Primerjalno presojanje na primeru podjetja ERA, d.d. : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. PRIMERJALNO PRESOJANJE NA PRIMERU PODJETJA ERA, D. D.. Kandidatka: Urška Sušnik Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80019149 Program: visokošolski strokovni R/STR/3 Študijska smer: marketing Mentor: mag., Vladimir Gabrijan. Prevalje, december, 2004.

2 IZJAVA. Kandidatka. Sušnik Urška. absolventka študijske smeri: marketing študijski program: visokošolski strokovni R/STR/3 izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom mag. Vladimirja Gabrijana in uspešno zagovarjala 08.12.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju.. Na Prevaljah, 14.12.2004 Sušnik Urška.

3. PREDGOVOR Nestabilne in hitro spreminjajoče se razmere na slovenskem trgu prodaje blaga za vsakdanjo potrošnjo in tehničnih izdelkov silijo trgovska podjetja v neprestano borbo za ohranjanje tržnih deležev in uspešno poslovanje ter s tem k razvoju novih konkurenčnih prednosti in izboljšav na vseh področjih njihovega poslovanja. Konkurenca na omenjenih področjih je v Sloveniji med drugim zelo koncentrirana in zdi se, da so trije najmočnejši trgovci preveč oddaljeni od drugih. Vendar to ne pomeni, da se morajo druga podjetja predati. Morajo se boriti in truditi za doseganje večjih tržnih deležev in za napredek na čim več področjih svojega poslovanja. Nekatera podjetja se pri tem opirajo na lastne moči, izkušnje in raziskave, ki so drage in zahtevajo veliko časa. So pa tudi podjetja, ki poznajo in uporabljajo metodo primerjalnega presojanja ali benchmarking, ki jih hitreje in ceneje pripelje do novih idej, do zelo uporabnih rešitev, ki jim omogočijo resničen napredek. V diplomski nalogi smo predstavili metodo primerjalnega presojanja, saj je zelo učinkovito orodje, ki bi slovenskim podjetjem prineslo občutno pozitiven napredek, če bi jo pogosteje in kontinuirano uporabljala, vendar jim očitno še ni dovolj približana. Diplomsko delo smo razdelili na dva tematska dela. V prvem delu predstavljamo pomembnejša teoretska in zgodovinska izhodišča o tej metodi, zato smo se v njem oprli na že zbrana dejstva in spoznanja strokovnjakov, ki smo jih seveda v krajši obliki, obsegu diplomske naloge primerno, navedli oziroma povzeli. V drugem delu pa prikazujemo model benchmarkinga na praktičnem primeru trgovskega podjetja Era, d. d., iz Velenja. Metoda primerjalnega presojanja ali benchmarking je osnovana na opazovanju določenega drugega podjetja ali več podjetij, katerih poslovanje primerjamo z lastnim poslovanjem. Poiskati in razumeti moramo bistvo dejavnikov, ki drugim podjetjem omogočajo boljše dosežke. V bistvu se od teh podjetij učimo, kako oni v praksi izvajajo določene stvari, da bomo tudi sami znali izboljšati določena področja v svoji organizaciji, vendar jih ne kopiramo slepo, ampak si z njihovo pomočjo razširimo obzorje in oblikujemo ideje in rešitve, ki jih sicer, zaviti v svojo dosedanjo prakso in mišljenje, ne bi opazili. Ta metoda je primerna za uporabo tako v proizvodnih kot v storitvenih podjetjih, ki lahko v analizo vključijo kateri koli del svojega poslovanja in se lahko primerjajo z enim ali več podjetji, lahko pa na ta način tudi preučijo in izboljšajo uspešnost svojih enot ali podružnic, odvisno od namena projekta in potreb po izboljšavah. Če primerjajo svoje enote, nimajo težav pri pridobivanju podatkov, če se primerjajo s konkurenti se lahko naučijo več, a če se primerjajo s podjetji izven panoge, najboljšimi na določenem področju, ki ga podjetje hoče izboljšati, so potenciali za uspeh in napredek največji. Seveda morajo biti ta podjetja, kljub povsem drugi dejavnosti, v čim večji meri primerljiva z našim podjetjem. Vsa podjetja bi morala za neprekinjen uspeh redno izvajati namensko različne projekte benchmarkinga, seveda v različnih časovnih obdobjih, ne pa ga uporabiti samo enkrat, kot se zelo pogosto dogaja. Prav tako bi morala občasno nadgraditi ali obnoviti tudi primerjavo področij, ki so že bila presojana. Naš praktični primer je statična poslovna raziskava, ki primerja trgovsko podjetje Era z njenimi neposrednimi konkurenti na področju prodaje živil (Mercator, Spar in Tuš) ter.

4 neživil (Merkur, Baumax-x in Obi) glede na tržne deleže, tipe trgovin, orodja za zadovoljstvo kupcev in dodatne storitve, namenjene kupcem. Z raziskavo smo hoteli dokazati trditev, da Era, kljub svojemu rahlo naraščajočemu tržnemu deležu, ni dovolj uspešna v primerjavi z omenjenimi konkurenti; da ji torej manjkajo večnamenski nakupni centri, da njene cene niso konkurenčne, da ima prešibko ponudbo, predvsem na področju prodaje neživil, in da izdelki njenih blagovnih znamk pri kupcih nimajo zadostnega ugleda. Ob zaključku raziskave lahko vse te trditve tudi potrdimo. Era bo zagotovo morala svojim odjemalcem na teh področjih ponuditi več, kot jim ponuja sedaj, če bo hotela doseči katerega od svojih konkurentov, obravnavanih v našem modelu benchmarkinga. Če ne bo ukrepala v tej smeri, jo lahko prehiti tudi kateri izmed konkurentov, ki jih sedaj, vsaj glede na tržni delež, prekaša. Omeniti moramo tudi, da smo se v praktičnem delu, iz objektivnih razlogov, omejili zgolj na zbiranje in analizo podatkov (torej tretjo in četrto fazo procesa benchmarkinga). Izvedba vseh petih osnovnih korakov benchmarkinga bi bila preobsežen zalogaj za našo nalogo, pri čemer bi potrebovali tudi dostop do veliko več podatkov in notranjih dejavnikov v teh družbah, kot pa smo jih imeli možnost pridobiti na spletnih straneh omenjenih trgovin, delno pa tudi iz njihovih reklamnih letakov, prospektov in katalogov. Da bi projekt sam v celoti lahko zaživel v realnosti, bi bila potrebna seveda tudi realizacija podanih ukrepov, kar pa ni v okviru naših zmogljivosti. Besedilo je slovnično lektorirala Urška Novak, profesorica slovenskega jezika in sociologije..

5 KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 6 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ................................................................ 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE.............................................................................. 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ..................................................................... 7 1.4 UPORABLJENE METODE RAZISKAVE .............................................................................. 7 2 MODEL PRIMERJALNEGA PRESOJANJA ................................................................... 8 2.1 PREPOZNAVANJE KONKURENCE KOT OSNOVA ZA BENCHMARKING ............................... 8 2.2 OSNOVE MODELA BENCHMARKINGA ............................................................................. 9 2.2.1 Zgodovina in razvoj primerjalnega presojanja (benchmarkinga) ....................... 9 2.2.2 Kaj je benchmarking........................................................................................... 10 2.2.3 Načela benchmarkinga ....................................................................................... 12 2.3 UPORABA MODELA ..................................................................................................... 13 2.4 PREDNOSTI IN SLABOSTI BENCHMARKINGA ................................................................ 14 2.5 VRSTE BENCHMARKINGA ............................................................................................ 15 2.5.1 Interni benchmarking ......................................................................................... 15 2.5.2 Konkurenčni benchmarking................................................................................ 16 2.5.3 Funkcijski benchmarking.................................................................................... 17 2.5.4 Splošni ali generični benchmarking ................................................................... 17 2.6 FAZE PROCESA BENCHMARKINGA ............................................................................... 17 2.6.1 Faza 1: Odločitev, kaj primerjati in določitev projektne ekipe.......................... 19 2.6.2 Faza 2: Izbor benchmarking partnerjev............................................................. 20 2.6.3 Faza 3: Pridobivanje podatkov .......................................................................... 22 2.6.4 Faza 4: Analiza................................................................................................... 25 2.6.5 Faza 5: Implementacija ugotovitev .................................................................... 29 3 MODEL PRIMERJALNEGA PRESOJANJA NA PRIMERU PODJETJA ERA............ 31 3.1 PREGLED GLAVNIH TRGOVSKIH DRUŽB V SLOVENIJI ................................................... 31 3.1.1 Predstavitev trgovske družbe Era d.d................................................................. 31 3.2 PRIMERJAVA PO TIPIH TRGOVIN .................................................................................. 34 3.3 PRIMERJAVA PO TRŽNIH DELEŽIH................................................................................ 34 3.4 PRIMERJAVA ORODIJ ZA ZVESTOBO ODJEMALCEV ....................................................... 36 3.4.1 Trgovske blagovne znamke................................................................................. 36 3.4.2 Kartice zvestobe.................................................................................................. 37 3.4.3 Cenovna konkurenčnost...................................................................................... 38 3.4.4 Dodatne storitve ................................................................................................. 38 4 PREDLOGI....................................................................................................................... 39 5 SKLEP .............................................................................................................................. 41 6 POVZETEK / ABSTRACT .............................................................................................. 43 SEZNAM LITERATURE ................................................................................................... 45 SEZNAM VIROV ............................................................................................................... 46.

