ANALISIS STRATEGI BISNIS
PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.
OLEH
KELOMPOK 1V:
RUDINI MULYA 41610010035
ARON MANGATAS 41610010022
M. KASRONIYANTO 41610010009
SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005
RAFLI 41610010018
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
Kelompok IV ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan
yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini.
Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah Strategi Teknologi Industri. Laporan ini berisi materi dan presentasi kelompok, dan kami juga mengharapkan laporan ini dapat menambah wawasan bagi kita semua .
Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan laporan ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita. Amin.
Jakarta, 6 Januari 2014
Kelompok IV iii
DAFTAR ISI
HALAMAN
JUDUL LAPORAN ... i
KATA PENGANTAR... ii
DAFTAR ISI ... iii
BAB I PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 2
1.3 Tujuan Penulisan ... 2
1.4 Pembatasan Masalah ... .2
BAB II LANDASAN TEORI ... 3
2.1 Konsep Management Strategi... 3
2.2 Hierarki Strategi ... 4
2.3 Analisa Situasi Menggunakan SWOT ... 6
2.4 Strategi Fungsional ... 12
2.5 Matriks Analisi Strategi ... 12
2.6 Analisis PEST ... 15
BAB III METODE PENELITIAN ... 18
3.1 Metode Penelitian ... 18
3.2 Aspek Pasar ... 19
Kelompok IV iv
3.4 Strategi PT. Pertamina Tbk... 22
3.5 Matriks Mix ... 22
3.6 Aspek Teknik dan Teknologi ... 22
3.7 Aspek Sumber Daya Manusia... 22
BAB IV PENGAMBILAN DAN PENGOLAHAN DATA ... 23
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina ... 23
4.2 Internal Factors Analisis (IFE) ... 24
4.3 Internal Factors Analisis (IFE) ... 28
4.4 Competitive Profling Matrix (CPM) ... 30
4.5 Matriks Analisi SWOT ... 31
4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG) ... 33
4.7 Quantiative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 36
4.8 Analisis Industri Minyak dan Gas Di indonesia ... 48
4.8 Analisis Competitive Profling Matrix (CPM) ... 63
BAB V PENUTUP ... 64
5.1 Simpulan ... 64
5.2 Saran... ... 65
REFERENSI ... 66
Kelompok IV 1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar belakang
Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas. Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.
Kelompok IV 2 1.2Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah :
1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan?
2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan?
2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?
1.4 Pembatasan Masalah
Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai berikut :
1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina mengenai kelayakan usaha yang dijalankan.
Kelompok IV 3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Management Strategi
Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan, penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985)
mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).
Kelompok IV 4 Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi tersebut sebagai berikut:
2.1.1 Distinctive Competence
Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya (Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.2 Competitive Advantage
Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)
2. 2 Hierarki Strategi
Kelompok IV 5 2.2.1. Strategi Korporasi
Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.
2.2.2 Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group, strategic business segments, natural business unit atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
Kelompok IV 6 SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.
2.2.3. Strategi Fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Kelompok IV 7 Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT
Kelompok IV 8 2.3.1. Ancaman Pendatang Baru
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
Skala ekonomi
Diferensiasi produk
Kebutuhan Modal
Biaya beralih pemasok (switching cost)
Akses ke saluran distribusi
Biaya tak menguntungkan bebas dari skala
Kebijakan pemerintah
Perkembangan Teknologi
2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli
Kelompok IV 9 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang besar untuk menekan biaya.
6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.
Kelompok IV 10 2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat.
6. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.
2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama
Kelompok IV 11 1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri.
5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. 6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri
adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.
Kelompok IV 12 Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.
2.4 Strategi fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT
Kelompok IV 13 strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar 2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
2.5.1 Matriks SWOT
Kelompok IV 14 Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity).
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats).
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).
Kelompok IV 15 4. Strategi WT (Weakness and Threats).
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.2 Matriks grand strategi
Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar (Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .
2.6 Analisis PEST
Kelompok IV 16 dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
a) Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah.
b) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.
c) Faktor Sosial
Kelompok IV 17 d) Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.
Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)
Politik
• Tingkah laku konsumen
• Tingkat pendidikan
• Angka kelahiran dan kematian
•
• Industri yang menggunakan R&D
• Penemuan teknologi baru
• Teknologi informasi
• Hak paten teknologi
•
PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak
yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di
Indonesia antra lain:
Petronas
Kelompok IV 18
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian
Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain:
1. Studi Literatur
Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan makalah ini.
