BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun
berdasarkan rencana jangka panjang yang ditetapkan dalam proses
penyusunan program (programming) (Mulyadi, 2000). Menurut Supriyono
(2006) “anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal
dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukan
perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka
waktu tertentu, biasanya satu tahun”.
Menurut Nafarin (2000), anggaran adalah rencana tertulis mengenai
kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya
dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Sedangkan Munandar (1986)
memberikan definisi tentang anggaran yaitu suatu rencana yang dinyatakan
dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode)
tertentu yang akan datang.
Pada umumnya definisi anggaran memiliki empat unsur yaitu:
1. Rencana: Anggaran merupakan rencana yang telah disusun untuk
memberikan arah bagi perusahaan di masa yang akan datang.
2. Mencakup seluruh kegiatan perusahaan yaitu semua kegiatan yang akan
dilakukan oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan. Anggaran
berfungsi sebagai pedoman kerja sehingga harus mencakup seluruh
3. Satuan moneter. Anggaran dinyatakan dalam unit moneter yang dapat
diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam.
Satuan moneter berguna untuk menyeragamkan semua kegiatan
perusahaan yang beraneka ragam sehingga mudah untuk diperbandingkan
dan dianalisa.
4. Jangka waktu tertentu. Anggaran disusun untuk jangka waktu tertentu
yang akan datang sehingga memuat taksiran-taksiran tentang segala
sesuatu yang akan terjadi dan akan dilakukan dimasa mendatang.,
Pada dasarnya, anggaran (budget) berbeda dengan penganggaran
(budgeting). Menurut Munandar (1986) penganggaran adalah proses kegiatan
yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja (output) serta proses
kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran.
Sedangkan Nafarin (2000) memberikan definisi penganggaran sebagai proses
penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
memperoleh laba.
2.2 Fungsi dan Manfaat Anggaran
Anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu sebagai pedoman kerja, alat
pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja (Munandar, 1986).
Sedangkan Supriyono (2006) menyatakan bahwa anggaran memiliki beberapa
macam fungsi yaitu:
1. Fungsi Perencanaan. Anggaran memuat perencanaan awal dari penentuan
2. Fungsi Koordinasi. Anggaran digunakan sebagai alat pengkoordinasian
rencana dan tindakan berbagai unit yang ada di organisasi agar dapat
bekerja secara selaras menuju arah pencapaian tujuan.
3. Fungsi Komunikasi. Dalam penyusunan anggaran, seluruh bagian dan
tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam proses.
Setiap orang dalam organisasi bertanggungjawab terhadap anggaran yang
telah disusun.
4. Fungsi Motivasi. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para
pelaksana dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan.
5. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi. Anggaran digunakan sebagai alat
pengendalian kegiatan karena anggaran yang telah disetujui merupakan
komitemen dari para pelaksana yang ikut berperan serta dalam
penyusunan anggaran tersebut.
6. Fungsi Pendidikan. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mendidik para
manajer mengenai cara bekerja secara terperinci pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan menghubungkannya dengan
pusat pertanggungjawaban lain dalam organisasi yang bersangkutan.
Selain fungsi, anggaran juga memiliki manfaat yaitu (Wirjono dan
Raharjo, 2007):
1. Anggaran digunakan untuk menentukan rencana strategic.
2. Anggaran digunakan untuk membantu pengkoordinasian aktivitas dari
3. Anggaran digunakan untuk memberikan tanggungjawab terhadap manajer
agar menginformasikan kinerja manajer.
4. Anggaran digunakan untuk standar pengevaluasian aktivitas manajer.
Proses penyusunan anggaran diawali dengan pembuatan atau
penentuan pedoman anggaran. Pedoman anggaran berisi kebijakan pokok
organisasi yang akan disampaikan kepada manajemen untuk dijadikan sebagai
dasar pengajuan usulan anggaran. Manajer sesuai dengan tanggungjawabnya
masing-masing akan mengusulkan rancangan anggaran yang menjadi
komponen dalam penyusunan anggaran.usulan rancangan dari para manajer
akan dipertimbangkan dan ditentukan sebagai anggaran.
