BAB I
PENDAHULUAN
Latar BelakangDalam era globalisasi perdagangan, kunci untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan adalah kualitas. Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan barang atau jasa yang berkualitas kelas dunia yang dapat memenangkan persaingan global. Kualitas atau mutu adalah tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu. Istilah ini banyak digunakan dalam dalam bisnis, rekayasa, dan manufaktur dalam kaitannya dengan teknik dan konsep untuk memperbaiki kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, seperti Six Sigma, TQM, Kaizen, dll.
Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi perusahaan guna membantu untuk mengembangkan kualitas produknya. Kualitas merupakan elemen penting bagi operasi, yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan suatu perhatian global untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap terhadap kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan kualitas harus dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.
Rumusan Masalah
Banyak perusahaan yang gagal dalam melakukan pengembangan bisnis, sehingga perusahaan tersebut tidak dapat beroperasi dan tenggelam di tengah persaingan global. Kegagalan tersebut bisa diakibatkan dari penerapan strategi atau konsep pengembangan kualitas produk yang tidak tepat. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk mengembangkan tujuan kualitas:
1. Apa itu hakikat tujuan kualitas?
2. Bagaimana menentukan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
3. Apa itu asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis?
4. Bagaimana dasar untuk menentukan tujuan kualitas?
5. Apa itu hierarki tujuan kualitas?
6. Apa itu penyebaran tujuan kualitas?
Tujuan
Adapun tujuan dari makalah Menetapkan Tujuan Kualitas ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui hakikat tujuan kualitas
2. Mengetahui penentuan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan
3. Mengetahui asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis
4. Mengetahui dasar untuk menentukan tujuan kualitas
5. Mengetahui hierarki tujuan kualitas
6. Mengetahui penyebaran tujuan kualitas
BAB II
PEMBAHASAN
Menetapkan Tujuan Kualitas
I.
Hakikat tujuan kualitas.
Tujuan adalah sebuah target pencapaian atau target prestasi yang kearah mana upaya atau usaha kita kerjakan. Hal ini berlaku untuk :
a. Tujuan kualitas adalah sesuatu yang ditujuka untuk mencapai target. b. Tujuan mencakup suatu angka dan tabel periodik.
Apakah perencanaan kualitas mencakup penetapan tujuan kualitas? Kita telah mendefinisikan perencanaan kualitas sebagai:
a. Aktivitas untuk menetapkan tujuan kualitas.
b. Mengembangkan produk dan proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut. Definisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa hal tersebut tidak berlaku untuk rencana yang masih abstrak. Salah satu dapat direncanakan setelah ditetapkannya atau dibuatnya tujuan. Pernyataan tersebut berbeda jika menyangkut istilah apakah “perencanaan” termasuk penetapan tujuan? Secra umum istilah “perencanaan strategis” hampir selalu ditafsirkan untuk diikutsertakan dalam pembuatan tujuan strategis. Sebaliknya, beberapa perusahaan dan akademisi menafsirkan kata “perencanaan” hanya sebatas lingkup untuk aktifitas guna membangun saranakan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.
Sebagai contoh, kebanyakan perusahaan manufaktur atau perusahaan barang untuk mengatur fungsional dalam departemennya yang misinya adalah “perencanaan produksi” maka departemen ini jarang menetapkan tujuan kualitas priduk karena hal tersebut bertanggung jawab pada departemen desain produk.
Pada bagian kedua ini, disertakan tujuan pembuatan sebagai bagian dari peta perjalanan perencanaan kualitas. Dalam penilaian ini, inklusi atau hasil ini sejalan dengan praktek yang banyak diterapkan dan tren yang sedang berlaku.
Tujuan Kualitas banyak diterapkan pada negara maju, hal ini merupakan akibat konvergensi dari:
a. Kebutuhan manusia yang tak terbatas,
b. Kemampuan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan manusia.
Kebutuhan ini kemudian menjad tujuan kualitas dan menghasilkan bagian lain dari tujuan dalam bentuk seperti kekhususan produk, proses dan kontrol proses.
Beralih pada banyak tujuan kualitas sebagai tujuan taktis. Dibawah konsep tradisional q (kecil) tujuan kualitas itu hampir secara eksklusif berada di dasar. Mereka didirikan atau dibuat oleh departemen fungsional ditingkat tengah dan bawah perusahaan.
