III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Analisis Deskriptif
Metode analisis deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Nazir (2005) mengemukakan bahwa tujuan penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antar fenomena yang diselidiki.
3.1.2. Analisis Situasi Industri
Analisis situasi industri merupakan tahap pertama dalam blue ocean strategy. Analisis ini bertujuan untuk memberikan informasi mengenai situasi suatu industri terkini melalui kanvas strategi dan kurva nilai. Selain itu, analisis situasi industri berfungsi untuk menunjukkan apakah suatu industri berada di dalam suatu persaingan yang ketat atau tidak. Apabila situasi tersebut menunjukkan adanya kompetisi di antara para pelaku di dalam industri tersebut atau pasar industri tersebut sudah mulai jenuh, maka perusahaan bisa mengambil langkah untuk merumuskan strategi samudera biru.
Kanvas strategi dalam analisis situasi industri berfungsi untuk memetakan faktor-faktor kompetisi yang digunakan sebagai sarana persaingan bagi perusahaan dalam industri restoran tradisional Sunda melalui kurva nilai yang terbentuk. Faktor-faktor kompetisi ini tidak hanya digunakan untuk memetakan persaingan pada masa sekarang, tetapi juga digunakan untuk memperkirakan situasi persaingan di dalam suatu industri di masa yang akan datang. Penentuan faktor-faktor kompetisi dalam suatu industri dilakukan dengan melakukan pengamatan dari dalam dan luar industri, seperti konsumen, produsen, dan pihak- pihak yang terkait dengan bisnis restoran tradisional Sunda.
3.1.2.1. Kanvas Strategi
Kanvas strategi merupakan suatu kerangka kerja analitis yang digunakan untuk menggambarkan situasi terkini suatu industri dalam ruang pasar yang sudah ada. Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa kanvas strategi adalah
28
kerangka aksi sekaligus diagnosa untuk membangun strategi samudera biru.
Kanvas strategi yang berfungsi sebagai diagnosa akan menunjukkan apakah persaingan terjadi di dalam industri tersebut pada faktor-faktor persaingan yang terbentuk. Oleh karena itu, kanvas strategi ini akan menggambarkan beberapa hal, antara lain profil strategis suatu industri yang tergambarkan melalui faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan di antara sesama pemain industri serta profil strategis pesaing-pesaing potensial dan profil strategis perusahaan yang menggambarkan bagaimana perusahaan berinvestasi pada faktor-faktor kompetisi tersebut. Kim dan Mauborgne (2005) menambahkan bahwa penggambaran kanvas strategi juga menghasilkan pengetahuan mengenai profil strategis perusahaan dimana perusahaan akan melakukan investasi pada faktor-faktor tersebut di masa mendatang.
Kim dan Mauborgne (2005) membuat proses terstruktur mengenai cara menggambar dan membahas kanvas strategi yang mendorong strategi suatu perusahaan ke arah samudera biru melalui empat langkah visualisasi strategi.
Empat langkah visualisasi strategi ini akan mengembalikan strategi kepada perencanaan strategis dan meningkatkan peluang untuk menciptakan samudera biru. Langkah-langkah tersebut dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Empat Langkah dalam Memvisualisasikan Strategi
1. Kebangkitan Visual
2. Eksplorasi Visual
3. Pameran Strategi Visual
4. Komunikasi Visual
• Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing kita dengan menggambar kanvas strategi kita “yang ada”.
• Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi kita.
• Pergi ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan penciptaan
samudera biru.
• Mengamati
keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif.
• Melihat faktor apa
yang harus dihapuskan,
diciptakan, atau diubah.
• Menggambar
kanvas strategi
“masa depan” kita didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan
lapangan.
• Mendapatkan umpan-balik
mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing, dan non-konsumen.
• Menggunakan
umpan-balik itu untuk membangun strategi “masa depan” terbaik
• Tunjukkan profil strategis kita yang lalu dan akan datang di satu halaman untuk mudah
dibandingkan.
• Dukung hanya proyek-proyek dan langkah- langkah
operasional yang memungkinkan perusahaan untuk menutup celah demi
mewujudkan strategi baru.