6 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V podjetjih si ob začetku svojega poslovanja in tudi kasneje, ko že redno poslujejo, postavljajo različne cilje ter plane, ki se jih trudijo doseči in na analizi le-teh ugotoviti, ali so uspešni. Preučujejo torej svoje notranje poslovanje in temu dodajo še raziskave o odjemalcih. Vendar to v današnjem turbulentnem okolju ni več dovolj. Pomembna je tudi uspešnost podjetja izven njegovih zidov, meja, kar zahteva poznavanje in predvidevanje nadaljnjih aktivnosti konkurentov. Poznati morajo cene, cilje, procese, izdelke svojih konkurentov, jih primerjati s svojimi, da lahko ugotovijo, kje so boljši ali slabši od njih in kateri konkurenti ter vplivi iz okolja jih najbolj ogrožajo oziroma so za njih ugodni. Primerjalno presojanje ali benchmarking je učinkovito in v svetu vse bolj razširjeno analitično orodje za izboljševanje poslovanja. Je ena izmed metod za doseganje rasti in kakovosti uspešnosti podjetij s pomočjo izboljševanja konkurenčnih prednosti. Benchmarking se uporablja za razumevanje načina delovanja tekmecev ali na splošno katere koli organizacije ter s tem učenje od njih. Večji del pa je namenjen za primerjavo s tistimi organizacijami, ki veljajo za inovatorje oziroma najboljša podjetja bodisi v svoji dejavnosti ali izven nje. S to metodo skuša podjetje ugotoviti, zakaj pride do razlik med izdelki in procesi; zakaj so torej izdelki in procesi drugih podjetij drugačni ali boljši. Podjetje se na poti k odličnosti lahko odloči za eno od dveh poti: čim več se skuša naučiti od podjetij, ki so na posameznih področjih priznana kot najboljša (uporabi metodo benchmarkinga), ali pa se zanese samo nase in skuša odličnost doseči s svojimi idejami, ki jih pogosto obremenjuje slepa prepričanost, da so pravilne in najboljše. Obe poti sta pravilni, vendar podjetje prihrani veliko časa in najde ideje, ki jih sicer verjetno ne bi našlo, če uporabi benchmarking. Seveda pa benchmarking daje želene rezultate samo, če se njegovi izsledki pravočasno in kakovostno pretvorijo v konkretne ukrepe. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V diplomski nalogi imamo namen izvesti benchmarking primerjavo trgovskega podjetja Era, d. d., z nekaterimi njegovimi konkurenti na področju prodaje živil in blaga za vsakdanjo rabo, kot so: Mercator, Spar in Tuš; ter tudi Merkur, Bauhaus in Baumax-x na področju prodaje tehničnega blaga. Na osnovi rezultatov raziskave nameravamo podati predloge za izboljšanje konkurenčnosti podjetja Era: ¾ odgovorili bomo na vprašanje, kaj je potrebno v sedanji ponudbi primerjanih segmentov trgovske družbe Era spremeniti, katere aktivnosti ali determinante poslovanja bi bilo smotrno dodati v njeno ponudbo. Dogajanje na področju trgovine je v Sloveniji zelo pestro in manjša trgovska podjetja se morajo krepko boriti za svoj tržni delež zaradi močne koncentracije konkurence, kar je razlog za izbiro teme primerjalne presoje v slovenski trgovini za osnovo diplomske naloge. Poleg tega pa menimo, da je benchmarking metoda, ki jo je potrebno postaviti bolj v ospredje, da bi jo slovenska podjetja začela pogosteje uporabljati..

7 V Eri se trudijo, da bi bili boljši od konkurentov, toda postavlja se vprašanje ali jim to uspeva oziroma ali uporabljajo pravilen pristop za to. Veliko oglašujejo, pripravljajo različne akcije, ki bi naj pritegnile kupce, trgovine s solidno ponudbo imajo v veliko majhnih krajih po Sloveniji, vendar je Mercator vedno bližji tudi kupcem v takšnih krajih, saj odpira manjše franšizne prodajalne, Sparove in Tuševe akcije so bolj odmevne pri odjemalcih, s cenami in izborom artiklov pa Era tudi ne izstopa pozitivno. Dokazati hočemo trditve, da bo Era morala, če hoče obdržati korak z konkurenti, kot so Mercator, Spar in Tuš: ¾ vložiti veliko truda in sredstev v izgradnjo večjih večnamenskih nakupnih centrov, ¾ znižati cene ter ¾ razširiti in poglobiti svojo ponudbo ter okrepiti zaupanje in zanimanje kupcev za izdelke lastnih blagovnih znamk. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Ob izbiri in sestavi diplomske naloge smo prišli do ugotovitve, da je pravzaprav na voljo malo literature v slovenskem jeziku. Menimo, da to moti tudi številna slovenska podjetja, ki bi želela in potrebovala bolj izčrpne informacije o primerjalnem presojanju. V diplomski nalogi smo se zaradi večje primernosti vsebine smeri študija omejili predvsem na primerjavo in analizo tržnih dejavnikov, kot so orodja za zvestobo odjemalcev in tipi trgovin. Finančnih in drugih ekonomskih dejavnikov nismo obravnavali, tudi zato ne, ker so pogosto težje dostopni, saj ima večina podjetij svoja letna poročila za poslovno tajnost, čeprav naj bi bila javno dostopna. V praktičnem delu je poudarek predvsem na tretji in četrti fazi procesa benchmarkinga – zbiranje in analiza informacij. Ker namreč nisem zaposlena v Eri, ne poznam dovolj notranjih dejavnikov, ki bi vplivali na dejansko izbiro benchmarkinške ekipe in tudi ne meril za izbiro določitve predmeta primerjave. Veliko večino podatkov, uporabljenih v praktičnem delu naloge, sem pridobila na spletnih straneh, obravnavanih trgovskih družb, ter iz propagandnega materiala, kot so letaki, prospekti in katalogi. 1.4 Uporabljene metode raziskave Diplomska naloga je v bistvu statična poslovna raziskava, saj primerjamo trgovsko organizacijo Era z njenimi konkurenti predvsem na področju marketinga v določenem trenutku. Uporabili smo deskriptivni in komparativni pristop, saj vsako opisano postavko za Ero primerjamo s podatki njenih konkurentov. Prav tako sta v nalogi uporabljeni metoda kompilacije in zgodovinska metoda, vendar v manjši meri..

8 2 MODEL PRIMERJALNEGA PRESOJANJA 2.1 Prepoznavanje konkurence kot osnova za benchmarking Podjetje mora nenehno zbirati in proučevati informacije o konkurentih (njihove strategije, cilje, prednosti in slabosti konkurentov ter njihove vzorce odzivanja), da lahko pravočasno in ustrezno ukrepa in s tem izbira pravilnejše poteze za svoje dobro. Pri tem lahko zelo koristno uporabi model primerjalnega presojanja ali benchmarking. Benchmarking se uporablja za razumevanje načina delovanja tekmecev ali na splošno katere koli organizacije. Večji del pa je namenjen za primerjavo s tistimi organizacijami, ki veljajo za inovatorje oziroma najboljša podjetja bodisi v svoji dejavnosti ali na splošno. S to metodo skuša podjetje ugotoviti, zakaj pride do razlik med izdelki, zakaj so torej drugi izdelki drugačni oziroma boljši. Pri tem ne gre za posnemanje, temveč za učenje in razumevanje delovanja drugih (Horvat 2000, 15). V današnjem okolju je konkurenca vedno močnejša in številčnejša. Priložnosti za monopolni položaj podjetij so vedno manjše. Moč in število konkurentov sta povoda za večjo učinkovitost konkurence, za ostrejši konkurenčni boj. ˝Število konkurentov je dovolj veliko, njihova individualna tržna moč pa dovolj majhna, da je učinkovito dogovarjanje o cenah in količinah praktično nemogoče. To sili podjetja v maksimiranje učinkovitosti poslovanja. O učinkoviti konkurenci govorimo tudi na trgih, kjer je manjše število izenačenih ponudnikov in so vstopne ovire nizke. Na takšnih trgih so predvsem potencialni konkurenti tisti, ki silijo obstoječe ponudnike k učinkovitosti˝ (Petrin in drugi 2001, 25). Da lahko podjetja v takšnem okolju uspešno in učinkovito poslujejo, morajo svojo ponudbo na ustrezen način diferencirati od ponudb konkurenčnih podjetij – ustvariti si morajo konkurenčne prednosti oziroma ključne kompetence. Le-te so tesno povezane s strateškimi odločitvami podjetja in predstavljajo združitev skupnih znanj v podjetju s koordinacijo različnih proizvodnih spretnosti in integracijo mnogih tokov tehnologije (Watson 1993, 260). Konkurenčne prednosti naj bi zagotavljale potencialni dostop na širok izbor trgov kot tudi pomemben doprinos k odjemalčevi zaznani vrednosti in koristi za izdelek, tekmeci pa naj bi jih le s težavo kopirali (Watson 1993, 31). Po Snoju in Gabrijanu (2000, 109) predstavljajo konkurenčne sposobnosti tiste značilne kompetence organizacije, pri katerih je le-ta boljša od konkurentov po mnenju ciljne skupine in so za te skupine pomembne. Z drugimi besedami, to so dejavniki, ki motivirajo odjemalce, da izberejo določen izdelek med ostalimi enakimi (Završnik 1996, 125). V praksi lahko vidimo, da se veliko podjetij neprestano ukvarja z iskanjem prednosti in priložnosti, a veliko je tudi podjetij, ki to področje ignorirajo zaradi mišljenja, da delajo po najboljši poti. Nekatera podjetja so omejena s svojo velikostjo, zmogljivostmi in sredstvi, kar pa ni ključnega pomena. Število in moč konkurenčnih prednosti določa tudi panoga, v kateri podjetje posluje. Poleg panoge pa na konkurenco in konkurenčne prednosti vpliva tudi narodno okolje oziroma država. Država ima močan vpliv, s katerim lahko konkurenco vzpodbuja ali pa zatira. Pravilno je, da država kreira okolje, ki bo podpiralo rast in širitev podjetij in s tem zdrave konkurence. Zato je potrebna minimalna vloga države na področjih, kot so trgovinske omejitve in politika cen ter aktivnejša vloga pri zagotavljanju krepke konkurenčnosti in kvalitetnega izobraževanja in usposabljanja (Porter 1998, 73)..

