MAGISTER MANAGEMENT ECONOMIC FACULTY AN

Konsentrasi :

[MANAJEMEN

KINERJA CHAPTER

1-5]

Konsep Dasar Manajemen Kinerja, Praktek Manajemen Kinerja, Dampak Manajemen Kinerja, Manajemen Kinerja dan

Pengembangan, Manajemen Kinerja dan Pembayaran (Studi Kasus : STIE Dharma Andalas)

Manajemen Sumber Daya Manusia

2007

TUGAS

MANAJEMEN KINERJA

CHAPTER 1-5

Oleh :

DIAN HIRMA

06.251.044

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

DAFTAR ISI

Pengantar

CHAPTER 1 Konsep Dasar Manajemen Kinerja CHAPTER 2 Praktek Manajemen Kinerja CHAPTER 3 Dampak Manajemen Kinerja

PENGANTAR

Maajemen kinerja atau sering dikenal sebagai « performance management » adalah tentang bagaimana mengelola kegiatan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kelangsungan hidup sebuah organisasi ditentukan oleh keberhasilannya dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, manajemen kinerja merupakan kebutuhan setiap organisasi utnuk menjalankannya. Manajemen kinerja berorientasi pada pengelolaan proses pelaksanaan kerja dan hasil atau prestasi kerja.

Tujuan dari pembelajaran mata Kuliah « Manajemen Kinerja » ini adalah untuk memberikan pemahaman pada kita tentang Konsep Manajemen Kinerja (Performance Management Concept) dalam organisasi, membekali kita agar mampu menggunakan

theoretical approach dan empirical experiences dalam menganalisa manajemen kinerja, menstimulasi kita untuk mampu mengelola the impact of change dalam pengembangan kualiatas SDM serta membekali kita agar mampu menggunakan manajemen kinerja sebagai salah satu sumber competitive advantage dan key success suatu organisasi.

teori dengan objek nyata yang diteliti dan didukung dengan transcript hasil indepth interview dengan responden.

Pada kesempatan ini Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Rahmi Fahmy, SE, MBA sebagai koordinator sekaligus dosen pengasuh mata kuliah « Manajemen Kinerja » yang telah membuka horizon baru bagi Penulis di bidang ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia khususnya mengenai Manajemen Kinerja, yang sering memberikan petunjuk-petunjuk yang cukup dalam mengenai bagaimana melakukan indepth interview yang berhubungan dengan topik dalam chapter 1-5 ini, sehingga Penulis termotivasi untuk menggali dan mencari sebanyak-banyaknya informasi dari responden, rujukan dan contoh untuk menyempurnakan paper ini.

Padang, 1 November 2007

Manajem

en

Kinerja

Magister Manajemen

UNAND

DIAN HIRMA

Contoh-contoh Formulir-Kuesioner-Artikel

CHAPTER 1

KONSEP DASAR MANAJEMEN KINERJA

I. PENDAHULUAN

Merancang dan memelihara sistem pengukur kinerja yang efektif dan efisien sangat kritis untuk pengembangan SDM dan pencapaian kinerja tinggi atau kepiawaian suatu organisasi. Organisasi yang memiliki sistem pengukur kinerja yang handal, dapat tetap menjaga, mengembangkan dan mempromosikan karyawannya yang handal. Karyawan yang berkinerja rendah dapat juga teridentifikasi untuk pengembangan lebih lanjut, atau pemindahan ke pekerjaan-pekerjaan yang lebih sesuai dengan keterampilan dan bakat karyawan tersebut. Dalam rangka optimalisasi kinerja perusahaan maka perlu kiat-kiat merancang sistem pengukuran kinerja organisasi, agar dalam menjalankan core capability -nya organisasi dapat menentukan keberhasilan dan kegagalan yang muncul.

Untuk memenuhi kebutuhan peningkatan kinerja tersebut organisasi perlu untuk membentuk suatu system manajemen kinerja untuk mengkomunikasikan tujuan dan pencapaian (goal&achievement).

bagian tak terpisahkan dari manajemen organisasi secara keseluruhan (Human Capital Magazine, No.28, Edisi Juli 2006).

Manajemen kinerja merupakan suatu pendekatan strategis dan terintegrasi guna mencapai kesuksesan dalam organisasi dengan cara memperbaiki kinerja para karyawan serta mengembangkan kapabilitas tim dan kontribusi individual. (Armstrong & Baron, 1998).

Ada juga yang mengatakan, manajemen kinerja merupakan suatu pendekatan guna menciptakan shared vision akan maksud dan tujuan dari organisasi, membantu setiap karyawan untuk mengerti dan mengenali besarnya kontribusi mereka, sehingga bisa meningkatkan kinerja, baik individual maupun organisasi. (Fletcher, 1993a).

Sementara itu, Schwartz (1999:vii) memandang manajemen kinerja sebagai gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada karyawan maupun sebaliknya dari karyawan kepada manajer.

Costello (1994:3) menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendorong yan berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, dan alokasi sumber daya

karyawan untuk mewujudkan objektif organisasi sekaligus mengoptimalkan potensi diri karyawan.

