ABSTRAK
PENGARUH MANAJEMEN KARIR INDIVIDU TERHADAP KINERJA KARYAWAN ASURANSI
PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta
Teresia Avila Reny Prasasti Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2016
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen karir individu terhadap kinerja karyawan asuransi. Penelitian ini dilakukan di PRURaising Agency, PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan asuransi PRURaising Agency yang terdiri dari agent, unit
manager, dan senior unit manager yang berjumlah lebih dari 100 orang, dengan
sampel sebanyak 50 orang responden. Pengambilan sampel menggunakan teknik
Purposive Sampling. Teknik pengumpulan data dengan kuesioner dan riset
ABSTRACT
THE EFFECT OF INDIVIDUAL CAREER MANAGEMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE OF INSURANCE COMPANY
PT. Prudential Life Assurance Branch Yogyakarta
Teresia Avila Reny Prasasti Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2016
PENGARUH MANAJEMEN KARIR INDIVIDU TERHADAP
KINERJA KARYAWAN ASURANSI
PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh:
Teresia Avila Reny Prasasti NIM: 102214036
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
MOTTO dan PERSEMBAHAN
“Time Is Money”, gunakanlah waktu itu sebaik mungkin, apabila kau menyia-yiakan waktu tersebut akan ada penyesalan yang tidak akan terbayar dengan apapun juga. (Unknown)
“A failure is not always mistake, it may simply be the best one can do under the circumstances. The real mistake is to stop trying”. (Kegagalan tidak selamanya karena kesalahan, bisa jadi kegagalan adalah hasil optimal dari tindakan paling baik menurut keadaan tertentu. Kegagalan yang sebenarnya adalah ketika seseorang berhenti berusaha). (B.F. Skinner)
Janganlah memaksakan untuk berbuat sesuatu jika memang belum waktunya, karena sesuatu itu akan terasa indah bila pada waktunya. Manusia hanya dapat berencana tapi Allah yang dapat menentukan segalanya. (Penulis)
KATA PENGANTAR
Puji syukur dan terima kasih kepada Allah atas karunia dan rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Manajemen
Karir Individu terhadap Kinerja Karyawan Asuransi PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta”. Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Penulisan skripsi ini dapat selesai dengan baik berkat bantuan berbagai pihak. Untuk itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat dan karunia yang diberikan sehingga
skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.
2. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma.
3. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen Universitas Sanata Dharma.
4. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si., selaku dosen pembimbing I, yang telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan kesungguhan hati.
5. Bapak V. Mardi Widyadmono, S.E., M.B.A., selaku pembimbing II, yang
6. Ibu Maria Theresia Ernawati, S.E., M.A., selaku dosen penguji skripsi, yang telah membantu memberikan masukan dan saran untuk segera merevisi skripsi saya agar cepat selesai.
7. Bapak Antonius Yosef Handriutomo, selaku Duty Manager PRURaising
Agency, yang telah memberikan izin sehingga penulis dapat melakukan
penelitian ini.
8. Bapak Hery Susanto, selaku agency PRURaising Agency, yang telah
membantu dalam penyebaran kuesioner penelitian sehingga kuesioner dapat memenuhi target.
9. Segenap dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah membagikan ilmunya kepada penulis selama masa kuliah.
10. Segenap karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah
membantu kelancaran penulis selama masa kuliah dan proses penyusunan skripsi.
11. Bapakku, Antonius Supangadi (alm), walaupun kau telah tiada tetapi selalu membimbingku di kehidupanku di dunia ini.
12. Ibuku tercinta, Fransisca Sumartinem, yang selalu memberikan kasih sayang,
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN PERSEMBAHAN ... iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ... vi
HALAMAN KATA PENGANTAR ... vii
HALAMAN DAFTAR ISI ... x
HALAMAN DAFTAR TABEL ... xiii
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xiv
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ... xv
HALAMAN ABSTRAK ... xvi
HALAMAN ABSTRACT ... xvii
BAB I PEDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 4
C. Pembatasan Masalah ... 5
E. Manfaat Penelitian ... 5
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 6
A. Landasan Teori ... 6
B. Penelitian Sebelumnya ... 48
C. Rumusan Hipotesis ... 49
BAB III METODE PENELITIAN 51 A. Jenis Penelitian ... 51
B. Subjek dan Objek Penelitian ... 51
C. Waktu dan Lokasi Penelitian ... 52
D. Variabel Penelitian ... 52
E. Definisi Operasional... 55
F. Populasi dan Sampel ... 57
G. Teknik Pengambilan Sampel... 58
H. Sumber Data ... 59
I. Teknik Pengumpulan Data ... 60
J. Teknik Pengujian Instrumen ... 61
K. Teknik Analisis Data ... 63
BAB IV GAMBARAN UMUM SUBJEK PENELITIAN ... 67
A. Sejarah Prudential di Indonesia ... 67
B. PRURaising Agency ... 75
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 82
B. Penentuan Range ... 87
C. Teknik Pengujian Instrumen ... 89
D. Analisis Data ... 93
E. Pembahasan. ... 97
BAB VI KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN ... 99
A. Kesimpulan. ... 99
B. Saran ... 99
C. Keterbatasan ... 100
DAFTAR PUSTAKA ... 101
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
5.1. Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin... 84
5.2. Karakteristik Responden Menurut Usia ... 85
5.3. Karakteristik Responden Menurut Pendidikan ... 86
5.4. Karakteristik Respoden Menurut Jabatan ... 86
5.5. Range Skor Tiap-Tiap Variabel ... 87
5.6. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Manajemen Karir Individu (X) 88 5.7. Tanggapan Responden Terhadap Variabel Kinerja (Y) ... 89
5.8. Tabel Hasil Uji Validitas Item Manajemen Karir Individu (X) ... 90
5.9. Tabel Hasil Uji Validitas Item Kinerja (Y) ... 91
5.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Manajemen Karir Individu (X) 92 5.11. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Kinerja (Y) ... 93
5.12. Output Regresi Linear Sederhana ... 93
5.13. Output Hasil Analisis Koefisien Determinasi ... 95
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
4.1. Logo Prudential UK ... 69
4.2. Logo M&G Investment ... 70
4.3. Logo JACKSON National Life Insurance Company ... 71
4.4. Logo Prudential Corporation Asia ... 71
4.5. Logo PRURaising Agency... 77
4.6. Grup Prudential Life Assurance ... 81
4.7. Output Uji Normalitas ... 97
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Judul Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 105
Lampiran 2 Karakteristik Responden ... 110
Lampiran 3 Rekapitulasi Skor Kuesioner ... 114
Lampiran 4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel ... 119
ABSTRAK
PENGARUH MANAJEMEN KARIR INDIVIDU TERHADAP KINERJA KARYAWAN ASURANSI
PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta
Teresia Avila Reny Prasasti Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2016
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen karir individu terhadap kinerja karyawan asuransi. Penelitian ini dilakukan di PRURaising Agency, PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan asuransi PRURaising Agency yang terdiri dari agent, unit
manager, dan senior unit manager yang berjumlah lebih dari 100 orang, dengan
sampel sebanyak 50 orang responden. Pengambilan sampel menggunakan teknik
Purposive Sampling. Teknik pengumpulan data dengan kuesioner dan riset
ABSTRACT
THE EFFECT OF INDIVIDUAL CAREER MANAGEMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE OF INSURANCE COMPANY
PT. Prudential Life Assurance Branch Yogyakarta
Teresia Avila Reny Prasasti Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2016
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Faktor sumber daya manusia (human resources management) merupakan faktor yang memiliki peranan penting di dalam suatu organisasi. Penting karena faktor sumber daya manusia tidak dapat digantikan oleh faktor teknologi apapun. Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut pula suatu organisasi mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkan oleh pengaruh yang kuat dari sumber daya manusia terhadap efektivitas dan efisiensi organisasi (Sofyandi, 2008:2). Karyawan sebagai sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia yang baik akan mendorong organisasi ke arah pencapaian tujuan yang diharapkan.
