SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Dian Nuswantoro
Disusun oleh :
LINDA BINTARIANI B12.2011.02003
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO
SEMARANG
2015
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Setiap perusahaan yang di dirikan pasti mempunyai tujuan yang ingin
dicapai, baik itu tujuan untuk mendapatkan laba, untuk kelangsungan hidup
perusahaan maupun tanggungjawab kepada pelayanan masyarakat dalam
perkembangan bisnis ekonominya. Perencanaan dan pengendalian merupakan suatu
tahap yang dilakukan manajemen perusahaan untuk menentukan peran setiap
manajer dalam pengambilan keputusan guna mencapai tujuan bersama. Dalam
menghadapi persaingan yang ada perusahaan membutuhkan manajemen yang handal
dan mampu mengantisipasi setiap persaingan yang ada.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi
yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawban
sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen (Hansen dan Mowen, 2009).
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki
kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunanaan dana
investasi. Pusat pertanggungjawaban utama terdiri dari empat macam yaitu pusat
biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai manajer yang
secara periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya
kepada pimpinan perusahaan. Dari hasil kerja para manajer pusat
pertanggungjawaban kemudian dinilai prestasi yang telah dicapai oleh
masing-masing manajer. Dan berdasarkan analisa ini, para manajer mencoba mencari
jawaban mengapa hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah
direncanakannya.
Demi kelangsungan hidup perusahaan, maka sebaiknya perlu dilakukan
pengendalian terhadap biaya yang akan dikeluarkan dan mengurangi
biaya-biaya yang tidak efektif dalam kegiatannya. Oleh karena itu, perusahaan perlu
menerapkan akuntansi pertanggungjawaban guna menunjang pengendalian biaya.
Semakin baik penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan maka akan
semakin baik pula pengendalian biaya, sedangkan pengendalian biaya yang baik
akan memudahkan penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam perusahaan
sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. Dengan adanya akuntansi
pertanggungjawaban, pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab ke tingkat pimpinan di bawahnya dengan lebih efisien tanpa memantau secara
langsung seluruh kegiatan perusahaan.
Tujuan pengendalian pusat pertanggungjawaban biaya adalah agar
manajemen membuat perencanaan untuk setiap pusat biaya yaitu dengan
mengelompokkan setiap biaya menurut fungsi unit kerja tersebut dengan
sebaik-baiknya. Pengelompokkan fungsi unit kerja berhubungan dengan pencatatan dan
pemisahan biaya bagi tiap-tiap bagian atau sub bagian dalam perusahaan. Hal ini
dimaksudkan untuk mempermudah pelaporan dan pertanggungjawaban biaya
menimbulkan apa yang disebut dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban,
karena setiap pimpinan yang ditugaskan pada pusat-pusat biaya harus
bertanggungjawab atas biaya yang terjadi pada pusat biayanya masing-masing.
Penelitian yang dilakukan oleh Maudak (2013), mengenai “Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Anggaran sebagai Pengendalian Biaya Dinas
Perhubungan Manado” dalam penelitian ini menunjukkan Penerapan akuntansi pertanggungjawaban cukup baik. Tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi
pengendalian biaya adalah membandingkan antara anggaran biaya dengan realisasi
biaya.
Penelitian yang dilakukan Damayanti (2004), menjelaskan bahwa
penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian dan pengklasifikasian serta
pembuatan kode rekening telah dilaksanakan dengan baik, tetapi tidak seluruhnya
sesuai dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Sedangkan untuk pelaporan
realisasi dan anggaran dan analisis selisih antara realisasi dan anggaran menunjukkan
bahwa besarnya penyimpangan anggaran tersebut masih cukup baik.
Menurut penelitian yang dilakukan Anik (2013), penerapan akuntansi
pertanggungjawaban pada CV. Anugrah Genteng Manado belum memadai karena
belum ada penggolongan biaya dan pemberian kode rekening. Suatu penerapan
akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan memadai jika telah memenuhi syarat
dan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban.
