BAB II
KERANGKA TEORI 2.1 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi
Menurut Jatmiko (2003: 134), strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti (core competence) dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti merupakan sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan atas pesaingnya Sedangkan menurut Mulyadi (2000:265) strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dapat dipandang dari tiga sudut: (1) perumusan strategi, (2) implementasi strategi-penerapan strategi tersebut ke dalam tindakan nyata, (3) pengendalian strategic-pengubahan strategi atau implementasinya untuk menjamin bahwa hasil yang diharapkan dapat dicapai.
2.1.2 Jenis-Jenis Strategi
Menurut Situmorang (2011:331) ada beberapa jenis strategi yang dapat digunakan perusahaan, yaitu:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mall milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.
b. Integrasi ke Belakang
c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. 2. Strategi Intensif
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan secara luas, misalnya perbankan yang sekarang mulai merambah ke bisnis insurance.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini yang sudah ada. Misalnya raksasa minuman coca-cola baru-baru ini memasuki pasar air minum dalam botol serta teh.
c. Diversifikasi Konglomerat
4. Strategi Defensif a. Usaha Patungan
Strategi popular terjadi kalau ada dua perusahaan atau atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara denga tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensive hanya karena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian. Sering, dua sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan berbagi kepemilikan modal dalam bentuk yang baru.
b. Penghematan/penciutan
Penciutan usaha terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan asset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional, penciutan di desain untuk memeperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis manajerial, menutup pabrik yang ketinggalan zaman dan lain sebagainya.
c. Divestasi
d. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari asset berwujud. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, namun barangkali lebih baik unutk menghentikan operasi ketimbang terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
e. Strategi Kombinasi
Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang sanggup menjalankan semnua strategi yang mungkin bermanfaat bagi perusahaan. 2.1.3 Strategi Bersaing
Menurut Tedy (2002:340) persaingan antar perusahaan dapat dipandang sebagai suatu proses dimana masing-masing perusahaan melalui strategi harga dan atribut produknya, berlomba untuk memberikan surplus yang paling besar pada konsumen. Konsumen akan memilih produk yang memberikan surplus terbesar bagi mereka. Perusahaan yang menawarkan suplus yang lebih kecil pada konsumen akan tersingkir dari persaingan.
utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendifinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan kesukaannya. Inti dari strategi bersaing yaitu bagaimana sebuah organisasi melakukan upaya-upaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Alternatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan pada sebuah organisasi didasarkan pada keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan oleh organisasi tersebut
Porter (dalam David hunger 2003:245) menawarkan dua strategi bersaing ‘generik’ untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu:biaya rendah dan diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau layanan purna-jual. Strategi ini disebut generik karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun-bahkan orgnaisasi non profit-dapat menggunakannya.
2.2 Analisis SWOT(Strength-Weakness-Opportunity-Threat)
diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.
Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi,dank e arah aman perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan orgnisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannyadan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3-5 tahun kedepan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan para stakeholder. (Situmorang 2008:253)
2.3 Analisis Lingkungan
Jatmiko (2003:31) menegaskan bahwa lingkungan merupakan salah satu unsur penting dalam proses manajemen stratejik, sebab analisis lingkungan menghasilkan informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi/perusahaan. Banyak perusahaan/organisasi menjadi korban perubahan, sedang lainnya menggunakan perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tujuan dari analisis lingkungan adalah agar organisasi/perusahaan mampu memanfaatkan informasi perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di masa depan.
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) menurut David (2011:120), dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Keadaan ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi yang dapat diterapkan oleh sebuah perusahaan. Contoh, saat keadaan pasar mengalami pertumbuhan, hal tersebut berarti terjadi peningkatan daya beli konsumen yang akan mempengaruhi peningkatan keuntungan perusahaan. Selain itu, saat tingkat suku bunga sebuah negara mengalami kenaikan, maka dana yang diperlukan perusahaan untuk melakukan ekspansi modal menjadi lebih mahal sehingga akan berpengaruh terhadap strategi yang akan diambil perusahaan.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
menjadi tantangan bagi organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dalam menghadapi persaingan bisnis.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Keadaan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menggambarkan peluang dan ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. Sebuah industri dan perusahaan yang kegiatan operasionalnya bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, regulasi politik merupakan faktor terpenting bagi kelangsungan perusahaan tersebut.
