ABSTRAK
Persaingan bisnis di era globalisasi sangat ketat. Sebuah perusahaan membutuhkan kinerja tinggi dari setiap individu yang terlibat dalam di dalam perusahaan untuk dapat mencapai tujuan, mampu menghasilkan barang dan jasa yang berkualitas, dan akhirnya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dibutuhkan sumber daya manusia yang baik untuk dapat mencapai tujuan PT Mega Adhitama Sejati sebagai distributor semen Merah Putih di Banten. Harapan atas kinerja yang baik dari karyawan tidak terlepas dari bagaimana suatu perusahaan mampu mempedulikan karyawan karena kepedulian yang diekspresikan oleh pimpinan akan mengikat karyawan sebagai tim yang saling percaya dan saling mengandalkan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh kepuasan kerja dan employee engagement secara simultan maupun parsial terhadap kinerja.
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 97 responden diambil dengan menggunakan teknik pengambilan sampel tidak acak dengan jenis sampel bertujuan. Metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda dengan terlebih dahulu dilakukan uji asumsi klasik. Uji asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini meliputi uji normalitas, multikolinearitas, heteroskedastisitas, dan autokorelasi. Simpulan dari uji asumsi klasik yang dilakukan adalah data yang diteliti berdistribusi normal, terbebas dari multikolinearitas, terbebas dari heteroskedastisitas, dan terbebas dari autokorelasi.
Dengan menggunakan analisis regresi linier berganda, maka dapat diketahui bahwa kepuasan kerja dan employee engagement berpengaruh terhadap kinerja secara simultan sebesar 74,9% dan sisanya 25,1% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti. Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja secara parsial sebesar 23,14% dan employee engagement mempengaruhi kinerja secara parsial sebesar 67,57%.
ABSTRACT
Competition in the era of globalization is very tight. A company needs high job performance from each individual to reach goal, can produce quality products, and finally to achieve competitive advantage. Therefore, needed good human resources to get PT Mega Adhitama Sejati’s goal as distributor of cemen Merah Putih in Banten. Expectations for good performance of employees regardless of how a company is able to care for the employee because attention who given by the leader can make a partnership based on mutual trust and rely. The purpose of this study was to examine the effect of job satisfaction and employee engagement either simultaneously or partially to the job performance.
The samples were collected from a total of 97 respondents were taken by using nonprobability sampling is a purposive sampling. The method of analysis used is multiple linear regression analysis with first tested the classical assumptions. The classical assumptions used in this study include tests of normality, multicollinearity, heteroscedasticity, and autocorrelation. The conclusions of the classical assumption made is that the data examined in normal distribution, free of multicollinearity, free from heteroscedasticity, and free from autocorrelation.
By using multiple linear regression analysis, it can be seen that there are job satisfaction and employee engagement affect simultanously job performance by 74,9% and the remaining 25,1% are influenced by other factors not studied. Job satisfaction affect job performance amounted to 23,14% and the partial employee engagement affect job performance amounted to 67,57%.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR GAMBAR ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xvii
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Identifikasi Masalah ... 15
1.3. Tujuan Penelitian ... 16
1.4. Manfaat Penelitian ... 17
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 18
2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 18
2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 20
2.1.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 23
2.2. Kepuasan Kerja ... 26
2.2.1. Definisi Kepuasan Kerja ... 26
2.2.2. Teori Dasar Kepuasan Kerja... 27
2.2.3. Faktor Kepuasan Kerja ... 32
2.3. Employee Engagement ... 34
2.3.1. Definisi Employee Engagement... 34
2.3.2. Teori Dasar Employee Engagement ... 35
2.3.3. Sifat Employee Engagement ... 36
2.3.4. Indikator Employee Engagement ... 37
2.4. Kinerja ... 38
2.4.1. Definisi Kinerja ... 38
2.4.2. Teori Dasar Kinerja ... 39
2.4.3. Sasaran Kinerja ... 40
2.4.4. Indikator Kinerja... 41
2.5. Penelitian Terdahulu ... 42
BAB III RERANGKA PEMIKIRAN, MODEL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN 3.1. Rerangka Penelitian ... 47
3.1.1. Pengaruh Variabel Independen Terhadap Variabel Dependen ... 48
3.1.1.1. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ... 48
3.1.1.2. Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja ... 50
3.2. Model Penelitian ... 51
3.3. Hipotesis Penelitian ... 52
BAB IV METODE PENELITIAN 4.1. Objek Penelitian ... 53
4.1.1. Profil Perusahaan ... 53
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 54
4.1.3. Aktivitas Perusahaan ... 54
4.1.4. Struktur Organisasi ... 56
4.2. Metode Penelitian ... 60
4.3. Jenis Penelitian ... 61
4.4. Populasi dan Sampel ... 62
4.5. Sampling ... 63
4.6. Teknik Pengumpulan Data ... 64
4.7. Operasionalisasi Variabel ... 65
4.8. Skala Pengukuran ... 68
4.9. Uji Instrumen Penelitian ... 69
4.9.1. Uji Validitas ... 69
4.9.2. Uji Reliabilitas ... 71
4.10. Uji Asumsi Klasik ... 72
4.10.1. Uji Normalitas ... 72
4.10.2. Uji Multikolinieritas ... 72