9 2.2 Osnove modela benchmarkinga. 2.2.1 Zgodovina in razvoj primerjalnega presojanja (benchmarkinga) Prve osnutke najdemo že v 19. stoletju, ko je Frederik Taylor z aplikacijo znanstvene metode v poslovanje vzpodbudil podjetja k primerjavi proizvodnih procesov. Med drugo svetovno vojno pa so podjetja začela medsebojno preverjati plačilne pogoje, količine vloženega dela, varnost in druge dejavnike. Največje dosežke na področju benchmarkinga pa lahko dokažejo Japonci. Eden izmed najbolj odmevnih dosežkov je vsekakor koncept ˝just in time˝ (JIT oziroma slov. v pravem trenutku). V 50-ih letih so množično obiskovali ZDA, da bi videli deželo, od koder so doma Coca Cola in Jeepi. Ob ogledovanju ameriških znamenitosti so med drugim prišli do enkratne ideje: po zgledu zalaganja polic z blagom v ameriških supermarketih so začeli zalagati svoje proizvodne obrate. Poleg tega, da so postavili temelje menedžmentu zalog, so uvažali tudi tehnologijo in se učili tuje poslovne prakse. S tem so prihranili ogromno časa in denarja ter pridobili težko posnemljive konkurenčne prednosti (Watson 1993, 5). Vendar pa poslovna praksa kot utemeljiteljici benchmarkinga priznava dve ameriški korporaciji: IBM in Xerox. IBM je na začetku 60-ih let že primerjal uspešnost posameznih poslovnih enot na področju proizvodnje in kakovosti ter razvoja in raziskav, Xerox pa je konec 70-ih let svoje proizvodne procese in sposobnosti primerjal z japonskimi konkurenti (Debeljak et al. 2002, 13). Pri Xeroxu so namreč leta 1979 uvedli proces, ki so ga poimenovali konkurenčni benchmarking. Primerjali so operativne zmogljivosti in lastnosti lastnih in konkurenčnih fotokopirnih strojev. Konkurenčne izdelke so razstavljali in analizirali sestavne dele – to najzgodnejšo fazo benchmarkinga so imenovali tudi primerjava kakovosti in lastnosti izdelkov. V tistem obdobju je Xeroxov tržni delež močno upadal, saj so konkurenčna podjetja prodajala fotokopirne stroje po nižjih cenah. Znotraj svojega podjetja so ugotovili, da ima njihova japonska podružnica bistveno nižje proizvodne stroške – s pomočjo benchmarkinga so to prednost vpeljali v vse dele korporacije (Camp 1989, 6–8). SLIKA 1: PET GENERACIJ BENCHMARKINGA. Globalni benchmarking zahtevnost. Strateški benchmarking Procesni benchmarking Konkurenčni benchmarking Vzvratno razstavljanje. Vir: Watson (1993, 6).. čas, potreben za vpeljavo.

10 Kot vidimo, se je proces benchmarkinga, glede na uporabljene pristope in zahtevnost leteh, razvijal postopoma in Watson (1993, 6–8) ga je zato lahko razdelil na pet generacij (slika 1). Prvo generacijo benchmarkinga bi lahko imenovali proizvodno usmerjeno vzvratno razstavljanje ali analiza konkurenčnih izdelkov in sega v 50-a leta. Takrat so se namreč pojavili standardi za merjenje uspešnosti podjetij z vidika stroškov, prodaje in investicij. Pri vzvratnem razstavljanju so se primerjale in vrednotile proizvodne karakteristike, kot so funkcionalnost in zmogljivost. Drugo generacijo ali konkurenčni benchmarking je prav tako uvedlo podjetje Xerox, ki je v letih 1976–1986 prešlo od primerjave konkurenčnih izdelkov k primerjavi procesov konkurentov. Ugotovili so namreč, da so njihovi proizvodni stroški veliko višji kot stroški konkurentov in morali so poiskati pot do razumevanja, kateri procesi omogočajo njihovim konkurentom, da svoje izdelke tržijo učinkoviteje in ceneje. Konkurenčni benchmarking pa lahko ločimo na (Rao 1996, 567): 9 benchmarking lastnosti izdelkov (primerjava z lastnostmi konkurenčnih izdelkov) in 9 benchmarking stroškov (pri benchmarkingu stroškov so osnova za primerjavo stroški izdelave izdelkov –stroški surovin, neposredni in posredni stroški, stroški prodaje, razvoja in trženja, administrativni stroški ter stroški financiranja). Procesni benchmarking imenujemo tretjo generacijo in se je razvil med letoma 1982 in 1988, ko so vodilna podjetja ugotovila, da se lahko več naučijo od podjetij izven svoje panoge kot od svojih konkurentov. Konkurenčna podjetja pogosto nočejo razkrivati informacij o svojih procesih, v določeni meri pa jim to prepoveduje tudi protimonopolna zakonodaja. Procesni benchmarking pomeni primerjanje procesov med podjetji ne glede na panogo. Temelj zanj je ustrezna stopnja podobnosti procesov med opazovanimi podjetji. Četrto generacijo predstavlja strateški benchmarking, ki je opredeljen kot sistematičen proces ovrednotenja alternativ izvedbe strategij in izboljševanja rezultatov z razumevanjem in uvajanjem uspešnih strategij od zunanjih strateško povezanih partnerjev. Pri tem se strateški benchmarking razlikuje od procesnega v obsegu in globini sodelovanja med podjetji. Njegov cilj so temeljne spremembe podjetja in ne samo spremembe posameznih procesov. Peta generacija – globalni benchmarking – pomeni globalno uporabo benchmarkinga, kjer bi naj bile premoščene ovire pri mednarodni menjavi, razlike v kulturi in poslovnih procesih v podjetjih po celem svetu. 2.2.2 Kaj je benchmarking Lahko rečemo, da je benchmarking raziskovalni proces, ki izboljšuje kakovost odločanja, seveda ob kvalitetni izvedbi celotnega postopka in izvedenih aktivnostih na podlagi rezultatov raziskav. Ker je benchmarking bolj kompleksen, obstaja zanj v strokovni literaturi mnogo razlag oziroma definicij, ki jih nekaj tudi navajamo, saj bomo tako lažje zaobjeli njegov celoten pomen..

11 Camp (1989, 12) navaja kratko opredelitev benchmarkinga, ki jo imenujemo tudi delovna opredelitev: ˝Benchmarking je iskanje najboljših panožnih praks, ki vodijo k odličnejšim rezultatom.˝ Watson (1993, 3) med drugim podaja definicijo razvito pri International Benchmarking Clearinghouse, ki opredeljuje benchmarking kot nepretrgan proces merjenja in primerjanja poslovnih procesov organizacije s poslovnimi procesi vodilnih organizacij, lociranih kjer koli na svetu, s ciljem dobiti informacije, ki bodo pomagale organizaciji začeti izvedbo akcij za izboljšanje njenih rezultatov. Tej definiciji je podobna tudi naslednja: benchmarking je sistematičen in trajen proces merjenja rezultatov na področju izdelkov in praks v podjetju s primerjavo z drugimi podjetji z namenom izboljšanja poslovanja podjetja (Rao 1996, 562). Na kratko povzeto opredeljujejo benchmarking naslednje zanj tipične lastnosti (Knez Riedl 2000, 5): strateška naravnanost, usmerjenost v prihodnost, h kakovosti ter kupcem, povezanost s prizadevanjem za celovito in vrhunsko kakovost, odličnost, načrtnost in sistematičnost, akcijska naravnanost in procesni značaj. Kljub velikemu številu definicij benchmarkinga, lahko hitro najdemo njihove skupne točke (Pivka 2000, 98): ˝9Osredotočene so na najboljšo prakso. Samo spremembe obstoječe prakse v organizaciji nas bodo vodile do boljše učinkovitosti. Razumevanje prakse drugih je bistveno pred presajanjem na domača tla! 9 Cilj je doseči izjemne rezultate. 9 Proces je proaktiven – organizacije (tudi konkurenčne) skušajo v procesu primerjanja in iskanja najboljše prakse doseči odnos zmaga : zmaga.˝ O benchmarkingu velja poudariti tudi naslednje (Pivka 2000, 99): ¾ Benchmarking ni tehnika, način za zmanjševanje stroškov, ampak je del programa za izboljšanje učinkovitosti, uspešnosti. ¾ Benchmarking ni enkraten projekt – je stalna obveza menedžmenta postati in ostati najboljši v razredu. ¾ Ni recept za hitre, kratkoročne rešitve – je stalen proces proučevanja, raziskovanja in učenja vseh udeležencev. Namen benchmarkinga je poiskati najboljšo prakso, jo prilagoditi in uvesti v prakso, zato da bi izboljšali lastno konkurenčnost poslovanja. ¾ Temeljni namen benchmarkinga ˝biti boljši od najboljših˝ ostaja nespremenjen, čeprav se cilji, ki naj bi se dosegli, s časom spreminjajo. Osnovni namen benchmarkinga je vsekakor nenehno izboljševanje oziroma učiti se od drugih in izboljševati svoje delo (McNair in Leibfried 1994, 12). Seveda pa se mora organizacija pri tem osredotočiti na tisto, kar je resnično pomembno – kaj lahko največ doprinese k njegovi učinkovitosti s pomočjo benchmarkinga, opredeljeno s strani potreb in zahtev kupcev. Pri učenju in prinašanju novih idej v podjetje je pomembno, da gledamo navzven oziroma da razmišljamo zunaj meja in se torej ne oklepamo samo najboljše prakse v določeni funkciji v našem podjetju, prav tako ne samo najboljše prakse konkurentov v naši panogi, ampak da smo pripravljeni pridobivati ideje tudi izven naše panoge in na širšem geografskem območju. Ravno te na videz najbolj oddaljene ideje se največkrat pokažejo kot najbolj koristne in z njimi naredimo večji korak navzgor, kot bi ga z ostalimi..