Tujuan dari Strategi Kualitas
Tujuan strategi kualitas ditetapkan dilevel tertinggi dalam perusahaan dan merupakan bagian dari rencana bisnis perusahaan. Pada konsep ini, tujuan strategi kualitas adalah hasil yang logis untuk bergerak memberikan prioritas yang paling baik diantara tujuan perusahaan. Konsep yang sama ini telah diperkuat dengan gerakan untuk mengadopsi konsep Q (besar).
Tujuan Strategi kualitas ditambahkan tidak hanya untuk tujuan taktis. Pembuatan tujuan taktis selalu menimbulkan masalah yang sama, tapi seperti yang bisa dilihat sekarang bahwa penambahan tujuan strategi kualitas memiliki efek yang cukup besar pada seluruh pendekatan untuk menetapkan tujuan kualitas dan rencana pembuatan strategi kualitas. Efek yang besar ini meluas ke semua peran yang terlibat dalam pengaturan dan pembuatan tujuan kualitas.
II.
yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
Pengarang buku acuan (Juran) mempunyai perdebatan yang sengit dengan dirinya sendiri dalam menentukan apa langkah pertama pada perencanaan kualitas. Apakah langkah pertama adalah tujuan kualitas ataukah langkah pertamanya adalah identifikasi pelanggan dan apa yang mereka butuhkan? Pertanyaan ini sama seperti pertanyaan, yang pertama ada itu ayam atau telurnya dahulu?
memenuhi kebutuhan pelanggan yang lain lalu mereka membuat tujuan yang lain lagi dan seterusnya.
Tapi ada pandangan dari sudut lain pula yang menyatakan bahwa penetapan kebutuhan adalah langkah ertama. Beberapa pelanggan mengakui bahwa mereka tidak puas dengan kebutuhannya. Ketidakpuasan kebutuhan lalu menjadi motivasi dari perilaku pelanggan. Motivasi dapat memperpanjang ke titik dimana pelanggan aktif menetapkan kebutuhan yang bisa membuat mereka puas. Dalam peistiwa itu, perlu mengubah pelanggan kedalam sebuah tujuan untuk memberikan target untuk memebuhi kebutuhan mereka yang tidak puas. Setelah mengidentifikasi kebutuhan pelanggan langkah selanjutnya baru menetapkan tujuan.
Kebutuhan pelanggan menjadi tujuan supplier
Ini menjadi jelas bahwa ada hubungan yang intim antara kebutuhan dan tujuan. Kebutuhan seseorang bisa menjadi tujuan orang tersebut, dan bisa juga kebutuhan seseorang menjadi tujuan orang lain. Itu mengikuti pertanyaan siapa yang datang pertama? Yang harus diingat bahwa ketik dua pihak yang terlibat ( pelannggan dan supplier) msing-masing dilihat dari kebutuhan dan tujuan yang berbeda. Kebutuhan pelanggan bisa menjadi tujuan supplier, semakin banyak menemukan kebutuhan pelanggan maka akan semakin banyak pula tujuan lain dari supplier. Jadi pertanyaan siapa yang datang pertama tidak akan lengkap samai kita memperjelas dari sisi pandang sebelah mana?
Ketika Juran mendiskusikan masalah ini, itu menjadi jelas bahwa urutan secar logis dapat diadopsi. Itu sudah jelas terlepas dari urutan yang diadopsi. Perencanaan kualitas yang selanjutnya akan tetap sama.
Dari hasil ini penulis menyimpulkan tidak dengan keutusan bulat untuk “menetapkan tujuan kualitas” sebagi langkah pertama dalam peta perjalanan perencanaan kualits. Sebuah argumen dalam pernyataan persuasif dalam hal ini adalah tidak mungkkin untuk merencanakannya secara abstrak, kita bisa menbuatnya setlah tujuan didirikan. Melihat cara ini, penetapan tujuan adalah memulai perjalanan kebawah mengikuti peta perjalanan langkah perencanaaan.
Tujuan kualitas memiliki beberapa asal-usul. Dalam kasus perusahaan bisnis, banyak dari tujuan kualitas berasal dari kebutuhan pelanggan. Setiap kebutuhan pelanggan menjadi tujuan yang harus dipenuhi. Tujuan tersebut dapat dikatakan didorong oleh pasar .
Tujuan kualitas lain dapat dianggap sebagai teknologi didorong. Mereka biasanya muncul ketika sebuah perusahaan mengembangkan konsep teknologi baru yang belum pernah dipasarkan. Hal ini kemudian diperlukan untuk menciptakan pasar dengan meyakinkan pelanggan bahwa mereka membutuhkan layanan yang disediakan oleh konsep baru.