2. Metode Pengumpulan Data
Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain :
a. Metode Observasi
Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT. Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang sedang berjalan.
b. Metode Wawancara
Kelompok IV 19 3. Metode Analisis
Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah :
a. Aspek Pasar
b. Aspek Hukum
c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
d. Strategi-strategi PT. Pertamina
e. Marketing Mix
f. Aspek Teknologi
g. Aspek Sumber Daya Manusia
h. Aspek Keuangan
3.2 Aspek Pasar
Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk:
1. Kekuatan (Strength)
a. Kualitas bahan baku
b. Menguasai pangsa pasar
c. Kredibilitas perusahaan
d. Budaya perusahaan
Kelompok IV 20 2. Kelemahan (Weakness)
a. Harga yang cukup mahal
b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas
c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event.
d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas.
3. Kesempatam (Opportunity)
a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis.
b. Munculnya produk baru dari sektor minyak
4. Ancaman (Threats)
a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor lingkungan.
b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron.
c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell.
d. Tingginya pajak ekspor internasional
3.3 Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
Kelompok IV 21 a. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara dan prediktabilitas industri.
b. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk. juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program peduli lingkungan.
c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan selundupan.
d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah.
Kelompok IV 22 3.4 Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk:
a. Market Driven Strategy
b. Blue Ocean Strategy
c. Memberi “Customer Value”
d. Diversifikasi Produk
3.5 Marketing Mix
a. Produk
b. Harga (price)
c. Segmentasi Pasar
3.6 Aspek Teknis dan Teknologi
a. Produksi minyak dan gas
b. Pemilihan teknologi
3.7 Aspek SDM
Kelompok IV 23 BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina
Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya.
a. PT. Pertamina (Persero) Tbk. Visi:
Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas Dunia Misi:
1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. 2. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG &
produk turunannya dalam negeri.
3. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.
b. Petronas
Visi:
To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice
Misi:
1. We are a business entity 2. Petroleum is our core business
3. Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource
Kelompok IV 24
Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi
1 Pelanggan Memberikan layanan dan benefit terbaik
kepada stakeholder
2 Barang/Jasa LPG & Produk turunannya
3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri
4 Teknologi
-5 Komitmen dalam bertahan, Menjalankan usaha LPG & produk bertumbuh, dan keuntungan? turunannya yang meliputi penerimaan,
penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
6 Filosofi
-7 Karyawan Memberikan layanan dan benefit terbaik
kepada stakeholder
8 Public Image Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri
9 Self Concept Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri
Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi
1 Pelanggan People and the nation
2 Barang/Jasa Petroleum
3 Pasar Pasar dalam bidang petroleum
4 Teknologi
-5 Komitmen dalam bertahan, Our primary responsibility is to develop and
bertumbuh, dan keuntungan? add value to this national resource
6 Filosofi To contribute to the well-being of the people
and the nation
7 Karyawan
-8 Public Image We are business entity
9 Self Concept We are business entity
4.2 Internal Factors Analysis (IFE)
Kelompok IV 25 Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk.
No. Keunggulan (Strength)
1 Merk pertamina sudah kuat
2 Merupakan pelopor usaha LPG
3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama
5 tahun.
4 Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan
5 Dikelola secara profesional
6 Menghindari benturan kepentingan antar departemen
7 Tidak mentoleransi suap
8 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan
9 Memiliki integritas yang tinggi
10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik
11 Kinerja keuangan yang baik
12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi
13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku gas elpiji
14 Pemasaran perusahaan cukup optimal
15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat
16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan gas bumi menjadi perusahaan energi.
No. Kelemahan (Weakness)
1 Ketergantungan pasokan pada satu pemasok
2 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan modal kerja
3 Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi masyarakat sekitar
4 Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah masih harus diolah di luar negeri
5 Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih agar bisa mengolah sendiri
6
Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji 7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal
8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional
9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan
Elpiji
10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji 11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua
sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan 12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok
minyak masih kurang
13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih
lemah
14 Keterbatasan sumber daya bahan baku
Kelompok IV 26
Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Kelompok IV 27 Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:
Tabel 4.5 Bobot dan Rating
INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE
A 0.04368 4 0.17471
Kelompok IV 28
4.3 External Factors Analysis (IFE)
Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah
dengan metode observasi.
Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Peluang (Opportunities)
1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia 2 Pertumbuhan kendaraan bermotor
3 Pertumbuhan industri Indonesia
4 Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina. 5 Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg
6 Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional 7 Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri
8 Undang-undang pemerintah yang melindungi
9 Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk selain LPG Pertamina.
10 Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia. 11 Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat
12 Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina 13 Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah
sehingga harga produk lebih mahal 14 Munculnya varian bahan bakar
15 Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah
No. Ancaman (Threats)
1 Kenaikan harga minyak mentah dunia 2 Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia
3 Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri 4 Naiknya inflasi di Indonesia
5 Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak 6 Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM
7 Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat menjelang pemilu
8 Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia 9 Banjir dan bencana alam lainnya
10 Timbulnya budaya "Go Green"
11 Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak 12 Adanya perusahaan minyak asing
13 Munculnya bahan bakar alternatif
14 Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih
Kelompok IV 29 Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot adalah sebagai berikut:
Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal
Inisial Weight Rating Weight Rating
Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah
Kelompok IV 30
4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)
PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak
perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:
Petronas
Shell
Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.
Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan
terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Teknologi
Kelompok IV 31 Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM
Faktor Bobot Pertamina Petronas Shell
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Teknologi 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11
Manajemen 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Kesetiaan Pelanggan 0.11 4 0.43 1 0.11 1 0.11
Kualitas Pelayanan 0.21 2 0.43 3 0.64 3 0.64
Kualitas Produk 0.14 2 0.29 3 0.43 2 0.29
Harga Produk 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25
Penguasaan Pasar 0.14 4 0.57 1 0.14 1 0.14
Penyebaran SPBU 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.54 1.96 1.71
Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk. memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.
4.5 Matriks SWOT
Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain:
1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats.
2. Membuat matriks SWOT.
3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats pada kotak yang sudah tersedia.
4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang ada.
Kelompok IV 32 a. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki
untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada. b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi
kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada.
c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi.
d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman.
e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Strength (S) Weakness (W)
1. Penjualan produk relatif mudah 1. Ketergantungan pasokan pada karena merek pertamina sangat satu pemasok. kuat dan menguasai pangsa 2. Pada saat perusahaan mulai
pasar LPG. berkembang, mengalami
2. Merupakan pelopor usaha LPG. kekurangan modal kerja. 3. Salesman perusahaan dapat 3. Hasil produksi
diandalkan karena telah teruji mengakibatkan limbah yang
selama 5 tahun. sangat merugikan bagi
4. Kualitas pelayanan kepada masyarakat sekitar. pelanggan memuaskan. 4. Masih minimnya alat-alat 5. Dikelola secara profesional. produksi sehingga hasil bahan 6. Menghindari benturan mentah masih harus diolah di
kepentingan antar departemen. luar negeri. 7. tidak mentoleransi suap. 5. Masih banyak SDM yang 8. Menjunjung tinggi kepercayaan belum terampil sehingga antar karyawan dan pimpinan. harus dilatih agar bisa 9. Memiliki integritas yang tinggi. mengolah sendiri. 10. Berpedoman pada asas-asas tata 6. Ketergantungan terhadap
kelola korporasi yang baik. sumber bahan baku gas Elpiji. 11. Kinerja keuangan yang baik. 7. Jaringan distribusi nasional 12. Kualitas produk yang lebih baik yang kurang optimal.
daripada produk substitusi. 8. Kapasitas tangki timbun gas 13. Integrasi vertikal yang baik Elpiji Nasional.
dengan pemasok sumber bahan 9. Kapasitas produksi dan
baku gas elpiji. gangguan teknis di kilang
14. Pemasaran perusahaan cukup pengolahan Elpiji.
optimal. 10. Kapabilitas manajemen dalam
15. Pertumbuhan penjualan yang menentukan harga gas Elpiji.
meningkat. 11. Fasilitas distribusi (kapal
Kelompok IV 33
dari hanya perusahan minyak tua sehingga membutuhkan
dan gas bumi menjadi modal yang besar untuk
perusahaan energi. pembaharuan.
12. Pengalaman yang dimiliki
Pertamina dalam mengelola
4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT. Pertamina (Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari tahun2009-2012.
Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]
Kelompok IV 34 Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011 dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012.
Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk., digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].
Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi, maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para pesaingnya.
Kelompok IV 35
Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina
(Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan
memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah
melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar
dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini
adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.
bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah
intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk
mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah
dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di
Kelompok IV 36
4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini
didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah
dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key externalfactors
ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:
Key external factors:
Research and Development
Computer Information Systems
Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal factors dan keyexternal
factors dari analisis SWOT yang akan digunakan pada perhitungan QSPM:
Key external factors:
Economy: O1, O6, O7, T15
Political/Legal/Governmental: O8, O10, O14, T3, T4, T5
Social/Cultural/Demographic/Environmental: O1, O2, O3, O4, O9, O11,
O12, T1, T8, T9, T10
Technological: O15, T14
Finance/Accounting: S11, S15, W2
Production/Operations: S12, W3, W4, W6, W8, W9, W11, W14
Research and Development: S2, S16
Kelompok IV 37 Setelah dilakukan pengelompokan terhadap key internal factors dan key external factors seperti diatas, kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan metode QSPM yang menilai tiga strategi alternatif yang akan digunakan. Ketiga strategi alternative tersebut didapakan dari hasil analisis pada matriks BCG. Berikut ini merupakan hasil matriks QSPM dari tiga strategi tersebut.