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
29
3.1.2.2. Mendefinisikan Kurva Nilai
Hasil penggambaran pada kanvas strategi dapat dipahami dengan mendefinisikan terlebih dahulu kurva nilai yang terbentuk pada kanvas. Kurva nilai suatu industri akan menggambarkan beberapa pengetahuan strategis mengenai suatu bisnis, antara lain profil strategis dan posisi perusahaan di dalam suatu industri. Adapun penjelasan mengenai gambaran berbagai posisi strategis perusahaan di dalam suatu industri melalui kurva nilai, antara lain sebagai berikut.
1) Strategi samudera biru
Perusahaan telah menerapkan strategi samudera biru. Perusahaan ini melakukan strategi yang memenuhi tiga kriteria blue ocean strategy, yaitu fokus, divergensi, dan moto utama.
2) Perusahaan yang terperangkap dalam samudera merah
Merupakan perusahaan dengan kurva nilai yang hampir sama atau identik dengan kurva nilai perusahaan-perusahaan pesaingnya dalam suatu industri.
Strategi yang dilakukan cenderung berupaya mendapatkan keunggulan kompetitif dan memperebutkan ruang pasar yang sudah ada. Pada umumnya, perusahaan akan memilih salah satu strategi di antara strategi diferensiasi dan strategi kepemimpinan biaya.
3) Penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai
Perusahaan cenderung memberikan penawaran yang berlebihan kepada konsumen dengan melakukan investasi secara besar-besaran terhadap faktor- faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi. Hal ini terjadi apabila kurva nilai perusahaan menunjukkan nilai yang tinggi dalam semua faktor, sedangkan pangsa pasar atau profitabilitas yang didapatkan tidak sesuai dengan investasi yang dikeluarkan.
4) Strategi yang tidak koheren
Strategi ini didasarkan pada berbagai substrategi yang terpisah dan berjalan sendiri-sendiri. Namun, substrategi tersebut tidak dapat membangun visi strategis yang jelas bagi perusahaan. Hal ini digambarkan dengan kurva nilai perusahaan yang terlihat tidak beraturan, seperti gerak zig zag tanpa pola.
30
5) Kontradiksi strategis
Strategi perusahaan dapat menggambarkan suatu kontradiksi. Hal ini dapat dilihat jika perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, namun perusahaan tidak memperhatikan faktor-faktor lain yang mendukung faktor tersebut.
6) Perusahaan yang didorong secara internal
Hal ini dapat dilihat dari jenis bahasa yang digunakan dalam faktor kompetisi pada kanvas strategi. Jenis bahasa ini memberikan pengetahuan mengenai pembangunan visi strategis berdasarkan perspektif dari sisi permintaan, atau sebaliknya.
3.1.3. Blue Ocean Strategy (BOS)
Samudera biru atau blue ocean merupakan suatu ruang pasar baru yang tidak ketat dengan unsur persaingan. Samudera biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, adanya penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Samudera biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan dalam menciptakan suatu strategi, melainkan menjadikan kompetisi tersebut tidak relevan dengan menciptakan suatu lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan.
Selama ini, perusahaan dan industri dijadikan sebagai alat analisis oleh para perumus strategi dalam mempelajari akar pertumbuhan suatu bisnis yang menguntungkan. Namun, tindakan perusahaan merupakan hal yang paling mempengaruhi dalam kesuksesan perusahaan untuk meningkatkan keuntungannya. Hal ini didukung dengan pernyataan Widodo (2008) mengungkapkan bahwa suatu tindakan strategi yang telah disusun dengan baik dan menyeluruh akan mempengaruhi kualitas strategi, termasuk dalam pengembangan dan peningkatan keuntungan perusahaan. Selain itu, Kim dan Mauborgne (2005) yang mengemukakan bahwa langkah atau tindakan strategis perusahaan merupakan alat analisis yang tepat untuk menjelaskan penciptaan samudera biru dan kinerja tinggi yang lestari. Langkah strategis yang dimaksud adalah seperangkat tindakan dan keputusan manajerial yang turut membuat penawaran (produk atau jasa) bisnis unggulan dan bersifat menciptakan pasar.