Sebuah contoh adalah jenis "walkman" dari pemutar kaset audio. Perusahaan yang mengembangkan produk ini tidak melakukannya dalam menanggapi kebutuhan pelanggan yang dikenal. Ini merupakan berjudi bahwa produk bisa menciptakan pasar.
Sebuah sumber lebih lanjut dari tujuan kualitas adalah keinginan batin manusia. Pengurus rumah tangga teliti mencurahkan banyak energi untuk menjaga rumah bersih. Beberapa manajer berusaha untuk menciptakan kesempurnaan dalam pengelolaan perusahaan.
Namun sumber lain dari tujuan kualitas adalah mandat yang dikenakan oleh kekuatan-kekuatan sosial : hukum, peraturan, tekanan teman sebaya, dan pola perilaku yang dipaksakan oleh budaya.
Jelaslah bahwa ada beberapa sumber tujuan kualitas. Bagaimana tidak, sebagian besar tujuan kualitas dapat dikatakan berasal dari kebutuhan pelanggan, asalkan kita memperluas definisi "pelanggan " untuk memasukkan siapa saja yang dipengaruhi oleh kegiatan kami.
Asal Tujuan Kualitas Strategis
Visi
Beberapa perusahaan telah mengadopsi kata "visi" sebagai ungkapan apa yang mereka ingin capai, atau di mana mereka ingin menjadi, suatu saat nanti. Pernyataan visi mengambil bentuk seperti:
Untuk menjadi produsen berbiaya rendah
Untuk menjadi pemimpin pasar
Untuk menjadi pemimpin dalam inovasi
Untuk menjadi pemimpin yang berkualitas
Pernyataan tersebut sendiri tidak lebih dari daftar keinginan. Publikasi laporan tersebut, tidak peduli seberapa fasih dilakukan, tidak memberitahu orang-orang dalam organisasi apa yang harus mereka lakukan yang berbeda dari apa yang telah mereka lakukan di masa lalu. Pernyataan visi harus entah bagaimana diubah menjadi daftar tujuan tertentu yang akan dicapai, bersama dengan jalan yang harus diikuti dalam rangka memenuhi tujuan tersebut. Konversi yang dicapai oleh proses perencanaan.
Kebijakan
Banyak perusahaan menerbitkan panduan untuk tindakan manajerial, yang dikenal sebagai manajemen "kebijakan". Ini mengambil bentuk seperti:
Kami akan mempromosikan dari dalam
Kami tidak akan kekurangan penjualan
Produk kami harus sama atau melebihi kualitas yang kompetitif
Kebijakan-kebijakan tersebut biasanya disetujui di tingkat organisasi tertinggi, dan jangan mempengaruhi tindakan manajerial, terutama jika mereka ditegakkan melalui audit dan sistem penghargaan.
Dari Visi ke Tujuan Kualitas Strategis
Visi menyerupai keinginan. Mereka memiliki sedikit hubungan dengan realitas sampai mereka diubah menjadi spesifik - menjadi tujuan kuantitatif yang harus dipenuhi dalam rentang waktu tertentu.
Ketika Ford Motor Company memulai model Taurus mobil (di awal 1980-an), salah satu visi adalah untuk memulihkan profitabilitas. Tujuan kualitas yang berhubungan dengan menjadi "terbaik di kelasnya".
Baru, prioritas tinggi ditugaskan untuk kualitas, bersama dengan penerapan Big Q, telah menciptakan tren untuk memperluas perencanaan bisnis strategis untuk memasukkan tujuan kualitas strategis. Berikut adalah beberapa contoh aktual tujuan kualitas strategis yang telah ditetapkan sebagai bagian dari rencana bisnis perusahaan :
Membuat model Taurus / Sable pada tingkat kualitas yang terbaik di kelasnya. (Ford Motor Company)
Meningkatkan produk dan layanan berkualitas sepuluh kali pada tahun 1989. (Tujuan Motorola pada Januari 1987)
Mengurangi biaya (miskin) kualitas sebesar 50 persen dalam lima tahun. (3M Corporation di Juli 1982)
Mengurangi kesalahan penagihan sebesar 90 persen (Florida Power & Light Company)
Persoalan Subjek Tujuan Kualitas Strategis
Meskipun keunikan industri tertentu dan perusahaan, mata pelajaran tertentu untuk tujuan kualitas strategis diterapkan secara luas :
Kinerja produk. Tujuan ini berkaitan dengan kinerja fitur utama yang menentukan respon terhadap kebutuhan pelanggan : ketepatan waktu layanan, konsumsi bahan bakar, berarti waktu antara kegagalan, sopan santun. Fitur-fitur ini secara langsung mempengaruhi mudah terjualnya produk.