4. Kekuatan Teknologi
Peluang dan ancaman besar lainnya yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam merumuskan strategi bersaing, yaitu kekuatan teknologi. Produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi sangat dipengaruhi oleh kemajuan teknologi. Kemajuan teknologi dapat menjadi keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif sebelumnya. Kemajuan teknologi juga dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini menjadi usang.
5. Kekuatan Kompetitif
perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif, hal tersebut menjadi kendala dalam mengidentifikasi pesaing.
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal pada perusahaan dipengaruhi oleh beberapa kekuatan yang terdapat di perusahaan tersebut. David (2011:179) menyatakan bahwa kekuatan yang ada dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan penelitian dan pengembangan. Berikut penjelasan dari kekuatan internal yang terdapat dalam perusahaan, yaitu: 1. Manajemen
Terdapat lima kegiatan utama dalam fungsi manajemen (functions of management), yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan
staf, dan pengontrolan. 2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut bauran pemasaran.
Menurut Lupiyoadi (2001:58) elemen marketing mix terdiri dari tujuh hal, yaitu:
saja tetapi membeli benefit dan value dari produk tersebut yang disebut “the Offer.” Terutama pada produk jasa yang kita kenal tidak menimbulkan beralihnya kepemilikan dari penyedia jasa kepada konsumen.
b. Pricing, strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian nilai kepada konsumen dan mempengaruhi citra produk, serta keputusan konsumen untuk membeli. Penentuan harga juga berhubungan dengan pendapatan dan turut mempengaruhi penawaran atau saluran pemasaran. Akan tetapi hal terpenting adalah keputusan dalam penentuan harga harus konsisten dengan strategi pemasaran secara keseluruhan. Tujuan penetapan harga harus mengalir dari, dan sesuai dengan tujuan pemasaran dan tingkat perusahaan. Tujuan penetapan harga harus dinyatakan secara eksplisit karena tujuan tersebut berpengaruh langsung terhadap kebijakan penentuan harga, begitu pula dengan metode yang digunakan untuk menentukan harga
c. Place, merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. Lokasi berarti berhubungan dengan dimana perusahaan harus bermarkas dan melakukan operasi. Dalam hal ini ada tiga jenis interaksi yang mempengaruhi lokasi, yaitu :
memilih tempat yang dekat dengan konsumen sehingga mudah dijangkau, dengan kata lain harus strategis.
2) Pemberi jasa mendatangi konsumen : dalam hal ini lokasi tidak terlalu penting, tetapi yang harus diperhatikan adalah penyampaian jasa harus tetap berkualitas.
3) Pemberi jasa dan konsumen tidak bertemu secara langsung : berarti penyedia jasa dan konsumen berinteraksi melalui sarana tertentu, seperti telepon, komputer, atau surat. Dalam hal ini lokasi menjadi sangat tidak penting selama komunikasi antara kedua belah pihak dapat terlaksana.
d. Promotion, hal yang perlu diperhatikan dalam pemilihan promosi adalah pemilihan bauran promosi (promotion mix) yang terdiri atas :
1) Iklan (advertising)
2) Penjualan perorangan (personel selling) 3) Promosi penjualan (sales promotion) 4) Hubungan masyarakat (public relation)
5) Informasi dari mulut ke mulut (word of mouth) 6) Surat pemberitahuan langsung (direct mail)
Pemasar dapat memilih sarana yang dianggap sesuai untuk mempromosikan jasa mereka. Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam promosi, yaitu :
2) Tentukan tujuan promosi, apakah untuk menginformasikan, mempengaruhi, atau untuk mengingatkan.