II. STIE DHARMA ANDALAS

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Dharma Andalas berdiri pada tahun 1990, dan mulai beroperasi menerima mahasiswa baru di tahun 1993. Pada saat itu baru terbatas pada jenjang D-III saja, Jurusan Akuntansi dan Manajemen. Kemudian di tahun 1999 baru dibuka jenjang pendidikan Strata 1 untuk Jurusan Manajemen.

STIE ini berdiri atas prakarsa Alumni Universitas Andalas yang membentuk Yayasan Pendidikan Dharma Andalas (YPDA). YPDA memberikan otonomi kepada STIE-DA dalam menyelenggarakan proses pendidikan dan memberikan wewenang sepenuhnya dalam pengelolaan keuangan.

Visi dari STIE-DA yaitu, menjadi suatu lembaga pendidikan tinggi yang mampu menghasilkan tenaga manajer dan professional yang dapat bersaing di pasar kerja, dan ikut serta dalam pengembangan lembaga keuangan syariah serta teknologi informasi. Untuk mencapai visi, maka dirumuskan misi STIE-DA yaitu:

1. Melaksanakan pendidikan dan pengajaran di bidang manajemen yang berorientasi pada pengembangan operasional lembaga keuangan syariah dan manajemen informasi.

3. Menyelenggarakan berbagai kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang menunjang penerapan ilmu manajemen yang berorientasi pada manajemen operasional lembaga keuangan syariah dan manajemen informasi.

Sampai dengan saat ini STIE-DA memiliki 19 orang karyawan, Dosen tetap sebanyak 15 Orang; 10 berpendidikan S2, dan 5 Orang S1. selain itu sampai dengan semester ganjil 2006, STIE-DA juga memiliki jumlah Dosen Luar Biasa yang aktif sebanyak 99 orang.

III. PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil interview menyangkut pemahaman karyawan STIE-DA akan konsep dasar manajemen kinerja, dari lima responden yang diinterview, hanya dua orang yang bersedia menjawab. Sementara yang lainya ada yang merasa tidak berkepentingan untuk menjawab, dan ada juga yang tidak punya cukup waktu untuk memikirkannya. Dengan demikian diketahui bahwa STIE-DA sangat membutuhkan adanya manajemen kinerja yang baik.

Diharapkan dengan adanya manajemen kinerja yang baik, organisasi STIE-DA dapat berkembang lebih baik lagi. Peran pimpinan disini sangat penting sekali, karena merupakan kunci keberhasilan sistem manajemen kinerja. Mereka dituntut untuk mampu mengkomunikasikan standar kinerja, memberikan feedback, coaching dan menilai kinerja karyawan secara efektif.

Menilai karyawan mungkin dianggap mudah dan straight forward, namun karena ini menyangkut sebuah institusi pendidikan tinggi yang mana karyawannya tidak mempunyai job description yang jelas, maka sangat rentan dengan human error dan subjektifitas. Berdasarkan informasi dari responden tambahan yaitu sebanyak 2 (dua) orang lebih menguatkan alasan bagi penulis untuk mengambil kesimpulan bahwa manajemen kinerja di STIE-DA perlu didisain sedemikian rupa dari awal, sehingga unsur keadilan dalam penilaian kinerja tetap terjaga. Selain itu dengan adanya sistem penilaian kinerja ataupun manajemen kinerja akan bisa membantu para karyawan STIE-DA untuk selalu berprestasi, dan bisa membantu program studi yang ada dalam bidang akademik dan kemahasiswaan dan pada akhirnya akan memberikan dampak yang baik bagi STIE-DA sehingga visi, misi dan tujuan STIE-DA bisa dicapai.

IV. KESIMPULAN

Berdasarkan uraian pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.

Interview : Konsep Dasar Manajemen Kinerja – Karyawan STIE Dharma Andalas Padang Responden : 4 Orang

No Pertanyaan Responden Jawaban Teori Keyword

1 Apakah itu Manajemen

Manajemen Kinerja adalah bagaimana nantinya dengan sumber daya yang ada baik terbatas ataupun tidak dapat mencapai tujuan yang di inginkan yakni hasil kerja yang maksimal

Kinerja merupakan hasil akhir dari aktivitas organisasi dalam satu periode tertentu

Kinerja itu adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara terintegrasi guna mencapai kesuksesan dalam organisasi dengan cara meningkatkan kinerja para karyawan serta mengembangkan kemampuan tim dan kontribusi individual.(Armstrong & Baron, 1998).

Suatu pendekatan guna menciptakan

shared vision akan maksud dan tujuan dari organisasi, membantu setiap karyawan untuk mengerti dan mengenali besarnya kontribusi mereka, sehingga bisa meningkatkan kinerja, baik individual maupun organisasi.

(Fletcher, 1993a).

Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, dan alokasi sumber daya

(Costello, 1994:3)

Manajemen kinerja bertujuan untuk meningkatkan focus strategic dan keefektifan organisasi melalui

Andalas karena dengan adanya manajemen kinerja, bakalan ada keefektifan dalam organisasi di STIE Dharma Andalas dan juga kami sebagai karyawan dapat juga meningkatkan kinerja kami

perbaikan dan pengembangan kinerja tim dan individu secara kontinu

Merencanakan apa sasaran/tujuan yang akan dicapai dari hasil kerja, Menetapkan standar kinerja yang

akan dicapai,

Mengevaluasi/melakukan

pengawasan terhadap kinerja yang dicapai apakah mencapai standar atau kurang dari standar yang ditetapkan Membentuk tim penyusun dan tim mengembangkan potensi, sehingga kinerja bisa meningkat

- Sharing pemahaman apa yang ingin dicapai dalam organisasi

- Mengembangkan kapasitas karyawan dan organisasi untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai

- Menyediakan sarana pendukung dan panduan yang dibutuhkan bagi individu dan tim untuk meningkatkan kinerja mereka

- Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan

3 Kenapa Manajemen digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai kinerja yang baik/bagus

Untuk melihat mana karyawan yag benar-benar bekerja dan mana karyawan yang benar-benar berprestasi

Biar kita termotivasi untuk berkerja lebih baik

Mengoptimalkan hasil kerja kita kali ya..

- Manajemen kinerja dapat mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap karyawan dan manajer pada misi keseluruhan unit kerjanya (Costello, 1994)

- Manajemen kinerja dapat membuat karyawan memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan karyawan dapat memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan produksif serta agar lebih termotivasi. (Costello, 1994)

- Manajemen kinerja memperlihatkan suatu struktur lengkap dari perencanaan, monitoring, dan review prose manajemen, sehingga karyawan dapat menunjukkan performa/kinerja yang lebih baik (Armstrong & Baron, 1998) standar penilaian, lakukan penilaian dan evaluasi. Setelah semua rampung penilaian tersebut bisa dibuat menjadi suatu buku yag menjadi pedoman

Manajemen Kinerja merupakan suatu proses. Amstrong dan Baron (1998:56), mengatakan bahwa cara kerja manajemen kinerja dapat dilihat dalam serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Dimulai dari Misi organisasi dan tujuan strategis 

Rencana dan tujuan bisnis dan departemen  Kesempatan kinerja dan pengembangan  Rencana kinerja dan

Karyawan memanajemeni kinerja mereka. Mungkin STIE Dharma Andalas

pengembangan  Tindakan kinerja dan Pengembangan  Monitoring dan angka atau skor-skor terhadap poin-poin pekerjaan tertentu, sehingga kinerja kami bisa lebih mudah diukur Penilaian kinerja berdasarkan penilaian-penilaian tertentu yang telah ditetapkan, misalnya siapa yang berprestasi diberikan nilai atau skor, mulai dari tinggi-sedang-rendah

Rating digunakan untuk membandingkan individu (rating kinerja keseluruhan) sehingga mudah untuk melakukan review (Fletcher 1993a)

Ada 3 hal yang harus diperhatikan dalam melakukan Rating penilaian kinerja ini

- Berapa banyal levelnya

- Bagaimana mendeskripsikan level tersebut

- Bagaimana mencapai tingkat konsistensi yang bisa diterima dalam melakukan rating (Amstrong dan Baron: 1998;69)

Karyawan (R7)

Saya tidak memahami tentang rating penilai kinerja, mungkin diberikan range penilaian saja. berdasarkan kinerja/hasil kerja yang dicapai seseorang

Reward

Menurut, pemberian insentif menurut hasil kerja yang telah kita capai Pembayaran insentif diluar upah dan gaji yang biasa.

Pembayaran berbasiskan kinerja merupakan insentif dalam bentuk uang dikaitkan dengan hasil atau prestasi nantinya akan dibuatkan penilaian misalnya absensi, prestasi karyawan, sedikit atau tidak ada focus terhadap komunikasi (Armstrong dan Baron; 1998,78)

Karyawan (R7&)

Motivasi, hubungan karyawan dengan atasan atau atas atas dengan bawahan, SDM..hanya itu yang saya tahu dan independen dalam hal ini, selain itu karyawan STIE-DA harus benar-benar memahami tentang kinerjanya Komunikasi, ada kerja sama

Perumusan tujuan..apa lagi ya…itu saja yang saya tahu.

- Mencerminkan tujuan organisasi terhadap individu, tim, departemen dan tujuan divisi

- Membantu mengkalirifikasi tujuan organisasi

- Proses dan evaluasi kontinu

- Meningkatkan self-management dari kinerja individu

- Menciptakan share understanding

yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja

- Feedback yang berkelanjutan - Diaplikasi kepada seluruh karyawan - Mengukur semua kinerja karyawan

untuk mencapai tujuan organisasi - Gaya kepemimpinan; two way

communication

- Konsensus dan kerja sama

(IRS:1996) baik dan punya motivasi yang tinggi dalam bekerja dengan adanya sistem

Karyawan (R6)

Karyawan (R7)

penghargaan (reward) nantinya.Jadi dengan adanya bonus-bonus bagi karyawan yang kinerjanya bagus, kan lebih bisa memacu kami untuk kinerja di STIE Dharma Andalas ini kan bisa mendorong dan mendukung karyawan untuk tampil lebih baik Bisa membantu kita untuk mengembangkan kemampuan dan kinerja, meningkatkan keterampilan kita, dan supaya lebih termotivasi