Kinerja kompetitif. Ini selalu menjadi tujuan dalam ekonomi berbasis pasar, tapi jarang bagian dari rencana bisnis. Kecenderungan untuk membuat pertunjukan kualitas yang kompetitif merupakan bagian dari rencana bisnis adalah baru-baru ini tetapi tidak dapat diubah.
Peningkatan kualitas. Tujuan ini dapat ditujukan untuk meningkatkan kemudahan menjual produk dan atau mengurangi biaya kualitas yang buruk. Namun, hasil akhirnya setelah penyebaran adalah daftar resmi dari proyek peningkatan kualitas dengan tugas terkait tanggung jawab .
Biaya kualitas yang buruk. Tujuan dari peningkatan kualitas biasanya mencakup tujuan mengurangi biaya karena buruknya kualitas. Sementara biaya ini tidak diketahui dengan presisi, mereka dikenal sangat tinggi. Meskipun kurangnya angka yang tepat, itu adalah layak, melalui perkiraan, untuk membawa tujuan ini ke dalam rencana bisnis dan untuk menyebarkan berhasil ke tingkat yang lebih rendah.
Kinerja proses utama. Tujuan ini hanya baru-baru ini memasuki rencana bisnis strategis. Tujuannya berkaitan dengan kinerja proses utama yang multifungsi di alam, misalnya, peluncuran produk baru, penagihan, penawaran untuk bisnis, pembelian. Untuk "macroprocesses" seperti masalah khusus adalah : Siapa yang harus memiliki tanggung jawab untuk memenuhi tujuan? Kita akan membicarakan hal ini segera , di bawah judul "Menyebarkan untuk siapa ? " .
Pembentukan tujuan kualitas strategis adalah langkah pertama penting menuju menerjemahkan visi jelas menjadi kenyataan. Mengambil langkah pertama ini juga menghasilkan beberapa manfaat utama relatif terhadap kualitas:
Proses pemilihan tujuan merangsang kesatuan tujuan antara manajer atas.
Karena tujuan harus disetujui pada tingkat tinggi, para manajer atas menjadi pribadi partisipatif.
Tujuan itu merupakan bagian dari rencana bisnis jauh lebih mungkin untuk menjamin sumber daya yang dibutuhkan.
Sistem reward yang terkait dengan rencana bisnis membuatnya lebih mungkin bahwa tujuan akan dipenuhi.
Nominasi Tujuan Kualitas Strategis
Tujuan yang dipilih untuk masuk ke rencana bisnis tahun depan idealnya dipilih dari daftar nominasi yang dilakukan oleh semua tingkat hirarki. Hanya beberapa nominasi ini akan bertahan pada proses penyaringan dan berakhir sebagai bagian dari tujuan strategis. Nominasi lain sebagai gantinya dapat menjadi tujuan untuk tingkat yang lebih rendah dalam hirarki. Banyak nominasi akan ditangguhkan-mereka tidak mampu mengamankan prioritas yang diperlukan. Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis, karena mereka menerima masukan penting dari sumber seperti:
Keanggotaan di dewan kualitas
Kontak dengan pelanggan
Penelaahan berkala terhadap kinerja tujuan kualitas
Kualitas audit yang dilakukan oleh manajer atas
Kontak dengan manajer atas di perusahaan lain
Secara historis sebagian besar tujuan kualitas telah didirikan di tingkat menengah dan bawah hirarki. Tujuan ini diberi mandat oleh sejumlah besar kebutuhan pelanggan, ditambah fitur-fitur produk dan fitur-fitur terkait proses. Pola ini akan terus selama bertahun-tahun yang akan datang.
Dalam perusahaan yang telah pergi ke penggunaan tujuan kualitas strategis, proses penyebaran (lihat di bawah) akan membuat tujuan kualitas tambahan yang harus dipenuhi pada tingkat taktis.
