasa pemberdayaan. Meskipun efek mediasi ini hanya
parsial dan beberapa mediator
tambahan masuk akal, penemuan ini menyoroti pentingnya ketersediaan
informasi sebagai hasil dari
pertemuan memuaskan.
c. Ketiga, kami menemukan bahwa
tuntutan pertemuan dimoderasi
hubungan antara kepuasan pertemuan dan ketersediaan informasi, sehingga hubungan positif antara kepuasan pertemuan dan ketersediaan informasi lebih kuat di tingkat yang lebih tinggi
dari tuntutan pertemuan. Pada
dasarnya, penemuan ini menunjukkan bahwa ketika karyawan menghadiri
banyak pertemuan sebagai bagian dari pekerjaan mereka, sejauh mana kepuasan pertemuan mereka dapat mengaktifkan atau membatasi (dalam
kasus pertemuan ketidakpuasan)
ketersediaan informasi yang
diperlukan. Selanjutnya, tuntutan
memenuhi alsomoderated efek
positif, tidak langsung bertemu
kepuasan pada pemberdayaan
psikologis melalui ketersediaan
informasi sehingga efeknya lebih kuat di tingkat yang lebih tinggi dari
tuntutan pertemuan. Dengan
demikian, penemuan kami
menunjukkan bahwa dorongan positif dari pertemuan pada pemberdayaan karyawan tergantung baik pada
apakah atau tidak
pertemuan-pertemuan yang memuaskan dan apakah mereka terjadi pada frekuensi yang cukup tinggi untuk membuat mereka menjadi bagian penting dari pengalaman kerja karyawan [2].
3. Research issues for employee
empowerment in hospitality
organisations (C. Lashley and C. Lashley).
Kasus ini harus merangsang diskusi
tentang kelebihan dan kekurangan
alternative struktur manajemen, dan tentang apakah Program Pemberdayaan GC pada tahun 1992 adalah paket yang
cukup lengkap untuk menyampaikan janji pemberdayaan.
a. Unsur Program Pemberdayaan
Struktur manajemen yang lebih responsif dan adaptif dibutuhkan dalam sebuah lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Struktur tradisional dari atas ke bawah tidak memfasilitasi adaptasi terhadap perubahan, jadi alternatif telah berevolusi dan ada pula yang dibahas sebentar disini Desentralisasi adalah isu struktur organisasi. Lapisan manajemen berkurang, dan pengambilan keputusan dibagikan dan ditekan tingkat bawah organisasi. Delegasi terjadi saat seorang manajer memindahkan sebuah tugas atau serangkaian tugas kepada karyawan bersamaan dengan tingkat tanggung jawab yang sama, otoritas, dan akuntabilitas. Partisipasi memiliki banyak arti, namun fokusnya adalah pada tingkat keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, penetapan tujuan, dan /atau pemecahan masalah Partisipasi adalah rangkaian perilaku mulai dari manajer yang
memungkinkan seorang bawahan
memiliki suara untuk membuat keputusan tunggal memberi semua karyawan kontrol
atas bagaimana mereka melakukan
pekerjaan mereka pada saat yang sedang berlangsung dasar.
Pemberdayaan mencakup unsur-unsur delegasi dan partisipasi, namun juga
melibatkan perubahan nilai dan norma organisasi. Quinn dan Spreitzer (1997)
menulis tentang dua perspektif
pemberdayaan yang umum disebut
mekanistik dan organik, dan menunjukkan dari konsultasi mereka pengalaman dan penelitian manajemen terpilih yang berhasil memberdayakan mewujudkan
kedua perspektif. Dalam perspektif
mekanistik, pemberdayaan adalah sebuah proses top-down Manajemen senior mengarahkan arahan melalui visi yang jelas tentang misi, visi, dan nilai organisasi, dan visi dikomunikasikan melalui rencana dan tugas tertentu. Tugas, peran, dan penghargaan bagi karyawan jelas ditentukan, dan tanggung jawab,
akuntabilitas, dan wewenang
didelegasikan.