12 Pri benchmarkingu zelo pogosto naletimo na besede konkurenca, konkurenčne prednosti in na trenutek se lahko zazdi, da je to vendarle samo ena različica analize konkurence, kar seveda ne drži. Razlike med benchmarkingom in analizo konkurence ter tržnimi raziskavami zato prikazujemo v tabeli 1. TABELA 1: RAZLIKE MED TRŽNO RAZISKAVO, ANALIZO KONKURENCE IN BENCHMARKINGOM Splošni namen Težišče Uporaba Običajno omejeno na Viri informacij. Tržna raziskava analizirati panožne trge, segmente kupcev ali sprejemljivost izdel. pri kupcih potrebe kupcev. Analiza konkurence analizirati konkurenčne strategije. izdelki in storitve kako dobro so zadovoljene potrebe kupcev kupci. trg in izdelki dejavnosti na trgu. konkurenčne strategije. panožni analitiki in ostali viri. Benchmarking analizirati, kaj počno tekmeci ali vodilna podjetja, zakaj in kako ter kako dobro poslujejo poslovne prakse, ki zadovoljujejo potrebe kupcev poslovne prakse ni omejitev, uporablja se več vrst benchmarkinga panožno vodilna podjetja in tekmeci. Vir: Camp (1989, 272). 2.2.3 Načela benchmarkinga Kvaliteta procesa benchmarkinga je odvisna med drugim od količine in stopnje razkritosti poslovnih informacij in podatkov, ki jih mi ponudimo svojim partnerjem in ki jih oni posredujejo nam. Kaj hitro lahko pride do situacije, ko neko konkurenčno podjetje noče sodelovati in nam s tem seveda onemogoči dostop do potrebnih podatkov. Določeni tehnološki podatki temeljijo na varstvu intelektualne lastnine, nekateri podatki o poslovanju podjetja so zaupni in zato za javnost nedostopni. To pomeni ovire za uporabo koncepta benchmarkinga, ki temelji ravno na izmenjavi podatkov in informacij. In kaj hitro je podjetje pred vprašanjem ali naj pridobi določene podatke nelegalno ali naj njihovo pridobitev opusti. Nelegalna pridobitev podatkov je v nasprotju z načeli benchmarkinga, prav tako se pojavi moralni problem glede upoštevanja ali neupoštevanja konkurentovih zahtev. Zato je Inštitut strateškega planiranja (The Strategic Planning Institute, Council on Benchmarking 1994, 7–9) v sodelovanju z Mednarodnim inštitutom za benchmarking z devetimi načeli opredelil kodeks izvajanja benchmarkinga (Watson 1993, 50). Teh 9 načel na kratko povzemamo po Bendellu, Boulterjevi in Gatfordu (1997, 58–59): ¾ Načelo legalnosti opredeljuje, da naj se posamezne akcije, ki bi bile v nasprotju z zakonom, opusti. Predvsem med konkurenti ne sme obstajati dogovarjanje o fiksiranju posameznih cen ali o omejevanju ali razdeljevanju področja trgovanja oz. poslovanja. Nedovoljeno je pridobivanje podatkov na nelegalne načine..

13 ¾ Načelo menjave določa, da naj podjetje pripravi enak obseg in enak tip informacij, kot jih bo zahtevalo od benchmarkinškega partnerja. Odprto in pošteno komuniciranje že na začetku naj bi obema partnerjema pomagalo razumeti vrednost menjave, ki se bo izvedla. ¾ Načelo zaupnosti določa, da so informacije, ki so predmet izmenjave med podjetjema ali med več podjetji, zaupne in jih ni dovoljeno posredovati dalje nikomur brez privolitve sodelujočega partnerja oz. partnerjev. ¾ Načelo uporabe dovoljuje uporabo informacij le za namene izboljševanja procesov znotraj podjetij, ki sodelujejo v procesu benchmarkinga, nikakor pa ne za namene oglaševanja ali prodajanja. ¾ Načelo stika s prvo stranko: Kot prvo je pomembno dobro izbrati osebo, s katero bomo v partnerskem podjetju najprej vzpostavili stike. Že na samem začetku naj bi se določil način pretoka informacij ter okvirni urnik aktivnosti oziroma sestankov z benchmarkinškim partnerjem, ki jih morajo upoštevati vse sodelujoče strani. ¾ Načelo stika s tretjo stranko določa, da je imenovanje oseb v procesu benchmarkinga tretjim osebam možno le s privolitvijo vseh oseb, ki bi naj bile razkrite. ¾Načelo priprave določa, da mora podjetje pred pričetkom vzpostavljanja stikov z izbranim benchmarkinškim partnerjem najprej preučiti in spoznati samo sebe z internimi raziskavami, primerjavami, merjenji in vrednotenji ter sodelujočemu podjetju omogočiti dostop do teh informacij. ¾ Načelo dovršitve določa, da se morajo vsa vpletena podjetja truditi za pravočasno in kvalitetno izpolnjevanje vseh dogovorjenih akcij – doseženi rezultati raziskave morajo biti zadovoljivi in sprejemljivi za vse partnerje. ¾ Načelo razumevanja in akcije določa, da je pri izvedbi procesa benchmarkinga potrebno razumeti in upoštevati potrebe in želje sodelujočih podjetij, glede pridobivanja in uporabljanja informacij. 2.3 Uporaba modela Projekt benchmarkinga nam daje zelo široke možnosti za primerjavo: vključimo lahko tako organizacije kot celote ali pa vključimo samo posamezne dele organizacij (proizvode, prodajo, servisiranje potrošnikov, financiranje, razvoj … ). V odločitvi, kaj vključiti v proces benchmarkinga, ni nobenih meja razen tistih, ki jih postavijo kupci s svojimi preferencami. Pomembno je, da ugotovimo potrebe organizacije oziroma kateri dejavniki imajo največji vpliv na rezultate organizacije oziroma kateri so ključni dejavniki uspeha (Karlöf in Östblom 1993, 84). Benchmarking je zelo splošen poslovni koncept, ki ga danes uporablja zelo veliko podjetij. Zabeležen in uporabljan je bil sprva samo v proizvodnih firmah in tudi definicije so ga opredeljevale kot sistematičen in nepretrgan proces primerjave značilnosti najboljših izdelkov in procesov v proizvodnih podjetjih s ciljem izboljšanja poslovne uspešnosti. Vendar pa omogoča doseganje nadpovprečne uspešnosti tudi v storitvenih podjetjih, kot so zdravstveni domovi, šole ali trgovinska podjetja (Debeljak et al. 2002, 15). To se odraža tudi v novejših definicijah, ki se ne opirajo več samo na področja proizvodnje, razvoja in kakovosti, temveč postavljajo v prvo vrsto nenehno iskanje najboljših praks drugih podjetij, ne glede na področje. Lahko je to organizacija dela, izobraževanje zaposlenih, varstvo zaposlenih pri delu, način sprejemanja vsakodnevne pošte itd..

14 In kaj so najpogostejši dejavniki, ki podjetja vzpodbudijo k cilju biti bolj konkurenčen in posledično k uporabi benchmarkinga? Michael Porter (1998, 35) navaja pet dejavnikov: 9 ogroženost zaradi vstopa novih podjetij v panogo, 9 ogroženost zaradi nadomestnih oziroma zamenljivih proizvodov, 9 pogajalska moč dobaviteljev, 9 pogajalska moč kupcev in 9 tekmovalnost med obstoječimi konkurenti. Poleg zgoraj omenjenih dejavnikov Porter (ibidem, 67) opozarja na pomembnost še enega dejavnika, ki lahko vzpodbudi ali zatre uporabo benchmarkinga: narodno okolje. Določena narodna okolja namreč delujejo bolj vzpodbudno na napredek in razvoj podjetij ter v ospredje postavljajo odličnost oziroma dvig odličnejših podjetij nad druge – to pa povzroča tudi pogostejšo uporabo benchmarkinga. Pri benchmarkingu pravzaprav vedno iščemo nekaj, v čemer so druga podjetja boljša od nas. Vendar se lahko zgodi, da ugotovimo, da razlik ni – oziroma, da smo vendarle mi boljši (Karlöf, Lundgren in Froment 2001, 3). Vprašati se moramo torej tudi, ali je sprememba res potrebna in ali nam bo res prinesla boljše rezultate ter upravičenost ali neupravičenost določene spremembe dokazati, preden začnemo na silo izvajati ukrepe, da bi določeno determinanto postavili na raven naših benchmarking partnerjev (ibidem, 220). 2.4 Prednosti in slabosti benchmarkinga Benchmarking prinese podjetju številne prednosti, ki so bile že omenjene, npr. (Koren 1995, 91): ¾ pomaga nam zaznavati potrebe kupcev, ¾ z njim lahko spremljamo dinamiko razvoja panoge, ¾ daje nam številne informacije o okolju, v katerem podjetje posluje, ¾ omogoči boljše poznavanje lastne organizacije, ¾ omogoči boljše poznavanje konkurence oziroma najuspešnejših podjetij doma in v tujini, ¾ z njim navežemo stike z drugimi strokovnjaki, ¾ ponuja možnost, da podjetje postane vodilno v panogi, ¾ zaposlene v podjetju uči, vpliva na spreminjanje miselnosti in kulture v podjetju, kar privede k oblikovanju takšne organizacijske kulture, kjer zaposleni sprejemajo spremembe kot priložnosti in ne kot vedno nove ovire. Benchmarking ima seveda tudi slabe lastnosti, ki jih lahko razvrstimo v tri medsebojno povezane sklope: čas, znanje in denar. Proces benchmarkinga običajno zahteva več mesecev za izpeljavo in če upoštevamo tudi čas, ki je potreben, da ukrepi, izvedeni na njegovi podlagi, resnično dajo rezultate, lahko traja tudi več let – je relativno počasen proces spreminjanja organizacije. Zahteva sodelovanje strokovnjakov iz različnih strok; če v lastni organizaciji nimamo dovolj primernih oseb za udeležbo, moramo najeti zunanje svetovalce, ki so lahko zelo dragi. Prav tako so dragi obiski pri benchmarkinških partnerjih, tu so tudi oportunitetni stroški porabljenega časa članov ekipe … Seveda lahko z določenimi ukrepi zmanjšamo stroške – namesto poslovnega obiska se pogovorimo preko telefona ali videokonference..