Rancangan yang dibuat oleh para manajer diajukan ke komite
anggaran untuk dirundingkan bersamasama Dan ditelaah terlebih dahulu.
Negosiasi sangat diperlukan untuk menyelaraskan usulan rancangan anggaran
dan disesuaikan dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang
telah ditentukan. Rancangan yang telah Disetujui akan dilaksanakan dan
pengawasan akan dilakukan dengan cara membandingkan dengan realisasi
anggaran tersebut.
Dalam penyusunan anggaran, para perancang anggaran harus
memperhatikan aspek perilaku. Ada beberapa aspek perilaku yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan anggaran (Nafarin, 2000), yaitu:
1. Anggaran harus realistis, cermat, sehingga tidak terlalu rendah atau terlalu
sedangkan anggaran yang terlalu tinggi tidak akan tercapai dan hanya
merupakan angan-angan saja.
2. Partisipasi manajer puncak diperlukan untuk memotivasi manajer
pelaksana.
3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana
tidak merasa tertekan tetapi termotivasi.
3. Laporan realisasi anggaran harus akurat dan tepat waktu sehingga apabila
terjadi penyimpangan dapat segera diantisipasi lebih dini.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam penyusunan
anggaran (Hafiz, 2007) yaitu:
1. Pendekatan top-down: dalam pendekatan ini, proses penyusunan anggaran
dimulai dari manajer puncak. Anggaran diturunkan dari manajer puncak
kepada bawahannya dan bawahan tersebut dituntut untuk melaksanakan
anggaran tanpa ada keterlibatan dalam proses penyusunannya. Pada
umumnya pendekatan ini diterapkan oleh perusahaan yang memiliki
struktur organisasi sentralisasi. Kelemahan dari pendekatan ini adalah
bawahan menjadi tertekan oleh pekerjaannya dan akan berperilaku tidak
semestinya. Keunggulan pendekatan ini yaitu adanya dukungan yang kuat
dari manajer puncak dalam pengembangan anggaran dan proses
penyusunan menjadi lebih mudah dikendalikan oleh manajer puncak.
2. Pendekatan bottom-up: anggaran disusun sepenuhnya oleh bawahan dan
menonjol dari pendekatan ini adalah adanya negosiasi usulan anggaran
antara penyusun anggaran dengan komite anggaran. Tujuan negosiasi
adalah menyatukan dua kepentingan yang berbeda. Di satu pihak, manajer
puncak menginginkan anggaran yang ketat untuk menjamin perusahaan
memperoleh laba yang maksimal. Di lain pihak, manajer pusat
pertanggungjawaban (manajer operasi) ingin agar anggaran yang disetujui
mendapat kelonggaran yang cukup dan adanya tanggapan atas
masalah-masalah tak terduga atau perubahan kegiatan. Perusahaan yang memiliki
struktur organisasi desentralisasi biasanya menggunakan pendekatan ini.
Kelemahan dari pendekatan ini adalah dengan partisipasi yang terlalu luas
sering menimbulkan konflik dan memakan waktu yang panjang dalam
proses penyusunan anggaran. Sedangkan keunggulan pendekatan ini
terletak pada mekanisme negosiasi yang ada antara penyusun anggaran
dan komite anggaran.
3. Gabungan pendekatan top-down dan bottom-up: kerja sama dan interaksi
manajer puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban dalam
menetapkan anggaran merupakan cara terbaik bagi perusahaan. Anggaran
disusun oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban yang ada dalam
perusahaan dengan berpedoman pada tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Dengan demikian, kelemahan dari kedua pendekatan
terdahulu dapat dikurangi sampai sekecil-kecilnya sehingga bawahan
merasakan bahwa dirinya diperhitungkan dan efektivitas pelaksanaan
Schiff dan Lewin (1970) dalam Yunita (2008) mengemukakan bahwa
anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan, yaitu anggaran berperan
sebagai perencanaan dan anggaran berperan sebagai kriteria kinerja.