Manajer tinggi tidak dapat terlibat dengan tujuan-kualitas individu taktis jumlah tujuan ini luar biasa. Namun, manajer atas dapat dan harus terlibat dengan pendekatan mencakup hal-hal seperti perencanaan partisipatif, pendekatan terstruktur untuk menggantikan empirisme, dan pelatihan untuk pribadi perencanaan. Kita akan memeriksa hal ini di bab berikutnya.
IV. DASAR UNTUK MENENTUKAN TUJUAN KUALITAS
Hal yang paling penting dalam menetapkan kualitas adalah pilihan dasar yang tepatTEKNOLOGI SEBAGAI DASAR
Pada tingkat yang lebih rendah dari hirarki, sebagian besar kualitas ditetapkan dari teknologi. Sebagian besar dari tujuan ini memuat spesifikasi dan prosedur yang menentukan sasaran mutu untuk tingkat supervisor dan bukan supervisor
PASAR SEBAGAI DASAR
Kualitas yang mempengaruhi produk harus didasarkan pada pasar, memenuhi atau melebihi kualitas pasar. Beberapa tujuan ini berhubungan dengan proyek-proyek dengan waktu yang lama. Pengembangan produk baru yang menghabiskan waktu bertahun tahun, Komputerisasi proses bsinis, proyek konstruksi besar tidak akan mulai beroperasi selama beberapa tahun. Dalam kasus seperti ini tujuan harus segera ditetapkan agar dapat memenuhi persaingan yang diperkirakan akan ada pada saat penyelesaian proyek
Beberapa pemasok internal juga memonopoli. Contohnya adalah persiapan penggajian, pemeliharaan fasilitas, layanan kantin, dan transportasi internal. Namun, monopoli intern kebanyakan memiliki pesaing potensial, pemasok luar yang menawarkan untuk menjual layanan yang sama. Jadi kualitas pemasok intern dapat dibandingkan dengan pemasok luar
BENCHMARKING
Benchmarking adalah cara terakhir dari konsep menetapkan tujuan berdasarkan mengetahui apa yang telah dicapai oleh orang lain. Konsep ini meliputi penetapan tujuan didasarkan pada pasar - apa yang telah dicapai oleh pesaing eksternal. Hal ini juga mempertimbangkan apa yang telah dicapai oleh pesaing internal, contohnya: anak perusahaan, divisi lain, dan lain lain. Hal Ini menghindari risiko penggunaan kinerja historis sebagai dasar untuk menetapkan tujuan. Benchmarking telah diterapkan untuk kasus-kasus seperti berikut:
Konsep yang paling baik telah digunakan dalam Ford Taurus model automobile
Waktu yang dibutuhkan untuk memberikan layanan kepada pelanggan tidak lebih besar dari yang disediakan oleh pesaing adalah cara yang efektif
Produk baru yang diciptakan setidaknya sama dengan produk yang digantikannya, dan setidaknya sama dengan kualitas produk pesaing
secara tidak langsung penggunaan konsep benchmarking adalah bahwa tujuan yang dihasilkan dapat dicapai, karena telah dicapai oleh orang lain.
SEJARAH SEBAGAI DASAR
Basis ketiga dan yang digunakan secara luas untuk menetapkan tujuan kualitas adalah kinerja historis. tujuan kinerja masa lalu untuk beberapa produk dan proses, dasar historis adalah untuk membantu stabilitas produk. Untuk kasus lain, terutama yang melibatkan biaya yang sangat tinggi tetapi berkualitas buruk. Dasar historis telah menolong banyak kerusakan dengan membantu untuk mengabadikan kinerja yang buruk.
TUJUAN KUALITAS ADALAH TARGET KUALITAS BERGERAK
Hal ini secara luas diakui bahwa tujuan kualitas harus terus berubah untuk mengikuti perubahan yang terus datang di dunia: teknologi baru, kompetisi baru, gejolak sosial, ancaman, peluang. Apa yang tidak begitu banyak dilakukan adalah menyediakan sarana yang diperlukan untuk mengevaluasi dampak dari perubahan tersebut dan merevisi tujuan agar sesuai
Perusahaan menyediakan sarana tersebut dengan melakukan kewajiban ulasan tahunan kinerja kompetitif dan informasi lainnya. yang dapat menunjukkan apa yang menjadi tren dalam pelaksanaan tersebut. Di beberapa perusahaan ada audit mutu tahunan yang dilakukan oleh manajer atas. Persiapan audit ini meliputi review perubahan yang telah terjadi sejak audit sebelumnya
Perusahaan yang menggunakan konsep benchmarking biasanya menekankan bahwa mereka lebih waspada dalam mengevaluasi perubahan yang terjadi, dan untuk memperhitungkan perubahan selama proses benchmarking.