4.10.3. Uji Heterokestisitas... 73
4.10.4. Uji Autokorelasi ... 73
4.11. Teknik Analisis Data ... 74
4.11.1. Analisis Deskriptif ... 74
4.11.2. Analisis Korelasi Rank Spearman ... 75
4.12. Uji Hipotesis ... 76
BAB V PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 5.1. Tingkat Kepuasan Kerja PT Mega Adhitama Sejati ... 80
5.1.1. Karakteristik Responden ... 80
5.1.1.1. Usia Responden ... 80
5.1.1.2. Jenis Kelamin Responden ... 81
5.1.1.3. Status Perkawinan... 81
5.1.1.4. Lama Bekerja Responden ... 82
5.1.1.5. Pendidikan Terakhir Responden ... 83
5.1.2. Uji Instrumen Penelitian dan Asumsi Klasik ... 83
5.1.2.2. Uji Reliabilitas ... 87
5.1.2.3. Uji Normalitas ... 88
5.1.2.4. Uji Multikolinieritas ... 89
5.1.2.5. Uji Heterokedastisitas ... 90
5.1.2.6. Uji Autokorelasi ... 90
5.1.3. Tingkat Kepuasan Kerja PT Mega Adhitama Sejati ... 91
5.1.3.1. Pekerjaan yang Sangat Menantang ... 93
5.1.3.2. Pekerjaan yang Menyenangkan ... 93
5.1.3.3. Pekerjaan Menarik dan Jauh dari Rasa Jenuh .... 94
5.1.3.4. Energi dan Kegembiraan Tinggi dalam Unit Kerja 95 5.1.3.5. Keleluasaan Berkreasi dalam Mencapai Target Penjualan ... 95
5.1.3.6. Pimpinan Mendukung Ide dalam Menemukan Solusi Terbaik ... 96
5.1.3.7. Bangga dengan Pencapaian Hasil Kerja ... 97
5.1.3.8. Bangga Memberikan Ide Segar dalam Unit Kerja 98 5.1.3.9. Pimpinan Mengakui Kontribusi Karyawan ... 98
5.1.3.10. Perolehan Gaji Sebanding dengan Pekerjaan ... 99
5.1.3.11.Insentif Sebanding dengan Jerih Payah ... 100
5.1.3.12. Puas dengan Kesempatan Naik Gaji ... 101
5.1.3.13. Kesempatan Adil untuk Dipromosikan ... 101
5.1.3.14. Rekan Kerja yang Menyenangkan ... 102
5.1.3.15. Menikmati Bekerja dengan Rekan Kerja... 103
5.2. Tingkat Employee Engagement PT Mega Adhitama Sejati ... 105
5.2.1. Mendedikasikan Diri Pada Pekerjaan ... 105
5.2.2. Bekerja dengan Cara Baru yang Efektif ... 106
5.2.3. Bersemangat Kerja Setiap Hari ... 107
5.2.4. Berkomitmen dengan Visi dan Misi PT Mega Adhitama Sejati ... 107
5.2.5. Merekomendasikan PT Mega Adhitama Sejati Sebagai
Tempat Kerja Menyenangkan ... 108
5.2.6. Sikap Dihargai Oleh Pimpinan ... 109
5.2.7. Berupaya Ekstra untuk PT Mega Adhitama Sejati ... 109
5.2.8. Memotivasi Diri Mencapai Keberhasilan ... 110
5.2.9. Memberikan Solusi untuk Mencapai Kinerja Lebih Tinggi 111 5.2.10 Bangga Menjadi Bagian dari PT Mega Adhitama Sejati .. 112
5.2.11. Bekerja Menjadi Sumber Kebanggaan Diri ... 112
5.2.12. Energi dan Kegembiraan Tinggi dalam Unit Kerja ... 113
5.2.13. Mampu Belajar dan Berkembang dalam Tiga Bulan Terakhir ... 114
5.2.14. Diperlakukan Hormat oleh Semua Rekan Kerja ... 114
5.2.15. Kemampuan Pimpinan Memberikan Inspirasi ... 115
5.3. Tingkat Kinerja PT Mega Adhitama Sejati ... 117
5.3.1. Menemukan Alternatif Terbaik untuk Pelanggan ... 118
5.3.2. Berinisiatif dan Mandiri dalam Bekerja ... 119
5.3.3. Bersedia Bekerja Lebih Keras ... 119
5.3.4. Usaha Keras Mengembangkan Potensi Diri ... 120
5.3.5. Skill Sesuai dengan Pekerjaan ... 121
5.3.6. Cekatan dalam Bekerja ... 121
5.3.7. Melakukan Tugas dengan Baik dan Tepat Waktu ... 122
5.3.8. Bekerja dengan Baik Sesuai Kemampuan ... 123
5.3.9. Selalu Memberikan Informasi Akurat ... 123
5.3.10. Bekerja dengan Baik dalam Team ... 124
5.3.11. Mampu Bekerja Sama dengan Team Unit Kerja Lain ... 125
5.3.12. Membantu Rekan Kerja Sesuai Kemampuan ... 125
5.3.13. Mendahulukan Pekerjaan yang Menjadi Prioritas ... 126
5.3.14. Mampu Menyesuaikan Diri dengan Cepat ... 127
5.3.15. Taat Semua Aturan dan Prosedur Kerja ... 128
5.4. Analisis Korelasi Rank Spearman ... 130
5.5. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Employee Engagement Terhadap Kinerja ... 133
5.5.1. Analisis Regresi Berganda ... 133
5.5.1.1. Uji Simultan ... 134
5.5.1.2. Uji Parsial ... 137
5.5.1.2.1. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ... 138
5.5.1.2.2. Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja ... 139
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan ... 142
6.2. Saran ... 143
DAFTAR PUSTAKA ... 146
LAMPIRAN ... 153
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Harga Jual Eceran Semen di Kota Serang dan Sekitarnya .... 3
Tabel 1.2 Penilaian Kinerja Kerja Karyawan PT Mega Adhitama Sejati Tahun 2012 dan 2013 ... 4
Tabel 1.3 Kriteria Penilaian Kinerja PT Mega Adhitama Sejati ... 7
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 42
Tabel 4.1 Operasionalisasi Variabel... 66
Tabel 4.2 Nilai Skala ... 69
Tabel 5.1 Usia Responden ... 80
Tabel 5.2 Jenis Kelamin Responden ... 81
Tabel 5.3 Status Perkawinan Responden ... 81
Tabel 5.4 Lama Bekerja Responden ... 82
Tabel 5.5 Pendidikan Responden ... 83
Tabel 5.6 Hasil Uji Validitas Variabel X1 (Kepuasan Kerja) ... 84
Tabel 5.7 Hasil Uji Validitas Variabel X2 (Employee Engagement) .... 85
Tabel 5.8 Hasil Uji Validitas Variabel Y (Kinerja) ... 86
Tabel 5.9 Hasil Uji Reliabilitas ... 87
Tabel 5.10 Hasil Uji Normalitas ... 88
Tabel 5.11 Hasil Uji Multikolinearitas ... 89
Tabel 5.13 Hasil Uji Autokorelasi... 91
Tabel 5.14 Nilai Skala ... 92
Tabel 5.15 Pekerjaan yang Sangat Menantang ... 93
Tabel 5.16 Pekerjaan yang Menyenangkan... 93
Tabel 5.17 Pekerjaan Menarik dan Jauh dari Rasa Jenuh ... 94
Tabel 5.18 Energi dan Kegembiraan Tinggi dalam Unit Kerja ... 95
Tabel 5.19 Keleluasaan Berkreasi dalam Mecapai Target Penjualan ... 96
Tabel 5.20 Pimpinan Mendukung Ide dalam Menemukan Solusi Praktis 96 Tabel 5.21 Bangga dalam Pencapaian Hasil Kerja ... 97
Tabel 5.22 Bangga Memberikan Ide Segar dalam Unit Kerja ... 98
Tabel 5.23 Pimpinan Mengakui Kontribusi Karyawan ... 99