Aliu (2013) dalam penelitiannya tentang Penerapan Akuntansi
Pertanggungjawaban sebagai Alat Pengendalian Biaya Produksi dan Penilaian
Kinerja menjelaskan bahwa anggaran yang disusun oleh UD. Prima Sentosa belum
PT. Herculon Carpet Semarang merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang manufaktur yang memproduksi karpet dengan berbagai macam model. Pusat
pertanggungjawaban biaya di PT. Herculon Carpet adalah pusat yang
bertanggungjawab atas semua anggaran yang digunakan untuk operasional
perusahaan. Pengeluaran anggaran yang terkadang tidak sesuai prosedur. Maka
manajemen perlu membuat pengendalian anggaran setiap pusat biaya dengan
pengelompokan biaya menurut fungsi unit kerjanya. Pengelompokan ini akan
mempermudah dalam pelaporan dan pertanggungjawaban biaya masing-masing
bagian kepada manajer.
Banyak penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Penelitian ini
merupakan replika dari penelitian Tumbuan (2013) yang berjudul Penerapan
Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Pusat Biaya.
Berdasarkan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk melakukan
penelitian pada PT. Herculon Carpet Semarang, dengan judul “PENERAPAN
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWBAN SEBAGAI ALAT PENILAIAN
KINERJA PUSAT BIAYA PADA PT. HERCULON CARPET SEMARANG”.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam akuntansi pertanggungjawaban dinyatakan bahwa tujuan adalah
menyediakan informasi yang relevan untuk memenuhi para manajemen perusahaan.
Terkait dengan hal tersebut, perumusan masalah yang timbul adalah:
Bagaimana penerapan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja pusat biaya pada PT. Herculon
Carpet Semarang.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian dari penerapan akuntansi pertanggungjawaban ini diharapkan
dapat bermanfaat bagi:
1. Perusahaan
a) Menjadi suatu acuan perusahaan untuk menerapkan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja pusat biaya.
b) Membantu perusahaan mengenai tindakan yang dapat diambil perusahaan guna mengendalikan biaya perusahaan.
2. Pembaca
Hasil penelitian ini diharapkan berguna sebagai sumber informasi menambah
wawasan dan pengetahuan tentang akuntansi pertanggungjawaban, khususnya
yang berkaitan dengan pusat biaya.
3. Ilmu Pengetahuan
Sebagai langkah dalam mengaplikasikan semua ilmu yang telah diperoleh
selama kuliah dan menambah pengetahuan mengetahui akuntansi
1.5 Sistematika Penulisan
Agar lebih terarahkan, penulis membagi penelitian yang dilakukan ini
menjadi beberapa bagian, yaitu sebagai berikut:
Bab I : Pendahuluan
Berisi penjelasan tentang latar belakang, rumusan masalah,
tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
Bab II : Tinjauan Pustaka
Dalam hal ini dibahas tentang teori-teori yang menjadi acuan
dalam penelitian yang dilakukan.
Bab III : Metode Penelitian
Berisi penjelasan tentang obyek penelitian, jenis dan sumber
data yang digunakan, metode pengumpulan data, serta metode
analisis yang diterapkan.
Bab IV : Hasil dan Pembahasan
Bab ini akan menjelaskan mengenai gambaran umum
perusahaan serta hasil dan pembahasan yang diperoleh dari
penelitian.
Bab V : Kesimpulan dan Saran
Dalam bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran ten
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Teori Signal (Signaling Theory)
Menurut Jama’an (2008) Signaling Theory mengemukakan tentang bagaimana seharusnya sebuah perusahaan memberikan sinyal kepada pengguna
laporan keuangan. Sinyal ini berupa informasi mengenai apa yang sudah dilakukan
oleh manajemen untuk merealisasikan keinginan pemilik. Sinyal dapat berupa
promosi atau informasi lain yang menyatakan bahwa perusahaan tersebut lebih baik
daripada perusahaan lain. Sinyal yang diberikan dapat dilakukan melalui
pengungkapan informasi akuntansi seperti laporan keuangan, laporan apa yang sudah
dilakukan oleh manajemen untuk merealisasikan keinginan pemilik, atau bahkan
dapat berupa promosi serta informasi lain yang menyatakan bahwa perusahaan
tersebut lebih baik dari pada perusahaan lain.