Manajemen juga harus "berbagi
informasi, menyediakan struktur,
mengembangkan sebuah alternatif
berbasis tim untuk hirarki, menawarkan kesempatan pelatihan yang relevan, dan berikan penghargaan kepada karyawan atas risiko dan inisiatif yang mereka
harapkan. Pendekatan organik atau
bottom-up mendefinisikan pemberdayaan dalam hal personal keyakinan dan orientasi. Budaya manajemen menerima bahwa karyawan akan melakukannya membuat kesalahan tapi percaya bahwa mereka akan bertindak demi kepentingan organisasi. Karyawan mulai mengambil
inisiatif dan risiko berdasarkan rasa memiliki. Karakteristik Orang yang diberdayakan meliputi: rasa penentuan nasib sendiri, yaitu, memilih proses kerja tanpa pengelolaan mikro; Rasa makna, itu pekerjaan mereka penting dan mereka peduli; rasa kompeten dan percaya diri dalam kemampuan mereka; dan rasa dampak, sehingga mempengaruhi unit kerja dan didengarkan.
Tenaga kerja yang diberdayakan dikembangkan dari waktu ke waktu melalui integrasi kedua perspektif ini. Quinn dan Spreitzer mengidentifikasi empat kunci tuas yang bisa bergerak sebuah organisasi menuju pemberdayaan: 1) Visi dan tantangan yang jelas, di mana visi dan arahan manajemen
dipahami dan karyawan bisa
bertindak mandiri daripada
menunggu arahan.
2) Keterbukaan dan kerja tim, di mana organisasi menghargai aset manusia dan di mana karyawan merasa bahwa gagasan mereka untuk memecahkan masalah dianggap serius.
3) Disiplin dan kontrol dalam
memberikan "tujuan yang jelas, garis tegas wewenang dan jelas tanggung jawab tugas ... dimana mereka
(karyawan) mengetahui
batas-batasnya keputusan pengambilan
keputusan mereka "
4) Dukungan dan rasa aman saat
tindakan berada dalam batasan
pengambilan keputusan. Penulis
menyarankan bahwa pendekatan
mekanistik itu tepat tapi tidak lengkap, dan mengasumsikan "bahwa pemberdayaan adalah sesuatu yang dilakukan manajer terhadap orang-orang mereka"
Perbedaan dominan perspektif
organik adalah asumsi manajemen tentang kepercayaan dan kontrol Dalam program pemberdayaan, karyawan merasakannya memiliki hak, tanggung jawab, dan wewenang untuk bertindak sesuai batasan yang ditetapkan mencapai misi yang
dinyatakan. Organisasi harus
menyediakan informasi kepada mereka yang terkena dampak dampak pertunjukan mereka. Karyawan harus percaya bahwa
budaya ini pada akhirnya akan
menguntungkan semua pihak yang
terlibat, dan kepercayaan ini harus terus berlanjut diperkuat. Manajemen harus berkomitmen terhadap pemberdayaan, dan dapat menciptakan konteks yang memberdayakan, namun karyawan harus
memilih untuk diberdayakan.
Memperkenalkan dan menerapkan inovasi radikal semacam itu membutuhkan waktu.
b. Analisis Program Pemberdayaan GC
Program pemberdayaan Goldie
untuk tahun 1990 dan 1991 memuat
beberapa unsur perspektif organik.