Tabel 5.24 Perolehan Gaji Sebanding dengan Pekerjaan ... 99
Tabel 5.25 Insentif Sebanding dengan Jerih Payah... 100
Tabel 5.26 Puas dengan Kesempatan Naik Gaji ... 101
Tabel 5.27 Kesempatan Adil Untuk Dipromosikan ... 101
Tabel 5.28 Rekan Kerja yang Menyenangkan ... 102
Tabel 5.29 Menikmati Bekerja dengan Rekan Kerja ... 103
Tabel 5.30 Kriteria Skor Tingkat Kepuasan Kerja Rata - Rata ... 103
Tabel 5.31 Hasil Skor Rata – Rata Kepuasan Kerja ... 104
Tabel 5.32 Mendedikasikan Diri Pada Pekerjaan ... 105
Tabel 5.33 Bekerja dengan Cara Baru yang Efektif... 106
Tabel 5.34 Bersemangat Kerja Setiap Hari ... 107
Tabel 5.36 Merekomendasikan PT. Mega Adhitama Sejati Sebagai Tempat
Kerja Menyenangkan ... 108
Tabel 5.37 Sikap Dihargai Oleh Pimpinan... 109
Tabel 5.38 Berupaya Ekstra untuk PT. Mega Adhitama Sejati ... 110
Tabel 5.39 Memotivasi Diri untuk Mencapai Keberhasilan ... 110
Tabel 5.40 Membantu Memberikan Solusi dan Mencapai Kinerja Lebih Tinggi ... 111
Tabel 5.41 Bangga Menjadi Bagian dari PT. Mega Adhitama Sejati ... 112
Tabel 5.42 Bekerja Menjadi Sumber Kebangaan Diri ... 112
Tabel 5.43 Energi dan Kegembiraan Tinggi dalam Unit Kerja ... 113
Tabel 5.44 Mampu Belajar dan Berkembang dalam Tiga Bulan Terakhir ... 114
Tabel 5.45 Diperlakukan Hormat Oleh Semua Rekan Kerja ... 115
Tabel 5.46 Kemampuan Pimpinan Memberikan Inspirasi ... 115
Tabel 5.47 Kriteria Skor Employee Engagement Rata - Rata ... 116
Tabel 5.48 Hasil Skor Rata – Rata Employee Engagement ... 117
Tabel 5.49 Menemukan Alternatif Terbaik untuk Pelanggan ... 118
Tabel 5.50 Berinisiatif dan Mandiri dalam Bekerja ... 119
Tabel 5.51 Bersedia Bekerja Lebih Keras ... 119
Tabel 5.52 Usaha Keras Mengembangkan Potensi Diri ... 120
Tabel 5.53 Skill Sesuai dengan Pekerjaan ... 121
Tabel 5.54 Cekatan dalam Bekerja ... 121
Tabel 5.56 Bekerja dengan Baik Sesuai Kemampuan ... 123
Tabel 5.57 Selalu Memberikan Informasi Akurat ... 124
Tabel 5.58 Bekerja dengan Baik dalam Team... 124
Tabel 5.59 Mampu Bekerja Sama dengan Team Unit Kerja Lain ... 125
Tabel 5.60 Membantu Rekan Kerja Sesuai Kemampuan ... 126
Tabel 5.61 Mendahulukan Pekerjaan yang Menjadi Prioritas ... 126
Tabel 5.62 Mampu Menyesuaikan Diri dengan Cepat ... 127
Tabel 5.63 Taat Semua Aturan dan Prosedur Kerja ... 128
Tabel 5.64 Mencapai Tujuan dan Sasaran dengan Baik ... 129
Tabel 5.65 Hasil Skor Rata – Rata Kinerja ... 130
Tabel 5.66 Hasil Uji Korelasi Rank Spearman ... 131
Tabel 5.67 Persamaan Regresi Berganda ... 134
Tabel 5.68 Hasil Uji Hipotesis Simultan ... 135
Tabel 5.69 Hasil Analisis Koefisien Determinasi ... 136
Tabel 5.70 Hasil Uji Hipotesis Parsial ... 137
Tabel 5.71 Hasil Uji Korelasi Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ... 138
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Piramida Keterikatan ... 35
Gambar 3.1 Model Penelitian yang Dihipotesiskan... 51
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 153
Lampiran 2 Daftar Koding... 158
Lampiran 3 Tabel Induk ... 159
Lampiran 4 Hasil Uji Validitas Variabel X1 (Kepuasan Kerja) ... 160
Lampiran 5 Hasil Uji Validitas Variabel X2 (Employee Engagement) .... 161
Lampiran 6 Hasil Uji Validitas Variabel Y (Kinerja) ... 162
Lampiran 7 Hasil Uji Reliabilitas Variabel X1 (Kepuasan Kerja) ... 163
Lampiran 8 Hasil Uji Reliabilitas Variabel X2 (Employee Engagement) 164 Lampiran 9 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Y (Kinerja) ... 165
Lampiran 10 Hasil Uji Asumsi Klasik... 166
Lampiran 11 Hasil Analisis Deskriptif ... 168
Lampiran 12 Hasil Uji Korelasi Rank Spearman ... 183
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah
Perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi dari setiap individu
yang terlibat dalam di dalam perusahaan untuk dapat mencapai tujuan, mampu
menghasilkan barang dan jasa yang berkualitas, dan akhirnya untuk mencapai
keunggulan kompetitif (Bernal, Castel, Navarro, Torres, 2005:279). Dengan
manajemen sumber daya manusia yang baik, perusahaan akan memiliki kekuatan
kompetitif dan menjadi lebih sulit untuk ditiru sehingga sumber-sumber
keberhasilan kompetitif tradisional seperti proteksi pasar, akses terhadap sumber
keuangan dan skala ekonomi seharusnya menjadi lebih berdaya guna.
Setiap perusahaan tidak dapat mengalami kemajuan hanya karena satu atau
dua usaha individual saja, melainkan karena usaha bersama semua individual
yang ada di dalam perusahaan (Abbas & Yaqoob, 2009:269). Perusahaan selalu
berjuang untuk meningkatkan kinerja (Markos & Sridevi, 2010:89). Kinerja suatu
perusahaan dapat dilihat dari betapa efektif produk yang dihasilkan dan
bagaimana pelayanan perusahaan diteruskan pada para pelanggan (Sunyoto,
2013:29). Sumber daya manusia pada suatu perusahaan adalah subjek yang
menurut Sunyoto (2013:29), salah satu sasaran dari manajemen sumber daya
manusia adalah menciptakan kegiatan yang merupakan kontribusi menuju kinerja.
Nawawi (2012:182) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya dapat
dilihat dari dua segi, yaitu kinerja karyawan secara individual dan kinerja
perusahaan. Nawawi (2012:182) menambahkan bahwa kinerja karyawan
merupakan hasil kerja perseorangan dalam perusahaan, sedangkan kinerja
perusahaan merupakan totalitas hasil kerja yang telah dicapai oleh suatu
perusahaan, tetapi antara kinerja karyawan dan kinerja perusahaan mempunyai
keterkaitan erat. Tercapainya tujuan perusahaan tidak dapat dilepaskan dari
sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang digunakan atau dijalankan oleh
karyawan yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan
perusahaan.