- Membantu mengembang learning organization

- Mengembangkan skill

- Menyediakan pengembangan dan peningkatan yang sifatnya berkelanjutan

- Meningkatkan kinerja individual dan tim

- Menyemangati dan mendukung karyawan agar bekerja lebih baik - Kesempatan untuk memberikan

kontribusi bagi perencanaan dan tujuan organisasi.

kemampuan dan keterampilan

Note :

1. Responden 3(Dosen) : setelah ditanyakan item pertanyaan diatas, reponden menjawab : “wah ini harus dibawa pulang dulu, ga sempat mikirin ini dikantor, ini ga bisa dijawab begitu aja…susah nih

2. Responden 4 (Karyawan) : menjawab : “ga ngerti dengan apa itu kinerja, saya cuma karyawan biasa yang kerjaannya bersifat rutinitas, yang mikirin tentang kinerja itu kerjaan pimpinan, kinerja…mmmm sama mungkin ya dengan prestasi karyawan??..kalau tentang pertanyaan yang lain, saya tidak tahu..

 Diawal interview, Penulis mewawancara 5 orang responden yang terdiri dari 2 orang dosen dan 3 orang karyawan. Tetapi hanya 2 responden yang menjawab penuh semua pertanyaan yang diajukan, sementara yang lain hanya menjawab tidak tahu dan cuma sedikit yang bisa memberikan informasi mengenai pertanyaan yag diajukan..

Manajem

en

Kinerja –

Chapter

2

Magister Manajemen

UNAND

DIAN HIRMA

Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang saling terkait, Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan, Fokus pada kualitas input dan pengembangan, Line-manager ownership dari manajemen kinerja , Penolakan birokrasi

CHAPTER 2

PRAKTEK MANAJEMEN KINERJA

I. PENDAHULUAN

Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang saling terkait

Manajemen kinerja adalah tentang mengelola organisasi dan merupakan proses manajemen secara alamiah. Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks lingkungan organisasi baik internal dan eksternal. Jadi bisa dilihat bahwa cakupan manajemen kinerja meliputi kegiatan menganalisis tujuan unit kerja dan memastikan bahwa terdapat hubungan dengan tujuan menyeluruh organisasi, menganalisis keterampilan karyawan dan penugasan yang diberikan dalam kaitannya dengan tujuan unit kerja. Manajemen kinerja berkepentingan dengan setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bukan hanya manajer atau pimpinan. Dan manajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam organisasi yang menjadi input, proses pelaksanaan kinerja, output atau hasil kinerja dan manfaat atau dampak dari suatu kinerja. Berdasarkan uraian ini dapat kita simpulkan bahwa manajemen kinerja itu adalah suatu proses yang saling terkait.

bahwa proses manajemen kinerja berkaitan dengan strategi komunikasi, pengembangan komunikasi, job design dan evaluasi, sistem pembayaran, motivasi, kemajuan karir, pengembangan skill.

Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan

Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang bagaimana kinerja dijalankan dan diawali dengan suatu perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan dimasa depan, serta menyusun semua sumber daya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progress

atau kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan tersebut. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap rencana.

Oleh karena itu, manajemen kinerja melakukan pengembangan dan perbaikan secara berkelanjutan dan semuanya berkaitan dengan penciptaan budaya dimana pembelajaran dan pengembangan organisasi dan individu merupakan proses berkelanjutan. (Armstrong & Baron,1998). Disini iklim organisasi perlu dibangun dimana dialog antara atasan dengan anggota timnya berlangsung secara berkelanjutan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

selalu dilakukan terhadap kinerja yang tidak memenuhi standar kinerja. (Wibowo; 2007;16)

Fokus pada kualitas input dan pengembangan

Manajemen kinerja memerlukan input dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim. Kapabilitas sumber daya manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan dan kompetensi (Wibowo, 2007;18). Sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan da keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi diperlukan agari sumber daya manusia mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya.

Line-Manager Ownership dari Manajemen Kinerja

Etos yang muncul dalam studi kasus di organisasi adalah bahwa manajemen kinerja merupakan manifestasi penting dari praktek manajemen, dan juga merupakan sebuah alat yang dapat disediakan oleh personel profesioanl dalam organisasi yang memungkinkan seorang manajer lini untuk me-manage

timnya dengan baik. (Armstrong & Baron, 1998:123)

Para manajer pada umumnya khawatir akan meningkatnya beban administrasi berkaitan dengan pelaksanaan manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan suatu sistem sehingga terdapat jaringan komunikasi informasi yang padat, diantara unit-unit kerja dalam organisasi. Hal tersebut seringkali dirasakan sebagai beban tambahan. Namun, perlu disadari bahwa komunikasi informasi tersebut diperlukan sebagai alat pengendalian pekerjaan dalam rangka pencapaian tujuan, disinilah peran line manager agar bisa memahami peran dan fungsinya masing-masing dalam proses manajemen kinerja.

