TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIAUNTUK AGRIBISNIS
Dr. Alimudin Laapo, SP., MP.
Oleh Kelompok 5 : MOHAMMAD RIZKI
DEWI ASTUTI WIDARNI
PROGRAM STUDI MAGISTER AGRIBISNIS PROGRAM PASCASARJANA
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia.
Organisasi pasti memiliki sumber daya manusia sebagai elemen penting yang ada di organisasi tersebut, yang didalamnya pun terdapat kinerja dari pekerja yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pekerjaan. Keterampilan dan kemampuan, persepsi, sikap, karakteristik kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian juga dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan seberapa baik manajemen merancang pekerjaan (job design).
Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah (sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena itu digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun tahap selanjutnya.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design) secara umum? 2. Apa saja komponen desain pekerjaan (job design)?
3. Apa yang dimaksud pengukuran kinerja?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design) secara umum.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Menurut Nawawi (2001) ada tiga pengertian Sumber daya manusia yaitu :
a. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan suatu
organisasi (disebut juga personil tenaga kerja, pekerja atau karyawan).
b. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi
dalam mewujudkan eksistensinya.
c. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi
sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat mewujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik
dalam mewujudkan eksistensi organisasi.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).
Disamping itu, manusia adalah makhluk Tuhan yang kompleks dan unik
serta diciptakan dalam integrasi dua substansi yang tidak berdiri sendiri yaitu
tubuh ( fisik / jasmani) sebagai unsur materi, dan jiwa yang bersifat non materi.
Hubungan kerja yang paling intensif dilingkungan organisasi adalah antara
pemimpin dengan para pekerja (staf) yang ada di bawahnya.
Hubungan kerja semakin penting artinya dalam usaha organisasi
mewujudkan eksistensinya dilingkungan tugas yang lebih luas dan kompetetif
Sumber daya manusia memiliki keinginan, harga diri, pikiran, hak asasi,
ingin dihormati dan lain-lain. Oleh karena itu sumber daya manusia harus
diperlakukan sama secara hatihati dan penuh kearifan.
Sumber daya manusia adalah ujung tombak pelayanan, sangat diandalkan
untuk memenuhi standar mutu yang diinginkan oleh perusahaan. Untuk mencapai
standar mutu tersebut, maka harus diciptakan situasi yang mendukung pelayanan
yang memuaskan. Upaya-upaya manusia itu bukan sesuatu yang statis, tetapi terus
berkembang dan berubah, seirama dengan dinamika kehidupan manusia, yang
berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat. Oleh karena itu salah
satu situasi yang mendukung adalah seluruh peraturan pengelolaan sumber daya
manusia yang berdampak pada perlakuan yang sama kepada tenaga kerja.
Pada dasarnya kebutuhan umum yang dituntut oleh manusia terdiri dari
dua macam, yaitu kebutuhan material dan kebutuhan spritual. Pembagian
kebutuhan seperti ini terlalu umum untuk dijadikan pedoman dalam memotivasi
bawahan, Oleh karena itu, Maslow (dalam Siagian, 2008) menyebutkan 5
tingkatan kebutuhan manusia, yang secara umum dapat dijelaskan sebagi berikut :
a. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), yang termasuk dalam kebutuhan ini, misalnya sandang, pangan, papan, dan tempat berlindung. Kebutuhan ini
termasuk kebutuhan primer dan mendesak sifatnya. Untuk itu seorang
pimpinan yang ingin insruksi dan perintahnya dilaksanakan hendaknya dapat
memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yang termasuk dalam kebutuhan ini, misalnya kebutuhan akan keamanan jiwa terutama dalam jam-jam kerja.
c. Kebutuhan social (Social Needs), yang termasuk pada tingkatan kebutuhan ini, misalnya kebutuhan untuk dihormati, kebutuhan untuk bisa diterima
dilingkungan kerja, keinginan untuk maju dan tidak ingin gagal, kebutuhan
akan perasaan untuk turut serta memajukan organisasi.
d. Kebutuhan Prestise (Esteem Needs). Pada umumnya tenaga kerja akan mempunyai prestise setelah mempunyai prestasi. Dengan demikian prestasi
tenaga kerja perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi. Biasanya, tenaga
kerja yang telah mempunyai prestasi yang lebih tinggi akan terus berupaya
untuk meningkatkan prestasinya secara maksimal.
e. Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self Actualization). Setiap karyawan pasti ingin mengembangkan kapasitas kerjanya secara optimal,
misalnya melalui pendidikan latihan, seminar, dan sebagainya. Kebutuhan
-kebutuhan untuk mengembangkan kapasitas kerja tersebut perlu mendapatkan
perhatian pimpinan.