Perusahaan yang tidak go public atau terbuka biasanya informasi
mengenai laporan keuangan berguna untuk memberikan informasi kepada keluarga
pemilik perusahaan yang memberikan modal atau saham untuk perusahaan dan bagi
kreditor. Laporan keuangan akan digunakan untuk membuat keputusan kepada
kreditor untuk memberikan kredit, yaitu laporan arus kas dan laporan laba/rugi
karena laporan tersebut merupakan bagian dari laporan keuangan sehingga berguna
2.1.2 Akuntansi
Akuntansi adalah pengukuran, penjabaran, atau pemberian kepastian
mengenai informasi yang akan membantu manajer, investor, otoritas pajak dan
pembuat keputusan lain untuk membuat alokasi sumber daya keputusan di dalam
perusahaan, organisasi, dan lembaga pemerintah. Akuntansi adalah seni dalam
mengukur, berkomunikasi dan menginterpretasikan aktivitas keuangan. Secara luas,
akuntansi juga dikenal sebagai bahasa bisnis. Akuntansi bertujuan untuk menyiapkan
suatu laporan keuangan yang akurat agar dapat dimanfaatkan oleh para manajer,
pengambil kebijakan, dan pihak berkepentingan lainnya, seperti pemegang saham,
kreditur atau pemilik (Kieso, 2008).
Mulyadi (2006) mengemukakan bahwa jenis-jenis akuntansi adalah
akuntansi keuangan, akuntansi biaya, akuntansi manajemen. Definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa akuntansi adalah sebuah sistem yang menghasilkan informasi
keuangan kepada pihak-pihak yang berkepentingan untuk mengambil
tindakan-tindakan mengenai aktivitas ekonomi dan kondisi perusahaan.
2.1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dapat
digunakan sebagai alat untuk menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban
yang disepakati sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen (Sjahrial, 2012).
Terdapat beberapa unsur yang harus dipenuhi dalam penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yaitu struktur organisasi yang disusun berdasarkan
departementasi, anggaran serta pengklasifikasi biaya terkendali dan tidak terkendali.
yang mengoperasionalkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dibedakan menjadi
menjadi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
Menurut Horngren dan Foster (2008) akuntansi pertanggungjawaban
adalah sistem yang mengukur rencana menggunakan anggaran dan tindakan
menggunakan hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban. Konsep ini
memusatkan perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan
dan sekaligus melihat seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban
mengendalikan pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang
merupakan tanggungjawabnya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang
disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya dan
pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi,
dengan tujuan agar dapat ditujukan kepada orang atau kelompok orang yang
bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang dianggarkan
(Mulyadi, 2004).
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu
pemberian tanggungjawab, pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja, dan
pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi
perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan
2.1.4 Konsep Akuntani Pertanggungjawaban
Menurut Anthony dan Govindarajan (2012) akuntansi
pertanggungjawaban merupakan bagian dari akuntansi manajemen dan merupakan
salah satu alat penting yang seing digunakan untuk pengendalian manajemen.
Ide utama dari akuntansi pertanggungjawaban yaitu informasi akuntansi
pertanggungjawaban merupakan jenis informasi yang paling cocok untuk proses
perencanaan dan pengendalian kegiatan pusat – pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akunatnsi yang
disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan
pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawan dalam organisasinya
dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan
(Mulyadi 2001).
Matz et al (2008) menyatakan beberapa konsep dasar dari akuntansi
pertanggungjawaban adalah
sebagai berikut:
1. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggung
jawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkatan dalam suatu
organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing-masing
departemen.
2. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggunjawaban terletak pada bagan
organisasi di mana ruang lingkup wewenang teladitentukan.