Namun, ia tak mampu menanamkan
motivasi diri dan pemikiran
kewirausahaan yang diperlukan agar program pemberdayaan menjadi efektif. Sebagian besar faktor dari perspektif pemberdayaan mekanistik adalah juga hilang Program diimplementasikan untuk
membuat perannya dalam GC
menginginkannya, bukan untuk
memenuhi kebutuhan kritis lainnya. Analisis struktur paling banyak Sesuai dengan bisnis ini, manajer, dan karyawan
lainnya tidak dilakukan. Meskipun
Disajikan sebagai bermanfaat bagi
karyawan, Goldie tidak memiliki
informasi rinci untuk menunjukkan secara khusus bagaimana hal itu bermanfaat bagi mereka. Yang paling jelas hilang adalah struktur yang disediakan oleh perspektif mekanistik, dan tanpa itu, dia tidak bisa memberdayakan. Visi, rencana, dan sistem control diperlukan dalam program pemberdayaan yang komprehensif tidak didefinisikan dengan baik. Goldie tidak mengartikulasikan jenis organisasi baru ini yang akan "dilakukan" dalam hal
spesifik pertumbuhan dan tujuan
pelanggan. Manajer tidak tahu apa yang konkret, terukur tujuan kinerja harus
dicapai. Dalam konteks musim yang pendek, disana adalah tekanan untuk memenuhi jadwal sehingga manajer tidak berkonsentrasi pada penahanan biaya atau keuntungan. Singkatnya, ada sedikit berbagi informasi, artikulasi dan berbagi visi, tidak ada batas yang ditetapkan untuk para manajer, tidak ada komitmen untuk rencana baru, dan penghargaan tidak sepadan dengan hasil yang diinginkan.
Quinn dan Spreitzer mencatat tiga hambatan utama untuk mengembangkan sebuah pemberdayaan organisasi, dan nampaknya ketiga hal tersebut lazim di Perusahaan Hijau.
1) Pertama, budaya birokrasi
menghambat perubahan melalui tradisi top-down yang kuat arahan, kurangnya visi yang kredibel untuk masa depan, pemikiran manajerial
jangka pendek, kurangnya
dukungan manajemen untuk
perubahan nyata dan pengambilan risiko, dan sering kali Sistem penghargaan menekankan status quo.
2) Kedua, konflik multi tingkat atau fungsi Hasil dari struktur yang menciptakan divisi kuat di dalam
perusahaan, dan bisa
mengakibatkan konflik antar sesama sebagai satu pusat keuntungan yang diadu dengan yang lain.
3) Ketiga, seperti halnya semua manajer, mereka yang berada di GC dihadapkan pada banyak hal yang harus dilakukan dan tidak cukup waktu untuk melakukan semuanya.
c. Solusi GC untuk tahun 1992:
Implementasi ulang
Goldie memilih melanjutkan
programnya tapi dengan definisi yang pasti tanggung jawab dan wewenang untuk manajer dan karyawan lainnya. Pertama, dia melanjutkan dalam peran yang telah dia definisikan untuk dirinya sendiri di bawah program sebelumnya, kecuali untuk tanggung jawab informasi manajemen yang diasumsikan oleh Bob. Dia menyadari dia teridentifikasi erat di mata publik dengan perusahaan, jadi dia mengambil yang lebih terlihat peran dalam konsultasi pada situs lansekap. Seorang manajer untuk pemeliharaan itu ditambahkan, dan penggantian untuk dua
manajer lainnya dipekerjakan. Bob
diidentifikasi pusat keuntungan dan
membuat sistem akuntansi untuk
memberikan informasi terbaru tentang setiap pusat keuntungan dan status pekerjaan di masing-masing pusat. Itu, tentu saja, Artinya, manajer harus menyediakan lebih banyak informasi ke kantor.
Manajer tanggung jawab untuk proyek mereka diklarifikasi secara luas
namun dibatasi batas. Manajer baru menandatangani sebuah perjanjian kerja, yang menyatakan mereka akan: (1) merekrut karyawan; (2) merencanakan dan menjadwalkan kerja; (3) menulis tawaran kecil dan pekerjaan berukuran sedang namun bergantung pada Goldie untuk menawar dan merancang proyek-proyek besar; (4) memiliki akses terhadap laporan keuangan untuk mengevaluasi dampak keputusan mereka profitabilitas; dan (5) berpartisipasi dalam rapat tinjauan anggaran bulanan. Manajer akan diberikan
informasi tentang kinerja pusat
keuntungan mereka melalui pusat dan anggaran proyek individu. Akses terhadap laporan keuangan GC akan Tunjukkan
bagaimana keputusan mereka
mempengaruhi kinerja firrn. Informasi akan dipertukarkan di antara pusat keuntungan pada rapat manajer bulanan. Padahal manajer "masuk" ke program, mereka kurang antusias untuk memiliki Neraca GC yang mereka miliki.