perusahaan dalam menghadapi globalisasi adalah terbatasnya sumber daya manusia dan bukan terbatasnya modal (Sofyandi, 2008:2).
Sebagian orang menganggap karir (career) sebagai promosi di dalam organisasi. Karyawan mempunyai pandangan bahwa karir adalah tujuan hidup, maka seorang karyawan akan giat dalam bekerja demi karir yang ditujunya. Sofyandi (2008:149) mengemukakan bahwa karir adalah urutan aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Perusahaan yang ingin tetap bertahan dan berhasil harus memiliki perhatian khusus terhadap pengembangan karir karyawannya. Pengembangan karir merupakan salah satu wadah karyawan untuk menggali potensi yang ada di dalam dirinya serta untuk dapat mengaktualisasikan diri dalam pekerjaannya. Perencanaan karir (career planning) adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan karirnya.
karyawan juga perlu melakukan manajemen karir secara individu melalui perencanaan dan taktik. Perencanaan dan taktik akan mendorong karyawan dalam meraih karir yang diharapkan sesuai dengan karir yang tersedia di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Dengan adanya perencanaan karir yang baik diharapkan individu dapat meningkatkan kinerjanya di dalam perusahaan atau organisasi tersebut. Kinerja yang baik akan membawa dampak positif terhadap pertumbuhan dan perkembangan perusahaan di dalam era globalisasi saat ini. Manajemen karir individu sangatlah penting bagi seorang karyawan karena karyawan dapat menentukan karir apa yang akan dicapai selama dia bekerja di perusahaan atau organisasi tersebut.
sebagai pengguna asuransi tidak akan khawatir dengan kesehatan dan harta bendanya karena sudah diasuransikan.
Mengacu dari latar belakang ini, penulis tertarik untuk menerapkannya pada perusahaan jasa asuransi yakni PT. Prudential Life Assurance dengan
judul “Pengaruh Manajemen Karir Individu Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta”.
B. Rumusan Masalah
Keefektifan karir adalah penilaian individu berkenaan dengan kesesuaian karir. Selain organisasi, seorang karyawan juga perlu melakukan manajemen karir secara individual melalui perencanaan dan taktik. Perencanaan dan taktik akan membantu karyawan dalam meraih karir tertentu sesuai dengan karir yang tersedia di dalam suatu organisasi. Perencanaan karir berkontribusi terhadap pertumbuhan karyawan dan meningkatkan kualifikasi karyawan untuk kesempatan menjadi pegawai di masa yang akan datang.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka masalah yang dapat dirumuskan adalah:
1. Bagaimana pengelolaan manajemen karir individu oleh karyawan PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta?
C. Pembatasan Masalah
Untuk menghindari perluasan masalah yang akan diteliti dan dibahas, maka penulis membatasinya dengan variabel independen yaitu manajemen karir individu dan variabel independen tersebut dihubungkan dengan variabel dependen yaitu kinerja.
D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah dan permasalahan yang diambil, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengelolaan manajemen karir individu oleh karyawan PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta.
2. Untuk menganalisis pengaruh positif manajemen karir individu terhadap
kinerja karyawan pada PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan Asuransi PT. Prudential Life Assurance Cabang
Yogyakarta
2. Bagi Karyawan PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan referensi bagi karyawan yang akan menyusun rencana karir secara efektif dan dapat diterapkannya dalam mencapai tujuan karir yang telah disusun oleh karyawan tersebut.
3. Bagi Universitas Sanata Dharma
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah referensi kepustakaan dan sebagai bahan informasi untuk penelitian lebih lanjut.
4. Bagi Penulis
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Pengertian Manajemen
Menurut Handoko (2008:4) manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
Menurut Simamora (2004:4) manajemen (management) merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Sedangkan manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan (Simamora, 2004:4).
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut pendapat G.R. Terry (1960) “management is the
accomplishing of the predetermined, objective through the efforts of
other peoples” (manajemen adalah melakukan pencapaian tujuan organisasi yang sudah ditentukan sebelumnya dengan mempergunakan bantuan orang lain) (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:7). Sedangkan Flippo dalam Handoko (2008:3) menjelaskan bahwa manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. Menurut French dalam Handoko (2008:3) manajemen personalia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.
Berdasarkan dua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi (Handoko, 2008:4).
Stoner dan Freeman mengatakan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:7).