3. Setiap anggaran harus secara jelas menunjukkan biaya yang terkendalioleh
2.1.5 Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Horngren dan Foster (2008) pusat pertanggungjawaban adalah
bagian, segmen, atau subunit dari organisasinya yang manajernya bertanggungjawab
atas sekumpulan aktivitas tertentu. Dengan pusat pertanggungjawaban maka akan
tercipta kondisi dimana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisir dan
mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan benar dan
bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa organisasi
dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan biaya sesuai
dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja
setiap pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan
berdasarkan hubungan antara masukan dan keluaran dan wewenang dengan tanggung
jawab yang diukur dengan tujuan pengendalian, yaitu:
1. Pusat Biaya
Menurut Govindarajan dan Anthony (2002) menyatakan bahwa pusat biaya
adalah pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uang namun tidak
diukur dalam jumlah yang sama. Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi
tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk
mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.
Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran
kinerja manajer pusat biaya. Pusat pertanggungjawaban biaya dapat dibagi
menjadi dua golongan yaitu:
a. Pusat Biaya Teknik
Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai
b. Pusat biaya kebijakan
Biaya kebijakan (biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Di pusat biaya kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung
pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk
atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya
memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak
memiliki kendali atas pendapatan karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggungjawabnya. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya
diberikan kouta produksi dan dapat berpatisipasi dalam menetapkan tujuan biaya
yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi (Ikhsan, 2005).
2. Pusat Laba
Menurut Garrison (2013) manajer sebuah pusat laba (profit center) memiliki
kendali atas biaya maupun pendapatan. Seperti halnya manajer pusat biaya,
manajer pusat laba tidak memiliki kendali atas dana-dana investasi. Pusat laba
adalah segmen dimana manajer memiliki kembali kendali baik atas pendapatan
maupun atas biaya; manajer di evaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki
terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggungjawab
mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggungjawab dari pusat pendapatan
atau pusat biaya karena mereka bertanggungjawab baik atas fungsi distribusi
3. Pusat Pendapatan
Menurut Lubis (2010) jika tanggungjawab utama seorang menejer adalah
penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat
pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen
pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga
penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk
mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban
tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif,
manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan
dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat insvestasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggungjaawab untuk
mencapai margin konstribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat
antara laba yang capai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan (Ikhsan,
2005).
2.1.6 Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) sistem pengendalian
manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Sistem
pengendalian manajemen adalah suatu mekanisme baik secara formal maupun
informal yang didesain untuk menciptakan kondisi yang mampu meningkatkan
dengan memfokuskan pada tujuan yang akan dicapai oleh organisasi dan perilaku
yang diinginkan partisipan. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen yaitu
sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota
perusahaan untuk meraih kepentingannya sendiri bisa selaras dengan kepentingan
perusahaan.
Sistem pengendalian manajemen merupakan suatu rangkaian tindakan
dan aktifitas yang terjadi pada seluruh kegiatan organisasi dan berjalan secara terus
menerus. Pengendalian manajemen bukanlah suatu sistem terpisah dalam suatu
organisasi, melainkan harus dianggap sebagai bagian penting dari setiap sistem yang
dipakai manajemen untuk mengatur dan mengarahkan kegiatannya (Sumarsan,
2013).
2.1.7 Pengendalian
Menurut Garrison (2013) pengendalian meliputi pengumpulan, evaluasi
dan pemberian tanggapan atas umpan balik untuk memastikan bahwa perekrutan
tahun ini berjalan sesuai rencana dan untuk mengetahui cara melaksanakan
perekrutan yang lebih efektif di tahun. Proses pengendalian melibatkan beberapa
pertanyaan yang harus dijawab, contohnya seperti :
1. Apakah jumlah mahasiswa yang direkrut di setiap bidang studi dan kampus sesuai
dengan rencana?
2. Apakah perusahaan kehilangan banyak kandidat yang hebat?
3. Apakah setiap karyawan yang terlibat dalam proses perekrutan telah bekerja
dengan memuaskan?