Manajer baru berpendidikan lebih baik (mereka adalah lulusan perguruan
tinggi) daripada mereka pendahulu
Beberapa membutuhkan sedikit pelatihan "di tempat kerja" di area yang dipilih, yang disediakan oleh Goldie. Insentif mereka
adalah program bagi hasil dan
penambahan sumber daya untuk kru yang efisien. Misalnya, jika kru selesai pekerjaan dengan biaya lebih rendah dari
yang telah dianggarkan, separuh dari penghematan di pusat keuntungan akan
terjadi dipertahankan untuk
didistribusikan sesuai kebijaksanaan
manajer, yaitu sebagai bonus atau untuk pembelian peralatan untuk membuat pekerjaan lebih cepat dan mudah. Penghargaan budaya perusahaan bekerja untuk sebuah perusahaan yang berusaha membuat pekerjaan lebih menarik dan memungkinkan Karyawan tingkat kontrol atas pengalaman kerja mereka masih merupakan bagian dari Visi Goldie.
Salah satu kekurangan dari
pengalaman tahun 1992 adalah kegagalan bulanan pertemuan para manajer untuk memberikan penguatan bagi pengalaman
pemberdayaan. Sebenarnya, mereka
menjadi faktor negatif. Diskusi "publik" tentang pusat keuntungan ini Hasilnya dan dampaknya pada bottom line segera
disebut pembunuhan
sesi karena kesalahan terpapar. Pada tingkat psikologis mendasar, para manajer ini bukan orang yang ingin diberdayakan. Di akhir musim, ketiganya mengundurkan diri. Mengungkap perasaan sejatinya, seseorang menyatakan bahwa semua dia benar-benar Ingin dari hubungan bos / karyawan adalah tendangan di pantat untuk membuatnya pergi pada hari Senin, cek gaji pada hari Jumat, dan pulang ke rumah.
d. Pemberdayaan
Ini adalah program pemberdayaan yang lebih baik namun masih belum lengkap. Bob tak ternilai harganya bantuan untuk memasukkan elemen perspektif mekanistik yang diberikan struktur dan informasi yang tepat untuk dibagikan dengan para manajer. Ada juga yang perlu mengklarifikasi tujuan dan menerapkan perubahan norma dan nilai yang dibutuhkan dalam sebuah program pemberdayaan yang komprehensif.
Peran dan tanggung jawab
diklarifikasi, dan struktur penghargaan lebih banyak sepadan dengan apa yang ingin dia capai. Dia menyatakan bahwa arahannya Bagi para manajer jauh lebih jelas, menunjukkan bahwa visi dan misinya diklarifikasi Dari segi perspektif organik, Goldie merasa telah sepenuhnya diartikulasikan budaya dan filosofi ini untuk dirinya dan manajer tapi jelas tidak ditahan dalam organisasi Bahwa manajer baru membayar lip service untuk program ini tapi yang tidak dilakukan itu ditandai oleh komentar dan pengunduran diri mereka. Ini menekankan bahwa proses pemberdayaan terjadi seiring berjalannya waktu seperti adanya kesadaran akan perlunya perubahan budaya, komitmen terhadap perubahan, dan dukungan untuk karyawan yang menjadi memberdayakan.
Kenyataan bahwa pertemuan
pembunuhan menunjukkan bahwa persaingan, bukan kerja tim, adalah pesan yang diterima oleh Goldie's manajer. Masalah ini bisa diatasi melalui latihan team building itu akan mendorong manajer untuk bekerja sama daripada bersaing untuk mendapatkan sumber daya. Ini akan dirancang untuk membangun, mendukung, dan memperkuat lingkungan komunikasi terbuka dan kepercayaan, dan akan mendorong inisiatif [3].
4. Pengaruh Pemberdayaan Karyawan
Terhadap Keunggulan Bersaing
Melalui Integrasi Rantai Pasokan
Pada Perusahaan Makanan Di
Surabaya (Lidya, Kusnadi, 2015).