15 2.5 Vrste benchmarkinga V praksi obstaja s strani različnih avtorjev več opredelitev vrst oziroma kategorij benchmarkinga. Uspešen benchmarking je osredotočen na najboljšo prakso, ne glede na to, ali izvajamo proces benchmarkinga na proizvodih, procesih ali praksah (Pivka 2000, 101). Kadar primerjamo proizvode, procese ali prakse znotraj enega podjetja, izvajamo interni benchmarking, če pa primerjava zajema tudi druga podjetja (izven našega), je to eksterni benchmarking, ki ga lahko dalje razvrstimo, kot je razvidno iz slike 2. SLIKA 2: VRSTE BENCHMARKINGA BENCHMARKING. interni. konkurenčni. eksterni. nekonkurenčni ali funkcijski. generični (svetovni razred). Vir: Chang in Kelly (1995, 49–50). 2.5.1 Interni benchmarking Mnoge organizacije imajo posamezne poslovne dejavnosti funkcijsko močno razdeljene in geografsko razpršene na področju ene ali več držav, lahko tudi na več kontinentih. Običajno obstajajo med temi enotami opazne razlike v poslovanju in uspešnosti, kljub temu da so se zaradi povezanosti s podobnimi kulturnimi in organizacijskimi normami razvijale v vzporednih linijah, mejah (Watson 1993, 93). Interni benchmarking pomeni primerjanje enega dela organizacije z drugimi deli iste organizacije (Bendell, Boulter in Gatford 1997, 73). Podjetje z internim benchmarkingom izboljšuje tako svoje rezultate kot tudi zmanjšuje razlike med svojimi enotami, kar oboje vodi k večji uspešnosti. Podjetje namreč lahko ugotovljeno najboljšo prakso v eni izmed enot razširi in uveljavi tudi v ostalih svojih manj učinkovitih enotah (Karlöf in Östblom 1993, 58). Za podjetje predstavlja interni benchmarking odličen način učenja sprememb in nasploh spoznavanja same metode benchmarkinga (Karlöf in Östblom 1993, 57), kar mu koristi pri nadaljnjih izvedbah tega procesa, ko se podjetje primerja z drugimi, zunanjimi podjetji. Interni benchmarking mu pomaga opredeliti obseg in namen eksternega benchmarkinga (Camp 1989, 61)..

16 Dobre strani internega benchmarkinga so predvsem (Dimovski 1994, 15): 9 najnižji stroški, 9 raziskava zahteva veliko manj časa za samo izvedbo kot ostale oblike benchmarkinga, 9 dostopnost in zaupnost podatkov, saj odpadejo ovire zaradi konkurenčnosti, 9 olajšano komuniciranje in razumevanje zaradi poenotenega sistema delovanja ter vrednotenja. Seveda obstaja tudi nekaj pomanjkljivosti (Pivka 2000, 102): 9 interna orientiranost izključuje zunanje vplive in zmanjšuje pritisk na inovacije, 9 podjetje s tem najde samo najboljšo prakso znotraj svojih meja, vendar pa je ta praksa pogosto daleč stran od najboljše v panogi oziroma na svetu.. 2.5.2 Konkurenčni benchmarking Finnigan (1998, 17) pravi, da je konkurenčni benchmarking v praksi najbolj razširjena vrsta benchmarkinga. Podjetje se pri konkurenčnem benchmarkingu običajno primerja z neposrednimi konkurenti, ki prodajajo isti glavni skupini kupcev (Bichler 1994, 48). Proizvodi in procesi so običajno izjemno dobro primerljivi, rezultati analiz so lahko zelo koristni, predvsem za namen pozicioniranja podjetja. Lahko bi rekli, da pri konkurenčnem benchmarkingu poskuša organizacija predvsem ugotoviti, kaj sama dela najboljše in kaj delajo najboljše njeni konkurenti. Pri tem je pričakovan rezultat konkurenčnega benchmarkinga povečano zavedanje o lastni organizaciji in o konkurentih. Z raziskavo dobimo predstavo o tem, kaj in kako vse to zaznavajo in sprejemajo naši kupci, dobavitelji in ostali zunanji opazovalci, ki lahko kakor koli vplivajo na naše podjetje. Pokaže nam tudi interne delovne razmere v naši panogi (Karlöf in Östblom 1993, 60). Pri konkurenčnem benchmarkingu se osnovni namen benchmarkinga pogosto zakrije, saj proučevanje bližnjih konkurentov ne pomeni zagotovila, da bo podjetje dejansko odkrilo najboljšo prakso. Pogosto se takšne raziskave končajo predvsem z merjenjem in primerjavo dejavnikov konkuriranja in ne z dejanskim proučevanjem razlik in najboljše izvršitve določenega procesa (Karlöf in Östblom 1993, 60). Tesnejšega konkurenta, kot si ga izberemo za benchmarking, težje bomo po vsej verjetnosti dobili od njega pomembne informacije. Predvsem so tekmeci običajno nedostopni na področjih, ki so ključnega pomena za uspešnost njihovega poslovanja. Dokaj dobro pa se da izmenjati informacije o manj kompetentnih področjih, kot so: način zunanjih inšpekcij (avditov), zaposlovanje novih delavcev, izobraževanje zaposlenih, varnost pri delu in zdravstveno zavarovanje zaposlenih (Watson 1993, 109). Poleg zaupnosti in pomembnosti določenih podatkov za posameznega tekmeca, pa nas pri konkurenčnem benchmarkingu ovirajo tudi zakonske omejitve in predpisi s področja varovanja konkurence. Določeni tekmeci se niti ne bodo hoteli odzvati na našo pobudo in tudi pri drugih bomo potrebovali veliko potrpežljivosti in časa, da bomo dosegli kvaliteten pretok podatkov (Pivka 2000, 103)..

17 2.5.3 Funkcijski benchmarking Funkcijski oziroma funkcionalni benchmarking pomeni primerjanje z nekonkurenčnimi podjetji, ki opravljajo isto funkcijsko dejavnost kot mi, ne glede na panogo, v kateri delujejo. Je pa funkcijski benchmarking tako kot konkurenčni benchmarking osredotočen na proizvode in delovne procese (Finnigan 1998, 19). Podjetja, s katerimi se primerjamo, so največkrat najboljša v panogi, zato to vrsto imenujemo tudi panožni benchmarking (McNair in Leibfried 1994, 326). Ob iskanju organizacij, ki so znane po tem, da imajo najboljše izdelke ali procese, pogosto nastanejo težave – zaradi težjega prenosa praks v različna okolja oziroma tudi neprenosljivosti določenih informacij in velike porabe časa (Bichler 1994, 48). Prav tako težko primerjamo polni izbor, sicer za benchmarking primernih področij – osredotočiti se je potrebno na primerjavo delov poslovanja, aktivnosti ali funkcij, ki imajo kljub poslovanju v različnih industrijah logične podobnosti (Karlöf in Östblom 1993, 61). Ker gre tu za sodelovanje med dislociranimi podjetji, pogosto sodelujejo neodvisni strokovnjaki ali organizacije, ki olajšajo logistično koordinacijo. Zelo pozitivna lastnost funkcionalnega benchmarkinga je dopusten neposreden prenos tehnologij ali praks (Bichler 1994, 48). Funkcijski benchmarking je vsekakor princip, ki nudi možnost preboja v svetovni kakovostni razred oziroma vrh. Organizacije, ki se velikokrat poslužujejo benchmarkinga, pojmujejo funkcijski benchmarking kot najbolj uporabno vrsto benchmarkinga. Novosti in prednosti, ugotovljene s pomočjo funkcijskega benchmarkinga, so najbolj inovativne in dobičkonosne, predstavljajo neprecenljiv napredek. 2.5.4 Splošni ali generični benchmarking Splošni ali generični benchmarking je zelo podoben funkcijskemu, le da močno prestopa meje konkurenčnosti oziroma panoge. Pri tem primerjamo poslovne procese, ki potekajo vzdolž različnih funkcij in v različnih panogah (Bendell et al. 1993, 69), kajti nekatere poslovne funkcije ter procesi (npr.: marketing, človeški resursi, načrtovanje … ) so si podobni, ne glede na razlike med panogami. Cilj splošnega benchmarkinga je odkriti najboljše med najboljšimi praksami v svetu (ang. world class). Predvsem je pomembna sposobnost razviti analogen proces in ga preko meja industrij prenesti v svojo prakso (Watson 1993, 149). Pridobivanje podatkov je sicer zelo neovirano, sproščeno; težja, dražja in časovno zahtevna pa je implementacija dobre prakse v lastno organizacijo (Pivka 2000, 105), vendar to odtehta odkritje inovativne prakse in razmišljanja (McNair in Leibfried 1994, 21).. 2.6 Faze procesa benchmarkinga Podjetja, ki želijo izvesti proces benchmarkinga, se vanj ne smejo pognati brezglavo. Potrebno je načrtovanje in raziskave na samem začetku, preden sploh določijo, kaj v njihovi organizaciji je potrebno sprememb oziroma izboljšav in kje so največji potenciali ali potrebe po izboljšavah, in tudi med izvajanjem procesa. Vsako podjetje si mora.

18 izoblikovati formalni proces benchmarkinga, ki mora vsebovati bistvene faze ali korake, ki bodo vsa spoznanja in ugotovitve združili v uspešen zaključek. Proces benchmarkinga mora imeti vso podporo s strani vodstvenega menedžmenta, biti mora dovolj preprost, da je razumljiv zaposlenim, ki bodo delali na tem projektu kot tudi ostalim zaposlenim. Vsekakor pa je zelo pomembno, da se pred zaključkom projekta na podlagi ugotovitev raziskave izvedejo ukrepi, ki proučevane dejavnike resnično premaknejo na bolje (Antončič 1996, 69). Pri samem postopku izvedbe procesa benchmarkinga zasledimo v literaturi razlike med navedbami različnih avtorjev. Avtorji, raziskovalci in podjetja uporabljajo po številu in imenih korakov ali stopenj različne formalne oblike tega procesa, ki pa so si vsebinsko podobne in z njihovo pomočjo dobimo v zaključni fazi identične rezultate, ki lahko podjetje vzdignejo med zvezde. Podjetjem za doseganje uspeha ni potrebno strogo slediti enemu modelu benchmarkinga; dobro je, če določen model uporabijo kot oporo ali smernice pri izvedbi procesa. Lahko ga obogatijo s svojimi idejami ali kombinirajo z modelom katerega drugega avtorja. A vendarle je pri različnih modelih benchmarkinga dobro razvidna njihova skupna osnova: Demingov cikel ˝PDCA˝ oziroma sistematični proces reševanja problemov, ki obsega štiri stopnje (Bendell, Boulter in Kelly 1993, 7; povzeto po Antončič 1996, 69): 1.) načrtovanje (plan), ko se določi namen ekipe in želene spremembe ter ugotovi, kateri podatki so na voljo in kako naj bi te podatke uporabili; 2.) testiranje (do), ko se izvedejo majhne spremembe ali test; 3.) preverjanja (check), ko opazujemo učinke spremembe ali testa; 4.) akcija (action), ko preučimo rezultate in ugotovimo, kaj smo se naučili in kaj lahko predvidevamo za prihodnje. SLIKA 3: PROCES BENCHMARKINGA Določitev predmeta primerjave in projektne ekipe. Izbor benchmarking partnerjev. Implementacija ugotovitev. Analiza. Pridobivanje podatkov. Vir: Kärlof in Östblom (1993, 84–179). Kot osnovo za podrobnejšo predstavitev procesa benchmarkinga oziroma primerjalnega presojanja bomo uporabili model švedskih svetovalcev za benchmarking Karlöfa in Östbloma (1993, 84–179), glej sliko 3, deloma pa se bomo oprli tudi na druge avtorje..