Anggaran berperan sebagai perencanaan artinya bahwa anggaran tersebut
berisi ringkasan rencana keuangan organisasi dimasa yang akan datang.
Anggaran berperan sebagai kriteria kinerja artinya anggaran dipakai sebagai
sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial.
2.3 Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)
Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu keinginan yang kuat
untuk tetap menjadi anggota dari suatu organisasi. Keinginan ini ditunjukan
dengan mengerahkan segala upaya atas nama organisasinya dengan suatu
keyakinan, penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi tertentu. Komitmen
organisasi ditunjukkan dengan sikap loyalitas pekerja secara terus menerus
kepada organisasi untuk keberhasilan dan kesejahteraan organisasinya
(Mowday, et al. 1982) dalam Yunita (2008).
Berbasis pada konsep ini, komitmen sangat sesuai untuk karakteristik
team tertentu. Profil komitmen ini diungkapkannya sebagai suatu cara untuk
menggunakan dan mengefektifkan komitmen yang ada dengan semaksimal
mungkin. Diantara profil yang ada misalnya system performens, di mana ia
memiliki ciri bahwa seluruh anggota team mempunyai komitmen terhadap
profil ini sebaiknya dilakukan pengenalan tentang organisasi yang
berkelanjutan dan dijaga jangan terjadi konflik. Profil-profil yang lain
merupakan kombinasi komitmen yang ada (Darmayanti, 2005).
Komitmen menurut Miner (1980 dalam Widodo, 2010) dibedakan
menjadi dua jenis yaitu:
1. Komitmen sikap (attitudinal commitment)
Komitmen sikap adalah derajad keterikatan dari individu kepada
organisasinya dan derajat keterlibatan dalam organisasi teresbut.
2. Komitmen perilaku (behavioral commitment)
Dari kategori perilaku, komitmen merupakan ketergantungan
pegawai terhadap aktifitas dimasa lalu dalam perusahaan yang tidak dapat
ditinggalkan karena alasan tertentu, misalnya pegawai akan kehilangan
hal-hal yang diperolehnya selama ini dari organisasi atau perusahaan.
2.4 Kecukupan Anggaran
Kecukupan anggaran adalah tingkat persepsi individual bahwa
sumber-sumber yang dianggarkan mencukupi untuk melaksanakan
aktivitas-aktivitas yang diperlukan (Indarto dan Ayu, 2011). Kecukupan anggaran yaitu
tingkatan dimana seseorang merasa bahwa sumber-sumber anggarannya
cukup atau memadai untuk memenuhi syarat-syarat dalam bidang
pekerjaannya, dimana para bawahan memiliki informasi yang berpengaruh
dalam hal tingkatan dukungan anggaran yang dikehendaki untuk
tergantung pada keadaan dimana bawahan dapat menerima dukungan
anggaran yang memadai.
2.5 Job Relevant Information ( JRI )
Job-relevant information adalah informasi yang tersedia bagi manager
untuk meningkatkan efektifitas pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
tugas atau informasi yang memfasilitasi pengambilan keputusan yang berkaita
dengan tugas (Kren, 1992 dalam Sinuraya, 2009).
Secara defenitif Job Relevant Information diartikan sebagai informasi
yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang relevan dengan tugas. Murray
(1990 dalam Indarto dan Ayu, 2011) menyatakan bahwa terdapat dua
keuntungan yang diperoleh dengan adanya transfer informasi dari bawahan
terhadap atasan (1) atasan dapat mengembangkan strategi yang lebih baik,
yang dapat disampaikan kepada bawahan sehingga kinerja meningkat, (2) dari
informasi yang diberikan bawahan akan didapat tingkat anggaran akan lebih
baik atau lebih sesuai dengan bagi perusahaan atau organisasi. Dengan
demikian Job Rekevant Information akan meningkatkan kinerja.