31
3.1.4. Formulasi Blue Ocean Strategy (BOS)
Blue Ocean Strategy merupakan suatu strategi yang menekankan pada penciptaan ruang pasar yang baru dimana belum terdapat pesaing. Penciptaan ruang pasar baru dapat dilakukan dengan berfokus kepada penumbuhan permintaan dan gerak menjauh atau divergensi dari kompetisi yang terjadi di dalam suatu industri. Mereka tidak lagi berfokus pada kompetisi, melainkan berfokus kepada inovasi nilai, yaitu penciptaan nilai inovatif dan penerapan penjauhan diri dari kompetisi dengan biaya rendah. Dengan adanya fokus ini, perusahaan dapat mengkaji secara sistematis batasan-batasan mapan dari kompetisi dan menata ulang elemen-elemen yang ada dalam pasar-pasar yang berbeda untuk merekonstruksi elemen-elemen tersebut menjadi ruang pasar baru, yaitu tingkat permintaan yang baru diciptakan.
3.1.4.1. Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar
Salah satu prinsip dalam blue ocean strategy adalah perekonstruksian batasan pasar industri. Prinsip ini merupakan prinsip pertama karena digunakan terlebih dahulu untuk memposisikan perusahaan agar dapat menjauh dari persaingan (samudera merah) dan menciptakan ruang pasar yang baru (samudera biru) sehingga dapat memperkecil risiko pencarian. Pada umumnya, perusahaan- perusahaan yang terlibat dalam persaingan di suatu industri memiliki pandangan untuk menerima batasan-batasan pasar yang sudah didefinisikan dan bersedia untuk berkompetisi dalam batasan-batasan tersebut. Untuk menciptakan samudera biru, perusahaan harus bersedia untuk melepaskan pandangan tersebut dan membentuk ulang batasan-batasan pasar sehingga dapat membebaskan diri dari persaingan dan menumbuhkan permintaan yang baru. Pembentukan ulang atau perekonstruksian batasan pasar dapat dilakukan dengan menggunakan enam pendekatan dasar. Pendekatan dasar ini akan membantu perusahaan untuk menemukan berbagai alternatif yang dapat diterapkan untuk menciptakan samudera biru. Enam pendekatan dasar ini disebut sebagai kerangka kerja enam jalan.
Kerangka kerja enam jalan berlaku umum untuk semua sektor industri dan membantu perusahaan dalam pembuatan ide-ide samudera biru yang tahan lama
32
secara komersil. Keenam jalan tersebut didasarkan pada upaya untuk melihat data- data yang sudah diketahui melalui perspektif baru. Kerangka kerja enam jalan tersebut dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Kerangka Kerja Enam Jalan Blue Ocean
Kompetisi red ocean Penciptaan blue ocean Industri Berfokus pada pesaing dalam
Industri Mencermati industri Alternatif
Kelompok Strategis
Berfokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis
Mencermati kelompok strategis dalam industri Kelompok pembeli Berfokus pada melayani kelompok
pembeli secara lebih Baik
Meredefinisikan kelompok pembeli industri
Cakupan produk atau
penawaran jasa
Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa
dalam batasan-batasan industri
Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap
Orientasi fungsional- emosional
Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional- emosional
Industrinya
Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional
industrinya.
Waktu Berfokus pada adaptasi terhadap
tren-tren eksternal yang terjadi Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren
eksternal sepanjang waktu Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Berdasarkan Tabel 10, terdapat enam jalan alternatif yang perlu dicermati oleh perusahaan untuk menciptakan samudera biru. Berikut penjelasan dari keenam jalan alternatif tersebut, antara lain sebagai berikut.