Penolakan Birokrasi

Disisi lain, banyak manajer yang khawatir melaksanakan manajemen kinerja karena kemungkinan menimbulkan resistensi dari karyawan sehingga memaksakan menjalankan manajemen kinerja dapat menimbulkan konflik.

pada karyawan, tetapi merupakan forum dialog antara pimpinan dan karyawan tentang keberhasilan dan pencapaian tujuan organisasi bersama.

Dengan demikian, keberhasilan menjalankan manajemen kinerja memerlukan persiapan sosialisasi dan komunikasi secara intensif antara manajer dan karyawan.

II. PEMBAHASAN

Berdasarkan interview dalam topic chapter 2, ditemukan indikasi bahwa karyawan STIE Dharma Andalas memang membutuhkan suatu pedoman atau suatu sistem manajemen kinerja guna mencapai tujuan organisasi supaya mempunyai performa lebih baik. Hal ini dapat dilihat melalui pemahaman para karyawan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses yang saling terkait dan berkelanjutan yang sangat dibutuhkan untuk mendorong karyawan agar bisa meningkatkan kinerjanya masing-masing.

Dari data interview yang diperoleh, STIE Dharma Andalas butuh sumber daya manusia yang berkualitas, butuh modal dan butuh sarana/prasarana untuk menunjang agar pimpinan menerapkan manajemen kinerja, sekurang-kurang penilaian berbasis kinerja saja.

berharap ada semacam coaching diberikan untuk membekali karyawan agar bisa menerima penerapan manajemen kinerja nantinya dan untuk mengurangi adanya penolakan/resistensi dari karyawan.

Pimpinan mengharapkan penulis mendapatkan data riil mengenai kondisi karyawan di STIE-DA, apakah mereka memahami konsep manajemen kinerja, apakah mereka butuh hal seperti itu, apakah mereka mau berbuat lebih baik atau mau meningkatkan prestasi mereka. Untuk itu Penulis sudah membuat transcript sederhana untuk data awal, dan sedikit merancang kira-kira apa yang dibutuhkan dalam pembentukan buku pedoman evaluasi kinerja karyawan di STIE Dharma Andalas.

III. KESIMPULAN

Berdasarkan uraian pembahasan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa karyawan STIE Dharma Andalas sudah mulai sedikit memahami konteks “manajemen kinerja” dan STIE Dharma Andalas membutuh sistem evaluasi kinerja karyawan karena manajemen kinerja mempunyai peranan penting untuk mencapai visi dan misinya.

Interview : Praktek Manajemen Kinerja – Studi Kasus Karyawan STIE Dharma Andalas Padang Responden : 4 Orang

No Pertanyaan Responden Jawaban Teori Keyword

1 Kita kan sudah karena kita kan dalam satu kesatuan di STIE Dharma Andalas ini, jadi prosesnya terkait antara karyawan dan atasan serta yang lainnya

Terkait dengan atasan, karyawan,

Hartle (1995) menyatakan “Manajemen kinerja sebaiknya di integrasikan dengan bagaimana kinerja perusahaan dikelola dan pengelolaan tersebut sebaiknya berhubungan dengan kunci proses lainnya seperti strategi perusahaan, pengembangan karyawan dan total quality management”.

(Amstrong dan Baron; 1998) menyatakan bahwa proses manajemen kinerja berkaitan dengan strategi komunikasi, pengembangan

Kalau menurut saya perlu, tapi kita di STIE-DA kan belum ada sistem manajemen kinerja, jadi saya tidak tahu apakah proses berkelanjutan dari manajemen kinerja itu diperlukan atau tidak

Saya tidak tahu, karena STIE-DA belum ada memakai manajemen kinerja

Karyawan bisa tahu perlu atau tidaknya

Tidak tahu….

Perlu..karena setiap organisasi diperlukan SDM yang berkualitas, Modal, Sarana dan prasarana. Tetapi saya rasa di STIE-DA kualitas SDM agak kurang

Input…yang penting SDM mungkin ya.. wah ini kerjaan pimpinan nih..

Sepertinya pengembangan yang sangat perlu, kalau input… di STIE-DA ya kayak gini-gini terus, ga banyak perubahan

No..Comment

Manajemen kinerja memerlukan input dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai

Sampai saat ini belum…padahal kita butuh lo..untuk lebih baik

Beberapa karyawan menginginkan itu dibentuk, tapi sampai saat ini pimpinan belum merealisasikan. Saya rasa ada keinginan dari pimpinan, karena saya pernah mendapat reward

Etos yang muncul dalam studi kasus di organisasi adalah bahwa manajemen kinerja merupakan manifestasi penting dari praktek manajemen, dan juga merupakan sebuah alat yang dapat disediakan oleh personel profesioanl dalam organisasi yang memungkinkan seorang manajer lini untuk me-manage

-Karyawan evaluasi kinerja karyawan, tapi belum tahu tuh kapan

Tidak tahu…

timnya dengan baik. (Armstrong & Baron, 1998:123)

5 Penolakan karyawan?? Apakah ada yang beberapa karyawan mengemukakan hal ini tidak fair, besok-besok kalau ada penilaian mereka tidak mau. Karena pasti yang senior yang dapat. Begitu katanya.