V.
Hierarki Tujuan Kualitas
Tujuan kualitas yang ada pada hierarki tersusun dalam beberapa tingkatan atau lapisan. Hierarki ini cenderung berbentuk piramida. Tujuan dan masing- masing kepentingan utama berada pada puncak. Tujuan ini kemudian terurai menjadi tujuan sekunder, tujuan tersier, dan sebagainya. Sejumlah tujuan yang digandakan adalah hambatan bagi kemajuan padatingkat hirarki yang lebih rendah.Untuk penjelasan:
Sebuah hirarki yang hampir sama dengan tujuan ditemukan dalam bentuk barang. Mobil adalah contoh yang dapat dipahami secara luas.
Tujuan utamanya adalah transportasi yang efektif. Tujuan sekunder adalah keamanan, kenyamanan, ekonomi, kelapangan, daya tahan, penampilan, dll (tidak harus dalam urutan itu). Salah satunya tujuan sekunder - ekonomi menimbulkan tujuan tersier seperti harga pembelian rendah, biaya pendanaan yang rendah, operasi dan biaya pemeliharaan rendah, dan nilai jual kembali yang tinggi. Pada perubahannya, tujuan tersier operasi dan biaya pemeliharaan yang rendah terurai menjadi tujuan lebih lanjut seperti garansi, efisiensi bahan bakar, ketergantungan, dan layanan yang memadai. Laporan ini berlanjut sampai setiap tujuan dapat diuraikan dalam istilah teknologi.
Rincian tujuan ini merupakan bagian dari proses perencanaan kualitas. Hirarki dari tujuan berasal dari hirarki yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pada gilirannya, hirarki hasil tujuan dalam hierarki fitur produk dan fitur proses, yang akan kita kaji dalam bab-bab selanjutnya.
Akibatnya, proses perencanaan kualitas terdiri dari serangkaian alternatif (a) penetapan tujuan dengan (b) merencanakan bagaimana memenuhi tujuan:
Tujuan utama adalah pembuktian, membutuhkan perincian kedalam tujuan sekunder serta mengambil beberapa langkah menyusuripeta jalan yang berkualitas.
Perencanaan ini kemudian dilakukan untuk tujuan sekunder, termasuk kerusakan menjadi tujuan tersier.
Pergantian ini berlanjut sampai tujuan menjadi spesifik,yang berarti dapat diberikan untuk bertemu dengan mereka tanpa perlu rincian lebih lanjut.
VI. Penyebaran Tujuan Kualitas
Penyebaran yang dimaksudkan di sini adalah membagi lagi tujuan dan mengalokasikan sub tujuan ke tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, penyebaran mencapai beberapa tujuan dasar :
Alokasi tanggung jawab menjadi lebih dan lebih memperkecil fokus sampai alokasi tersebut menetapkan tanggung jawab tertentu untuk melakukan tindakan tertentu. Siapa yang ditetapkan untuk bertanggungjawab menganggapi dengan menentukan
kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan dan mengkomunikasikan hal ini ke tingkat yang lebih tinggi.
Dengan demikian, penyebaran menyediakan komunikasi baik ke atas maupun ke bawah dari hirearki. Penyebaran juga menyediakan tingkat yang lebih rendah berkesempatan untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan. Tujuan kualitas strategis mungkin diusulkan oleh tingkat atas. Tingkat yang lebih rendah kemudian mengidentifikasi tindakan tersebut, jika berhasil, akan secara bersama – sama memenuhi tujuan. Tingkat yang lebih rendah juga menyerahkan tagihan : Untuk melakukan tindakan tersebut, kita membutuhkan sumber daya berikut. Negosiasi berikut kemudian sampai pada keseimbangan yang menyeimbangkan nilai memenuhi tujuan dengan biaya melakukannya
Sifat komunikasi dua arah dari proses penyebaran menjadi bantuan penting untuk
mendapatkan hasil. Timbal balik dari perusahaan menggunakan proses ini menganjurkan bahwa proses ini lebih baik dari tujuan sepihak yang dirancang manager di atasnya.
Sifat komunikasi dua arah yang sama ini membutuhkan penerima yang terlatih untuk menanggapi. Pelatihan yang paling berguna adalah pengalaman sebelumnya dalam proyek peningkatan kualitas.