Usaha untuk memperoleh
keuntungan melalui peningkatan volume penjualan tersebut memerlukan tenaga marketing (karyawan bagian penjualan). Sebab yang harus berhubungan secara langsung dengan para pelanggan adalah marketing. Mengingat pentingnya peran
marketing tersebut, maka pihak
perusahaan sudah sepatutnya memotivasi mereka agar selalu loyal serta dapat meningkatkan produktifitas dan kinerja mereka. Agar marketing dapat berhasil melaksanakan tugasnya, membutuhkan latihan atau training. Training dirancang
untuk meningkatkan prestasi kerja,
mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Adapun
manfaat training bagi karyawan
perusahaan adalah diperolehnya
serangakaian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan bekerja dengan baik sehingga produktifitas dapat tercapai.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan dengan mengevaluasi hasil analisis regresi, korelasi dan determinasi, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Pemberdayaan karyawan
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan bagian penjualan pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang. Hal ini dapat dilihat dari nilai t hitung sebesar 4,944 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. b. Self of efficacy berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan bagian penjualan pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang. Hal ini dapat dilihat dari nilai t hitung 6,457 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000.
c. Pemberdayaan karyawan dan Self of
efficacy berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan bagian penjualan pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang.
Hal ini berdasarkan hasil
perhitungan uji F yang didapat nilai F hitung sebesar 40,887 dengan probabilitas signifikansi 0,000. Sedangkan saran yang
dapat penulis ajukan dalam kaitannya dengan adanya permasalahan diatas, yaitu:
a. Untuk meningkatkan kinerja
karyawan maka usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan komunikasi secara terbuka dan terus menerus kepada
para karyawannya tentang
kekuatan, kelemahan pasar, dan tantangan bisnis yang dihadapi serta membangun kepercayaan (trust) dalam organisasi karena
pemberdayaan akan dapat
berlangsung bila manajer dan
karyawan belajar, merasakan
melalui pengalaman untuk percaya antara satu sama lain. Usaha pemberdayaan karyawan harus mendapat dukungan penuh dari manajemen puncak, untuk itu
perusahaan perlu untuk
memberikan bekal tambahan dan
meningkatkan kemampuan
karyawan melalui program
pelatihan dan memberikan sarana
prasarana yang baik agar
karyawan dapat melaksanakan tugas dengan kemampuan terbaik yang dimiliki. Perusahaan juga memberikan tanggung jawab dan
otonomi kepada karyawan
sehingga mereka dapat
memfokuskan kemampuan
terbaiknya dalam melaksanakan
tugas dn mendorong pencapaian
tujuan organisasi secara
keseluruhan.
b. Selain itu juga perusahaan
perusahaan perlu memberikan
pengakuan dan penghargaan
kepada karyawan yang pantas menerimanya secara adil dan konsisten. Pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi dapat mendorong karyawan untuk
mempertahankan dan
meningkatkan kinerjanya [4]
5. Employees Empowerment And
Service Quality Of Shipping Company (P. Muh, Kadarisman; Gatot, Cahyo
Sudewo; Yosi, 2016).
Tujuan dari penelitian adalah untuk menganalisis hubungan antara manajemen strategi (X1), budaya organisasi (X2) dan pemberdayaan karyawan (X3) dengan kualitas pelayanan (Y). Penelitian ini dilakukan pada PT Sillo Bahari Nusantara Jakarta dengan menggunakan metode
survei dan bentuk studi korelasi.
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan metode survei dan bentuk studi korelasi. Populasi adalah karyawan tetap dan karyawan laut PT Sillo Bahari Nusantara, dengan jumlah sampel yang diambil dengancara acak sederhana sebanyak 50 responden. Data tersebut
dianalisis dengan teknik statistik deskriptif dan inferensial parametris.
Manajemen strategi, budaya
organisasi, dan pemberdayaan karyawan
secara bersama-sama mempunyai
hubungan yang positif dengan kualitas pelayanan. Nilai r untuk X1, X2, dan X3 adalah 0.728 Yang menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara strategi (X1),
budaya organisasi (X2) dan
pemberdayaan (X3) secara bersama-sama dengan kualitas pelayanan (Y). Dan nilai R2 adalah 0.530 atau 53%. Maksud dari nilai ini adalah bahwa varian kualitas pelayanan dapat dijelaskan oleh varian lain dari strategi, budaya organisasi dan pemberdayaan sebesar 53%. Sedangkan sisanya sebesar 47% ditentukan faktor lain.