19 2.6.1 Faza 1: Odločitev, kaj primerjati in določitev projektne ekipe¹ V prvi fazi moramo identificirati, kaj v naši organizaciji je potrebno primerjati, glede na analiziranje in razumevanje potreb naših odjemalcev kot tudi vseh procesov v lastni organizaciji na operativni ravni. Vprašanje, kaj primerjati, je torej pogojeno s potrebami in zahtevami naših strank oziroma odjemalcev – dolžnost projektne ekipe je, da zadovolji te potrebe. Naše stranke ali odjemalci so lahko organizacija kot celota, izvršni direktor, razvojni oddelek, operativni menedžerji itd. Da bomo lahko izpeljali proces primerjalnega presojanja moramo skrbno izbrati projektno skupino, ki bo združevala ustrezna znanja in delala na projektu zavestno in predano. Pomembno je, da je ekipa optimalno sestavljena iz članov z znanjem iz različnih področij in z različnimi vlogami. Če v organizaciji ni oseb z izkušnjami v benchmarkingu, je dobro pridobiti zunanje strokovnjake. Posebno pozornost velja nameniti osebam, ki delajo na področju, ki bo v procesu obravnavano, saj bodo s svojim specializiranim znanjem veliko prispevali in tudi vse spremembe bodo z njihovo ozaveščenostjo hitreje sprejete, učenje se bo sprožilo takoj. Pomembno je, da v skupino vključimo osebo, ki ve, kje znotraj hiše dobiti določene informacije, saj bo imelo njeno znanje veliko vrednost pri zbiranju podatkov o lastni organizaciji in tudi pri analiziranju zunanjih podatkov z benchmarking partnerji. Člani morajo biti sposobni delati tako individualno kot timsko, dobro morajo biti seznanjeni z namenom benchmarkinga v organizaciji sami kot tudi z benchmarkingom kot metodo. Člani projektne ekipe morajo imeti tudi sposobnost kreativnega ter analitičnega razmišljanja. Kreativnost je v splošnem definirana kot sposobnost kombiniranja obstoječih elementov znanja z novimi, inovativnimi rešitvami. Analitičnost je opredeljena kot sposobnost predstavitve dejstev in izdelave zaključkov iz velike količine informacij. Zelo pomembna oseba je seveda projektni vodja – le-ta je odgovoren za nadzor in vodenje projekta, seveda v okviru prej dogovorjenih smernic zastavljenega področja benchmarkinga. Te osebe imajo običajno v redni linijski organiziranosti manj pooblastil za vodenje in sprejemanje odločitev. Odgovornost za samo implementacijo oz. napredek v rezultatih naj bi nosil oddelek ali oseba, ki je naročnik projekta. Projektni vodje morajo dobro poznati tako model benchmarkinga kot sam predmet analize. Pri svojem delu se srečujejo z zelo različnimi situacijami in problemi, ki od njih zahtevajo zelo hitre in pomembne odločitve; znati jih morajo pravočasno in pravilno preveriti in oceniti. Področje, ki naj bi bilo analizirano, je včasih znano že vnaprej. Proces benchmarkinga je namreč lahko planiran kot del večjega projekta in se zato točno ve, katero področje bo vzeto pod drobnogled. Lahko pa se odločimo o predmetu analize s pomočjo razstavljanja funkcij podjetja na več nivojev (običajno na dva ali tri nivoje), pri čemer so nam v pomoč tudi različni diagrami ali grafični prikazi, ki nam dajo boljši pregled nad prikritimi aktivnostmi oziroma podrejenimi funkcijami, ki so potrebne izboljšanja. Ključnega pomena je, da najdemo najbolj ustrezne kandidate za benchmarking – oddelke, procese, izdelke, organizacijske enote, osebje, podporne sisteme, stroške, kapital … –, ki so najbolj potrebni prenove oziroma v katerih se skrivajo največje rezerve ali potenciali za izboljšanje rezultatov. Seveda moramo glede na izbran predmet izbrati tudi pravilen pristop ali vrsto benchmarkinga, da bomo na najboljši možni način izpolnili potrebe svoje organizacije. _________________________ ¹ Povzeto po Karlöfu in Östblomu (1993, 84–110)..

20. Za razjasnitev položaja, kje smo in kaj moramo doseči, sta pomembna med drugim naslednja vidika: kaj o nas mislijo naše stranke in kako dobro poznamo svoje poslovanje oziroma dejavnosti v organizaciji. Pri eksternem benchmarkingu lahko pridobimo mnenja svojih in konkurentovih strank s pogovori in vprašanji na to temo, uporabimo lahko informacije, ki jih že ima na voljo naše prodajno osebje in serviserji ter tudi z analizo raznih kazalcev (število reklamacij v določenem obdobju, poraba rezervnih delov … ). Pri internem benchmarkingu moramo iskati pokazatelje predvsem znotraj organizacije. Za boljše poznavanje samih sebe lahko našo organizacijo prikažemo strukturno poenostavljeno na primarne in podporne aktivnosti glede na njihovo vlogo v kupčevi verigi vrednosti. Poznavanje operativne vsebine našega poslovanja ali organizacije nam bo omogočilo prepoznavanje tistih kritičnih dejavnikov znotraj posamezne enote ali oddelka, ki so dejansko vzvod za odličnost na določenem področju. Ko te kritične dejavnike prepoznamo, je pomembno, da jih bomo tudi pravilno razumeli in opredelili vrzel ali vrzeli, ki nas postavljajo v slabšo luč v primerjavi z drugimi podjetji. Zaznane vrzeli in druge pomembne dejavnike moramo znati ovrednotiti oziroma izmeriti; pri tem je priporočljivo uporabljati merila in kazalnike, ki so že dokazano zanesljivi ter osebam v našem podjetju dovolj poznani. Katera merila bomo uporabili, je običajno odvisno od prevladujočih okoliščin v posameznem procesu benchmarkinga. Najpogosteje se za primerjave uporabljajo kazalniki, ki opredeljujejo tržne deleže, dobičkonosnost, cene materialov ali prevoznih stroškov za materiale, posredne in neposredne stroške osebja (stalni in spremenljivi delež plač), stroške kapitala, reševanje reklamacij (odzivni čas, pogostost reklamacijskih zahtevkov), imidž (stroški in intenzivnost oglaševanja). S prvo fazo procesa torej pridemo do spoznanja in razumevanja kritičnih dejavnikov poslovanja, ki smo jih tudi ovrednotili, nadaljujemo pa z iskanjem najprimernejšega podjetja, s katerim bi se lahko primerjali – poiskati moramo benchmarkinškega partnerja.. 2.6.2 Faza 2: Izbor benchmarkinških partnerjev² Glavni namen drugega koraka procesa benchmarkinga je poiskati partnerja, ki predstavlja, ali ˝najboljšo prakso˝ na svetu ali pa je najboljši v svoji (naši) panogi na področjih, ki jih mi želimo primerjati in s preučevanjem ter posnemanjem katerega bomo tudi mi posegli višje, v sam vrh. Vsekakor ni dovolj samo to, da je naš partner najboljši, odličen – biti mora pripravljen sodelovati z nami in primerljiv mora biti z nami na čim višji ravni. Ne glede na to, kje najdemo partnerja za benchmarking, je pomembno, da je naša zveza oziroma sodelovanje z njim odprto in odkrito – odprt pretok informacij – obojestransko in pošteno posredovanje informacij, zaupnost in lojalnost, brez vohunjenja. Faza izbora benchmarkinškega partnerja obsega: ¾ odločitev, ali naj se raziskava nadaljuje interno (znotraj organizacije same) ali jo izvesti kot primerjavo z drugimi organizacijami; ¾ iskanje organizacij, ki predstavljajo ˝najboljšo prakso˝; ¾ vzpostavitev stikov z izbranimi organizacijami, da si zagotovimo njihovo sodelovanje. __________________________ ² Povzeto po Karlöfu in Östblomu (1993, 111–126)..

21 Odločitev, s kom se primerjati oziroma katero vrsto benchmarkinga bomo izvedli, pogosto pade že v fazi odločanja, kaj primerjati. Največkrat pa se ta odločitev izoblikuje po zbiranju informacij o različnih možnih virih pridobitve informacij. Možna je tudi odločitev za kombinacijo notranjega in zunanjega benchmarkinga. V enem procesu lahko hkrati primerjamo več svojih poslovnih enot z zunanjo organizacijo, kar prikazuje slika 4. SLIKA 4: KOMBINACIJA NOTRANJEGA IN ZUNANJEGA BENCHMARKINGA Nivo stroškov 100 % ostali stroški. 50 %. transportni stroški materialni stroški carine. enota A enota B enota C podjetje X Primerjana enota ali podjetje Vir: Karlöf in Östblom (1993, 115). Pri izboru benchmarkinških partnerjev je najbolje, da informacije o njih najprej poiščemo v lastni hiši in šele potem pogledamo v revije, biltene, računalniške baze podatkov itd. Veliko dragocenih podatkov se namreč nahaja znotraj vsake organizacije, le poiskati in zbrati jih je potrebno. Prodajno osebje in serviserji imajo veliko stikov z zunanjim okoljem in zato posedujejo veliko informacij o kupcih, tekmecih, organizacijah, ki slovijo po uspešnih prodajnih službah, naši informatiki veliko vedo o dobrih in tudi o slabih lastnostih informacijskih sistemov drugih podjetij … Strokovnjaki iz različnih podjetij, ki delajo na istih področjih, si posredno in neposredno izmenjujejo informacije, vendar ne z namenom izdajanja poslovnih skrivnosti, ampak iz zanimanja za dogajanja v njihovi stroki. Podatke izven podjetja lahko najdemo v mnogih zelo različnih virih – v objavljenih poročilih, iz novic preko različnih medijev, pri zunanjih svetovalcih. Določeni podatki so brezplačni, za dostop do nekaterih pa moramo plačati. Ob iskanju ˝najboljše prakse˝ podjetja običajno uporabijo več različnih virov hkrati. V knjigi Leonarda Fulda The New Competitor Inteligence najdemo opisanih ogromno možnih virov in metod; za nekatere morda sploh nismo vedeli, da obstajajo. Fuld (1995, 92) navaja tako vladne kot lokalne vire informacij, periodične časopise, strokovne revije, razne tematske imenike ali registre podjetij. Zelo bogat in obširen vir informacij so elektronske baze podatkov, ki so dosegljive tako preko interneta kot na zgoščenkah (ibidem 1995, 136). V pomoč so nam lahko podatki, ki jih posedujejo gospodarske in trgovske zbornice, dobro je navezati stike s katero od univerz, saj bomo tako sodelovali s strokovnjaki in študenti, ki sproti neprekinjeno spremljajo dogajanja na določenih področjih ter opravljajo komercialne in tehnične raziskave (ibidem 1995, 201). Podatke lahko pridobimo iz letnih in revizijskih poročil drugih podjetij, od ambasad in konzulatov, na raznih konferencah, sejah, simpozijih in sejmih ter razstavah. Načinov in virov za pridobivanje informacij ter njihovo uporabo je ogromno. Pomembno je, da se ob vsem tem ne izgubimo, ampak da ob pravem času nadaljujemo celoten proces s proučevanjem zbranih podatkov. In ko imamo pregled nad potencialnimi partnerji za.