Banyak tujuan kualitas yang sifatnya menyeluruh proyek peningkatan kualitas “berukuran besar”, yang akhirnya harus dipotong menjadi proyek “berukuran kecil”. Contohnya :
1. Sebuah tujuan kualitas strategis disusun : Mengurangi biaya dari kualitas rendah sebesar X juta dollar. Tujuan ini kemudian disebar ke beberapa divisi dengan merancang bagian masing – masing. Bagian ini harus sesuai untuk dipecah menjadi proyek “berukuran kecil”, namun, menggunakan prinsip Pareto dan alat lain dari proses peningkatan kualitas.
2. Tujuan maskapai penerbangan untuk memperoleh Y persen kedatangan tepat waktu mungkin membutuhkan proyek untuk menyelesaikan beberapa masalah seperti : Organisasi untuk pembuatan keputusan di pintu keberangkatan.
Kebutuhan perbaikan di bagian yang berhubungan dengan prosedur. Keadaan tingkah laku dan kesadaran karyawan.
Untuk beberapa tingkat, penyebaran tujuan kualitas strategis dapat mengikuti lini hirearki : korporat ke divisi ; divisi ke departemen fungsional ; dan sebagainya. Namun, susunan ini gagal ketika tujuan berhubungan dengan “proses makro”.
Kegiatan utama perusahaan dilakukan dengan menggunakan jaringan interkoneksi dari proses makro. Setiap proses makro merupakan sistem multifungsi terdiri atas rangkaian pekerjaan berurutan. Menjadi multifungsi pada dasarnya, tidak ada “pemilik” tunggal, dan karenanya tidak ada jawaban jelas untuk pertanyaan : Penyebaran kepada siapa ?
Kita harus mempunyai padangan detail terhadap kepemilikan dari proses makro dalam Bab 10, “Perencanaan Kualitas Multifungsi”. Pada titik ini apa yang berangkutan adalah bahwa seharusnya tidak ada ketidakjelasan untuk pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?” dalam menyebarkan tujuan yang melibatkan proses multifungsi, manajer tingkat atas harus menghadapi dengan tepat pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?”
Kecenderungan terhadap penyebaran tujuan kepada tim dicontohkan dalam industri otomotif yakni kasus Ford Taurus, di mana tujuannya mencapai “terbaik di kelasnya” menyebar menjadi “Team Taurus” (Veraldi, 1985), dan dengan mengadopsi pendekatan tim sebaik yang didisain oleh GM dan Chrysler.
Terdapat juga kasus yang dilaporkan di mana tim termasuk pemasok yang terkena dampak atau badan eksternal lainnya. Sebagai contoh dari proyek pemasok-pelanggan bersama lihat Kigarise dan Miller (1986).
Efek Q Besar
Pertumbuhan pengadopsian konsep “Q Besar” telah memperluas jangkauan tujuan kualitas strategis. Secara tradisional tujuan ini mempunyai hubungan dengan hasil dari beberapa fungsi besar seperti :
Harga yang dibayar untuk membeli barang dan jasa Kecepatan layanan konsumen
Tingkat scrap dan pengerjaan kembali dalam manufaktur
Tujuan baru mencerminkan pertumbuhan kesadaran tentang pentingnya proses bisnis seperti penagihan, rekruitmen, daftar gaji, tawar-menawar kontrak. Pertumbuhan kesadaran ini jelas dalam memunculkan tujuan kualitas strategis, seperti :
Meningkatkan keakuratan ramalan penjualan (Wolf, 1985)
Membangun hubungan pemasok dalam berbasis kerja sama (Branco dan Willoughby, 1987)
Konsep “Big Q” yang sama ini telah berjanji menyatukan kekuatan untuk menghadapi anggapan bahwa “industri saya (atau perusahaan, fungsi, dll) berbeda”. Teknology dan pasar pasti berbeda. Namun, proses bisnis dan proses makro cenderung sama untuk semua industri. Sebagai tambahan, persamaan yang ada lebih besar daripada perbedaannya.
Ketetapan Sumber Daya
Sumber daya adalah harga yang harus dibayar sebagai manfaat dari pemenuhan tujuan. Sumber daya ini dibutuhkan untuk membuat dan mempertahankan tujuan tradisional dari manajemen keuangan seluruh perusahaan. Lebih khusus lagi, sumber daya meliputi :
Usaha yang dibutuhkan untuk membuat sistem tujuan stategis dasar, termasuk proses pengaturan tujuan dan penyebaran, evaluasi hasil, dan pengakuan dan penghargaan. Pelatihan dalam sistem operasi
Usaha yang diperlukan, di semua tingkat, untuk mengelola sistem dalam basis terus menerus.