Terkait dengan hubungan positif dan signifikan dari manajemen strategi dengan kualitas pelayanan, hubungan positif dan signifikan dari budaya organisasi dengan kualitas pelayanan. Hubungan positif dan signifikan dari pemberdayaan karyawan dengan kualitas pelayanan, akan berimplikasi bahwa upaya peningkatan manajemen strategi
organisasi dengan cara perumusan
personal balanced scorecards untuk
merumuskan rencana individu yang dapat mendukung organisasi.
Perumusan organizational balanced
scorecards untuk menggunakan
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan, dan analisis SWOT untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths),
kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities) dan ancaman (threats), sehingga hal ini akan berdampak positif dan diharapkan akan terjadi peningkatan kualitas pelayanan yang signifikan.Upaya
budaya organisasi dengan cara
menciptakan budaya kerja baru untuk
tujuan pemberdayaan karyawan,
mengkreasikan jarak kekuasaan yang lebih pendek, sehingga visi pimpinan dapat lebih mudah diterjemahkan oleh para karyawan serta faktor kepemimpinan yang dapat mengemban visi dan model
kepemimpinan yang mendukung
terwujudnya layanan yang berkualitas, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih signifikan.
Upaya pemberdayaan karyawan dengan cara membangun komunikasi dan umpan balik yang baik antara pimpinan dan staf, memberikan kesadaran kepada SDM yang ada di dalamnya akan pentingnya kualitas pelayanan dengan cara memberikan perhatian terhadap
aspek manajemen yang perlu
diapplikasikan dalam proses
penyelenggaraan organisasi, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih signifikan [5].
6. Analisis Pengaruh Pemberdayaan Karyawan Dan Self Of Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Penjualan - Studi Kasus Pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran
Semarang (Ari Fadzilah, 2016).
Penelitian ini bertujuan untuk
menguji pengaruh pemberdayaan
karyawan terhadap keunggulan bersaing melalui integrasi rantai pasokan yang merupakan variabel intervening, Data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah data primer yaitu dengan
menggunakan kuisioner. Sampel
penelitian ini menggunakan metode
purposive sampling dengan responden
dari 30 perusahaan makanan yang berada
di Surabaya.Teknik analisis data
penelitian ini menggunakan metode
Partial Lease Square (PLS) untuk
menguji hipotesis peneltian.
Perkembangan perusahaan di Indo-nesia khususnya perusahaan makanan tidak terlepas dari persaingan yang ketat antara satu perusahaan dengan perusahaan
yang lain. Dibutuhkan Keunggulan
Bersaing dalam perusahaan agar perusa-haan tersebut dapat bertahan pada posisi sekarang dan memiliki nilai lebih di mata masyarakat. Penelitian Ghosh [7] me-nyatakan bahwa apabila Pemberdayaan Karyawan diterapkan dalam perusahaan maka dapat membuat karyawan merasa bahwa mereka memiliki peran dan dapat
berkontribusi dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Karya-wan juga merasa dilibatkan, termotivasi, dan berkomitmen, dan diberikan otorisasi beker-ja sehingga akan menciptakan kinerja yang baik dan tercapainya tujuan perusa-haan, salah 1 tujuan perusahaan adalah adanya Keunggulan Bersaing. Selain itu, adanya Integrasi Rantai Pasokan yang efektif antara perusahaan dengan pemasok dan pelanggannya dapat meningkatkan kinerja perusahaan itu sendiri, dimana peningkatan kinerja terse-but merupakan salah satunya faktor untuk mencapai Keunggulan Bersaing [8].