3) Pengembangan pesan yang disampaikan, hal ini berhubungan dengan isi pesan, struktir pesan, gaya pesan, dan sumber pesan. 4) Pemilihan bauran komunikasi, apakah itu personal communication
atau non-personal communication.
e. People, dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam ‘orang’ ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya ‘orang’ dalam pemasaran jasa berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antara setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan yang dalam hal ini dapat diposisikan sebagai konsumen internal dan pemasok internal. Tujuan dari adanya hubungan tersebut adalah untuk mendorong ‘orang’ dalam kinerja memberikan kepuasan kepada konsumen.
f. Process, merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, dimana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. Proses dapat dibedakan dalam dua cara, yaitu :
2) Keragaman, berhubungan dengan adanya perubahan dalam langkah-langkah atau tahapan proses.
g. Bukti Fisik (Physical Evidence), merupakan unsur tangible dari jasa yang dapat dilihat dalam berbagai bentuk, misalnya brosur paket liburan yang atraktif dan memuat foto lokasi liburan dan tempat menginap, penampilan staf yang rapi dan sopan, seragam pilot dan pramugari yang mencerminkan kompetensi mereka, dekorasi internal dan eksternal bangunan yang atraktif, ruang tunggu yang nyaman, dan lain-lain.
3. Keuangan
Perumusan strategi yang efektif dapat ditentukan berdasarkan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi Faktor keuangan berperan besar dalam mempengaruhi strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Produksi
Fungsi produksi/operasi sebuah perusahaan mencakup semu aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain.
5. Penelitian dan Pengembangan
mambantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen
Dalam sebuah perusahaan sangat diperlukan sistem informasi manajemen yang baik yang dapat menghubungkan semua fungsi bisnis yang ada, sehingga dapat dijadikan sebagai landasan dalam membuat keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dalam penerapannya sistem informasi manajemen berperan untuk mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor eksternal seperti keadaan sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi.
2.4 Perumusan Strategi Bersaing
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dalam Husein Umar (2005: 219) dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu:
1. The Input Stage
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan Kerja
1) Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana:
1 = sangat lemah 2 = cukup lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Tabel 2.1 Matriks EFE
Key External Factors Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats) Total
Sumber: Husein Umar (2005:249)
b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE:
1) Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).
2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
1 = sangat lemah 2 = cukup lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
4) Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2.2 Matriks IFE
Key Internal Factors Bobot Rating Skor
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness) Total
Sumber: Husein Umar (2005:251) c. Matriks Competitive Profile (CP)
Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para
pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki
Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.3 Matriks CP
Sumber: Husein Umar (2005:252)
2. The Matching Stage
a. Matriks TOWS/SWOT
Setelah paparan tiga macam matriks untuk input-stage, berikut dipaparkan matriks-matriks untuk matching-stage. Yang pertama adalah matriks TOWS/SWOT.
Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
1) Strategi SO (Strength- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih Critical Success
Factors
Bobot
Perusahaan Contoh
Pesing 1 Pesaing 2
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
2) Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3) Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4) Strategi WT (Weakness- Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Tabel 2.4 dari peluang yang ada
b. Matriks Internal-Eksternal (IE)
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing
SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah
Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward
Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
2) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I.
Tabel 2.5
Sumber: Husein Umar (2005:235)
3. The Decision Stage
Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut dipaparkan matriks untuk decision stage, yaitu matriks Quantitative Strategies Planning (QSP).
QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah teknik yang dipakai pada tahap 3 dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternative mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisi pada tahap I dan tahap II yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap III. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Tabel 2.6 Matriks QSPM
Faktor Utama
Alternatif Strategi
Weight
Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Total
Sumber: Husein Umar (2005:260) Langkah Pengembangan QSPM
1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix.
2) Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
4) Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing
external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari
tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attaractiveness Scores adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik, 4= sangat menarik. 5) Hitunglah Total Attractiveness Score yang didapat dari perkalian Weight
(Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.
6) Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa
2.5 Kerangka Berpikir
Berikut merupakan bagan kerangka teori pendekatan masalah dalam penelitian ini:
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Sumber: Data primer yang telah diolah (2016) Analisis Lingkungan
Flash Gym
Matriks Eksternal Factor Evaluation
(EFE)
Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
Strategi Bersaing Flash Gym Matriks SWOT
Matriks Competitive Oprofile Matriks
(CPM) Matriks Internal
Factor Evaluation (IFE)
2.6 Penelitian Terdahulu
Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan dengan strategi bersaing dengan pendekatan analisis SWOT. Beberapa penelitian terdahulu tersebut adalah sebagai berikut:
1. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Feri Haryanto yang meneliti tentang “Pemilihan Strategi Bersaing dengan Menggunakan Analisis SWOT untuk Meningkatkan Penjualan dan Pengembangan Usaha pada PT. CIFICO UTAMA CHEMICAL”. Dari ha sil analisis eksternal dan internal perusahaan dapat disimpulkan bahwa kesempatan (opportunities) perusahaan untuk berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain adalah tinggi, dikarenakan terdapat kekuatan ( strengths) dari segi kualitas produk bahan-bahan kimia yang telah sesuai dengan harapan konsumen, harga bahan-bahan kimia yang bersaing dengan perusahaan kompetitor dan pelayanan yang dirasakan telah baik. Namun, masih terdapat beberapa kelemahan dari segi belum ada program promosi yang dilakukan oleh PT Cifico Utama Chemical dan metode pembayaran kredit (minimal 2 minggu) yang diharapkan konsumen (pricing decision). Selain itu, jenis strategi bersaing yang selama ini digunakan oleh PT. Cifico Utama Chemical masih belum efektif untuk memenangkan persaingan dengan perusahaan kompetitor dikarenakan jumlah kompetitor yang banyak dan masing -masing competitor memiliki kekuatan daya saing tersendiri.
3. Penelitian dilakukan oleh Afifah Juliantari (2005) tentang “Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor, Jawa Barat”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Yayasan Amanah Batasa memiliki strategi keunggulan biaya menyeluruh dan berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis matriks QSP terdapat 6 alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu: melakukan kegiatan pengembangan produk; meningkatkan keunggulan produk; melakukan penetrasi pasar, menjaga hubungan baik dengan pelanggan; menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian, teknologi dan manajemen; memperluas jaringan pemasaran.
laundry, namun berdasarkan Matriks SWOT dan Matriks IE dapat diketahui bahwa Diva laundry masih belum menggunakan kekuatan internal yang dimiliki dengan optimal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Berdasarkan perumusan strategi bersaing yang telah dibuat, strategi bersaing yang tepat untuk Diva laundry dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yang lain adalah strategi penetratsi pasar yang muncul dari matriks QSPM. Strategi penetrasi dapat dilaksanakan dengan menerapkan strategi dari Matriks SWOT yaitu : memperluas pangsa pasar, menjaga dan mempertahankan loyalitas konsumen, meningkatkan pelayanan demi kepuasan konsumen, melakukan periklanan dan promosi secara efektif. Dari strategi yang ada kesemuanya merupakan inti dari strategi penetrasi pasar yang dimana perusahaan meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif. 5. Penelitian dilakukan oleh Florensia Dessy Puspitasari dan Ratih Indriyani
matriks grand strategy didapat beberapa strategi alternatif yang cocok untuk PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta yaitu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi terkait. 3. Dengan melihat matriks SWOT dan matriks Grand Strategy maka strategi yang tepat digunakan oleh PT Asia Inovasi Dimensi Cipta adalah strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk.
Berdasarkan penelitian terdahulu di atas, maka peneliti menganalisis strategi bersaing Flash Gym melalui 3 tahap yaitu Tahap Input, Tahap Pencocokan dan Tahap Keputusan. Tahap Input menggunakan Matriks EFE, IFE dan CP. Tahap Pencocokan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks IE. Sedangkan Tahap Keputusan menggunakan Matriks QSP.