PT Mega Adhitama Sejati merupakan distributor resmi semen yang
bermerek Merah Putih untuk Propinsi Banten. Akhir-akhir ini tidak dapat
dipungkiri bahwa semen menjadi kebutuhan yang berarti di Propinsi Banten
seiring dengan banyaknya perumahan baru yang dibangun di Kota Serang dan
sekitarnya. Tidak heran jika kemudian banyak distributor semen berlomba-lomba
untuk mampu memenangkan pasar. Harga Semen Merah Putih di pasaran
menempati urutan ke empat setelah Semen Tiga Roda, Semen Holcim, dan Semen
Gresik. Setelah melakukan observasi ke toko-toko bangunan di Kota Serang dan
sekitarnya, penulis menemukan harga eceran semen-semen di Kota Serang dan
Tabel 1.1
Harga Jual Eceran Semen di Kota Serang dan Sekitarnya
No. Merek Semen Harga Semen
1. Semen Tiga Roda Rp 68.500,00 – Rp 70.000,00 2. Semen Holcim Rp 66.500,00 – Rp 68.000,00 3. Semen Gresik Rp 65.500,00 – Rp 67.000,00 4. Semen Merah Putih Rp 64.500,00 – Rp 66.000,00 5. Semen Padang Rp 62.500,00 – Rp 64.000,00 6. Semen Bosowa Rp 57.500,00 – Rp 59.000,00
Sumber: Toko-toko bangunan di Kota Serang dan sekitarnya
Berdasarkan tabel 1.1 di atas, dapat dilihat bahwa terdapat perbedaan yang
sedikit antara harga eceran untuk semen yang berada di urutan pertama hingga ke
lima, sedangkan untuk semen yang berada di urutan ke enam yang mempunyai
perbedaan harga lebih banyak. Menghadapi kondisi persaingan yang semakin
ketat, perusahaan semakin tergantung pada cara pengelolaan Sumber Daya
Manusia (SDM) untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan
perusahaan.
Untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif, sebagai distributor Semen
Merah Putih di propinsi Banten, peranan sumber daya manusia merupakan
sumber daya yang paling berharga. Langkah pertama yang harus dilakukan PT
Mega Adhitama Sejati adalah menunjukkan kinerja yang handal dari semua
sumber daya manusia yang berada di dalam perusahaan.
Berdasarkan observasi dan wawancara langsung dengan pemilik PT Mega
Adhitama Sejati, penulis mendapat data tentang kinerja karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam dua tahun terakhir, yaitu untuk tahun 2012 dan 2013 yang
Tabel 1.2
Penilaian Kinerja Karyawan PT Mega Adhitama Sejati Tahun 2012 dan 2013
No. Indikator Penilaian Kinerja
Tahun 2012 Tahun 2013
Nilai Tingkat
Kinerja Nilai
Tingkat Kinerja
1. Pemahaman karyawan PT Mega Adhitama Sejati terhadap pekerjaan masing-masing.
70
Cukup
Baik 75 Cukup
Baik
2. Tingkat kompetensi semua karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
3. Tingkat keterampilan semua karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
Adhitama Sejati. 70
Cukup
Baik 75
Cukup Baik 5. Kualitas karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam bekerja. 82 Baik 70
Cukup Baik 6. Kualitas pekerjaan yang dihasilkan
oleh karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
75 Cukup
Baik 60
Kurang Baik
7. Kemandirian karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja. 70
Cukup
Baik 75
Cukup Baik 8. Ketelitian karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam bekerja. 75
Cukup
Baik 60
Kurang Baik 9. Keakuratan karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam bekerja. 75
Cukup
Baik 60
Kurang Baik 10. Kejujuran karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam bekerja. 82 Baik 70
Cukup Baik 11. Ketepatan waktu karyawan PT
Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
75 Cukup
Baik 60
Kurang Baik
16. Kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dari seluruh divisi. 75
Cukup
Baik 60
Kurang Baik 17. Inisiatif setiap karyawan PT Mega
Adhitama Sejati. 70
Cukup
Baik 75
Cukup Baik 18. Komitmen setiap karyawan PT
Mega Adhitama Sejati. 75
Cukup
Baik 70
Cukup Baik 19. Tanggung jawab karyawan PT
Mega Adhitama Sejati dalam melaksanakan kewajiban masing-masing.
85 Baik 70 Cukup
Baik
20. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam mengidentifikasi masalah yang terjadi dalam PT Mega Adhitama Sejati.
60 Kurang
Baik 70
Cukup Baik
21. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menganalisis masalah yang sedang terjadi dalam PT Mega Adhitama Sejati.
60 Kurang
Baik 70
Cukup Baik
22. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam memformulasikan alternatif solusi dari masalah yang dihadapi.
60 Kurang
Baik 70
Cukup Baik
23. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja sama. Adhitama Sejati dalam menjaga keharmonisan dan efektivitas hubungan kerja dengan rekan kerja.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
25. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati berhubungan secara efektif dan positif dengan rekan kerja.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
26. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam
27. Pemahaman karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam mendengar informasi/perintah/ide secara lisan.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
29. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menyampaikan
informasi/perintah/ide secara lisan.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
30. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menyusun strategi penjualan.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
31. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam
Adhitama Sejati. 75
Cukup
Baik 80
Cukup Baik 33. Kesopanan karyawan PT Mega
Adhitama Sejati. 75
Cukup
Baik 80
Cukup Baik 34. Sikap karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam melayani pelanggan.
70 Cukup
Baik 80
Cukup Baik
35. Pemahaman karyawan PT Mega Adhitama Sejati terhadap
36. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam memahami kebutuhan pelanggan.
70 Cukup
Baik 80
Cukup Baik
37. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menjaga kebersihan kantor.
72 Cukup
Baik 60
Kurang Baik
38. Kemauan/usaha keras karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam mengejar target PT Mega Adhitama Sejati. Adhitama Sejati dalam mengejar target PT Mega Adhitama Sejati.
75 Cukup
Baik 60
Kurang Baik
40. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menemukan teknik atau metode yang lebih efektif dalam bekerja.
75 Cukup
Baik 70
Cukup Baik
41. Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati mengubah ide-ide inovatif menjadi aplikasi yang berguna.
75 Cukup
Baik 70
Cukup Baik
42. Kemampuan seorang karyawan PT
Mega Adhitama Sejati dalam 75 Cukup
Baik 60
menumbuhkan ide-ide inovatif. 43. Ketepatan waktu karyawan PT
Mega Adhitama Sejati dalam menagih pelanggan untuk melunasi hutang.
85 Baik 60 Kurang
Baik
44. Kepercayaan diri karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam kemampuan bekerja.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
45. Kefokusan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja. 75
Cukup
Baik 60
Kurang Baik 46. Kenyamanan karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam bekerja. 80
Cukup
Baik 65
Cukup Baik 47. Kemampuan karyawan PT Mega
Adhitama Sejati dalam menjaga keseimbangan antara urusan kerja dan keluarga.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
48. Kemajuan pengetahuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati akan pekerjaan.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
49. Penampilan karyawan laki-laki PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
50. Penampilan karyawan perempuan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
70 Cukup
Baik 75
Cukup Baik
Skor rata-rata nilai kinerja karyawan PT
Mega Adhitama Sejati
72,62
70,1
Sumber: Manajemen PT Mega Adhitama Sejati
Tabel 1.3
Kriteria Penilaian Kinerja PT Mega Adhitama Sejati
Nilai Tingkat Kinerja
0 – 20 Sangat Tidak Baik
21 – 40 Tidak Baik
41 – 60 Kurang Baik
61 – 80 Cukup Baik
81 – 100 Baik
Sumber: Manajemen PT Mega Adhitama Sejati
Berdasarkan data kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati selama dua
tahun yang terdapat pada tabel 1.2, diperoleh hasil bahwa terjadi penurunan
karyawan PT Mega Adhitama Sejati pada tahun 2012 adalah sebesar 72,62.