Konsep-konsep dasar manajemen personalia telah dikemukakan di depan. Berbagai pandangan tersebut penting agar penelaahan manajemen personalia dan sumber daya manusia dilakukan dalam perspektif yang benar. Pandangan-pandangan itu mencakup (Handoko, 2008:10-11):
a) Pendekatan Sumber Daya Manusia. Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia.
b) Pendekatan Manajerial. Manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer. Departemen personalia hanya menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi departemen-departemen lain.
c) Pendekatan Sistem. Manajemen personalia adalah suatu subsistem
dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi.
d) Pendekatan Proaktif. Manajemen personalia dapat meningkatkan
Perbedaan departemen personalia dalam suatu organisasi kecil dan organisasi besar dapat ditunjukkan dalam bagan sebagai berikut: 1) Departemen Personalia Dalam Suatu Organisasi Kecil
(Sumber: Handoko, 2008:13)
2) Departemen Personalia Dalam Suatu Organisasi Besar
(Sumber: Handoko, 2008:13) Pemimpin Perusahaan
Manajer Penjualan
Manajer Keuangan
Manajer Kantor
Kepala Bagian Personalia
Karyawan Karyawan
Berbagai perkembangan baru dalam manajemen personalia dan sumber daya manusia (Handoko, 2008:25), meliputi:
a. Keterbukaan dalam kegiatan-kegiatan manajemen personalia, seperti kemungkinan karyawan untuk melihat file personalia, partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan yang menyangkut kondisi kerja, dan pengumuman lowongan kerja. b. Proaktivitas atau pengenalan program-program personalia dan
sumber daya manusia untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas kehidupan kerja (quality of work life) tanpa menunggu permintaan manajemen puncak.
c. Orientasi Sistem yang berarti dianogsis dan penilaian berbagai perkembangan dan krisis yang terjadi di luar maupun di dalam organisasi, dan dampaknya terhadap organisasi dan efektivitas pengelolaan sumber daya manusia.
d. Penilaian Efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
e. Keterlibatan Strategik, seperti halnya keterlibatan operasional dan
manajerial.
3. Pengertian Karir
Menurut Handoko (2008:123) karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang Menurut Hariandja (2009:219) karir adalah keseluruhan jabatan atau pekerjaan atau posisi yang dapat diduduki seseorang selama kehidupan.
Dari definisi di atas terlihat bahwa suatu karir terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu.
A. Karir Dari Perspektif Organisasi dan Individu
Perencanaan karir dapat dilihat dari dua sudut pandang yang berbeda. Perencanaan karir dari perspektif organisasi pada individu atau pada keduanya. Dari sudut pandang pegawai, jabatan merupakan suatu hal yang sangat penting sebab setiap orang menginginkan suatu jabatan yang sesuai dengan keinginannya dan menginginkan jabatan sehingga mungkin sesuai dengan kemampuannya.
bilamana pegawai ingin mendudukinya berarti sekaligus untuk meningkatkan kompetensi organisasi melalui adanya persediaan pegawai yang cukup untuk menjalankan strateginya dalam mencapai tujuan.
Perencanaan karir pada prinsipnya adalah tanggung jawab individu karena individu yang lebih mengetahui mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhannya, tetapi sekali lagi disebabkan organisasi mempunyai kepentingan, maka organisasi harus terlibat di dalamnya agar dapat dicapai secara efektif baik dilihat dari sudut pandang pegawai maupun organisasi.
Keuntungan keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir pegawai, dalam hal ini departemen sumber daya manusia (Hariandja, 2009:221), adalah:
menyesuaikan kemampuan pegawai dengan strategi, meningkatkan supply internal pegawai,
menyiapkan penempatan internasional,
memampukan pegawai untuk bekerja dengan pegawai yang
berbeda latar belakangnya, mengurangi perputaran kerja,
memuaskan kebutuhan pegawai,
mengurangi atau menghilangkan terjadinya diskriminasi.
Organisasi mendorong karir individu karena ingin:
(1) mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari
dalam perusahaan,
(2) mengurangi suatu kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan,
(3) menyatakan minat dalam karyawan mereka, (4) meningkatkan produktivitas,
(5) mengurangi turn over karyawan,
(6) memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi mereka terhadap bawahannya,
(7) dan menciptakan citra rekrutmen yang positif.
Menurut Simamora, (2004:338) perencanaan karir individu meliputi:
a) Penilaian diri (self-assessment) untuk menentukan
kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, atau jangkar karirnya (career anchor).
b) Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
d) Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir.
e) Perencanaan transisi karir.
Adapun variabel-variabel karir yang dikutip dari Edwin B.
Flippo, yang dikutip oleh Mas’ud (1994:26), yang merujuk pada karir
perspektif individu adalah status pekerjaan dan pengalaman kerja, kekuasaan dan wewenang dalam bekerja.
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir
Dalam perencanaan dan pengelolaan karir yang efektif, sejumlah faktor yang mempengaruhi perencanaan karir yang perlu dipahami oleh individu dalam merencanakan karirnya dan organisasi dalam membantu individunya untuk merencanakan serta merealisasikan karirnya meliputi tahapan-tahapan kehidupan karir, jangkar karir, dan jalur-jalur karir.
1) Entry Stage
Entry stage merupakan tahap mulai memasuki
organisasi, yaitu waktu seseorang baru memasuki suatu organisasi sebagai pegawai baru.
2) Mastery Stage
Mastery stage adalah tahap dimana seseorang karena
pengalaman atau keahlian yang sudah didapat menginginkan jabatan baru yang biasanya lebih tinggi atau lebih menarik dan menantang.
3) Passage Stage
Tahap ini dikatakan masa-masa pegawai untuk mempersiapkan pensiun, tetapi pada masa sekarang akibat faktor-faktor terjadinya lebih banyak oleh pemutusan hubungan kerja dan banyaknya faktor yang mempengaruhi karir.
Lima syarat utama yang harus dipenuhi agar proses perencanaan dapat berjalan dengan baik (Hariandja, 2009:227-228), yaitu:
a) Dialog
prospek mereka sendiri. Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan pegawai tersebut.
b) Bimbingan
Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbigan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai informasi tentang karir mereka.
c) Keterlibatan Individual
Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka.
d) Umpan Balik
mengetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka.
e) Mekanisme Perencanaan Karir
Yang dimaksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik-baiknya. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan yang lebih rinci, formal, dan tertulis.
C. Tahap Perkembangan Karir
Riset terakhir menunjukkan bahwa karir melalui suatu rangkaian fase/tahap yang relatif dapat diprediksi, dimulai dengan eksplorasi dan investigasi awal terhadap kesempatan karir dan diakhiri dengan pensiun (Simamora, 2004:416).
1. Karir Awal (Early Career)
Organisasi menyediakan intership agar individu dapat mencoba pilihan karir yang berbeda dan individu juga dapat menguji beragam pilihan jabatan melalui kursus di universitas. Perhatian utama manajemen sumber daya manusia tertuju pada seorang individu yang baru saja memasuki organisasi.
seseorang adalah aspirasi awal. Karyawan melalui tiga tahap pada saat mereka memasuki sebuah organisasi yaitu: tahap masuk (getting-in phase), tahap berlatih (breaking-in phase), dan tahap penataan (settling-in phase) (Simamora, 2004:416). 2. Karir Pertengahan (Middle Career)
Tahap karir pertengahan (middle career) kerapkali meliputi pengalaman baru seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari organisasi lain, kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi, dan pembentukan nilai seseorang bagi organisasi. Salah satu strategi untuk menyikapi masalah di pertengahan karir adalah dengan melatih karyawan pada karir pertengahan untuk membina karyawan yang lebih junior.