22 benchmarking, je morda bolj smotrno izbrati podjetje, ki ni najboljše na svetu, je pa boljše od nas in ki ga bomo lahko presegli, saj se lahko zgodi, da bomo v poskušanju doseganja nečesa previsokega, obupali in bo proces zgrešil svoj cilj. Ob zaključku izbire partnerja seveda pride tudi do neizbežnega trenutka, ko moramo z izbranim partnerjem vzpostaviti stike. To je ena izmed večjih ovir, ki jih mora premagati projektna ekipa, saj se bo na tej točki odločilo, kako se bo projekt odvijal dalje. Za vzpostavitev prvega stika je primerna izbira telefonski klic ali krajše pismo, v katerem na kratko predstavimo svoje podjetje, projekt in njegov namen ter prosimo za srečanje oziroma sestanek. Na prvem sestanku, če se zanj uspemo dogovoriti, predstavimo podjetje in celoten projekt bolj podrobno in navedemo predvsem koristi, ki jih bo s tem pridobil tudi naš benchmarkinški partner. Pripravljen moramo imeti tudi okvirni načrt in urnik akcij. Nakazati mu moramo, katere informacije zanimajo nas, kaj želimo primerjati, kako globoko želimo analizirati obravnavano področje. Partner bo zagotovo želel, da tudi mi njemu posredujemo enakovredne informacije, kot jih bo on posredoval nam, prav tako bo želel prejeti zaključno poročilo o procesu. Možno je, da izbrano podjetje z nami ne bo hotelo sodelovati. Njegov odgovor moramo spoštovati in zato v tem primeru raje poiščimo drugega partnerja. Podjetje je namreč lahko sredi večje reorganizacije in se preprosto ne utegne posvetiti še procesu benchmarkinga, lahko da izbrana funkcija sploh ni tako izstopajoča, kot smo jo ocenili mi, ali pa vendarle ne želijo izdajati svojih prednosti sedanjim ali možnim tekmecem. 2.6.3 Faza 3: Pridobivanje podatkov³ Tretja faza procesa benchmarkinga je namenjena iskanju podatkov, ki jih bomo potrebovali za analizo oziroma primerjavo. To fazo naj bi vedno začeli v svojem podjetju. Tako bomo namreč okrepili poznavanje lastnega poslovanja in se bomo lažje osredotočili na sam predmet projekta in tudi lažje definirali svoje potrebe ter dali benchmarkinškemu partnerju informacije iz prve roke. Ta faza je izvajalcem običajno zelo zanimiva, saj se zbirajo interni podatki; marsikaj se razjasni ali vidi iz drugačnega zornega kota; hkrati pridejo v podjetje prvi podatki iz sodelujočega podjetja, ki počasi začno dopolnjevati sestavljanko. Koliko in katere podatke bomo potrebovali, je zelo odvisno od obsega samega procesa in področja, ki se bo analiziralo. Določeni primeri zahtevajo sodelovanje večje skupine ljudi z zelo različnimi znanji, pri drugih bo zadostovalo skupinsko delo nekaj strokovnjakov. Pri primerih s področja računovodstva ali podpornih sistemov bomo morali zbrati in pregledati ogromno količino podatkov itd. Tudi število razpoložljivih virov ni vedno enako. Faza pridobivanja podatkov naj bi vsebovala naslednje korake: ¾ sestavljanje vprašalnikov z vključitvijo potrebnih definicij in razlag, ¾ pridobivanje in združevanje podatkov o lastnem poslovanju, ¾ pridobivanje in združevanje podatkov od benchmarkinškega partnerja, __________________________ ³ Povzeto po Karlöfu in Östblomu (1993, 127–147)..

23 ¾ pridobivanje podatkov iz ostalih razpoložljivih virov (iz objavljenih statističnih poročil, od kupcev, dobaviteljev, iz baz podatkov), ¾ dokumentiranje in preverjanje vseh zbranih informacij, da odpravimo nepravilnosti. Sestavljanje vprašalnikov Dobro je, če na začetku te faze sestavimo kvalitetne vprašalnike, saj nam bodo služili kot ogrodje za vso dokumentacijo, ki jo moramo zbrati, sortirati in organizirati. Poleg tega pa se ob zbiranju vseh potrebnih vprašanj, ki naj bi jih vprašalnik vseboval, obračamo tudi na vodje oddelkov v lastnem podjetju, kar jim daje občutek pomembnosti in koristnosti, zaradi česar hitreje in bolje sprejmejo naš projekt – navdušenje za naš projekt naraste, kar je posebej koristno ob uvedbi končnih ukrepov in sprememb za izboljšanje poslovanja. Ne glede na obseg projekta moramo vprašalnike pred dejansko uporabo preizkusiti v lastni organizaciji. Med pridobivanjem podatkov se namreč lahko pojavijo določeni problemi ali nova znanja, ki jih sami prvotno nismo zaobjeli. Nepravilno sestavljeni vprašalniki lahko povzročijo izostanek pomembnih informacij oziroma njihovo napačno definiranje ali vrednotenje. Vprašalniki kot merilni instrument morajo izpolnjevati določene kriterije, da bi bili njihovi rezultati verodostojni in trdni. Najpomembnejša kriterija sta predvsem veljavnost in zanesljivost. Kriterij veljavnosti zahteva, da merilni instrument resnično meri to, za kar je namenjen, da meri. Kriterij zanesljivosti pa zahteva, da merilni instrument daje vedno iste rezultate ob vsakem merjenju istega faktorja. Možnosti, kako oblikovati vprašanja, je veliko, zato omenjamo samo osnovne tipe vprašanj, ki jih lahko medsebojno tudi kombiniramo: 1. Odprta vprašanja: to so splošna vprašanja, ki ne ponujajo možnih odgovorov. 2. Da ali ne vprašanja: spraševani osebi dajejo preprosto izbiro med pritrdilnim ali negativnim odgovorom. 3. Vprašanja z več možnimi odgovori: oseba, ki odgovarja na vprašanja, izbere enega ali več odgovorov izmed alternativnih ponujenih odgovorov. 4. Ocenjevalna vprašanja: ob vprašanju je navedena lestvica za ocenjevanje (lahko je številčna ali opisna, glede na katero mora oseba izbrati svoj odgovor (podati svojo oceno), 5. ˝Data-point˝ vprašanja: zahtevajo točen odgovor v numerični obliki (število). Določene tipe vprašanj je možno tudi kombinirati oziroma jih uporabiti kot dopolnilna pri posameznem vprašanju. Začetek pri lastnem poslovanju Svoje izvajanje in delovne procese moramo poznati in razumeti zato, da lahko analiziramo postavke pri drugih podjetjih; da lahko prepoznamo in ocenimo njihovo odličnost. Če svoj model benchmarkinga preizkusimo v lastni organizaciji, lahko odpravimo morebitne napake, preden model uporabimo eksterno. Omeniti velja tudi, da pričetek procesa benchmarkinga ˝doma˝ pomeni koristen trening za projektno ekipo, preden stopi v stik z drugim podjetjem, in ki si hkrati nabere dovolj informacij, po katerih bo verjetno vprašala ekipa iz drugega podjetja. Pridobivanje podatkov od benchmarkinškega partnerja Vsekakor so tu pomembni že prvi koraki, ki jih ekipa naredi za vzpostavitev stikov – potruditi se morajo, da vzpostavijo stike z osebami, ki so najprimernejše za posamezna.