Sedangkan untuk skor rata-rata nilai kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati
tahun 2013 adalah sebesar 70,1. Berdasarkan wawancara penulis dengan pemilik
PT Mega Adhitama Sejati, nilai rata-rata kinerja karyawan yang diharapkan tiap
tahunnya adalah di atas angka 80 yang artinya masuk dalam kategori baik. Fakta
yang diperoleh selama dua tahun adalah nilai rata-rata kinerja karyawannya masih
termasuk kategori cukup baik karena berada dalam range 60-80.
Melalui data kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati selama dua tahun
yang ditampilkan dalam tabel 1.2 di atas, maka penulis melihat bahwa masih
terdapat beberapa item penilaian kinerja yang mengalami penurunan. Item-item
penilaian kinerja yang mengalami penurunan antara lain sebagai berikut.
1) Tingkat keterampilan semua karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
2) Kualitas karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
3) Kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
4) Ketelitian karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
5) Keakuratan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
6) Kejujuran karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
7) Ketepatan waktu karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
8) Penggunaan jam kerja oleh karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam
bekerja.
9) Kesesuaian kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dengan visi dan misi
10) Kesesuaian kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dengan tujuan
masing-masing divisi.
11) Kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dilihat dari per divisi.
12) Kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dari seluruh divisi.
13) Komitmen setiap karyawan PT Mega Adhitama Sejati.
14) Tanggung jawab karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam melaksanakan
kewajiban masing-masing.
15) Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menjaga kebersihan
kantor.
16) Kemauan/usaha keras karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam mengejar
target PT Mega Adhitama Sejati.
17) Kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam mengejar target PT Mega
Adhitama Sejati.
18) Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menemukan teknik
atau metode yang lebih efektif dalam bekerja.
19) Kemampuan karyawan PT Mega Adhitama Sejati mengubah ide-ide inovatif
menjadi aplikasi yang berguna.
20) Kemampuan seorang karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam
mempengaruhi rekan kerja untuk menumbuhkan ide-ide inovatif.
21) Ketepatan waktu karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam menagih
pelanggan untuk melunasi hutang.
22) Kefokusan karyawan PT Mega Adhitama Sejati dalam bekerja.
Item-item penilaian kinerja yang mengalami penurunan tersebut juga
diakui oleh pemilik PT Mega Adhitama Sejati. Melalui wawancara yang
dilakukan penulis beberapa kali, pemilik mengatakan bahwa kinerja karyawannya
mengalami penurunan, contohnya dalam hal ketelitian dalam bekerja. Pemilik
mengatakan bahwa karyawan yang bertugas menjadi collector pernah lupa
menagih piutang yang sudah jatuh tempo. Akibatnya, tidak hanya ketelitian yang
mengalami penurunan, tetapi juga berhubungan dengan item-item penilaian
kinerja lainnya mengalami penurunan, yaitu keakuratan dalam bekerja, tanggung
jawab karyawan dalam melaksanakan kewajiban masing-masing, serta ketepatan
waktu dalam menagih pelanggan untuk melunasi hutang.
Pemilik PT Mega Adhitama Sejati mengemukakan bahwa masih ada
beberapa masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang masih belum
mencapai harapan, antara lain tentang kemauan atau usaha keras karyawan dalam
mengejar target penjualan hal itu diakuinya karena karyawan tidak menggunakan
jam kerja secara efektif. Harapan atas kinerja yang baik dari seorang karyawan
tidak terlepas dari bagaimana suatu perusahaan secara intensif meningkatkan
kepuasan kerja para karyawan untuk menumbuhkan keunggulan bersaing.
Berdasarkan data penilaian kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati tahun
2012 dan 2013, penulis melihat bahwa kenyamanan karyawan dalam bekerja
mengalami penurunan. Informasi tersebut dibutuhkan untuk dapat ditindaklanjuti
oleh pimpinan. Ketidakpuasan kerja harus dihindari mengingat akan berdampak
negatif yang dapat merugikan perusahaan, seperti penurunan komitmen kerja,
dalam bekerja, kefokusan karyawan dalam bekerja, dan kemampuan karyawan
mengubah ide-ide inovatif menjadi aplikasi yang berguna.
Pemimpin memerlukan informasi kepuasan kerja untuk mengambil
keputusan yang baik untuk upaya mencegah maupun dalam menanggulangi
berbagai masalah karyawan. Pemimpin harus mampu mencari tahu penyebab
penurunan rasa nyaman karyawan dalam bekerja agar dapat diatasi, sehingga tidak
berlarut-larut yang mengakibatkan tindakan negatif dari karyawan. Kepuasan
kerja karyawan adalah suatu fenomena yang perlu dicermati oleh pimpinan
perusahaan. Kepuasan kerja berhubungan erat dengan kinerja karyawan
(Sinambela, 2012:255). Seseorang yang puas dalam pekerjaannya akan memiliki
motivasi, komitmen pada perusahaan dan partisipasi yang tinggi, yang pada
akhirnya akan terus memperbaiki kinerja karyawan.
Karyawan dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi adalah penting bagi
perusahaan karena karyawan mempunyai keyakinan bahwa perusahaan akan
memiliki masa depan yang luar biasa dalam jangka panjang dan pimpinan
memberikan balas jasa kepada kualitas pekerjaan mereka, sehingga karyawan
lebih berkomitmen kepada organisasi, memiliki tingkat keterikatan yang lebih
tinggi, dan cenderung memiliki produktivitas yang lebih tinggi (Chinmeteepituck,
Crossman, & Sarker, 2003:747). Hal senada juga dinyatakan oleh Bisokhan,
Chegini, & Dizgah (2012:1736) bahwa karyawan merupakan sumber daya yang
sangat penting bagi perusahaan karena apa yang karyawan rasakan tentang
pekerjaan dan hasil apa yang diperoleh dari perusahaan akan berdampak secara
Harapan atas kinerja yang baik dari karyawan tidak terlepas dari
bagaimana suatu perusahaan mampu mempedulikan karyawan karena kepedulian
yang diekspresikan oleh pimpinan akan mengikat karyawan sebagai tim yang
saling percaya dan saling mengandalkan (Finney, 2008:96). Berdasarkan data
penilaian kinerja karyawan PT Mega Adhitama Sejati tahun 2012 dan 2013,
penulis melihat bahwa komitmen setiap karyawan mengalami penurunan. Selain
itu kemampuan seorang karyawan dalam mempengaruhi rekan kerja untuk
menumbuhkan ide-ide inovatif juga mengalami penurunan. Perusahaan sebagai
organisasi memiliki ketergantungan yang saling terkait dengan individu dalam
perusahaan tersebut. Karyawan sebagai individu dalam perusahaan merupakan
bagian dari struktur organiisasi yang memiliki peranan besar dalam menentukan
tercapainya tujuan perusahaan. Melihat dari data kinerja karyawan PT Mega
Adhitama Sejati tahun 2012 dan 2013, penulis melihat fakta bahwa terdapat
penurunan rasa kepemilikan dari karyawan PT Mega Adhitama Sejati. Komitmen
yang dimiliki karyawan mengalami penurunan. Hal itu diakui oleh pemilik yang
menyatakan bahwa dengan adanya penurunan komitmen, maka secara langsung
mengurangi inisiatif karyawan dalam bekerja.