2.1.2 Strategi Sumber Daya Manusia
Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai berikut:
... getting the strategy of the bussiness implemented
effectively ... getting everybody from the top of the human
organization to the bottom doing things that make the business
successful.
manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan.
Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada
umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.
sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas
dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.
Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari
task identity, task significance, task variety, authority dan feedback yang
berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi, motivasi dan nilai-nilai karyawan.
kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemen-elemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta
keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera, misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.
Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai berikut:
a. Tingkat strategis, antara lain yaitu misi, visi dan sasaran organisasi.
b. Faktor Internal SDM , antara lain yaitu aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM (pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan SDM).
c. Faktor-faktor eksternal, antara lain yaitu demografis, perubahan sosial, budaya, teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu Internasional (misalnya: HAM dan ekologi).
d. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi SDM.
2.2 Desain Pekerjaan (Job Design)
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan pekerjaan. Dalam pengertian tekhnis, perancangan pekerjaan merujuk pada proses dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Perancangan pekerjaan berusaha mengidentifikasikan kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling penting, menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat kebutuhan tersebut menemui jalan buntu (Ivancevich et al, 2007).
Desain pekerjaan dihubungkan dengan proses dimana manajer menspesifikasikan isi, metode dan hubungan pekerjaan untuk memiliki kepentingan organisasi dan individu, serta harus menjelaskan isi dan tugas serta posisi pimpinan unit serta hubungan posisi masing-masing anggota timnya. Kemudian yang dimaksud dengan desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas digabungkan untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat fleksibilitas (keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam pekerjaan mereka, dan ada atau tidaknya sistem pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja dan cuti keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada kinerja dan kepuasan karyawan (Rivai dan Sagala, 2010).
Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerjaan yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job enlargment yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang
Handoko (2011) menyatakan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan. Sejalan dengan Rivai (2004) rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Menurut Irawan (2003) desain pekerjaan adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Desain pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan :
1. Tanggung jawab
Serentetan pernyataan tertulis tentang tugas yang akan dikerjakan oleh karyawan atau tenaga kerja yang berisi informasi tentang tanggung jawab yang diemban oleh karyawan atau pekerja yang bersangkutan.
2. Urutan kegiatan/ prosedur kerja (SOP)
Informasi yang rinci tentang urutan kegiatan atau prosedur kerja, yang dilengkapi dengan informasi yang lebih rinci seperti langkah-langkah tekhnis, alternatif jalan keluar yang mungkin timbul dalam pelaksanaan pekerjaan. 3. Standar kualitas pekerjaan
Desain pekerjaan atau rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas, produktifitas, dan kinerja perusahaan. Dalam merancang pekerjaan hendaknya memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan serta mengetahui kapasitas dan kebutuhan karyawan yang melaksanakan pekerjaan tersebut.
Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap pekerjaan yang membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja, dimana para manejer menguraikan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar membuahkan hasil (Gibson, 1987). Dalam rancang pekerjaan (job design) ada tiga hal penting untuk diperhatikan :
1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan. 2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal.
3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik.
Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan Gambar 1 dibawah ini memberikan suatu kerangka yang mengidentifikasikan sasaran-sasaran desain pekerjaan dan tantangan-tantangan yang dihadapinya (Handoko, 2011). Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan, dan tingkah laku.
seberapa baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan yang kurang baik akan memberikan produktifitas rendah, karyawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan masalah lainnya.
Gambar 1. Rancang Pekerjaan Input-Output Sumber : Rivai dan Sagala 2010
Menurut Rivai dan Sagala (2010) penjelasan selengkapnya unsur-unsur yang memengaruhi dalam rancang pekerjaan (job design) dari Gambar 1 adalah sebagai berikut:
1. Unsur organisasi
a. Mekanistik (mechanistic approach) di sini peningkatan efisiensi kerja dijadikan dasar dalam memahami manajemen sebagai salah satu disiplin ilmu sosial.
b. Aliran kerja (work flow) memengaruhi sifat produk dan hasil jasa.
c. Pendekatan Ergonomik (ergonomic) melakukan optimalisasi produk dengan memperbaiki hubungan karyawan dengan lingkungan kerja.
2. Unsur lingkungan
Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan dengan elemen lingkungan seperti kemampuan dan ketersediaan tentang potensi karyawan potensial dan harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan (ergonomic). a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.
b. Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan dan ketersediaan orang yang akan melakukan pekerjaan itu.
c. Harapan sosial dan budaya.
d. Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga dipengaruhi oleh harapan budaya dan sosial.
e. Sikap tubuh karyawan.
f. Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik antara pekerja dan pekerjaannya yang harus dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan. 3. Unsur keprilakuan
Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen yang mengarah pada efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang pekerjaan menggunakan riset perilaku untuk menyediakan suatu lingkungan pekerjaan yang membantu mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutuhan tertentu menjadi sangat penting. Ada beberapa elemen keperilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu :
a. Otonomi
Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan dengan memberi wewenang mengambil keputusan untuk pekerjaan.