Strategi lainnya untuk mengatasi masalah karir pertengahan adalah dengan menghadapi atau mencegah keusangan (obsolescence).
3. Karir Akhir (Late Career)
D. Jangkar Karir
Jangkar karir menurut Edgar Shein (Dessler, 2000:51) merupakan poros yang di sekelilingnya karir seseorang berputar sebagai akibat dari pengetahuan yang dimiliki, motif, nilai, dan sikapnya. Jangkar karir seseorang merupakan sesuatu yang bersifat evolutif, melalui proses penemuan diri sendiri sampai pada keputusan untuk memilih satu pilihan karir yang sesuai dengan keiginannya.
Menurut Simamora (2004:423) jangkar karir (career anchor) adalah konsep diri berdasarkan motif dan kemampuan kerja yang khas. Jangkar karir mengarahkan, menstabilkan, dan mengintegrasikan pengalaman kerja seseorang.
Dikemukakan oleh Shein (Dessler, 2000:51) bahwa ada lima jangkar karir yang dapat dipilih seseorang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis, yaitu :
1. Jangkar karir fungsional atau teknik adalah kecenderungan untuk menghindari keputusan-keputusan yang mendorong mereka pada manajemen umum, sebagai gantinya mereka memilih kedudukan yang memampukan mereka untuk berkembang dalam bidang teknik maupun fungsional.
mencari jalan untuk menjadi manajer umum dengan tanggung jawab yang lebih besar.
3. Jangkar karir kreativitas adalah kecenderungan seseorang yang memiliki motivasi yang kuat untuk menciptakan sesuatu sehingga ia dapat memperoleh pengakuan.
4. Jangkar karir otonomi dan kemandirian adalah kecenderungan seseorang yang tidak mau tergantung pada orang lain.
5. Jangkar karir keamanan adalah kecenderungan untuk memilih karir yang memiliki stabilitas jangka panjang dan keamanan jabatan.
E. Jalur Karir
jalur karir (career path) adalah suatu lini progresi yang fleksibel, dimana seorang karyawan bergerak sepanjang menjadi pegawai dalam sebuah perusahaan.
Jalur karir haruslah memiliki empat karateristik (Simamora, 2004:432), meliputi:
Pertama, jalur karir harus menunjukkan kemungkinan
kemajuan riil, baik secara lateral maupun ke bawah.
Kedua, jalur karir harus merespons berbagai perubahan dalam
beban kerja, prioritas kerja, struktur organisasional, dan kebutuhan manajemen.
Ketiga, jalur karir harus fleksibel; jalur karir harus
mempertimbangkan kualitas individu, manajer, bawahan, atau orang lain yang mempengaruhi cara kerja dilaksanakan.
Keempat, jalur karir harus menentukan keahlian, pengetahuan,
dan atribut spesifik lainnya yang dapat diperoleh guna menunaikan pekerjaan pada setiap posisi di sepanjang jalur karir yang ada.
1. Vertical system
Vertical system adalah jalur karir yang dapat dilalui
dalam satu fungsi melalui hirarki organisasi. Kelebihan dari sistem ini adalah:
Pegawai memiliki langkah-langkah promosi yang jelas.
Jika organisasi berkembang, pegawai memiliki kesempatan
promosi.
Manajer atau pimpinan memahami tugas-tugas bawahan
sebab sebelumnya atasan tersebut telah menduduki jabatan tersebut yang dapat bermanfaat buat mereka, dan dapat membina bawahan dengan baik.
Kelemahan dari sistem ini adalah:
Jika organisasi tidak berkembang, kesempatan promosi
menjadi terbatas.
Ada persaingan antar pegawai dalam perebutan posisi yang
terbatas.
Terbatasnya kesempatan promosi.
2. Trunk and Branch System
posisi yang lebih tinggi diharuskan melalui posisi-posisi pada fungsi yang lain. Keuntungan dari sistem ini adalah:
Pegawai dapat menyesuaikan keinginan mereka pada
kesempatan yang lebih banyak.
Pegawai mendapatkan pengalaman yang lebih banyak.
Kelemahan dari sistem ini adalah: pegawai memiliki pilihan jalur karir lebih banyak yang dapat mengakibatkan kebingungan dan ketidakpastian.
3. Planned Job Rotation System
Sistem ini hampir sama dengan trunk and branch
system. Perbedaannya adalah organisasi melakukan perencanaan yang teliti mengenai pengalihan seseorang dari satu jabatan sebelum menduduki jabatan tertentu.
4. Diamond System
Sistem ini berbeda dengan sistem lainnya dimana jalur karir lebih banyak menyamping dan hanya sedikit yang naik ke atas.
a) Kemajuan unit – silang lateral : manajer mempertahankan pekerjaan yang sama, tetapi disertai tanggung jawab unit kerja yang lebih besar daripada sebelumnya.
b) Jalur generalis : manajer mempertahankan pekerjaan yang
sama, namun diberikan tanggung jawab program dan produk yang lebih besar.
c) Lompatan hierarki ekstra : manajer melakukan transisi karir
yang tidak biasa yang tidak lazim diperkirakan sebelumnya dari segi jaringan pekerjaan ataupun bagan organisasi.
d) Tangga professional atau ganda : karyawan professional ataupun teknis menapak sepanjang jalur teknis paralel, dan mendapat imbalan yang sama dengan promosi sepanjang jalur manajerial.
e) Pola analis tingkat tinggi : organisasi membawa masuk
beberapa analis yang dekat dengan hierarki puncak untuk memecahkan masalah tertentu atau memberikan nasihat atas aspek utama strategi.
F. Integrasi Antara Perencanaan Karir dan Manajemen Karir
Pengembangan karir meliputi manajemen karir dan perencanaan karir. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana karir tersebut (Simamora, 2004:414).
1. Aktivitas Perencanaan Karir
Berbagai tanggung jawab karyawan :
menilai sendiri kemampuan, minat, dan nilai-nilai,
menganalisis opsi-opsi karir,
memutuskan tujuan dan kebutuhan,
mengkomunikasikan preferensi pengembangan
kepada manajer,
merencanakan bersama manajer rencana tindakan
yang disepakati bersama oleh kedua belah pihak,
mengikuti rencana yang telah disepakati.