Tabel 4.10 Matriks QSPM Tiga Strategi Alternatif Pada PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Integrated Intensive
Key Factors Weight Strategy Strategy Joint Ventures
AS TAS AS TAS AS TAS
External Factors
Economy 0.137529 4 0.550117 4 0.5501166 2 0.2750583
Political/Legal/Governmental 0.228438 4 0.913753 4 0.9137529 3 0.6853147
Social/Cultural/Demographic/Environmental 0.377622 4 1.51049 4 1.5104895 2 0.7552448
Technological 0.067599 1 0.067599 2 0.1351981 4 0.2703963
Competitive 0.188811 2 0.377622 2 0.3776224 4 0.7552448
Total 1 3.41958 3.4871795 2.7412587
Internal Factors
Management 0.49197 3 1.47591 4 1.96788 3 1.47591
Marketing 0.22299 4 0.89196 4 0.89196 4 0.89196
Finance/Accounting 0.03218 3 0.09654 4 0.12872 3 0.09654
Production/Operations 0.20689 4 0.82756 4 0.82756 4 0.82756
Research and Development 0.04598 1 0.04598 1 0.04598 4 0.18392
Computer Information Systems 0 1 0 2 0 4 0
Total 1 3.33795 3.86210 3.47589
Kelompok IV 38 Tabel 4.11 Pilihan action pada Strategi Intesif PT. Pertamina (Persero) Tbk. No. Strategi Intensif
1
Pertamina mempercepat riset dalam hal pembuatan bahan bakar baru, terutama
pengganti bahan bakar fosil 2
Peningkatan kualitas produk seperti meningkatkan kualitas produk jenis
premium (meningkatkan angka oktan) karena kedepannya premium akan tidak
disubsidi lagi oleh pemerintah.
3 Peningkatan kualitas pelayanan di SPBU
4 Peningkatan kualitas pelayanan di tingkat agen LPG 5 Peningkatan varian produl LPG, misalnya LPG 5 kg
Analisis Perusahaan Pesaing.
Tentang PT. Adi Surya Sempurna
Adi Surya Sempurna adalah Distributor Resmi Pelumas Shell di Indonesia. Yang berlokasi di Jalan Rungkut Industri III / 26 Surabaya dan berdiri sejak 1983. Adi Surya Sempurna melayani kebutuhan perusahaan perkapalan, industri, dan transportasi khususnya di wilayah Jawa Timur. Secara terus menerus, Adi Surya Sempurna memajukan pelayanan kepada Pelanggan, dan selalu menempatkan diri sebagai salah satu perusahaan yang dicari untuk partner bisnis.
VISI
Kelompok IV 39 MISI
Menjadi parter bisnis yang dapat di andalkan baik bagi Shell dan Pelanggan.
Memberikan pelayanan terbaikdan membina hubungan kerjasama jangka panjang.
Mempertahankan dan terus mengembangkan market share demi kelangsungan tingkat pelayanan terbaik.
Mengembangkan sikap profesionalisme dalam perusahaan dan membangun reputasi sebagai sumber terbaik untuk mendapatkan produk Shell di Indonesia.
Bersikap dinamis dan inovatif untuk kepuasan pelanggan.
TUJUAN
1. Memenuhi target penjualan total 2.5 Juta KL pada 2013 untuk semua channel.
2. Pertumbuhan pelanggan baru tiap bulannya hingga 20% dari total pelanggan.
3. Katersediaan stok barang selalu ready dengan stok minimal 20% dari kuota yang telah di tentukan tiap jenisnya dengan sistem pemantauan tiap hari. 4. Memangkas birokrasi hingga 20% lebih efisien di akhir 2013 dengan
penggunaan Open ERP.
5. Selling skill dan Technical skill untuk para Distributor Sales Representative meningkat minimal 20% tiap kuartal ditunjukan dengan hasil tes Selling Skill dan Technical Skill tiap kuartal.
LAYANAN KONSUMEN
Dedicated Team
Sales dan Technical Team yang berdikasi tinggi
Kelompok IV 40 24 Hours Support Line
SMS : 0857 3310 2222 Hotline : 031 7091 2222
Makna bagi Pelanggan : Support disaat pelanggan membutuhkan. Website
Company website personalized email addresses. Follow this link : www.adisuryasempurna.com
Makna bagi Pelanggan : Akses informasi online 24 jam dengan menghubungi staf yang tepat.
Ready Stock
Makna bagi Pelanggan : Ketersediaan produk lebih terjamin. Delivery Fleet
Penambahan 2 unit truk pada tahun 2009.
Makna bagi Pelanggan : Tambahan jadwal pengiriman dan menjadi lebih tepat waktu.