Penggunaan dari keterampilan dan kemampuan yang berbeda, selain itu kurangnya variasi menimbulkan kebosanan sehingga sering melakukan kesalahan.
c. Identitas
Apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang tanggung jawab dan kepuasan kerja menurun.
d. Umpan balik
Perlunya penilaian tugas dengan mengontrol keempat unsur diatas.
2.2.2 Manfaat Job Design
Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah manfaat job design adalah sebagai berikut:
a. Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of individual and
work performance;”
b. Pekerjaan merupakan fondasi untuk produktivitas organisasi dan kepuasan karyawan. Sehingga, job design tidak dapat dipisahkan dengan masalah produktivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
sentral yang mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja.
d. Job design yang buruk atau pekerjaan yang dirancangbangun dengan buruk
akan mengakibatkan produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism, keluhan ketidakpuasan karyawan, sabotase, pemogokan karyawan, pengunduran diri, dan masalah lainya.
e. Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job content), kualifikasi
dan imbalan untuk masing-masing pekerjaan sesuai kepentingan karyawan dan organisasi.
f. Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang memastikan
karyawan termotivasi atau sebaliknya.
2.2.3 Pendekatan Job Design
Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu: a. Pendekatan Mekanistik
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk sebagai pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja berusaha keras untuk merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin. Tugas ini dapat membantu dalam melakukan penelitian tentang gerak dan waktu serta sistem pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja seringkali dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan, dan dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya, individu dan masing-masing kerjanya menjadi sangat khusus.
b. Pendekatan Faktor Manusia
dan fisiologi. Mengetahui dimensi-dimensi tubuh manusia akan mempermudah pembuatan desain peralatan yang digunakan dalam kerja. Tujuan pendekatan ini adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan ini sering kali disebut dengan ergonomi.
c. Pendekatan Motivasi
Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang untuk merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan dengan pendekatan mekanistik. Ada dua jenis pendekatan motivasi, yaitu: 1. Pendekatan motivasional individu kontemporer
Gambar 2. Model Karakteristik Job Inti
Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan mengetahui hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja inti akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.
2. Pendekatan kontemporer tim
secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap kebutuhan sosial individu serta kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali merotasi kerja dan mungkin mengikuti produk yang sedang mereka kerjakan sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan pada keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua anggotanya.
Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada pencapaian dan pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota tim bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan keluaran (output) yang lebih besar. Berikut adalah perbandingan pendekatan job design:
Table 1. Perbandingan Pendekatan Job Design
- Memerlukan sejumlah struktur organisasi dan dalam sistem SDM
2.3 Komponen Desain Pekerjaan
Ada 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan yang harus diperhatikan yaitu (Hatani, 2008) :
a. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar yang lebih cepat karena adanya pengulangan pekerjaan.
c. Peralatan yang terspesialisasi berkembang dan investasi akan berkurang karena karyawan memiliki hanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk tugas-tugas tertentu.
d. Charles Babbage (1832) menetapkan bahwa pertimbangan keempat juga penting dalam rangka efisiensi tenaga kerja yaitu menyarankan agar perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan keahlian tertentu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.
2. Perluasan pekerjaan
Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement, dan job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun konsep tersebut bisa dipahami melalui gambar dibawah ini:
Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job
rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan
Perluasan pekerjaan, dalam upaya meningkatkan mutu kerja maka terjadi perubahan pola dari sistem spesialisasi pekerjaan kearah desain pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatar belakangi hal tersebut adalah bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga mutu kerja para karyawan meningkat. Artinya hal tersebut akan menguntungkan karyawan dan organisasi. Modifikasi pekerjaan dilakukan dengan berbagai cara yaitu :
a. Job rotation merupakan perubahan kerja secara berkala, perputaran kerja dilakukan dengan cara memberikan karyawan pengalaman dengan pekerjaan lain, dimana karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan terspesialisasi kepekerjaan lainnya. Berikut adalah contoh penerapan job rotation dalam industri mebel.
Gambar 4. Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel b. Job enlargment dimana pada pekerjaan yang bersangkutan ditambahkan
Gambar 5. Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel
c. Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka tanggung jawab lebih dan variasi dalam pekerjaan mereka (Hezberg. F, 1950).
Gambar 6. Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel
3. Unsur kejiwaan
Unsur kejiwaan suatu desain pekerjaan, strategi sumber daya manusia yang efektif juga memberikan unsur kejiwaan (psikologi) dari desain pekerjaan. Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan bagaimana mendisain pekerjaan yang memenuhi kebutuhan minimal kejiwaan pekerja.