1) Mencermati industri alternatif
Suatu perusahaan pada umumnya telah mendefinisikan batasan industri mereka dan berfokus pada persaingan di dalam industri mereka. Sedangkan, produk atau jasa dari industri tersebut ditawarkan kepada konsumen dimana konsumen memiliki berbagai macam pilihan untuk menggunakan produk yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Adapun produk yang dapat dipilih oleh konsumen dapat berupa produk atau jasa alternatif. Produk atau jasa alternatif merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/ manfaat inti yang sama. Selain itu, produk atau jasa alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tetapi memiliki tujuan yang sama. Oleh karena itu, perusahaan perlu memikirkan cara konsumen untuk memilih di antara
33
berbagai alternatif sehingga perusahaan bisa mendapatkan peluang untuk menciptakan inovasi nilai.
2) Mencermati kelompok-kelompok strategis
Pada umumnya, setiap kelompok strategis kurang memberikan perhatian pada apa yang dilakukan kelompok strategis lainnya. Hal ini dikarenakan kelompok-kelompok strategis cenderung memiliki sudut pandang permintaan yang berbeda dimana masing-masing kelompok strategis tampak tidak bersaing satu sama lain. Oleh karena itu, perusahaan perlu memahami faktor- faktor yang dapat menentukan keputusan konsumen untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok strategis lainnya.
3) Mencermati rantai pembeli
Perusahaan perlu mengetahui rantai pembeli yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Dengan mencermati pembeli sasaran, perusahaan akan mengetahui cara mendasar dalam penciptaan kurva nilai samudera biru.
4) Mencermati penawaran jasa dan produk pelengkap
Suatu perusahaan tidak hanya dapat menyajikan produk atau jasa utama dari industrinya, tetapi juga dapat melakukan penawaran jasa dan produk pelengkap kepada konsumen. Penawaran jasa dan produk pelengkap dapat meningkatkan nilai yang akan diterima oleh konsumen dan selanjutnya menciptakan samudera biru. Peningkatan nilai ini akan memudahkan konsumen untuk mencari dan mendapatkan fungsi yang diperlukan secara total.
5) Mencermati daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli
Perusahaan dalam suatu industri juga memiliki kecenderungan untuk berfokus pada salah satu dari dua daya tarik, yaitu rasional atau fungsional dan emosional. Jika industri berkompetisi pada harga dan kalkulasi utilitas/
manfaat, industri tersebut memiliki daya tarik fungsional. Sedangkan, industri yang berkompetisi pada perasaan memiliki daya tarik berupa emosional.
Apabila perusahaan bersedia untuk menentang orientasi fungsional-emosional dari suatu industri, perusahaan dapat menemukan ruang pasar baru.
34
6) Mencermati waktu
Mencermati waktu merupakan cara untuk mendapatkan informasi mengenai nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan melalui tren-tren saat ini. Dengan mencermati waktu, perusahaan tidak hanya menyesuaikan strategis bisnis mereka dengan mengikuti perkembangan tren yang diamati, tetapi juga membentuk tren yang baru.
3.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan Kurangi- Tingkatkan-Ciptakan
Dalam perumusan blue ocean strategy, perusahaan perlu menggunakan alat analisis berupa kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi- tingkatkan-ciptakan. Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan tahapan- tahapan sistematis untuk membangun ulang elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat suatu kurva nilai yang baru yang disebut sebagai kerangka kerja empat langkah. Kerangka kerja empat langkah memiliki fungsi untuk mendobrak dilema atau pertukaran (trade off) antara diferensiasi dan kepemimpinan biaya sehingga dapat menciptakan kurva nilai yang baru. Adapun kerangka kerja empat langkah adalah sebagai berikut.
1) Eliminate atau menghilangkan faktor-faktor yang telah terdefinisi dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan untuk melihat peluang usaha di luar batasan yang telah tercipta sebelumnya.
2) Reduce atau mengurangi faktor yang berlebihan pada produk untuk mengikuti irama kompetisi. Jika suatu produk cenderung mengikuti arus persaingan, perusahaan yang menghasilkan produk tersebut cenderung akan melakukan investasi secara berlebih tanpa memberikan peningkatan manfaat kepada konsumen.
3) Raise atau meningkatkan faktor-faktor sampai di atas standar industri. Hal ini dapat berarti menghilangkan kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Jika perusahaan berusaha meningkatkan apa yang dianggap menjadi suatu hal yang wajar pada suatu industri, maka akan terlihat adanya peluang untuk mengembangkan usaha.