PELAYANAN TEKNIS
Rapid Lubricants Analyze
Kelompok IV 41 ANALISA SWOT
Strength
Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor
Ketersediaan untuk semua jenis produk 4 0.17 4 0.67
Modal kuat, mampu support Terms Of Payment yang panjang 3 0.13 2 0.25 Website dengan rating prioritas dalam sistem pencarian Google 3 0.13 3 0.38
Harga sangat kompetitif 3 0.13 4 0.50
After Sales Service 4 0.17 4 0.67
Distributor Sales Representative yang kreatif dan handal 4 0.17 4 0.67
Channel Marine Support 3 0.13 2 0.25
TOTAL 24 1.00 23 3.4
Weakness
Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor
Turn Over karyawan tinggi 4 0.17 -3 -0.50
Birokrasi internal yang rumit / SOP belum semuanya ada dan belum jelas
3 0.13 -3 -0.38
Perbedaan harga yang signifikan di antara 3 channel yaitu Direct Key Account, Indirect, Marine Direct Key Account, dan Marine Indirect.
4 0.17 -4 -0.67
Tidak tersedia mobil pickup untuk Delivery Urgent 2 0.08 -3 -0.25
TOTAL 13 0.5 -13 -1.8
Kelompok IV 42 Opportunity
Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor
Didukung oleh merk ternama dan terkenal di dunia 4 0.17 4 0.67 Sebagian besar OEM selalu rekomendasikan Shell dalam
sistem garansi mesinnya
4 0.17 4 0.67
Ada sistem promo dari Shell Indonesia untuk produk yang slow moving
2 0.08 2 0.17
Margin besar seiring dengan kualitas layanan 3 0.13 3 0.38
TOTAL 13 0.54 13 1.9
Threats
Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor
OEM juga rekomendasikan merk lain 4 0.17 -2 -0.33
Distributor merk lain berikan harga dan kualitas layanan yang juga kompetitif
4 0.17 -3 -0.50
Distributor resmi Shell yang lain berikan harga yang lebih murah
3 0.13 -4 -0.50
Pelanggaran wilayah oleh Distributor resmi Shell yang lain 4 0.17 -4 -0.67
TOTAL 15 0.63 -13 -2.0
Dari tabel tersebut diatas maka dapat di ambil kesimpulan sbb : 1. Skor total Kekuatan : 3.4
Kelompok IV 43 Berdasarkan skor diatas maka dapat ditentukan grafik SWOT sbb :
Berdasarkan grafik diatas maka dapat diketahui bahwa posisi unit usaha PT. Adi Surya Sempurna ada pada kuadran IV koordinat (1.60 ; -0.10), dan disempurnakan lagi dengan penghitungan luas kuadrannya seperti pada tabel berikut ini :
Luasan Matrix dan Prioritas strategi
Kuadran Posisi Matrik
Luas Matrik
Rangking Prioritas Strategi
I (SO) 3.40 ; 1.90 6.46 2 Growth
II (WO) 1.80 ; 1.90 3.42 4 Stabilitas III (WT) 1.80 ; 2.00 3.6 3 Penciutan
IV (ST) 3.40 ; 2.00 6.8 1 Kombinasi
Kelompok IV 44 Dari matrik diatas maka PT. Adi Surya Sempurna bisa fokus dalam diversikasi kosentrik, beberapa langkah yang bisa / telah dilakukan oleh PT. Adi Surya Senpurna :
1. Cari kekurangan pesaing, dengan pemahanan yang detail tentang pesaing maka akan di dapat celah dimana perusahaan bisa masuk dengan mudah. Buat inovasi untuk mengatasi kekurangan pesaing.
2. Profesional , sikap profesional dalam layanan pengiriman, keuangan, pajak, dan juga penanganan masalah dari pelanggan.
Kelompok IV 45 haruslah memfasilitasi komunikasi anatara tim sales dan pelanggan tersebut. Tidak bisa di pungkiri bahwa teknologi saat ini sangat penting dalam komunikasi.
4. Membangun komunikasi yang baik dalam internal perusahaan, tidak mungkin kedekatan perusahaan dengan pelanggan bisa dilakukan jika komunikasi internal belum bisa dilakukan dengan baik.
5. Standarisasi, penyeragaman semua kebijakan dan aturan perusahaan, dan terdokumentasi dengan baik.
6. Komputerisasi semua sistem admininistrasi, lamanya proses administrasi menjadi kendala terbesar dalam perusahaan ini. Perusahaan di tuntut untuk bisa melakukan perubahan besar dengan mengganti proses manual dengan sistem komputer.
7. Manajemen stok dan harga. Pesaing dari pelumas merk terkenal saat ini sudah bisa menjual dengan harga yang lumayan miring di banding produk Shell, dengan spesifikasi dan kualitas yang setara, ketersediaan stok barang menjadi kunci utama dalam bisnis ini.