Dengan adanya fakta yang menyatakan bahwa ada masalah tentang
employee engagement di PT Mega Adhitama Sejati, maka manajemen terutama
pimpinan PT Mega Adhitama Sejati harus memberi kontribusi dengan
memberikan informasi yang karyawan butuhkan agar dapat melaksanakan
tugasnya dengan berhasil. Usaha lain yang harus dilakukan adalah dengan
karyawan dapat mengembangkan rasa percaya diri. Employee engagement akan
terjadi ketika karyawan memiliki pekerjaan yang menarik bagi mereka dan
mendapatkan sikap dihargai.
Perilaku inisiatif akan dilakukan oleh karyawan jika mereka merasa aman
melakukannya dan mendapat dukungan oleh pimpinan. Adanya peluang untuk
melakukan tindakan inisiatif dapat menjadi sumber engagement (Macey,
Schneider, Barbera, & Young, 2009:8). Karyawan akan merasa aman melakukan
perilaku inovatif dan proaktif jika mendapat dukungan dari pimpinan dan rekan
kerja. Karyawan merasa aman ketika mereka diperlakukan dengan adil.
Studi yang dilakukan oleh Markos & Sridevi (2010:94) menunjukkan
bahwa employee engagement mempunyai hubungan yang erat dengan kinerja.
Perusahaan yang mempunyai karyawan dengan rasa keterikatan tinggi terhadap
perusahaan akan menurunkan angka turnover, mengurangi keinginan karyawan
untuk keluar, serta meningkatkan produktivitas dan laba perusahaan. Employee
engagement merupakan antusiasme karyawan dalam bekerja yang terjadi karena
karyawan mengarahkan energi untuk bekerja yang selaras dengan tujuan
perusahaan. Antusiasme terbentuk karena karyawan merasa terikat, sehingga
berpotensi untuk menampilkan perilaku yang engaged.
Employee engagement merupakan rekan terbaik bagi perusahaan, karena
karyawan bekerja sama untuk membangun sebuah organisasi, institusi, atau
lembaga, dan karyawan berada di belakang segala hal baik yang terjadi di
dalam employee engagement, karyawan mempunyai antusias dan komitmen
terhadap pekerjaan. Karyawan sangat memahami ruang lingkup pekerjaan dan
mencari cara-cara baru dan lebih baik untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Banyak perusahaan saat ini secara serius meningkatkan kepuasan kerja dan
rasa keterikatan para karyawan untuk usaha mencapai kinerja yang tinggi
(Chinmeteepituck, Crossman, & Sarker, 2003:746). Oleh sebab itu, perusahaan
seperti PT Mega Adhitama Sejati perlu memberikan perhatian yang sangat serius
terhadap karyawan yang berada di dalamnya. PT Mega Adhitama Sejati
merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri semen dengan merek
“Merah Putih”.
Kualitas sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan sangat tergantung dari
kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, oleh karena itu, suatu perusahaan
harus mampu mengelola serta memberikan kepuasan kerja terhadap karyawan,
karena kualitas sumber daya manusia merupakan cermin gambaran terhadap
perlakuan yang diberikan suatu perusahaan kepada karyawan, sehingga ketika
seorang karyawan merasa nyaman di tempat kerja, karyawan tentu akan
menimbulkan kecenderungan untuk bertahan dan akan melakukan pekerjaan yang
maksimal bagi perusahaan.
Berdasarkan studi Birch, Cooper, dan Robertson (2012:225), kinerja suatu
perusahaan tergantung pada kepuasan kerja dan employee engagement. Hal
senada juga dinyatakan oleh Crossman dan Zaki (2003:369) bahwa karyawan
hasil apa yang diperoleh dari perusahaan akan berdampak secara langsung
terhadap kinerja. Karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi mempunyai
keyakinan bahwa perusahaan akan memiliki masa depan yang luar biasa dalam
jangka panjang, sehingga karyawan lebih berkomitmen kepada organisasi,
memiliki tingkat keterikatan yang lebih tinggi, dan cenderung memiliki kinerja
yang tinggi.
Berdasarkan permasalahan yang terjadi di PT Mega Adhitama Sejati
beserta penjelasan keterkaitannya dengan teori, maka perlu dilakukan penelitian
tentang kepuasan kerja, employee engagement, dan kinerja. Oleh karena itu,
penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang dengan judul “Pengaruh
Kepuasan Kerja dan Employee Engagement Terhadap Kinerja Di PT Mega
Adhitama Sejati.”
1.2.
Identifikasi Masalah
Berdasarkan studi Chinmeteepituck, et al. (2003:756) menunjukkan bahwa
kinerja suatu perusahaan dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan employee
engagement. Hal senada juga dinyatakan oleh Nawawi (2012:192) bahwa
karyawan penting bagi perusahaan karena apa yang karyawan rasakan tentang
pekerjaan dan hasil apa yang diperoleh dari perusahaan akan berdampak secara
langsung terhadap kinerja. Karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi
mempunyai keyakinan bahwa perusahaan akan memiliki masa depan yang luar
biasa dalam jangka panjang, sehingga karyawan lebih berkomitmen kepada
memiliki kinerja yang tinggi (Abbas & Yaqoob, 2009:287; Chinmeteepituck, et
al., 2003:756; Markos & Sridevi, 2010:94; Nawawi, 2012:192; Sunyoto,
2013:213). Karena kepuasan kerja dan employee engagement menjadi isu yang
sangat menarik untuk meningkatkan kinerja, maka studi ini mengaitkan antara
kepuasan kerja, employee engagement, dan kinerja.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka penulis mengidetifikasi masalah
menjadi empat, yaitu:
1. Bagaimana tingkat kepuasan kerja di PT Mega Adhitama Sejati?
2. Bagaimana tingkat employee engagement di PT Mega Adhitama Sejati?
3. Bagaimana tingkat kinerja di PT Mega Adhitama Sejati?
4. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja dan employee engagement terhadap
kinerja secara simultan dan parsial di PT Mega Adhitama Sejati?
1.3.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang ada, maka penelitian ini bertujuan:
1. Untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja di PT Mega Adhitama Sejati.
2. Untuk mengetahui tingkat employee engagement di PT Mega Adhitama
Sejati.
3. Untuk mengetahui tingkat kinerja di PT Mega Adhitama Sejati.
4. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja dan employee engagement
1.4.
Manfaat Penelitian
Melalui penelitian ini, penulis berharap dapat memberikan hasil yang
dapat berguna sejalan dengan tujuan penelitian sebagai berikut.