24 področja in specifična vprašanja. Na voljo je več kanalov, preko katerih se bo komuniciralo z njimi: telefonske linije, elektronska pošta, faksi, videokonference, osebni obiski itd. Uporabimo lahko vse ali samo določene, ki so projektni ekipi najbolj dosegljivi. Seveda svoj delež dodajo stroški posameznega kanala in lokacijska oddaljenost našega bencmarkinškega partnerja: ¾ Telefonski intervjuji – Velika prednost telefonskih intervjujev so vsekakor nizki stroški, predvsem v primerjavi s poslovnimi obiski, sploh če je naš partner lokacijsko zelo daleč stran od nas. Telefonski klic lahko opravimo iz svoje pisarne, kjer imamo vso potrebno dokumentacijo na dosegu rok, poleg tega dobimo odgovore na svoja vprašanja takoj. Med telefonskim klicem se lahko poglobljeno pogovorimo tudi o težjih vprašanjih, vendar pa ne moremo razbrati določenih signalov ali odzivov in mimike obraza, kot jih lahko pri fizičnem srečanju. Pravilno je, da postavljamo krajša vprašanja v logičnem zaporedju in da si pogovor vsaj delno zapišemo ali posnamemo. ¾ Videokonference – Najmočnejša dobra lastnost videokonference je vsekakor občutek fizične prisotnosti, čeprav se lahko sogovorniki med njo nahajajo na različnih kontinentih. Čeprav predstavlja nakup ali najem ustrezne videoopreme dokaj visoke stroške, je veliko cenejša varianta od poslovnih obiskov na daljših razdaljah. Za videokonferenco se je potrebno vnaprej dogovoriti in se nanjo dobro pripraviti, da čas dobro izkoristimo in nismo predolgi. Pozitivno je tudi to, da lahko vedno prikažemo različne grafe in tabele, ki so predmet ali podpora pogovorov ter da lahko videokonferenco v celoti posnamemo. ¾ Intervjuji preko pošte ali faksa – Glede na stroške so zelo primerljivi s telefonom, morda celo cenejši. Preko pošte ali faksa lahko pošljemo različne vrste vprašalnikov, prejemamo najrazličnejše tekste in tudi daljše odgovore na naša vprašanja. Oseba, ki ji po pošti ali faksu pošljemo vprašalnik, lahko v miru odgovori nanj, se ob tem posvetuje s sodelavci oziroma preveri določene informacije, preden jih posreduje nam. Slaba stran je to, da v tem primeru čakamo na odgovore daljši čas. Pravzaprav intervjuji preko pošte ali faksa nikoli niso primerni kot edini uporabljani kanal za benchmarking – so pa zelo uporabni kot dopolnilo k ostalim kanalom komuniciranja. ¾ Poslovni obiski – Najbolj zanimivi in praktično najučinkovitejša metoda za pridobivanje informacij za benchmarking so poslovni obiski oziroma intervjuji ˝iz oči v oči˝. Tako najlažje razvijemo stike in vezi za kvalitetno sodelovanje. Za sestanek oziroma srečanje se moramo vnaprej dogovoriti in predstaviti partnerju celoten urnik le-tega kot tudi samo temo pogovorov (dobro je, če jim vnaprej pošljemo pripravljene vprašalnike). Neprijetna plat fizičnih srečanj so seveda visoki stroški potovanj in nočitev, vendar kvaliteta pridobljenih informacij te stroške odtehta. Če je le možno, se dogovorimo za srečanje v prostorih podjetja, ki ga želimo analizirati. Tako bomo lahko na lastne oči videli, kako se določene stvari izvajajo, kontrolirajo, zaznali bomo lahko klimo in način dela pri benchmarkinškemu partnerju ter o najbolj pomembnih zadevah debatirali na licu mesta z najbolj primernimi ljudmi, ki na določenem področju tudi delajo. Informacije, pridobljene iz drugih virov Poleg vseh informacij, ki smo jih zbrali znotraj naše organizacije in smo jih prejeli od benchmarkinškega partnerja, pogosto potrebujemo dodatne informacije, da ˝slika dobi.

25 svojo podobo˝. Eno možnost predstavljajo objavljena letna poročila raznih zbornic, združenj in statističnih uradov, baze podatkov, katalogi izdelkov itd., ki so v bistvu javno dostopni. Drugo možnost pa predstavljajo informacije o našem benchmarking partnerju, ki jih pridobimo od njegovih odjemalcev in dobaviteljev. Čeprav živimo v zelo odprti družbi, je uporaba te metode občutljiva. Preden pričnemo pridobivati podatke od partnerjevih strank, se moramo o tem z njim dogovoriti, da ga ne bomo neprijetno vznemirili. Vse pridobljene informacije, tako opisne kot številčne, moramo primerno dokumentirati, pregledati in preveriti pred uporabo podatkov v raziskavi. Napake v informacijah lahko vplivajo na uspeh projekta in nas postavijo v slabo luč pred nadrejenimi oziroma pred benchmarkinškimi partnerji. Ko se odprejo komunikacijski kanali in informacije začnejo pritekati v firmo, je pomembno tudi, da ekipa zna oceniti točko, kdaj ima dovolj podatkov, da ne po nepotrebnem daljša in širi projekt (in predvsem viša stroške) do razsežnosti, ki je ne bomo več obvladovali. Poslovna morala (etika) pri pridobivanju podatkov Eden izmed osnovnih principov benchmarkinga je, da mora obojestransko potekati kot odprta izmenjava informacij. Zato moramo ves čas upoštevati želje in zahteve partnerja ter podatkov o njem oziroma njegovem poslovanju ne smemo prenašati dalje brez njegove privolitve. Niti ne smemo podatkov, pridobljenih v procesu benchmarkinga, uporabiti za kakšne druge namene, kot recimo za oglaševanje. Dobro je, da se o takšnih stvareh sklenejo pisni sporazumi, saj bomo tako lažje reševali možne nesporazume. 2.6.4 Faza 4: Analiza4 Ob zaključku faze pridobivanja podatkov imamo pred seboj veliko količino podatkov v najrazličnejših oblikah: zapiske in posnetke intervjujev, izpolnjene vprašalnike, odgovore na naša pisma, fakse, itd., ki jih bomo morali razvrstiti in preveriti, pred njihovo uporabo v kvalitetni benchmarkinški analizi. V četrti fazi naj bi izvedli naslednje korake: ¾ razvrstitev in ureditev informacij in podatkov, ¾ kontrola kvalitete informacij in podatkov, ¾ popravki oziroma prilagoditve zaradi morebitnih neprimerljivih dejavnikov, ¾ prepoznavanje vrzeli v izvajanju glede na ˝najboljšo prakso˝ in razumevanje prikrite vsebine operacij, ki razlagajo obstoj te vrzeli, ¾ analiza določenih delov poslovanja z vidika ˝naredi ali kupi˝. Razvrstitev in ureditev informacij Ko imamo zbrane vse informacije na enem mestu, jih je potrebno razvrstiti po nekem logičnem zaporedju po vsebini, ravneh odločanja in glavnih naslovih glede na ustreznost našemu projektu. Benchmarking se najpogosteje izvaja na dveh ali treh ravneh in če se uporabijo matrice, diagrami, ki vsebujejo najpomembnejše izvlečke, naj bodo zbrani na ˝vrhu˝, da omogočijo bralcu hiter vpogled v najpomembnejše izsledke raziskave, pod njimi pa vse podrobne informacije, ki opisno razlagajo zbrane podatke. ___________________________. 4. Povzeto po Karlöfu in Östblomu (1993, 149–171)..

26 Kontrola kvalitete informacij Da bi si zagotovili natančnost in pravilnost primerjalnega presojanja ter pozitivno sprejemanje raziskave s strani obeh organizacij, moramo preveriti kvaliteto vseh zbranih dejstev in informacij. Možno je, da smo kljub sprotni kontroli določene napake spregledali. Preveriti moramo, ali so med njimi kakršne koli nenormalnosti oziroma protislovja – ali katera od informacij odstopa tako močno, da upravičeno dvomimo v njeno kvaliteto. V tem primeru moramo najprej pregledati lastno dokumentacijo in po potrebi to informacijo še preveriti pri viru, od katerega smo jo dobili. Lahko se tudi odločimo, da dvomljive informacije ne bomo upoštevali. Razlogov, zakaj so informacije napačne, je več: ¾ morda si je benchmarkinška ekipa dani podatek napačno razlagala, ¾ morda se je zgodila napaka pri zapisovanju ali kopiranju podatkov, ¾ prav tako je možno, da so bile posredovane informacije preprosto nepravilne. Seveda je poleg kvalitete informacij zelo pomembna kvaliteta in zanesljivost uporabljenih merilnikov in kazalnikov. Pozorni pa moramo biti tudi na morebitne neprimerljive faktorje. Neprimerljivi dejavniki Dosti ljudi v organizacijah meni, da je njihovo poslovanje edinstveno in da jih ni možno primerjati niti z njihovimi najbližjimi konkurenti. Vendar, ker vsa podjetja sledijo določeni osnovni logiki, lahko med primerjanimi podjetji s podrobnejšo analizo najdemo veliko skupnih točk za primerjavo. Kljub temu pa v resnici obstajajo dejavniki, ki so dejansko neprimerljivi – ki jih moramo bodisi izločiti iz raziskave bodisi njihove vrednosti upoštevati ustrezno prilagojene, da nam ne bi kvarili kvalitete le-te. Neprimerljive dejavnike lahko razvrstimo v več skupin: ¾ razlike v vsebini operacij: Določene operacije v poslovanju se resnično tako razlikujejo med seboj, da jih neposredno ne moremo primerjati oziroma jih ne moremo neposredno posnemati. Lahko si pomagamo s tem, da si predstavljamo, kaj bi se zgodilo z izvedbo takšne operacije, če bi bila izvajana znotraj naše organizacije pod pogoji in okoliščinami, ki oblikujejo naše poslovanje. ¾ razlike v obsegu operacij: Določena operacija v primerjanem podjetju je na prvi pogled morda res cenejša kot ista operacija v našem podjetju, vendar obstaja možnost, da je to samo zato, ker obsega manj podaktivnosti kot naša funkcija. ¾ razlike v tržnih pogojih: Velike razlike so lahko pri izvedbi določene operacije, če jo izvaja podjetje, locirano v velemestu, oziroma podjetje, locirano na podeželju – vsekakor različni tržni pogoji povzročajo opazne razlike. ¾ razlike v narodnostnih dejavnikih: Velike razlike med državami povzročajo med drugim neenaki pogoji ali situacije vsake posamezne države – demografski dejavniki, politična in ekonomska usmerjenost ter tudi bogatost določene države z rudninami ali katerim drugim naravnim virom. Prepoznavanje in razumevanje vrzeli v izvajanju glede na ˝najboljšo prakso˝ S pomočjo zbranih in preverjenih podatkov pridemo do zelo pomembne poteze v projektu benchmarkinga: prepoznati in razumeti moramo obstoječo vrzel. Točno moramo ugotoviti, kateri dejavniki ali prikrite funkcije oziroma razlike v izvajanju omogočajo drugemu podjetju, da opravlja neko delo bolje kot mi. Uporabiti moramo vso znanje in dejstva, ki smo jih pridobili med procesom benchmarkinga, da lahko pridemo do bistva dejavnikov, ki omogočajo odličnost v izvajanju neke aktivnosti, da najdemo resnični vir superiornosti. Pri opredelitvi vrzeli si lahko pomagamo z najrazličnejšimi tabelaričnimi in grafičnimi prikazi..