Prioritas :
Memperkuat ketersediaan stok, supply point, dan harga yang kompetitif. Memperbaiki layanan purna jual, diantaranya adalah, kecepatan dalam pengiriman invoice dan faktur pajak, layanan keluhan pelanggan, dan pengetesan sampel pelumas.
Kelompok IV 46 Output :
Outcame :
1. Volume penjualan meningkat.
Kelompok IV 47 Tabel. 4.12 Analisis Persaingan Shell, Total, Chevron dan Pertamina
Kategori Shell Chevronl Total Pertamina Keterangan Action Plan
Kelompok IV 48 4.8 ANALISIS INDUSTRI MINYAK DAN GAS DI INDONESIA:
Beberapa waktu lalu Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Berikut disampaikan rangkuman hasil kajian tersebut.
4.8.1 Produksi Minyak
Di Indonesia, energi migas masih menjadi andalan utama perekonomian Indonesia, baik sebagai penghasil devisa maupun pemasok kebutuhan energi dalam negeri. Pembangunan prasarana dan industri yang sedang giat-giatnya dilakukan di Indonesia, membuat pertumbuhan konsumsi energi rata-rata mencapai 7% dalam 10 tahun terakhir. Peningkatan yang sangat tinggi, melebihi rata-rata kebutuhan energi global, mengharuskan Indonesia untuk segera menemukan cadangan migas baru, baik di Indonesia maupun ekspansi ke luar negeri. Cadangan terbukti minyak bumi dalam kondisi depleting, sebaliknya gas bumi cenderung meningkat. Perkembangan produksi minyak Indonesia dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga perlu upaya luar biasa untuk menemukan cadangan-cadangan baru dan peningkatan produksi.
Kelompok IV 49 Peraturan Pemerintah yang mengatur usaha minyak dan gas bumi di Hulu dan Hilir belum dapat menjamin investasi di sektor minyak dan gas bumi akan masuk, karena masih banyak masalah lain yang menjadi hambatan bagi terealisasinya investasi. Masalah tersebut antara lain peraturan perpajakan dan lingkungan hidup serta otonomi daerah yang menyulitkan bagi perusahaan minyak asing beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu, konsumsi minyak bumi (BBM) di dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi. Dalam beberapa tahun belakangan ini penyediaan BBM dalam negeri tidak dapat seluruhnya dipenuhi oleh kilang minyak domestik, hampir 20%-30% kebutuhan minyak bumi dalam negeri sudah harus diimpor dari luar negeri. Kebutuhan impor minyak bumi ini diperkirakan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat dan pertumbuhan ekonomi di dalam negeri yang diharapkan semakin membaik ditahun-tahun mendatang.
Gambar 4.5 Perkembangan Produksi Minyak Indonesia
Realisasi Perkiraan
Kelompok IV 50 Menurut BP MIGAS penurunan jumlah produksi minyak per hari tersebut disebabkan penurunan produksi dari lapangan existing lebih cepat dari perkiraan. Sekitar 90 persen dari total produksi minyak Indonesia dihasilkan dari lapangan yang usianya lebih dari 30 tahun, sehingga dibutuhkan investasi yang cukup besar untuk menahan laju penurunan alaminya. Upaya menahan laju penurunan produksi pada lapangan tua tersebut, yang mencapai 12 persen per tahun, gagal dilaksanakan. Sementara upaya untuk menyangga produksi melalui produksi lapangan baru, sangat bergantung kepada kinerja kontraktor kontrak kerja sama (KKKS). Bicara mengenai struktur industri, dunia perminyakan memiliki keunikan dibanding industri lainnya. Ketika industri-industri lain gencar mencanangkan perampingan, efisiensi, dan efektivitas, dalam dunia perminyakan para international oil company (IOC) yang sudah mendominasi pasar tersebut terpaksa melakukan merger karena dalam industri perminyakan, modal yang terlibat luar biasa besar.
Cadangan minyak yang merupakan jantung dari bisnis perminyakan umumnya dikategorikan dalam kelompok unproven (diyakini ada namun belum ditemukan) dan proven (terbukti keberadaannya dan dapat dieksplorasi) dengan derajat keyakinan tertentu. Akibat perkembangan teknologi, seringkali ladang minyak berstatus unproven dapat mengalami kenaikan peringkat menjadi proven, seperti, halnya terjadi pada ladang minyak Cepu. Proven resources dengan tingkat kesulitan eksplorasi terendah praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Oleh karenanya diperlukan teknologi yang lebih mahal. Di sisi lain, perkembangan fluktuasi harga minyak yang terjadi beberapa waktu belakangan memaksa para IOC untuk memiliki portofolio combined oil fields dengan berbagai range margin yang berbeda.