1. Kegunaan Praktis
Kegunaan praktis penelitian ini adalah sebagai masukan untuk lebih
meningkatkan kepuasan kerja dan employee engagement di masa yang akan
datang.
2. Kegunaan Teoritis
Kegiatan teoritis penelitian ini adalah untuk menambah wawasan
dan pengetahuan penulis mengenai pengaruh kepuasan kerja dan employee
engagement terhadap kinerja melalui penerapan ilmu dan teori-teori penulis
peroleh dari bangku kuliah dan membandingkan kenyataan yang terjadi serta
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pengolahan data pada penelitian yang
berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja dan Employee Engagament Terhadap Kinerja
Di PT Mega Adhitama Sejati”, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Tingkat kepuasan kerja di PT Mega Adhitama Sejati berada pada kategori
sedang. Hal ini berdasarkan hasil bagi skor total kepuasan kerja dengan
jumlah responden yang menghasilkan angka 62,61 yang masuk dalam
kategori sedang.
2. Tingkat employee engagement di PT Mega Adhitama Sejati berada pada
kategori sedang. Hal ini berdasarkan hasil bagi skor total employee
engagement dengan jumlah responden yang menghasilkan angka 65,04 yang
masuk dalam kategori sedang.
3. Tingkat kinerja di PT Mega Adhitama Sejati berada pada kategori sedang.
Hal ini berdasarkan hasil bagi skor total kinerja dengan jumlah responden
yang menghasilkan angka 68,22 yang masuk dalam kategori sedang.
4. Berdasarkan pengujian secara simultan, dapat diketahui bahwa kepuasan
kerja dan employee engagement berpengaruh terhadap kinerja di PT Mega
sebesar 74,9%. Artinya, semakin tinggi kepuasan kerja dan employee
engagement maka semakin meningkatnya kinerja, sedangkan sisanya 25,1%
dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diamati. Selanjutnya, berdasarkan
pengujian secara parsial, dapat diketahui bahwa terdapat pengaruh yang
signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja di PT Mega Adhitama
Sejati. Hal tersebut berdasarkan perhitungan dengan menggunakan uji-t yang
menunjukkan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja dengan keeratan
sebesar 23,14%. Selain itu, terdapat pengaruh yang signifikan antara
employee engagement terhadap kinerja di PT Mega Adhitama Sejati dengan
keeratan sebesar 67,57%.
6.2.
Saran
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang diperoleh, maka diajukan
beberapa saran, yaitu:
1. Pihak Perusahaan
a) Mengingat variabel employee engagement yang paling berpengaruh
terhadap kinerja, maka PT Mega Adhitama Sejati lebih meningkatkan
kebersamaan. Pada hasil pembahasan penelitian ini, diketahui bahwa
masih ada karyawan yang enggan merekomendasikan PT Mega
Adhitama Sejati sebagai tempat kerja menyenangkan. Cara untuk
meningkatkan kebersamaan antara lain, secara berkala mengadakan
gathering, makan bersama, dan rekreasi seluruh karyawan dari semua
b) Pada pembahasan hasil penelitian ini, diketahui bahwa masih ada
karyawan yang merasa belum berkembang dalam PT Mega Adhitama
Sejati. Oleh karena itu, penting untuk PT Mega Adhitama Sejati untuk
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengikuti seminar atau
training yang dapat menambah wawasan dalam rangka meningkatkan
kualitas kerja.
c) PT Mega Adhitama Sejati sebaiknya perlu mempertimbangkan untuk
menaikkan gaji karyawan karena berdasarkan pembahasan hasil
penelitian, masih ada karyawan yang merasa bahwa perolehan gaji tidak
sebanding dengan pekerjaan. Dengan menaikkan gaji, diharapkan
karyawan akan merasa semakin puas bekerja di PT Mega Adhitama
Sejati.
2. Penelitian yang akan datang
a) Pengambilan sampel penelitian ini dilakukan secara tidak acak dan
dikenal dengan teknik nonprobability sampling, sehingga setiap
responden karyawan PT Mega Adhitama Sejati tidak memiliki
kesempatan yang sama untuk terpilih sebagai sampel penelitian.
Penelitian selanjutnya sebaiknya menggunakan teknik probability
sampling agar setiap responden karyawan PT Mega Adhitama Sejati
b) Penelitian ini hanya membahas tiga variabel. Penelitian berikutnya
sebaiknya menambahkan dan membahas beberapa variabel lain yang
mempengaruhi kinerja, di luar variabel yang telah diteliti penulis.
c) Seluruh indikator penelitian ini bersifat dinamis, artinya memungkinkan
untuk dilakukan penelitian serupa di masa yang akan datang dengan
menyempurnakan alat ukur yang ada sesuai dengan kondisi dan
DAFTAR PUSTAKA
Abbas, Q., & Yaqoob, S. (2009). Effect of Leadership Development on Employee
Performance in Pakistan. Pakistan Economic and Social Review, 47(2),
269-292.
Abdullah, A. A., & Wan, H. L. (2013). Relationships of Non-Monetary
Incentives, Job Satisfaction and Employee Job Performance. International
Review of Management and Business Research Journal, 2(4), 1085-1091.
Aftab, H., & Idrees, W. (2012). A Study of Job Satisfaction and IT's Impact on the
Performance in the Banking Industry of Pakistan. International Journal of
Business and Social Science, 3(19), 174-180.
Allen, S. V. (2013). State of American Workplace: Employee Engagement
Insights for U.S. Business Leaders. Washington, D.C.: Gallup, Inc.
Arikunto, S. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:
Rineka Cipta.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10 ed). England: Cambridge University Press.
Armstrong, M. (2006). Performance management: Key strategies and practical
guidelines (3 ed.). USA: Thomson-Shore, Inc.
Astuti, Herni Justiana. "Analisis Kepuasan Konsumen (SERVQUAL Model dan
Important Performance Analysis Model)." Media Ekonomi 7, no. 1 (2012).
Baron, R. A., & Greenberg. (2003). Behavior in Organizations. New Jersey:
Prentice Hall.
Bernal, J. G., Castel, A. G., Navarro, M. M., & Torres, P. R. (2005). Job
Birch, A. J., Cooper, C. L., & Robertson, I. T. (2012). Job and Work Attitudes,
Engagement and Employee Performance. Leadership & Organization
Development Journal, 33(3), 224-232.
Bisokhan, R., Chegini, M. G., & Dizgah, M. R. (2012). Relationship between Job
Satisfaction and Employee Job Performance in Guilan Public Sector.
Journal of Basic and Applied Scientific Research, 2(2), 1735-1741.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding The Criterion Domain to
Include Elements of Contextual Performance. New York: Jossey-Bass.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task Performance and Contextual
Performance: The Meaning for Personnel Selection Research. Human
Performance, 10, 99-109.
Byars, L. L., & Rue, L. W. (2006). Human Resource Management (8 ed.). New
York: McGraw-Hill.