Integrasi Rantai Pasokan yang efektif tidak terlepas dari penerapan
Pemberdayaan Karyawan dalam
perusaha-an. Hayes et al, menyatakan bahwa tujuan adanya Integrasi Rantai
Pasokan adalah untuk menyatukan
beberapa fungsi berbeda dalam
perusahaan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan [9]. Dengan adanya Pemberdayaan Karyawan, dapat membuat karyawan merasa dilibatkan
dalam pengambilan keputusan dan
didorong untuk menjadi lebih kritis dalam mengevaluasi dan melaporkan masalah dalam perusahaan [10].
Keseluruhan hipotesis penelitian dapat diterima. Maka, dapat disimpulkan
bahwa Pemberdayaan Karyawan
terhadap Keung-gulan Bersaing, maupun
secara tidak lang-sung terhadap
Keunggulan Bersaing dengan
menggunakan variabel intervening yaitu Integrasi Rantai Pasokan [6].
Dari ke enam jurnal diatas yang membahas terkaik dengan pemberdayaan karyawan (Employee Empowerment), dapat dijelaskan dengan gambar dibawah ini:
Gambar 1: Model Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)
Kesimpulan
Hasil dari penelitian ini dapat
disimpulkan bahwa pemberdayaan
karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya Pertemuan positif ditempat kerja, keberhasilan organisasi, kualitas pelayanan, kinerja karyawan, keunggulan bersaing. Adapun implikasi dalam penelitian ini adalah dengan kajian
ini memungkinkan pembaca dan
pengumpul kepustakaan untuk dapat lebih
mudah memahami kintekstual dari
pemberdataan karyawan, walaupun secara data masih mamiliki keterbatasan, akan tetapi seiring perkembangan keilmuan, peneliti selanjutnya dapat melakukan kajian yang sama dengan menggunakan referensi yang lebih banyak lagi.
Daftar Pustaka
[1] R. A. Hinson, R. W. Harrison, L. David, and D. Barbara, “The Green Company : A Case of Labor
Management and Employee
Empowerment in a Small Business,” Int. Food Agribus. Manag. Rev., vol. 1, no. 2, pp. 287–299, 1998.
[2] J. A. Allen, N.
Lehmann-willenbrock, and S. J. Sands, “Meetings as a positive boost ? How and when meeting satisfaction impacts employee empowerment,” J. Bus. Res., vol. xxx, p. xxx, 2016.
[3] C. Lashley and C. Lashley,
“Research issues for employee
empowerment in hospitality
organisations,” Int. J. Hosp. Manag., vol. 15, no. 4, pp. 333–346, 1996.
[4] L. Kusnadi, “Pengaruh
pemberdayaan karyawan terhadap
keunggulan bersaing melalui
integrasi rantai pasokan pada
perusahaan makanan di surabaya,” J. Bus. Accunting Rev., vol. 3, no. 1, pp. 200–211, 2015.
[5] P. Muh, Kadarisman; Gatot, Cahyo
Sudewo; Yosi, “Employees
Empowerment And Service Quality Of Shipping Company,” J. Manaj. Transp. Logistik, vol. 3, no. 3, pp. 339–348, 2016.
[6] A. Fadzilah, “Analisis Pengaruh Pemberdayaan Karyawan Dan Self Of Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Penjualan (Studi Kasus Pada Pt. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang),” J. Stud. Manaj. Organ., vol. 3, no. 1, pp. 12– 27, 2006.
[7] Ghosh, A. K. Employee
empowerment: A strategic tool to
obtain sustainable competitive
advantage. International Journal of Management, 30(3), 95. 2013. [8] Xue-xi, Qu Xiao-bo Huo. "The
analysis of agro-products' export structure and competitive capacity
in China [J]." Journal of
International Trade 3. 2007.
[9] Hayes, Andrew F., Carroll J. Glynn, and James Shanahan. "Validating the willingness to self-censor scale: Individual differences in the effect of the climate of opinion on opinion expression." International Journal of Public Opinion Research 17.4: 443-455. .2005.
[10] Kumar, M., Misra, A., Babbar, A. K., Mishra, A. K., Mishra, P., & Pathak,
K. Intranasal nanoemulsion based brain targeting drug delivery system of risperidone. International journal of pharmaceutics, 358(1-2), 285-291. 2008.