4) Create atau menciptakan faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri sebelumnya. Dengan menciptakan faktor baru, perusahaan dapat menemukan
35
sumber baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta pemberian harga strategis industri.
Dalam menciptakan suatu samudera biru, terdapat alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah, yaitu Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan- Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk bertindak berdasarkan langkah- langkah dalam kerangka kerja empat langkah sehingga dapat menciptakan suatu nilai yang baru bagi suatu industri. Adapun manfaat yang diterima oleh perusahaan yang menerapkan skema tersebut, antara lain:
1) Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan.
2) Mendorong perusahaan untuk segera mengubah fokus dalam memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan.
3) Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di semua level sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
4) Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi sehingga perusahaan dapat menemukan berbagai asumsi implisit dalam berkompetisi.
Menghapuskan
Faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri
Meningkatkan
Faktor-faktor yang yang harus ditingkatkan hingga di atas
standar industri Mengurangi
Faktor-faktor yang harus dikurangi hingga di bawah standar Industri
Menciptakan
Faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri
Gambar 2. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
3.1.4.3. Pengujian Blue Ocean Strategy
Strategi samudera biru yang efektif harus memiliki tiga kualitas atau kriteria yang saling melengkapi, yaitu fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. Empat langkah dalam menciptakan kurva nilai yang baru harus diarahkan dengan baik untuk menciptakan profil strategis perusahaan sesuai
36
dengan tiga kriteria tersebut. Ketiganya berfungsi sebagai alat tes terhadap daya tahan komersil dari ide-ide samudera biru.
Ketika strategi samudera biru yang dibuat menghasilkan kurva nilai yang baru dan memiliki tiga kriteria blue ocean strategy yang efektif, kemudian perusahaan harus menciptakan dan menguatkan ide-ide samudera biru demi memastikan kesinambungan komersilnya. Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru dalam empat rangkaian, yaitu utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Kim dan Mauborgne (2005) berpendapat bahwa dengan memahami rangkaian strategis secara benar dan memahami cara menilai ide-ide samudera biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, maka perusahaan dapat mengurangi risiko strategi bisnis yang diterapkan.
Pendekatan ini dapat dilakukan dengan alat bantu berupa rangkaian diagram atau flowchart. Rangkaian ini dimulai dengan utilitas bagi pembeli yaitu dengan mempertanyakan kepada konsumen apakah konsumen bersedia mencoba produk yang ditawarkan. Kemudian perusahaan melangkah ke tahap selanjutnya, yaitu menentukan harga strategis. Harga strategis pada samudera biru tidak harus selalu harga yang rendah karena harga yang rendah tidak selalu dapat menarik konsumen untuk mencoba produk yang ditawarkan. Kedua langkah awal ini akan menentukan terjadinya lompatan nilai bagi pembeli dan pemasukan untuk perusahaan.
Langkah selanjutnya adalah biaya sebagai tanda untuk mengamankan laba, tetapi tidak digunakan sebagai faktor yang mempengaruhi harga. Ide blue ocean strategy harus menghasilkan biaya yang tidak tinggi sehingga perusahaan dapat memperoleh laba pada harga strategis dan tetap memberikan nilai bagi konsumen.
Jika perusahaan dapat melalui tahap ini, kemudian dilanjutkan dengan langkah terakhir sebagai tindakan untuk menghadapi rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian dapat bersumber baik dari eksternal maupun internal perusahaan.
Jika rintangan pengadopsian dapat diatasi, strategi samudera biru dapat dieksekusi secara komersil.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Pergeseran pola kebiasaan masyarakat, terutama masyarakat perkotaan, yang pada saat ini cenderung mengkonsumsi makanan siap saji dan mengarah
37
pada makanan modern merupakan salah satu peluang bagi Restoran Gurih 7 untuk mengembangkan usahanya. Namun, industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor telah memiliki banyak pemain yang menawarkan jenis dan varian produk yang hampir sama hingga harga yang relatif sama seperti Restoran Gurih 7. Hal ini menunjukkan bahwa adanya persaingan yang ketat di dalam industri tersebut sehingga Restoran Gurih 7 harus menghadapi persaingan tersebut dan kondisi ini dapat dikategorikan sebagai samudera merah. Oleh karena itu, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Restoran Gurih 7 untuk mengatasi persaingan ini agar tidak terbawa arus persaingan dan dapat mengembangkan potensi yang dimilikinya secara optimal, yaitu dengan strategi samudera biru.