Kelompok IV 51 Dalam lima tahun terakhir, ladang-ladang minyak Indonesia terus menua. Dengan sistim otonomi daerah yang berjalan sekarang ini, sulit bagi perusahaan minyak asing untuk beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu, kebutuhan dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi. Pemerintah dalam hal ini Pertamina memang telah memiliki refinery di Pangkalan Brandan, Dumai, Plaju, Balongan, Cilacap, Balikpapan, serta Kasim/Papua. Akan tetapi, beberapa kilang baru perlu dibangun dalam waktu dekat untuk mencukupi permintaan konsumsi dalam negeri yang terus menunjukkan trend meningkat.
Gambar 4.6. Wilayah Kandungan Migas Indonesia
Sumber: Dirjen Migas, MESDM
4.8.2 Produksi Gas
Kelompok IV 52 Sumber daya minyak dan gas berlokasi di 60 basin yang terbentuk dari endapan diseluruh Indonesia.Hanya 38 basin yang sudah dieksplorasi. Ada 15 basin yang sudah memproduksi hidrokarbon : 3 di bagian Timur Indonesia, bernama basin Salawati dan Bintuni di Papua, dan basin Bula di Maluku. Kedua belas basin lainnya berlokasi di bagian barat Indonesia.Delapan basin memiliki hydrocarbon, namun belum memproduksi.Basin yang lainnya, kebanyakan terletak di sebelah timur Indonesia, sudah dibor namun tidak berujung pada suatu pencarian.
Beberapa pemain pasar mengekspresikan perhatian mengenai aktivitas yang meningkat dari perusahaan eksplorasi minyak dan gas China di Indonesia. China sudah menjadi investor kedua terbesar di sector minyak dan gas menyusul perusahaan minyak dan gas USA. Pada April 2002, Petrochina membeli Devon Energy sebesar $216 juta. Devon bergabung di operas.
Gambar 4.7. Cadangan Migas Indonesia per 2009
Sumber: BP Migas
Kelompok IV 53 Amerika Serikat (Maxus), sekarang mengeksplorasi sumber minyak di Kepulauan Seribu. Peningkatan aktivitas eksplorasi berujung pada peningkatan impor dari peralatan jasa pengeboran China. Menurut Asosiasi pengeboran Indonesia, perusahaan China menawarkan fee jasa yang lebih rendah dibandingkan perusahaan lokal. Sekitar 20% dari jasa pengeboran Indonesia terpaksa menutup operasinya.
Produksi minyak terus jatuh, dan produksi gas juga mulai menurun, akibatnya minyak berhenti menjadi kontributor finansial bersih bagi negara. Menurunnya output gas membahayakan karena melihat pengalaman penurunan produksi minyak, dapat meninggalkan Pertamina (dan pemerintah) banyak kesulitan untuk memenuhi komitmen kontrak pengiriman LNG di masa datang. Akhirnya Indonesia tidak dapat berharap untuk melompat ke status negara industri melalui bisnis minyak dan gas.
Walaupun tingkat produksi minyak Indonesia cendrung menurun, namun dari data realisasi pemboran sumur Eksplorasi maupun sumur produksi secara nasional menunjukan trend sebaliknya. Jumlah pemboran sumur eksplorasi maupun penemuan cadangan menunjukan angka yang stabil, sementara jumlah pemboran sumur produksi mengalami peningkatan yang signifikan.
Kelompok IV 54 Dari Gambar diatas, terlihat bahwa ada beberapa upaya yang serius untuk meningkatkan produksi minyak dan cadangan minyak nasional. Hal ini akan memicu pertumbuhan kegiatan sektor Hulu, termasuk kegiatan di bidang pemboran, baik eksplorasi maupun pengembangan.
Gambar diatas memperlihatkan bahwa dalam upaya untuk meningkatkan produksi minyak dan gas secara nasional, upaya pemboran baik eksplorasi untuk menemukan cadangan baru maupun pemboran sumur pengembangan atau produksi terlihat kecendrungan meningkat pada periode 2005-2009. Sejak resesi dunia 2008– 2009, pasar gas alam global mengalami penurunan permintaan hampir di seluruh wilayah dunia. Hal ini adalah yang pertama kali terjadi sejak era 1960-an. Kondisi di pasar gas alam dunia memang masih menunjukkan anomali seiring dengan menurunnya permintaan dan ditemukannya sumber gas alam baru non konvensional di wilayah Amerika Serikat. Harga gas alam dunia di pasar spot menunjukkan trend penurunan, sementara harga jual berdasarkan kontrak jangka panjang (sistem yang umum digunakan di Eropa dan Asia) cenderung mengikuti level harga minyak dunia yang kini mencapai kisaran $80 – 90 per barrel. Sehingga terjadi disperansi harga yang tinggi antara spot dengan kontrak jangka panjang1.