4. Kelompok kerja yang mandiri
Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok kerja yang terdiri dari orang-orang yang berdaya guna yang bekerja untuk mencapai tujuan yang sama. Kelompok kerja tersebut efektif karena dapat dengan mudah memberdayakan karyawan melaksanakan karakteristik pekerjaan inti dan memberikan banyak dari kebutuhan kejiwaan anggota kelompok. Pendekatan kelompok dan pendekatan peluasan pekerjaan lainnya harus tidak hanya meningkatkan mutu kerja dan kepuasan kerja tetapi juga harus bisa memotivasi karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
Motivasi dan sistem insentif, selain faktor kejiwaan, uang sering berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam bentuk uang biasanya meliputi :
a. Bonus biasanya dalam bentuk uang tunai.
b. Pembagian laba untuk dibagikan kepada para karyawan.
c. Sistem insentif yang berdasarkan produktivitas individu ataupun kelompok yang mendasarkan pada pencapaian produksi di atas standar yang ditentukan.
6. Ergonomis dari metoda kerja
Ergonomi dan metode kerja, manajer operasi tertarik untuk membangun hubungan baik antara manusia dengan mesin. Rancangan peralatan dan tempat kerja dapat memudahkan dilaksanakannya pekerjaan.
7. Tempat kerja yang visual (visual workplace)
Tempat kerja yang visual (visual workplace) merupakan penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. Tampilan grafik yang dirancang secara baik akan menghilangkan kebingungan dan menjadikan cetakan serta pekerjaan administrasi yang dimengerti. Sistem visual juga mengkomunikasikan gambaran yang lebih besar membantu karyawan untuk memahami keterkaitan antara aktifitas harian mereka dan kinerja organisasi secara keseluruhan.
2.4 Pengukuran Kinerja
kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai, 2004).
2.4.1 Tujuan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
2.4.2 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Samsudin (2010), terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat dipetik dari penilaian kerja, yaitu sebagai berikut :
1. Perbaikan Prestasi Kerja 2. Penyesuaian kompensasi 3. Keputusan penempatan
6. Penyimpanan proses staffing 7. Ketidakakuratan informasional 8. Kesalahan desain pekerjaan 9. Kesempatan kerja yang adil 10. Tantangan eksternal
2.4.3 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2001) Ada beberapa metode penilaian kinerja yaitu : a. Rating Scales (skala rating)
b. Critical Incidents (insiden-insiden kritis) c. Work Standar (standar kerja)
d. Ranking, Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)
e. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang)
f. Behaviorally Anchored Scales
g. Metode Pendekatan Management By Objective
Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian atasannya.
2. Penilaian mengarah kebawah (downward appraisal)
Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan. 3. Penilaian setara (peer appraisal)
Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya. 4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)
Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap pegawai mengenai hasil pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.
BAB III KESIMPULAN
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan. Selain itu desain atau rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.
Terdapat 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan antara lain yaitu Spesialisasi tenaga kerja, Perluasan pekerjaan (Job rotation, Job enlargement, Job enrichment), Unsur kejiwaan, Kelompok kerja yang mandiri, Motivasi dan sistem
insentif, Ergonomis dari metoda kerja dan Tempat kerja yang visual (visual workplace).
Metode penilaian kinerja yaitu Rating Scales (skala rating), Critical Incidents (insiden-insiden kritis), Work Standar (standar kerja), Ranking, Forced
Distribution (distribusi yang dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist
Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja
tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, dan Metode Pendekatan Management By Objective.
DAFTAR PUSTAKA
Antonioni, D., 1996. Designing an effective 360-degree appraisal feedback process, Organizational Dynamics, Autumn
Dessler, Gary. 2001. Manajemen Personalia Teknik dan Konsep Modern. Edisi Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Gibson., 1987. Organisasi Jilid 1 dan 2, Alih Bahasa Agus Dharma. Erlangga. Jakarta.
Handoko, T.H., 2011. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta.
Hatani, L.A., 2008. Buku Ajar Manajemen Operasional. Bagian Penerbitan Fakultas Ekonomi Universitas Haluoleo. Kendari.
Irawan, P., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, STIA-LAN Press. Jakarta.
Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2007, Perilaku dan manajemen organisasi, 7th edn, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Nawawi, Hadari 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. Rivai, V., 2004. Manajemen Sumber Daya untuk Perusahaan dan Teori ke
Praktek. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Rivai, V., dan Sagala, E.J., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek, Edisi Kedua. Rajawali Press. Jakarta.
Samsudin, S., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia. Bandung. Schuler,RS & Jackson,SE 1994, Manajemen sumber daya manusia: menghadapi
abad ke-21, Penerbit Erlangga, Jakarta.