Berbagai tanggung jawab manajer :
bertindak sebagai katalisator, membuat karyawan
peka terhadap proses perencanaan pengembangan,
menilai realisme tujuan yang dinyatakan oleh
memberikan nasihat kepada karyawan dan
memformulasi sebuah rencana yang disepakati bersama,
menindaklanjuti dan memutakhirkan rencana
karyawan sekiranya tepat. Berbagai tanggung jawab organisasi :
memberikan sebuah model perencanaan karir,
sumber daya, konseling, dan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan karir individu,
memberikan pelatihan dalam rencana
pengembangan karir kepada manajer dan karyawan serta konseling karir kepada para manajer,
memberikan program pelatihan keahlian dan
peluang pengalaman pengembangan di pekerjaan. 2. Aktivitas Manajemen Karir
Tanggung jawab karyawan :
menyediakan informasi yang akurat kepada
Berbagai tanggung jawab manajer :
mengotorisasi informasi yang diberikan oleh para
karyawan.
memberikan informasi mengenai posisi yang
kosong.
menggunakan semua informasi yang disediakan
oleh proses untuk mengidentifikasi semua calon yang dapat terus untuk posisi kosong dan melakukan seleksi, mengidentifikasi peluang pengembangan karir karyawan.
Berbagai tanggung jawab organisasi :
menyediakan sistem informasi dan proses untuk
mengakomodasikan kebutuhan pengambilan keputusan manajemen.
memastikan penggunaan informasi yang obyektif
G. Manajemen Karir Individu
Organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin (Simamora, 2004:422):
1) mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari
dalam perusahaan,
2) mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan,
3) menunjukkan minat terhadap karyawan, 4) meningkatkan produktivitas,
5) mengurangi turn over karyawan,
6) memampukan manajer untuk menunjukkan perhatian pribadi terhadap bawahannya,
7) dan membentuk citra rekrutmen yang positif.
Sofyandi (2008:149) menjelaskan manajemen karir adalah proses berkelanjutan mengenai penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi.
menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir tertentu. Perencanaan karir individu terfokus pada individu dan keinginan, keahlian, dan hasrat mereka.
Perencanaan karir oleh individu karyawan (Sofyandi, 2008:152), meliputi:
a) penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya,
b) penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi,
c) penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi,
d) pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan, tujuan, dan pengembangan strategi karir,
e) perencanaan transisi karir.
Kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motif, dan kebutuhan) merupakan determinan penting lainnya dari pilihan karir. Ada enam tipe orientasi pribadi menurut Simamora (2004:422) meliputi:
2) Orientasi investigasi, orang-orang tipe ini terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) ketimbang yang afektif (perasaan, akting atau antar pribadi, dan emosional).
3) Orientasi social, orang-orang tipe ini menyenangi karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas antar pribadi ketimbang fisik atau intelektual.
4) Orientasi konvensional, orang-orang tipe ini lebih meminati karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas terstruktur dan teratur. 5) Orientasi artistic, orang-orang tipe ini lebih mementingkan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik.
Perencanaan karir berawal dari penilaian diri (self-assessment), yang membantu seseorang melihat jangkar karir mana yang kemungkinan dominan. Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan tujuan karir. Penilaian diri berarti mengambil suatu persediaan keahlian, minat, pengalaman, sifat kepribadian, dan karateristik pribadi lainnya.
Penilaian diri menawarkan empat manfaat utama menurut Simamora (2004:425) meliputi:
(a) memungkinkan penentuan kekuatan dan kelemahan yang
(b) menyediakan suatu basis informasi bagi seseorang untuk disajikan dalam resume dan wawancara kerja;
(c) menyediakan suatu kerangka acuan untuk menghasilkan pertanyaan-pertanyaan yang akan dijawab dalam proses eksplorasi karir;
(d) mengindikasikan peran kerja yang cocok maupun yang tidak cocok.
Sebagai bagian dari manajemen karir individu, karyawan mestilah memantau pasar kerja (job market) secara terus menerus. Individu juga dapat mengadakan wawancara informasional untuk mempelajari kesempatan kerja yang ada. Berdasarkan penilaian diri dan analisis karir serta pekerjaan yang tersedia, individu selanjutnya menyusun tujuan karir. Menyusun tujuan karir haruslah terfokus pada aktivitas karir selanjutnya. Menurut Simamora (2004:426) transisi karir adalah periode dimana seorang individu mengubah perannya ataupun mengubah orientasinya terhadap peran yang dijalaninya.
Dari perspektif individu, sebuah strategi karir yang efektif pada umumnya memiliki (Simamora, 2004:426) :
Fleksibilitas : individu dapat menyesuaikan arah karir
Orietasi pada tujuan : individu merasa bahwa dia
berkembang di sepanjang jalur karir yang berjangka panjang.
Orientasi pada aktivitas : individu menjabarkan maksud
dan tujuannya ke dalam sebuah rencana tindakan.
Orientasi pada peran : individu memfokuskan diri untuk
jabatan tertentu.
Kesediaan mengambil risiko : individu berkeinginan untuk
menggunakan sumber daya pribadi untuk jangka waktu yang cukup panjang untuk mencapai suatu tujuan.
Kemampuan menyelesaikan konflik : individu dapat
merekonsiliasikan berbagai dimensi karir yang berbenturan.
Orientasi pada realitas : individu menyusun rencana
berdasarkan realitas; dia terlihat dengan orang-orang dalam posisi bertanggung jawab, mempelajari cara yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan, dan menggunakan pengalaman sebagai basis penilaian diri.
Perspektif yang luas terhadap pekerjaan : individu
Toleransi terhadap ambiguitas : individu dapat menerima
beberapa ketidakpastian dalam perkembangan karirnya.
Kejelasan dan spesifisitas : individu membuat aktivitas dan
tujuan yang jelas dan spesifik, khususnya dalam jangka pendek.
H. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan-Pilihan Karir
Sirait (2006:163) menuliskan tahapan utama siklus karir meliputi: 1. Tahap Pertumbuhan (Growth Stage)
Tahap ini berlangsung mulai dari lahir sampai umur 14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan konsep diri sendiri dengan mengidentifikasi dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, teman, dan guru.
2. Tahap Eksplorasi (Exploration Stage)
3. Tahap Pemantapan (Establisment Stage)
Tahap ini berkisar antara usia 24 - 44 tahun dan merupakan pusat kehidupan kerja sebagian besar orang. Terdiri dari tiga tahap uji coba meliputi:
a. Sub tahap uji coba
Sub tahap uji coba berlangsung dari usia 25 - 30 tahun. Selama periode ini, orang menetapkan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak.
b. Sub tahap stabilisasi
Sub tahap stabilisasi berkisar antara umur 30 - 40 tahun. Di sini tujuan pekerjaan perusahaan ditetapkan dan orang mengungkapkan perencanaan karir untuk menetapkan urutan promosi, perubahan jabatan dan/atau aktivitas pendidikan yang tampaknya perlu untuk mencapai tujuan.
c. Sub tahap krisis mid karir
4. Tahap Pemeliharaan (Maintenance Stage)
Antara usia 45 - 65 tahun. Orang menciptakan tempat dalam lingkungan kerjanya dan hampir sebagian besar usaha diarahkan untuk mempertahankan tempat tersebut.