Belum tahu, karena manajemen kinerjanya kan belum ada.

Tidak tahu, mungkin ada yang nolak, mungkin ada yang menerima.

Banyak manajer yang khawatir melaksanakan manajemen kinerja karena kemungkinan menimbulkan resistensi dari karyawan sehingga memaksakan menjalankan manajemen kinerja dapat menimbulkan konflik. Pada dasarnya,karyawan tidak akan menolak apabila mengetahui bahwa manajemen kinerja justru membantu mereka dalam menjalankan pekerjaannya. Pembahasan manajemen kinerja bukanlah bertujuan untuk memberikan hukuman pada karyawan, tetapi merupakan forum dialog antara pimpinan dan karyawan tentang keberhasilan dan pencapaian tujuan organisasi bersama. (Wibisono,2007)

-Note :

Untuk Chapter 3, 4 dan 5, Penulis tidak melanjutkan

indepth interview

karena STIE Dharma Andalas belum

memiliki sistem evaluasi kinerja atau belum pernah

memiliki suatu manajemen kinerja. Oleh karena itu penulis

belum bisa mendapatkan data riil bagaimana dampak

manajemen kinerja di STIE Dharma Andalas, manajemen

kinerja dan pengembangan serta manajemen kinerja dan

pembayaran. Penulis sudah mencoba melakukan

indepth

interview

, akan tetapi karena STIE Dharma Andalas belum

pernah punya suatu manajemen kinerja sangat sulit bagi

penulis untuk mendapat informasi, karena responden

berdalih tidak bisa menjawab karena STIE-DA belum

memiliki manajemen kinerja.

Oleh karena itu, penulis akan melanjutkan chapter 3 , 4 dan

5 melalui pembahasan teori saja.

Magister Manajemen

UNAND

Manajem

en

Kinerja –

Chapter

3

Mengukur kontribusi dan dampak, Menjelaskan dan menganalisa hubungan antara

manajemen kinerja dengan kinerja organisasi, Kontribusi lainnya dari manajemen kinerja

I. PENDAHULUAN

Mengukur Kontribusi dan Dampak

Ada suatu kepercayaan bahwa manajemen kinerja akan memberikan kontribusi terhadap keefektifan organisasi, dan bisa memotivasi karyawan sehingga muncul suatu dampak positif dari penerapan manajemen kinerja tersebut. Dampak positif dari manajemen kinerja akan membantu organisasi untuk merencanakan dan melaksanakan program-program lain yang berhubungan dengan organisasi.

Adapun dampak positif yang muncul adalah : (Ruky, 2006:22)

1. Dapat diketahui penyusunan program pelatihan seperti apa yang diperlukan oleh karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan

2. Bisa mengidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dengan kata lain penyusunan program suksesi dan kaderisasi

3. Dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan karyawan utnuk meningkatkan prestasinya bisa dikatakan hal ini sebagai pembinaan karyawan

Selain dampak positif juga muncul dampak negative dari manajemen kinerja yaitu : (Nicholls:2000)

3. Dampak emosional; penerapan manajemen kinerja juga telah mengakibatkan kondisi emosi yang negatif pada karyawan seperti kekhawatiran, stress, depresi,

4. Bisa merusak moral dan motivasi 5. Penekanan pada sasaran kerja individu. 6. Mendorong pandangan jangka pendek

7. Melembagakan gaya kepemimpinan paternalistic

8. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi “hukuman semur hidup”. Hasil penilaian kinerja biasanya di dokumentasikan dalam formulir yang disediakan dan telah disyahkan oleh beberapa pejabat kemudianmenjadi bagian “arsip kepegawaian” karyawan yang bersangkutan untuk seumur hidupnya

9. Biaya penerapan sistem manajemen kinerja

Menjelaskan dan menganalisa hubungan antara manajemen kinerja

dengan kinerja organisasi

Manajemen kinerja pada prinsipnya dapat membantu individu dan tim meningkatkan kinerjanya, hal ini akan diikuti oleh kinerja organisasi. Untuk melihat hubungan ini, kita harus melihat terlebih dahulu konsistensinya antara elemen dari kinerja organisasi dan individu seperti

- Peningkatan efisiensi - Peningkatan kualitas - Pengembangan skill - Peningkatan produktivitas - Kompetensi

- Pencapaian tujuan

Dari poin-poin diatas dapat kita simpulkan bahwa terlihat hubungan yang saling terkait antara manajemen kinerja dengan kinerja organisasi.

Kontribusi lain dari manajemen kinerja

Kontribusi lainnya dari manajemen kinerja adalah (Armstrong & Baron, 1998:210)

1. Manajemen kinerja dapat memotivasi karyawan dengan mengklarifikasikan tujuan dan ekspektasi, fasilitasi job enlargement- empowerment-job enrichment, membantu karyawan meningkatkan rasa percaya diri

2. Mengembangkan organisasi sebagai learning organization 3. Total quality management

4. Hubungan antar karyawan

5. Budaya manajemen

II. PEMBAHASAN

Kalau diaplikasikan ke STIE Dharma Andalas, maka penerapan manajemen kinerja akan sangat bagus sekali untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. Manajemen kinerja akan banyak membawa dampak positif dari pada dampak negative seperti uraian diatas.