Dalam ketiadaan beberapa bentuk dari tujuan kualitas strategis, hambatan utama dalam membuat kemajuan kualitas yaitu kurangnya sumber daya. Hal ini telah secara luas
ditunjukan dalam usaha untuk proyek peningkatan kualitas. Untuk mengantar proyek dalam penyelesaian dibutuhkan beberapa sumberdaya : waktu untuk anggota tim proyek untuk membimbing proyek ; bantuan dari teknisi dan spesialis ; pelaithan berbagai keahlian dan alat. Dengan pengecualian beberapa aspek pelatihan, sumber daya ini tidak cukup tersedia. Pada gilirannya, kekuranga sumber daya telah menghentikan segala usaha untuk
meningkatkan kualitas dalam skala yang menawarkan manfaat utama.
Pendekatan tujuan strategis, menjadi terikat pada perencanaan bisnis strategis, menawarkan cara untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan. Perencaan bisnis strategis termasuk sebuah pendekatan positif untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk
Mereka yang kuatir mengenai “campur tangan perusahaan” harus mencatat bahwa kegunaan tujuan kualitas strategis memberikan saluran yang diakui untuk menghadapi masalah
mendapatkan sumber daya.
Campur Tangan Perusahaan
Di beberapa perusahaan pengaturan tujuan kualitas strategis menghadapi perlawanan dari divisi otonomi (atau dari departemen fungsional) dalam hal “campur tangan perusahaan”. Faktanya bahwa membangun tujuan kualitas strategis mengurangi beberapa otonomi yang sebelumnya dinikmati oleh divisi dan departemen ini. Pengurangan dalam otonomi seperti ini tidak pernah diterima, bahkan jika hubungan manusianya harmonis. Di mana mereka kurang harmonis, masalah dapat menjadi lebih parah.
Sifat dari pengurangan ini dalam otonomi menjadi jelas jika kita melihat ke samping dalam fungsi finansial. Sebenarnya semua perusahaan besar, kantor pusat perusahaan “campur tangan” dalam urusan finansial divisi dalam tiga cara utama :
Persetujuan anggaran finansial divisi
Persetujuan rencana finansial divisi untuk memenuhi anggaran mereka Peninjauan pekerjaan finansial divisi terhadap anggaran
“Campur tangan” yang sejalan dengan kualitas terdiri dari tindakan yang diambil kantor pusat perusahaan untuk :
Menyetujui tujuan kualitas divisi
Menyetujui rencana divisi untuk mencapai tujuan kualitas Peninjauan kualitas pekerjaan divisi
Perbedaan utama adalah bahwa dalam hal keuangan praktek ini bertahan lama, sedangkan dalam hal kualitas, praktek ini hanya di awal saja. Namun, pengenalan tujuan kualitas strategis faktanya mengganggu monopoli sebelumnya, dan ini merupakan harga yang harus dibayar.
VII. Tujuan kualitas di tingkat bawah
tujuan kualitas taktis yang telah berdiri lama. Namun, tujuan strategis tentu akan mempengaruhi pola tujuan kualitas taktis juga.
Bab lain yang membahas secara ekstensif tujuan kualitas taktis antara lain: Kebutuhan Costumer menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 4, "menentukan kebutuhan pelanggan" Fitur produk menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 6, "mengembangkan fitur produk". Proses fitur menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 7, "mengembangkan fitur proses" Fitur kontrol proses menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 8, "mengembangkan kontrol proses “
Tujuan kualitas juga dihasilkan dari sumber lain, seperti upaya untuk meningkatkan kualitas, pelatihan untuk kualitas, dan motivasi untuk kualitas. Akan terlihat bahwa tujuan kualitas strategis yang secara numerik hanya ujung piramida yang sangat besar, Sebagian besar (bagian terbesar) piramida yang terdiri dari tujuan kualitas taktis.
Langkah selanjutnya: mengidentifikasi pelanggan
Setelah itu tujuan kualitas masuk ke langkah berikutnya pada peta perencanaan kualitas: yaitu mengidentifikasi pelanggan. Bab berikutnya dikhususkan untuk langkah itu.
Daftar poin yang tinggi
Tugas untuk manajer atas
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