5. Tahap Kemunduran (Decline Stage)
Ketika usia pensiun mendekati, sering kali terjadi periode kemunduran/perlambatan.
I. Tanggung Jawab Manajemen Karir pada Manajer dan Perusahaan
Bersama-sama dengan karyawan, manajer dari karyawan yang bersangkutan dan perusahaan memiliki tanggung jawab manajemen karir (Sirait, 2006:165), seperti di bawah ini:
1. hindari guncangan-guncangan kenyataan;
2. menyediakan pekerjaan-pekerjaan awal yang menantang; 3. menyediakan realistic job previews dalam recruting; 4. banyak permintaan (be demanding);
5. lakukan rotasi jabatan secara periodik dan berikan jalur karir; 6. lakukan penilaian prestasi yang berorientasi pada karir;
7. lakukan seminar perencanaan karir dan sediakan buku kerja perencanaan karir;
4. Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang. Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas dan kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). Sedangkan menurut Dessler (2000:41) kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan.
Menurut Handoko (2008:135) penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Sirait (2006:128) mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi. Menurut Sofyandi (2008:121) penilaian kinerja adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitas. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja (Sofyandi, 2008:122), yaitu:
1) karateristik situasi,
2) deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan, standar
3) tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4) dan sikap para karyawan, dan manajer terhadap
evaluasi.
Dari beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
A. Faktor-Faktor Yang Mempegaruhi Kinerja 1. Efektifitas dan Efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif, tetapi apabila akibat yang tidak dicari dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efisien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efisien (Prawirosentono, 1997:27).
2. Otoritas (Wewenang)
suatu kegiatan sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1997:27).
3. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1997:27). Jadi, disiplin karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
4. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreativitas dalam membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
B. Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adaah sebagai berikut (Mangkunegara, 2002:68):
1. memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi,
2. berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi, 3. memiliki tujuan yang realistis,
4. memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya,
5. memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam
6. dan mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
a) Metode Penilaian Kinerja Keperilakuan
Terdapat sejumlah metode atau format penilaian yang berbeda. Beberapa metode penilaian lebih terfokus pada perilaku karyawan sedangkan metode-metode yang lainnya lebih berorientasi pada hasil dan menekankan hasil dari perilaku karyawan. (Sofyandi, 2008:130-142)
1) Daftar Pernyataan (Checklists)
Daftar pernyataan adaah sebuah daftar pernyataan deskriptif dan atau sifat-sifat yang mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.
2) Daftar Pernyataan Tertimbang (Weighted Checklists)
Daftar pernyataan yang dikemukakan sebelumnya membobot setiap item secara merata. Apabila jenis skema tertimbang ini tidak memadai, daftar pernyataan tertimbang dapat digunakan. Metode ini pada intinya menggunakan format yang sama seperti daftar pernyataan sebelumnya. 3) Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scales)
grafis mudah digunakan. Kedua, metode ini juga mudah dibuat dan dimodifikasi jika dibutuhkan.
4) Skala Penilaian Nongrafis (Nongraphic Rating Scales) Skala penilaian nongrafis biasanya lebih sahih daripada skala penilaian grafis, karena metode ini mengandung deskripsi ringkas setiap poin pada skala.
5) Skala Standar Terbaur (Mixed Standart Scale)
Evaluator diberikan tiga pernyataan yang selaras secara konseptual yang menggambarkan perilaku pada tingkat yang lebih tinggi, menengah, ataupun rendah. Pernyataan ini terbaur dengan seperangkat tiga pernyataan yang menggambarkan aneka macam kualitas lainnya yang akan dinilai.
6) Forced Choise Scales
Teknik forced choise scales dirancang guna meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian dengan mengklamufasekan respon-respon
“terbaik”.
7) Critical Incidents
kelemahan dari upaya untuk mengukur karateristik kepribadian subjektif.
8) Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Instrumen ini berusaha mengurangi subjektivitas penilaian absolut seperti pada skala penilaian grafis. BARS menggunakan perilaku yang dapat diamati dibandingkan karakter-karakter pengetahuan, atau keahlian sebagai dimensi evaluatif.
9) Behavioral Observation Scales (BOS)
Behavioral Observation Scales (BOS) juga menggunakan teknik kejadian kritis untuk mengidentifikasikan serangkaian perilaku yang mencakup bidang pekerjaan.
10) Essay/Narative Format
Metode essay ini memberikan kesempatan terbaik untuk menunjukkan karateristik unik dari karyawan yang sedang dinilai.
J. Metode-Metode Evaluasi Kelompok
Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk. Berbagai metode evaluasi kelompok (Handoko, 2008:148) di antaranya adalah:
1) Metode Ranking
Metode ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang terburuk. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo
effect. Kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi
2) Granding atau Forced Distribution
Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau menyortir para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda.
3) Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain metode granding. Kebaikan metode alokasi ini adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.
C. Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik-teknik yang bisa digunakan menurut Handoko (2008:150) adalah:
1) Penilaian Diri (Self-Appraisals)
2) Penilaian Psikologi (Psychological Appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evauasi-evaluasi lainnya. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan.
3) Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Inti lain pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
4) Teknik Pusat Penilaian (Assessment Centers)
Assessment Center adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandardisasikan di mana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai.
D. Masalah-Masalah dalam Penilaian Prestasi
1) Halo Effect
Halo Effect terjadi, jika pandangan atau pendapat
pribadi si penilai mempengaruhi penilaiannya terhadap orang lain (like x dislike).
2) Central Tendency
Central Tendency terjadi, jika penilai tidak berani
memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata-rata).
3) Leniency and Strictness Biases
Leniency Biases dihasilkan jika penilai cenderung
menilai dengan nilai yang mudah sekali (penilaiannya longgar) sehingga unjuk kerja pegawai dinilai baik. Sedangkan Strictness Biases terjadi jika penilai terlalu ketat menilai pegawainya (semua kriteria digunakan).
4) Personal Prejudice
Personal Prejudice terjadi jika penilai mempunyai
perasaan tidak suka pada sekelompok, grup, atau kelas di mana orang yang dinilai termasuk di dalam kelompok tersebut.
5) Recency Effect
Recency Effect terjadi, jika kita menggunakan ukuran
dipengaruhi oleh tindakan pegawai yag terakhir yang pasti paling kita ingat, sehingga tindakan-tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada.
E. Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian adalah wawancara di mana supervisor dan bawahan mereview penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan mempertahankan, bahkan meningkatkan kekuatan (Sirait, 2006:154).
JENIS WAWANCARA
Membuat rencana pengembangan dan mengembangkan rencana tindakan yang spesifik untuk pengembangan, pendidikan, dan professional yang diperlukan untuk pindah pada jabatan
Tidak dipromosikan, karena mungkin tidak ada lowongan untuk jabatan yang lebih tinggi. Hal ini tidaklah mudah. Pilihan terbaik adalah memberikan insentif yang penting bagi karyawan tersebut dan cukup untuk mempertahankan
performancenya yang sudah memuaskan.
Tidak memuaskan-dapat diperbaiki (unsatisfactory
correctable)
F. Penilaian Berdasarkan Total Quality Management dalam
Mengelola Performance
Program TQM adalah program organisasi secara menyeluruh, yang mengintegrasikan semua fungsi dan proses bisnis meliputi perancangan, perencanaan, produksi, distribusi, dan jasa yang bertujuan untuk memaksimasi kepuasan pelanggan melalui perbaikan secara terus menerus.
Karateristik sistem penilaian berdasarkan TQM (Sirait, 2006:158) adalah sebagai berikut:
1) cara yang objektif untuk mengukur hasil, hindarkan kriteria subjektif,
2) penentuan tentang apakah performance yang tidak baik
merupakan hasil dari: a) motivasi karyawan,
b) pelatihan yang tidak memadai, dan
c) faktor-faktor di luar kendali pegawai seperti buruknya
supervisi.
3) umpan balik 3600 dari sejumlah sumber yang berbeda, tidak hanya dari supervisor, tetapi juga dari konsumen dalam dan luar organisasi,
6) analisis mendalam mengenai kebutuhan pokok dari konsumen internal dan eksternal organisasi serta harapannya dikaitkan dengan standar penilaian prestasi.
B. Penelitian Sebelumnya
Penelitian sebelumnya mengenai pengaruh manajemen karir individu terhadap kinerjanya yang kemudian menjadi referensi yang relevan dengan penelitian ini adalah penelitian dari Edi Pringadi (2008) yang diberi judul
“Analisis Pengaruh Manajemen Karir Organisasional, Manajemen Karir
Individu, dan Kompetensi Terhadap Efektivitas Karir Karyawan” dengan
studi kasus di PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta. Penelitian ini bertujuan untuk:
1. menganalisis pengaruh manajemen karir organisasional terhadap efektivitas karir karyawan pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta;
2. menganalisis pengaruh manajemen karir individu terhadap efektivitas
karir karyawan pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta;
3. dan menganalisis pengaruh kompetensi terhadap efektivitas karir
Variabel bebasnya adalah manajemen karir organisasional, manajemen karir individu, dan kompetensi. Sedangkan variabel terikatnya adalah efektivitas karir karyawan. Kesimpulannya adalah manajemen karir organisasional, manajemen karir individu, dan kompetensi berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektivitas karir karyawan. Hal ini dapat ditunjukkan dengan variabel manajemen karir organisasional > kompetesi yaitu sebesar 0,518 > 0,241. Dan manajemen karir organisasional > manajemen karir individu yaitu sebesar 0,518 > 0,118.
C. Hipotesis
Menurut Nazir (2005:151) hipotesis adalah pernyataan yang diterima secara sementara sebagai suatu kebenaran sebagaimana adanya, pada saat fenomena dikenal dan merupakan dasar kerja serta panduan dalam verifikasi. Hipotesis adalah keterangan sementara dari hubungan fenomena-fenomena yang kompleks. Hipotesis dalah pernyataan yang bersifat terkaan dari hubungan antara dua atau lebih variabel (Kerlinger, 1973:18).
Manajemen karir individu sangat berperan dalam hubungannya dengan kinerja karena dengan adanya manajemen karir individu, karyawan yang bersangkutan dapat menyusun langkah-langkah karir yang akan dicapai melalui jalur-jalur karir yang tersedia di dalam organisasi. Karyawan akan mengusahakan agar karirnya berjalan sesuai dengan tingkatan yang ada di dalam organisasi tersebut. Dengan adanya manajemen karir individu, kinerja karyawan akan terlihat sangat baik di dalam organisasi.
Pada umumnya karyawan yang mampu memegang inisiatif untuk mengatur sistem karirnya sendiri akan mempunyai perasaan sukses karir yang lebih tinggi. Menurut penelitian Seibert, Kraimer, dan Crant (2001) individu yang memegang lebih banyak inisiatif pada pengembangan karirnya akan merasakan hasil kerja berupa sukses karir dan komitmennya terhadap organisasi. Pengaturan manajemen karir diri sendiri merupakan penerapan individu dalam mencapai hasil-hasil karir yang ingin diraih (De Vos, Koen, dan Buyers, 2006). Hal ini tidak lepas dari dukungan yang diberikan oleh organisasi dalam menyusun karir karyawan. Untuk itu karyawan akan mempunyai harapan yang tinggi terhadap pihak-pihak yang dapat membantunya dalam melakukan pengembangan karir yaitu divisi sumber daya manusia dan jajaran manajer di atas posisi karyawan, sehingga dirumuskan hipotesis dari penelitian ini adalah:
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian terapan (applied research atau practical research). Menurut Nazir (2005:26), jenis penelitian ini adalah penyelidikan yang hati-hati, sistematik, dan terus-menerus terhadap suatu masalah dengan tujuan untuk digunakan dengan segera untuk keperluan tertentu.
Penelitian ini juga menggunakan metode penelitian survey. Menurut Nazir (2005:56) metode survey adalah penyelidikan yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada dan mencari keterangan-keterangan secara fakta, baik tentang institusi sosial, ekonomi, atau politik dari suatu kelompok ataupun suatu daerah.
B. Subjek dan Objek Penelitian
1. Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini yang menjadi subyek penelitian adalah karyawan (agent,
unit manager, senior unit manager) pada PRURaising Agency, PT. Prudential
Life Assurance Cabang Yogyakarta.
2. Objek Penelitian
Dalam penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah manajemen karir individu dan kinerja karyawan.
C. Waktu dan Lokasi Penelitian
1. Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli - Agustus 2015.
2. Lokasi Penelitian
D. Variabel Penelitian
Variabel dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang akan menjadi obyek pengamatan penelitian (Suryabrata, 2003:25). Sedangkan menurut Nazir (2005:123) variabel adalah konsep yang mempunyai bermacam-macam nilai.