Campbell, J. P. (1990). Modeling The Performance Prediction Problem in
Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting
Psychologists Press.
Cataldo, P. (2011). Focusing on Employee Engagement: How to Measure It and
Improve It. White Paper, UNC Kenan-Flagler Business School, UNC
Executive Development, North Carolina.
Chinmeteepituck, P., Crossman, A., & Sarker, S. J. (2003). The Relationships of
Age and Length of Service with Job Satisfaction: An Examination of
Hotel Employees in Thailand. 18(7), 745-758.
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2006). Metode Riset (Vol. 1). Jakarta: PT
Media Global Edukasi.
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2006). Metode Riset (Vol. 2). Jakarta: PT
Crawford, E. R., Lepine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Job Engagement:
Antecendents and Effects on Job Performance. Academy of Management
Journal, 53(3), 617-635.
Crossman, A., & Zaki, B. A. (2003). Job Satisfaction and Employee Performance
of Lebanese Banking Staff. Journal of Managerial Psychology, 18(4),
368-376.
Desai, M., Majumdar, B., & Prabu, G. P. (2010). A Study on Employee
Engagement in Two Indian Business. Asian Journal of Management
Research, 1(1), 81-97.
Efferin, S. (2002). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Bandung:
Alfabeta.
Finney, M. I. (2010). Engagement: Cara Kerja Membuat Karyawan
Mencurahkan Kemampuan Terbaik untuk Perusahaan. Jakarta: PPM.
Frese, M., & Sonnentag, S. (2002). Performance Concepts and Performance
Theory. Psychological Management of Individual Performance, 1-24.
Fu, W., & Deshpande, S. P. (2013). The Impact of Caring Climate, Job
Satisfaction, and Organizational Commitment on Job Performance of
Employees in a China's Insurance Company. Journal of Business Ethics,
1-11.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2000). Organizations:
Behavior, Structure, Processes (10 ed.). Boston: McGraw-Hill.
Giri, V. N., & Kumar, B. P. (2010). Assessing The Impact of Organizational
Communication on Job Satisfaction and Job Performance. Journal of
Psychology, 89(1), 137-143.
Giritli, H., Horman, B., & Sertyesilisik, B. (2013). An Investigation into Job
Greguras, G. J., Schleicher, D. J., & Watt, J. D. (2004). Reexamining The Job
Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes.
Journal of Applied Psychology, 89(1), 165-177.
Groen, B. A., Wilderom, C. P., & Wouters, M. J. (2012). Why do Employees
Take More Initiatives to Improve Their Performance after Co-developing
Performance Measures? A Field Study. Management Accounting
Research, 23, 1-52.
Haid, M., & Sims, J. (2009). Employee Engagement: Maximizing Organizational
Performance. Philadelphia: Right Management, Inc.
Hariandja, M. E. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Indonesia:
PT Gramedia.
Heriyati, P., & Ramadhan, A. S. (2012). The Influence of Employee Satisfaction
in Supporting Employee Work Performance and Retention Moderated by
the Employee Engagement Factor of an Instituion (An Empirical Study of
Binus Business School). Journal of Economics and Management, 6(1),
191-200.
Hyz, A. (2010). Job Satisfaction and Employee Performance of Greek Banking
Staff: An Empirical Investigation. Journal of Economy, 239, 85-96.
Indayati, N., Thoyib, A., & Rofiaty. (2012). Pengaruh Keterlibatan Karyawan,
Budaya Organisasi, dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen
Organisasional dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Aplikasi
Manajemen, 10(2), 344-356.
Indriantoro, N., & Supomo, B. (2002). Metodologi Penelitian Bisnis. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta.
Janssen, O., & Yperen, N. W. (2004). Employees' Goal Orientation, The Quality
of Leader-Member Exchange, and The Outcomes of Job Performance and
Job Satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384.
Jogiyanto. (2008). Metode Penelitian Sistem Informasi. Yogyakarta: CV Andi
Offset.
Jones, M. K., Jones, R. J., Latreille, P. L., & Sloane, P. J. (2008). Training, Job
Satisfaction and Workplace Performance in Britain: Evidence form WERS
2004. IZA Discussion Paper No. 3677, 1-45.
Kinicki, A., & Kreitner, R. (2001). Organizational Behavior. New York:
McGraw-Hill Companies, Inc.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee
Engagement, tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage.
Chichester, West Sussex, United Kingdom: Wiley-Blackwell.
Malhotra, N. K. (2009). Riset Pemasaran (4 ed., Vol. 1). Jakarta: PT Indeks.
Markos, S., & Sridevi, M. S. (2010). Employee Engagament: The Key to
Improving Performance. International Journal of Business and
Management, 5(12), 89-96.
McCook, K. D. (2002). Organizational Perceptions and Their Relationships to
Job Attitudes, Effort, Performance, adn Organizational Citizenship
Behaviors. Doctor of Philosophy Dissertation, Lousiana State University,
The Department of Psychology, Louisiana.
Motowidlo, S. J., & Schmit, M. J. (1999). Performance Assessment in Unique
Jobs. San Fransisco: Jossey-Bass.
Nawawi, I. (2012). Manajemen Pengetahuan. Bogor, Indonesia: Ghalia Indonesia.
Organ, D. W. (n.d.). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier
Priyatno, D. (2011). Buku Saku SPSS Analisis Statistik Data. Yogyakarta:
MediaKom.
Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Manajemen (10 ed., Vol. 1). Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Robertson, I. T., Birch, A. J., & Cooper, C. L. (2012). Job and Work Attitudes,
Engagement and Employee Performance: Where does Psychological
Well-Being Fit in? Leadership & Organization Development Journal, 33(3),
224-232.
Sarwono, J. (2012). Metode Riset Skripsi Pendeketan Kuantitatif (Menggunakan
Prosedur SPSS) Tuntutan Praktis dalam Menyusun Skripsi. Jakarta: PT
Elex Media Komputindo.
Schiemann, W. A. (2011). Alignment Capability Engagement. Jakarta: PPM.
Sekaran, U. (2006). Metodologi Penelitian untuk Bisnis (1 ed.). Jakarta: Salemba
Empat.
Silalahi, U. (2002). Pemahaman Praktis Asas-Asas Manajemen. Bandung: CV
Mandar Maju.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia (3 ed.). Yogyakarta:
BP. STIE YKPN.
Sinambela, L. P. (2012). Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan Implikasi.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sonnentag, S., & Frese, M. (2002). Performance Concepts and Performance
Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.
Suliyanto. (2011). Ekonometrika. Yogyakarta: CV ANDI.
Sunyoto, D. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Center for
Academic Publishing Service.
Wibowo. (2013). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.
Yousef, D. A. (1998). Satisfaction with Job Security as a Predictor of
Organizational Commitment and Job Performance in a Multicultural
Environment. International Journal of Manpower, 19(3), 184-194.
Zolin, R., Frutchter, R., & Hinds, P. (2003). Communication, Trust &
Performance: The Influence of Trust on Performance in A/E/C
Cross-functional, Geographically Distributed Work. Center for Integrated
Facility Engineering, 1-37.