Job-relevant information juga membantu bawahan memperbaiki
tindakan mereka melalui tindakan yang lebih baik yang berakibat pada
kinerja. Informasi yang dihasilkan selama proses partisipasi akan
meningkatkan kemampuan individu bawahan dalam melaksanakan tugasnya.
Jika informasi yang relevan dapat membantu bawahan untuk memperbaiki dan
meningkatkan pilihan tindakan mereka yang lebih tepat, maka dengan
2.6 Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu organisasi dalam
kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain perencanaan, investigasi,
koordinasi, supervise, staffing, negoisasi dan representasi. Kinerja dikatakan
efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan
terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta
memotivasi bawahan menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya
sehingga dapat menghindarkan dampak negative anggaran yaitu faktor
kriteria kinerja, sistem penghargaan (reward) dan konflik (Yunita, 2008).
Kinerja manajerial merupakan faktor penting yang digunakan untuk
mengukyr efektifitas dan efisiensi organisasi. Kinerja manajerial didasarkan
pada fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam teori manajemen klasik yaitu:
perencanaan, koordinasi, evaluasi, pengaturan staffing, negisiasi, infestigasi,
perwakilan dan pengawasan.
1 Perencanaan
Perencanaan meliputi pemilihan strategi, kebijakan,program dan
prosedur untuk mencapai tujuan perusahaan. Tanggungjawab untuk
perencanaan tidak dapat sama sekali untuk dipisahkan dari pelaksanaan
manajerial puncak, tengah, atau dasar dari suatu struktur organisasi
(koontz et al, 1996 dalam Hafiz, 2007).
2. Koordinasi
Setiap fungsi manajerial adalah pelaksana koordinasi. Kebutuhan
bagaimana tujuan individu atau kelompok diperpadukan (koontz et al,
1996 dalam hafiz, 2007). Koordinasi ini bisa di lakukan dengan tukar
menukar informasi dengan bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan
dan menyesuaikan program, memberitahu departemen lain, dan
berhubungan dengan manajer lain.
3. evaluasi
Evaluasi merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang
digunakan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja, penilaian
pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian catatan laporan keuangan dan
pemeriksaan produk ( Hafiz, 2007)
4. Staffing
Penataan staff merupakan faktor penting dalam pengelolaan
sumber daya manusia agar para karyawan dapat dimanfaatkan secara
efektif (subarni, 1992 dalam Hafiz, 2007).Penataan staff adalah suatu
proses yang terdiri dari spesifikasi pekerjaan (job description), pergerakan
tenega, spesifikasi pekerja, seleksi dan penyusunan organisasi untuk
mempersiapkan dan meletihkaryawan agar melaksanakan pekerjaannya
dengan baik (tery dan rue, 1991 dalam hafiz, 2007).
5. Negosiasi
Komunikasi merupakan faktor yang sangat penting bagi seorang
manajeruntuk memahami perilaku agar dapat menangani karyawan secara
efektif. Disamping itu, komunikasi merupakan suatu cara untuk
pengambilan keputusan. Namun, dalam pelaksanaannya komunikasi tidak
selalu berjalan efektif. Berbagai macam gangguan menyebabkan pesan
yang disampaikan dalam komunikasi tida diterima dengan tepat. Oleh
karena itu untuk memperbaiki komunikasi kelompok dapat dilakukan
melalui negosiasi (Gibson et al, 1997 dalam hafiz, 2007). Bentuk
negosiasi yang dilakukan oleh manajer antara lain terjadi pada saat
melakukan pembelian, penjualan, atau melakukan kontrak untuk barang
dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual
maupun secara kelompok.