1. Identifikasi Variabel
Variabel dalam penelitian ini adalah manajemen karir individu dan kinerja. Setiap variabel dijelaskan sebagai berikut:
a. Variabel bebas (independent)
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebasnya (independent) adalah manajemen karir individu.
b. Variabel terikat (dependent)
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikatnya (dependent) adalah kinerja karyawan.
2. Definisi Variabel
a. Manajemen Karir Individu
Indikator dari manajemen karir individu sebagai berikut: 1) Tujuan berkarir
2) Pertimbangan pekerjaan lain 3) Strategi berkarir
4) Kemampuan berkarir
5) Pemanfaatan kesempatan berkarir
b. Kinerja
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas dan kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). Sedangkan menurut Dessler (2000:41) kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan.
Indikator dari kinerja adalah sebagai berikut: 1. Kualitas
2. Kuantitas 3. Pengetahuan
4. Penyesuaian pekerjaan 5. Keandalan
3. Pengukuran Variabel
Pengukuran untuk variabel bebas (manajemen karir individu) dan variabel terikat (kinerja) menggunakan skala Likert. Menurut Sugiyono (2011:136) skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.
Dengan pembobotan sebagai berikut :
a. Sangat Setuju dengan nilai 5 b. Setuju dengan nilai 4 c. Netral dengan nilai 3 d. Tidak Setuju dengan nilai 2 e. Sangat Tidak Setuju dengan nilai 1
E. Definisi Operasional
Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstruk dengan cara memberikan arti atau menspesifikasikan kegiatan, ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur variabel tersebut (Nazir, 1999:126).
Berikut ini adalah definisi operasional variabel yang digunakan dalam penelitian ini:
a. Tujuan berkarir, diukur dengan tercapainya semua rencana karir seorang karyawan.
b. Pertimbangan pekerjaan lain, merupakan perbandingan antara pekerjaan yang sedang dilakukan dengan pekerjaan yang ditawarkan oleh perusahaan lain yang mungkin lebih baik.
c. Strategi berkarir, merupakan cara seorang karyawan dalam memprediksikan karirnya selama dia bekerja.
d. Kemampuan berkarir, merupakan tingkat seorang karyawan dalam mengelola kemampuan karirnya.
e. Pemanfaatan kesempatan berkarir, diukur dengan cara seorang karyawan memanfaatkan peluang karir yang lain.
2. Variabel kinerja dioperasionalisasikan dengan indikator sebagai berikut: a. Kualitas, merupakan penilaian karyawan meliputi kerapian, ketelitian,
keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. b. Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
c. Pengetahuan, dapat diukur dengan dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan k emampuan yang dimiliki.
e. Keandalan, dapat diukur dari handal dalam menyelesaikan setiap pekerjaan.
f. Hubungan kerja, diukur dengan bekerja sesuai dengan struktur organisasi dan dapat bekerja dengan tim.
g. Keselamatan kerja, diukur dengan mematuhi aturan dan petunjuk keselamatan kerja.
Variabel bebas (independent variable) merupakan variabel yang diduga sebagai penyebab atau pendahulu variabel lain (Singarimbun, 1995:51). Yang termasuk dalam variabel bebas pada penelitian ini adalah manajemen karir individu (X).
Variabel terikat (dependent variable) merupakan variabel yang diduga sebagai akibat atau yang dipengaruhi oleh variabel yang mendahuluinya (Singarimbun, 1995:51). Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel terikatnya adalah kinerja karyawan pada PRURaising Agency PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta.
F. Populasi dan Sampel
1. Populasi
kesimpulannya. Menurut Moh. Nazir (1988:325) populasi adalah kumpulan dari individu dengan kualitas serta ciri-ciri yang telah ditetapkan. Bohar Soeharto (1993:85) mendefinisikan populasi adalah keseluruhan objek penelitian, mungkin berupa manusia, gejala-gejala, benda-benda, pola sikap, dan lain sebagainya yang menjadi objek penelitian.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan kantor PRURaising
Agency, PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta yang berjumlah
100 orang.
2. Sampel
Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi (Sugiyono, 2009:116). Sampel dari penelitian ini adalah karyawan kantor PRURaising Agency, PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta.
G. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik Non-Probability
Sampling yaitu Purposive Sampling (pengambilan sampel berdasarkan tujuan).
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003:64) Purposive Sampling adalah pengambilan sampel berdasarkan kapasitas dan kapabilitas atau yang kompeten/benar-benar paham di bidangnya di antara anggota populasi. Menurut Siregar (2010:148), Purposive Sampling merupakan metode penetapan responden untuk dijadikan sampel berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu.
Penelitian ini akan menggunakan sampel sebanyak 50 orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling karena karyawan yang bekerja di PT. Prudential Life Assurance tidak semuanya memiliki karir yang baik sehingga hanya diambil yang sesuai dengan kriteria yang diperlukan.
H. Sumber Data
Menurut Suprapto (1987:1), data adalah sesuatu yang diketahui atau dianggap. Dalam penelitian ini menggunakan jenis data kuantitatif. Data kuantitatif adalah data yang diperoleh dalam bentuk angka-angka yang dapat dihitung, berhubungan dengan kuesioner yang dibagikan dan berhubungan dengan masalah yang akan diteliti.
kuesioner kepada karyawan kantor PRURaising Agency, PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta. Kuesioner membahas mengenai topik dari penelitian penulis, yaitu tentang pengaruh manajemen karir individu karyawan terhadap kinerja di dalam perusahaan tersebut.
I. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan:
1. Teknik Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan secara tertulis kepada responden yang bertujuan untuk memperoleh data mengenai pengaruh manajemen karir individu terhadap kinerja karyawan di PT. Prudential Life Assurance Cabang Yogyakarta.
2. Riset Kepustakaan
J. Teknik Pengujian Instrumen
Alat pengukuran yang ilmiah haruslah memenuhi kriteria yang bersifat valid dan reliabel. Teknik pengujian instrumen dapat dilakukan dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. Oleh karena itu, penulis juga akan melakukan uji validitas dan uji reliabilitas terhadap instrumen penelitian yaitu kuesioner yang ada di dalam penelitian ini.
1. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product
moment antara masing-masing skor variabel dengan total skor variabel.
Suatu instrument penelitian dikatakan valid, jika koefisien korelasi
product moment > rtabel(α; n-2), n = jumlah sampel.
Rumus yang bisa digunakan untuk uji validitas menggunakan teknik korelasi product moment adalah:
∑ ∑ ∑
√[ ∑ ∑ ∑ ∑ ]
di mana:
n = jumlah responden
X = skor variabel (jawaban responden)