- Tidak akan ada feedback antara atasan dengan bawahan tentang kinerja yang dicapai oleh bawahan

- Karyawan STIE-DA tidak akan bisa mengetahui apa yang diharapkan dari mereka

- Tidak akan bisa menggabungkan kepentingan individu dengan kepentingan organisasi

- Pimpinan tidak akan bisa mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

- Pimpinan tidak akan bisa mengukur kinerja karyawan dan mengetahui sistem reward apa yang akan dipakai.

- Pimpinan tidak akan bisa mengetahui atas kebijakan apa kenaikan gaji yang diterapkan pada karyawan

- STIE DA tidak akan bisa melindungi diri dari tuntutan apabila terjadi kasus pemutusan hubungan kerja karena kinerja buruk

III. KESIMPULAN

Manajem

en

Kinerja –

Chapter

4

Magister Manajemen

UNAND

DIAN HIRMA

The conceptual framework, Kinerja dan review pengembangan sebagai kegiatan pembelajaran, Perencanaan pengembangan karyawan, Transcript wawancara, Lampiran

CHAPTER 4

MANAJEMEN KINERJA DAN PENGEMBANGAN

I. PENDAHULUAN

The Conceptual Framework

Manajemen kinerja adalah mengenai learning di level organisasi, tim dan individu. Bagi individu, learning berhubungan dengan self-knowledge, pemahaman dan pengembangan dan apa yang butuh diketahui dan bagaimana dapat melakukan sesuatu yang terbaik untuk meningkatkan keefektifan dan potensi. Learning tim dan individu juga terkait dengan konteks organisasi

Garvin (1993) mendefenisikan learning organization sebagai salah satu proses yang memperlihatkan keterampilan, penciptaan dan transfer ilmu dan modifikasi perilaku untuk merefleksikan ilmu dan padangan baru. learning organization ini sangat bagus untuk hal-hal berikut ini :

1. Pemecahan masalah yang sistematik 2. Pengalaman

3. Pembelajaran dari pegalaman masa lalu 4. Pembelajaran dari hal-hal lain

5. Tranfer ilmu pengetahuan dengan cepat dan efisien

Kinerja dan Review Pengembangan Sebagai Kegiatan Pembelajaran

Review kinerja dan pengembangan baik secara formal dan informal, dapat dijadikan sebagai even pembelajaran; disini mencakup

- Review terdahulu  individu didorong untuk berfikir mengenai pengalaman kerja mereka dulu

- Pada saat review dilakukan  individu dapat menunjukkan kepada reviwer mengenai pandangan mereka mengenai apa yang mereka pelajari dan apa yang ingin mereka pelajari

- dan setelah review  manajemen kinerja muncul pada saat adanya formal review, disinilah coaching dan counseling ambil peran

Perencanaan Pengembangan Karyawan

Perencanaan pengembangan karyawan dilakukan oleh karyawan dengan mengacu kepada suatu panduan, bantuan dari manajer. Perencanaan pengembangan karyawan di set untuk menunjukkan kepada karyawan untuk belajar dan mengembangkan diri mereka. Tujuannya adalah untuk mempromosikan pembelajaran dan untuk menyediakan karyawan dengan ilmu pengetahuan dan portofolio skill yang membantu mereka untuk memajukan karir.

Sementara itu, focus dari perencanaan dan pengembangan karyawan adalah pekerjaan atau pengembangan karir atau perpaduan keduanya. Ada 4 tahap mempersiapkan perencanaan pengembangan karyawan :

3. Rencana tindakan 4. Implementasi

Selain itu pengembangan karyawan juga memfokuskan pada pelatiha ditempat kerja, penugasan pada proyek khusus, rotasi pada pekerjaan lainnya, belajar mandiri, pelatihan internal dan eksternal

II. PEMBAHASAN

Berdasarkan teori diatas kalau STIE Dharma Andalas menerapkan manajemen kinerja maka juga akan ada proses learning organization-organizationl learning, sehingga ada transfer ilmu antara atasan dengan bawahan atau sesama bawahan. Begitu juga dengan perencanaan pengembangan karyawan, hal ini sangat dibutuhkan oleh STIE Dharma Andalas karena dengan ada perencanaan pengembangan maka karyawan STIE-DA dapat merubah atmosfir kerja mereka selama ini menjadi atmosfir akademik yang lebih baik.