6. Investigasi
Laporan dari setiap manajer pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya, menjelaskan kinerja manajerial yang bersangkutan. Untuk
menyusun laporan tersebut, manajer melakukan salah satu fungsi
manajemen , yaitu investigasi. Dalam hal ini manajemen bertugas untuk
mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan
rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisa pekerjaan.
7. Perwakilan
Manajer menciptakan hubungan dan menggunakan pendekatan
kontijensi dalam mencapai tujuan organisasi, karena itu dapat menjadi
wakil unit kerjanya dan dapat mewakili organisasi secara keseluruhan
(Subardi, 1991 dalam hafiz, 2007).perwakilan adalah fungsi manajemen
pertemuan bisnis, pidato untuk acara kemasyarakatan, pendektan ke
masyarakat, dan mempromosikan tujuan utama.
2.7 Hubungan Penyusunan Anggaran Dengan Kinerja Manajerial
Menurut Mulyadi, 2000 budgeting participation adalah suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua belah pihak atau lebih yang
mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Oleh
karena itu, pembuat keputusan melibatkan banyak pihak yang terkait dalam
keputusan tersebut sehingga dampaknya dapat dirasakan oleh semua pihak.
Para individu turut terlibat dan memiliki pengaruh dalam penentuan target
anggaran dalam penyusunan anggaran partisipatif. Kinerja para individu akan
dievaluasi dan dihargai berdasarkan pencapaian target anggaran yang telah
ditetapkan.
2.8 Hubungan Komitmen Organisasi Dengan Kinerja Manajerial
Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan
organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan organisasi
menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan membuat
individu untuk berbuat untuk kepentingan pribadinya. Selain itu, komitmen
organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam menjalankan
organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan (Nouri dan Parker, et
al dalam Sarjito Mutaher, 2007). Komitmen organisasi yang tinggi akan
Sedangkan kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang
diterima pekerja dan banyaknya yang diyakini yang seharusnya diterima
(Robins, 1996 dalam Rokhmani, 2007). Hal ini mungkin disebabkan karena
karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi memiliki dorongan
dari dalam dirinya untuk berbuat sesuatu agar dapat meraih keberhasilan
organisasi. Komitmen yang tinggi menjadikan karyawan peduli dengan nasib
organisasi dan berusaha menjadikan organisasi ke arah yang lebih baik.
2.9 Hubungan Kecukupan Anggaran dan Kinerja Manajerial
Nouri dan Parker (1998) dalam Sinuraya (2009) melakukan penelitian
hubungan partisipasi dan kinerja manager melalui kecukupan anggaran dan
komitmen organisasi. Hasil penelitian ini memberikan bukti bahwa partisipasi
anggaran mempengaruhi kinerja manager memiliki hubungan langsung
maupun tidak langsung melalui kecukupan anggaran dan komitmen
organisasi.
Peters dkk. (1980) dalam Sinuraya (2009) dalam penelitiannya
menggunakan kuesioner openended dan meminta para karyawan (manager)
bisnis untuk menggambarkan faktor situasional yang mendorong
(memungkinkan) atau menghambat kinerja mereka. Salah satu faktor
situasional yang teridentifikasi adalah budgetary support (dukungan
anggaran). Budgetary support diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang
aktivitas-aktivitas yang dibebankan kepadanya. Hubungan antara partisipasi
penganggaran dan kinerja manager mungkin dipengaruhi oleh persepsi
individu para manager mengenai kecukupan anggaran.
2.10 Hubungan Job Relevent Information (JRI) dan Kinerja Manajerial
Kren (1992) dalam sinuraya (2009) menemukan bukti yang
mendukung adanya hubungan positif antara job relevant information dan
kinerja organisasi. Kren juga mengatakan bahwa job relevant information
dapat memperbaiki kinerja sebab informasi tersebut dapat memprediksi
lingkungan dengan lebih tepat dan memungkinkan pemilihan suatu
kesempatan yang lebih efektif. Job relevant information juga membantu
bawahan memperbaiki tindakan mereka melalui tindakan yang lebih baik yang
berakibat pada kinerja. Informasi yang dihasilkan selama proses partisipasi
akan meningkatkan kemampuan individu bawahan dalam melaksanakan
tugasnya. Jika informasi yang relevan dapat membantu bawahan untuk
memperbaiki dan meningkatkan pilihan tindakan mereka yang lebih tepat,
maka dengan informasi yang relevan tersebut akan meningkatkan kinerja.