Kelompok IV 55 Gambar 4.9. Realisasi Sumur Eksplorasi dan Produksi
Gambar 4.10. Perkembangan Terakhir Pasar Gas Alam Dunia (dalam bcm atau tcf)
sumber: Robert Oushoorn, Thomas Schlaak, Otto Waterlander,
Kelompok IV 56 Walaupun kondisi permintaan diperkirakan masih akan lemah, pasokan infrastruktur gas alam akan terus meningkat dalam beberapa waktu mendatang. Hal ini disebabkan baru berjalannya berbagai proyek yang sudah diputuskan untuk dilaksanakan sebelum resesi kemarin terjadi (saat harga minyak bumi melonjak hingga diatas $100 per barrel). Investasi di bidang gas alam umumnya
memiliki lead time yang panjang. Sehingga sampai 2015 diperkirakan pasar gas alam dunia masih akan mengalami oversupply. Hal ini pun akan diperkuat dengan perkembangan teknologi pengeboran seperti lateral drilling untuk jarak jauh dan pengetahuan geologis untuk area yang non konvensional. Dalam jangka menengah, peluang di industri gas alam akan terbuka terutama untuk investasi fasilitas LNG regasification yang memungkinkan produsen secara fleksibel menyimpan dan mengubah bentuk gas alam cair untuk disesuaikan pasokan yang akan dilempar ke pasar sesuai perkembangan harga yang terjadi.
Untuk jangka panjang, permintaan akan energi cenderung akan meningkat dimana 90% dari peningkatan permintaan tersebut akan berasal dari kawasan negara berkembang dengan China, India dan Timur Tengah sebagai penggerak. Untuk China sendiri, peningkatan permintaan akan dipicu dari semakin naiknya jumlah bangunan (baik komersial maupun residensial), industri baja dan petrokimia, serta jumlah kendaraan bermotor. Sementara untuk India akan dipacu oleh meningkatnya jumlah kendaraan bermotor, rumah tinggal dan industri baja. Dan Timur Tengah dipicu dari meningkatnya jumlah kendaraan bermotor dan industri petrokimia.
Kelompok IV 57 untuk gas alam, dalam jangka panjang permintaan diperkirakan akan meningkat secara global hingga tahun 2020. Mengingat perkembangan ekonomi dan teknologi yang akan mendorong banyak pembangkit listrik berbasis BBM dan batu bara untuk beralih memakai gas alam yang dipandang lebih ramah lingkungan.
Gambar 4.11. Prediksi Perkembangan Gas Alam Dunia
Sumber: Christopher Click, Andrew Clyde, and John Corrigan,
strategy+business, Issue 60/ Autumn 2010
Bauran Energi Nasional
Kelompok IV 58 Gambar 4.12. Target Bauran Energi Nasional
(Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006)
Di masa mendatang, bauran energi nasional akan mengalami perubahan dan lebih mengutamakan pada energi terbarukan. Sejalan dengan kebijakan tersebut, industri pemboran di bidang Geothermal juga mengalami pertumbuhan yang cukup baik. Beberapa area yang sudah dan akan dikembangkan oleh PT. Pertamina Geothermal Energi dapat dilihat pada Gambar 9.
Kelompok IV 59 Dari potensi reserves saat ini sebesar 1520 Mwe, Pertamina menetapkan target pertumbuhan kapasitas pembangkitan/pemanfaatan energi sebesar rata-rata 37% per tahun untuk menghasilkan 1322 MW listrik pada tahun 2015. Sekitar 79% dari pertumbuhan tersebut diharapkan berasal dari ekspansi produksi existing area dan pengembangan pada lahan baru. Upaya tersebut diawali dengan pembuktian cadangan yang berpotensi untuk pengembangan 5 tahun mendatang meningkat menjadi 2185 MWe.
Sedangkan secara nasional, sebaran energi panas bumi di Indonesia diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) tahap yaitu tahap pengembangan (1537,5MW), Tahap Produksi (1052 MW) dan tahap akan ditenderkan (680 MW). Lokasi terbesar untuk pengembangan sumber panas bumi terletak di Karaha (400 MW), Patuha (400 MW) Sarula (330 MW), dan Bedugul (175 MW). Sementara untuk tahap produksi terbesar lokasinya adalah Salak (375 MW), Darajat (225 MW), dan Kamojang (200 MW). Selanjutnya lokasi sumber panas bumi yang akan ditenderkan adalah Seulawah Agam (160 MW), dan Tanjung Perahu (100 MW).
Gambar 4.14. Peta Panas Bumi di Indonesia
![Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]](https://thumb-ap.123doks.com/thumbv2/123dok/3891301.1852871/37.612.133.497.297.517/gambar-konsumsi-premium-minyak-tanah-dan-solar-tahun.webp)