Tahapan kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi situasi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor.
Identifikasi ini dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan analisis secara deskriptif mengenai internal restoran, seperti aspek sumberdaya manusia, aspek organisasi, dan lain-lain. Hasil analisis tersebut akan dijadikan faktor kompetisi industri dan dijadikan sebagai elemen dalam kanvas strategi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor.
Setelah mengidentifikasi pola persaingan dan situasi industrinya, langkah selanjutnya adalah perumusan blue ocean strategy. Langkah awal dalam merumuskan blue ocean strategy adalah dengan merekonstruksi batasan-batasan yang tercipta pada industri yang telah tergambarkan pada kanvas strategi restoran.
Dalam merekonstruksi batasan-batasan pasar di dalam suatu industri, diperlukan informasi berupa faktor-faktor kompetisi industri yang telah diperoleh.
Merekonstruksi batasan pasar dilakukan dengan alat analisis berupa kerangka kerja enam jalan untuk mengamati dan mencermati alternatif kemungkinan batasan baru di dalam industri. Alternatif jalan tersebut adalah (1) mencermati industri alternatif yang merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/ manfaat inti yang sama, (2) mencermati kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama, (3) mencermati rantai pembeli adalah suatu proses dimana produsen harus mengetahui apakah yang mempengaruhi proses pembelian
38
baik secara langsung maupun tidak langsung, (4) menganalisis produk dan jasa lain yang dapat atau saling mempengaruhi suatu produk atau jasa industri mereka, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli dimaksudkan agar kompetisi dalam industri tidak hanya cenderung berfokus pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik , dan (6) mencermati waktu.
Setelah merekonstruksi batasan pasar di dalam suatu industri, maka langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi samudera biru untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva nilai yang sudah ada. Perumusan strategi ini akan menggunakan alat analisis berupa kerangka kerja empat langkah, yaitu (1) eliminate (menghapuskan), (2) reduce (mengurangi), (3) raise (meningkatkan), dan (4) create (menciptakan). Kemudian, dilanjutkan dengan menggunakan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan.
Strategi yang telah dihasilkan dengan menggunakan alat analisis kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan harus memenuhi tiga kualitas atau karakteristik strategi yang baik, yaitu fokus, divergensi, dan moto yang memikat. Langkah selanjutnya adalah dengan menguji ide blue ocean strategy yang telah dihasilkan. Pengujian ide blue ocean strategy ini dilakukan agar strategi yang dihasilkan memiliki nilai-nilai komersil yang dapat bertahan. Pengujian ide ini diujikan dengan menggunakan alat analisis berupa rangkaian strategi samudera biru yang terdiri dari utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.
39
Permasalahan:
Adanya situasi persaingan dalam industri restoran tradisional Sunda
Analisis Situasi Industri Restoran Tradisional Sunda di Kota Bogor:
Perumusan Strategi Samudera Biru untuk Pengembangan Restoran Gurih 7 1. Menentukan Faktor-Faktor Kompetisi
2. Kanvas Strategi 3. Kurva Nilai Restoran Gurih 7
Merekonstruksi Batasan- Batasan Pasar dengan Kerangka Kerja Enam Jalan
Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-
Tingkatkan-Ciptakan
Pengujian Strategi
Tiga Kriteria Strategi yang Baik:
1. Fokus 2. Divergensi 3. Moto Utama
Rangkaian Strategis Samudera Biru 1. Utilitas Pembeli
2. Harga 3. Biaya
4. Pengadopsian
Strategi Samudera Biru yang Baik dan Layak untuk Pengembangan Restoran Gurih 7
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy
40