Chong dan Chong (2002) menemukan bukti bahwa job relevant information
dan kinerja manager berhubungan positif dan signifikan.
2.11 Kerangka Pemikiran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun
penyusunan program (programming) (Mulyadi, 2000). Anggaran berperan
sebagai kriteria kinerja artinya anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian
untuk mengukur kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Sarjito dan
Mutaher (2007), menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah
daerah.
Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu keinginan yang kuat
untuk tetap menjadi anggota dari suatu organisasi. Keinginan ini ditunjukan
dengan mengerahkan segala upaya atas nama organisasinya dengan suatu
keyakinan, penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi tertentu. Komitmen
organisasi ditunjukkan dengan sikap loyalitas pekerja secara terus menerus
kepada organisasi untuk keberhasilan dan kesejahteraan organisasinya
(Mowday, et al. 1982) dalam Yunita (2008). Komitmen organisasi yang tinggi
akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula. Penelitian yang dilakukan oleh
Sarjito dan Mutaher (2007), menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh
signifikan antara variabel komitmen organisasi dalam memoderasi partisipasi
penyusunan anggaran dengan kinerja aparat pemrintah daerah.
Kecukupan anggaran adalah tingkat persepsi individual bahwa
sumber-sumber yang dianggarkan mencukupi untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas
yang diperlukan (Indarto dan Ayu, 2011). Hubungan antara partisipasi
penganggaran dan kinerja manager dipengaruhi oleh persepsi individu para
manager mengenai kecukupan anggaran. Penelitian Muttaqin (2011)
hubungan penyusunan anggaran sebagai variabel moderating terhadap kinerja
managerial.
Job-relevant information adalah informasi yang tersedia bagi manager
untuk meningkatkan efektifitas pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
tugas atau informasi yang memfasilitasi pengambilan keputusan yang berkaita
dengan tugas (Kren, 1992 dalam Sinuraya, 2009). Job relevant information
membantu bawahan memperbaiki tindakan mereka melalui tindakan yang
lebih baik yang berakibat pada kinerja. Penelitian Indarto dan Ayu (2011)
menemukan bukti bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial melalui job relevant information.
Kinerja manajerial merupakan tingkat kecakapan manajer dalam
melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan,
pengkoordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, perwakilan, pengawasan
dan evaluasi. Pengukuran variabel kinerja manajerial dengan menggunakan
instrument yang dikembangkan oleh Mahoney et al. (dalam Yunita, 2008).
Berdasarkan urian tersebut maka pengaruh penyusunan anggaran
terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi, kecukupan anggaran
dan Job Relevant Information sebagai variable moderating dapat digambarkan
Gambar 2.1 : Model penelitian pengaruh penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial dengan komitmen organisasi, kecukupan anggaran dan job relevant information sebagai variable moderating.
2.12 Hipotesis
Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis penelitian yang diajukan
adalah :
H1: penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial
H2: komitmen organisasi berpengaruh memperkuat hubungan penyusunan
anggaran terhadap kinerja manajerial.
H3: kecukupan anggaran berpengaruh memperkuat hubungan penyusunan
anggaran terhadap kinerja manajerial.
H4: Job Relevant Information berpengaruh memperkuat hubungan
penyusunan anggararan terhadap kinerja manajerial.
KECUKUPAN ANGGARAN (VM) KOMITMEN
ORGANISASI (VM)
PENYUSUNAN
ANGGARAN MANAJERIAL KINERJA
JOB RELEVANT INFORMATION