III. KESIMPULAN

Manajem

en

Kinerja –

Chapter

5

Magister Manajemen

UNAND

DIAN HIRMA

Hubungan antara manajemen kinerja dan pembayaran, Pendekatan pembayaran

situasional, Rekosiliasi manajemen kinerja dan pembayaran, Pembayaran berbasis kinerja, Pembayaran berbasis kompetensi,

Pembayaran berbasiskan tim, Pembayaran berbasiskan kontribusi, Manajemen kinerja dan evaluasi kerja, Transcript wawancara, Lampiran

Manajeme

n Kinerja

dan

CHAPTER 5

MANAJEMEN KINERJA DAN PEMBAYARAN

I. PEMBAHASAN

Hubungan Manajemen Kinerja dan Pembayaran

Pembayaran merupakan elemen penting dalam skema manajemen kinerja, ada tiga alasan kenapa pembayaran itu merupakan hal yang penting bagi organisasi :

a. Dapat memotivasi karyawan untuk berkinerja lebih baik atau untuk mengembangkan skill dan kompetensi mereka

b. Mengandung arti bahwa kinerja dan kompetensi itu penting

c. Fair untuk memberikan reward kepada karyawan berbeda berdasarkan kinerja, kompetensi dan kontribusi mereka

Pendekatan Pembayaran Situasional

Ada tiga pendekatan yaitu

c. Pendekatan gabungan antara a dan b yaitu kinerja berbasiskan kontribusi

Rekonsiliasi Manajemen Kinerja dan Pembayaran

Armstrong dan Murlis (1994) berkomentar bahwa beberapa organisasi memisahkan rating pembayaran kinerja dari review manajemen kinerja. Pembayaran Berbasis Kinerja

Pay for performance merupakan insentif dalam bentuk uang dikaitkan dengan hasil atau prestasi seseorang (Kreitner dan kinicki, 2001:288). Pembayaran berbasiskan kinerja merupakan suatu ekstra kompensasi di atas atau di luar upah dan gaji dasar. Hal ini perlu karena upah per jam atau gaji tetap hanya memotivasi orang untuk hadir di pekerjaan dan menempatkannya dalam jum jam yang diperlukan. Pembayaran berbasis kinerja sering mencapai tujuan Memperbaiki prestasi kerja.

Pembayaran Berbasis Kompetensi

Pembayaran berbasis kompetensi merupakan upah yang dibayar pada tingkat yang diperhitungkan dan berdasarkan pada kemampuan dimana karyawan menguasai, menunjukkan dan berkembang dalam mewujudkan pekerjaan mereka (Gibson, Ivancevich dan Donelly, 2000:188)

Pembayaran berbasis tim menghubungkan pembayaran dengan perilaku kelompok kerja dan merupakan kompensasi yang memberikan penghargaan individual atas kerja sama kelompok dan/atau memberi penghargaan tim atas hasil kolektif. Masalah terbesar untuk efektifnya pembayaran berbasis tim ini adalah pada masalah budaya, terutama budaya yang sangat individualistic. Pembayaran berbasiskan tim mengarah pada kesimpulan bahwa kenyataan empiris berdasarkan lapangan sangat terbatas dan tidak dapat disimpulkan, dan sudah dianggap primitive.

Pembayaran Berbasiskan Kontribusi

Pembayaran berbasiskan kontribusi dilakukan berdasarkan apa yang telah mereka hasilkan untuk organisasi, kontribusi bagi kemajuan organisasi atau dengan kata lain, sesuatu yag telah mereka lakukan bagi organisasi. Kontribusi merupakan “apa yang dilakukan karyawan untuk mendatangkan hasil”. Pembayaran ini dapat diukur berdasarkan input dan output, kompetensi dan hasil kerja. Selain itu pembayaran ini juga dapat didefenisikan sebagai proses untuk mengambil keputusan pembayaran yang berdasarkan assessment outcome dari pekerjaan yang dilakukan oleh individu dan level skill dan kompetensi yang mempengaruhi outcome tersebut

Manajemen Kinerja dan Evaluasi Kinerja

perencanaan, dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di waktu masa yang akan datang.

Defenisi Evaluasi Kinerja menurut Kreitner dan Kinicki, 2001:300

“Merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untk keputusan dan rencana pengembangan personil”

REFERENSI

Armstrong & Baron, 1998, Performance management: The New Realities, Chartered Institute of Personnel and Development, London,

Armstrong & Baron, 2004, Performance managemen ( Alih Bahasa : Toni Setiawan, Yogyakarta, Tugu )

Costello, Sheila J. 1994, Effective Performance Management, New York: Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Gibson, James L. John M. Ivancevich dan James H. Donelly, Jr, Oranizations, 2000, Boston, Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, 2001, Organizational Behaviour, Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Newstrom, John, W., and Keith Davis, 1997, Organizational Bahavior, Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Nicholls, Fred, 2000, “Cost and Benefits; Scrapping the Appraisal System”, Majalah People, Jurnal Hongkong Institute of Personnel Management (HKPM), Edisi Oktober dan November

Ruky, Achmad S, Sistem Manajemen Kinerja (Performance Management System), PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2006

Wibisono, Darmawan, Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Erlangga, Jakarta, 2006.

Wibowo, Manajemen Kinerja, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007

www.portalhr.com, akses September 2007

www.humancapital.com, akses September & Oktober 2007 Warta Pengawasan, Vol XIII/No.3/Juli/2006

www.wikipedia.org, eksiklopedia bebas, akses Oktober 2007

www.swa.co.id, akses Oktober 2007

http://strategy4org.wordpress.com, Artikel Riri Satria; Dosen Program Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia, Konsultan Manajemen, Akses Oktober 2007