4. Apakah metode yang digunakan dalam membandingkan setiap mahasiswa telah
5. Apakah wawancara yang dilaksanakan dikampus dan kantor berjalan lancar?
6. Apakah jumlah gaji yang ditawarkan kepada karyawan baru sesuai dengan
anggaran?
7. Apakah uang yang dikeluarkan dalam perekrutan ini sesuai dengan anggaran?
Banyak pertanyaan yang harus dijawab sebagai bagian dari proses
pengendalian dalam menjawab pertanyaan tersebut. Laporan kinerja (performance
report) membandingkan data yang dianggarkan dengan data aktual sebagai cara
untuk mengidentifikasikan kinerja yang bagus sekaligus untuk mengurangi sumber
dari kinerja yang kurang memuaskan. Laporan kinerja dapat juga digunakan sebagai
bahan evaluasi dan penghargaan untuk karyawan (Garrison, 2013).
Pengendalian adalah kegiatan manajemen setiap hari untuk meyakinkan
bahwa aktivitas organisasi sesuai dengan yang telah direncanakan (Daljono, 2009).
Pengendalian merupakan aktivitas manajerial untuk memonitor implementasi
rencana dan melakukan perbaikan sesuai kebutuhan (Hansen dan Mowen, 2009).
Pengendalian biasanya dicapai dengan menggunakan umpan balik.
2.1.8 Tujuan Pengendalian
Menurut Hafiz (2007) tujuan pengendalian merupakan sasaran yang
ingin dicapai dengan melaksanakan beberapa tindakan. Adapun tujuan pengendalian
itu:
1. Untuk mengetahui dan menyelidiki pelaksanaan kegiatan yang sedang atas yang
telah dijalankan, apakah sesuai dengan yang direncanakan.
2. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan kegiatan berjalan secara efisien serta untuk
mengetahui peningkatan efisiensi di masa yang akan datang.
2.1.9 Biaya
Menurut Hansen dan Mowen (2009) biaya adalah kas atau nilai setara kas
yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi
manfaat saat ini atau di masa depan bagi organisasi. Indikator yang paling utama yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya adalah anggaran biaya, yaitu
dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. Dari hasil perbandingan ini akan
diperoleh gambaran mengenai penyimpangan yang terjadi. Penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan terdapat dalam laporan kinerja
manajer yang bertanggung jawab, hal ini akan menunjukkan efisiensi dan efektifitas
kinerjanya. Selanjutnya selisih tersebut di analisis agar penyebab terjadinya
penyimpangan tersebut dapat diketahui. Selisih tersebut dapat bersifat
menguntungkan (favorable varians) dan dapat bersifat merugikan (unfavorable
varians).
2.1.10 Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Menurut Mulyadi (2004) informasi akuntansi yang dipakai sebagai
ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah yang timbul dalam
pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang seratus persen
dapat dikendalikan oleh manajer pusat biaya. Masalah yang timbul dalam
penggunaan biaya sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah:
1. Masalah perilaku biaya
2. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
3. Masalah jangka waktu
Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan
biaya (input) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama
atau kemampuan menggunakan biaya yang lebih besar, sedangkan efektifitas suatu
pusat biaya ditentukan oleh besarnya kontribusi output yang dihasilkannya terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Berikut ini dasar-dasar
penyusunan laporan pertanggungjawaban pusat biaya menurut Mulyadi (2006) :
1. Jenjang terbawah yang diberi laporan adalah tingkat manajer bagian.
2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi
rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggarannya.
3. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai pusat pertanggungjawabannya
sendiri dan ringkasan biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer dibawah
pengawasannya, disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran yang
disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan.
4. Semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas.
2.1.11 Anggaran
Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan. Rencana tersebut
mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana
strategis (Hansen dan Mowen, 2013). Sedangkan anggaran menurut Nafirin (2005)
adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang
telah disahkan.
Anggaran merupakan perencanaan menajerial untuk tindakan yang
memastikan pencapaian target organisasi dan memberikan pedoman yang rinci untuk
operasi harian (Ikhsan dan Ishak, 2005).
2.1.12 Anggaran Pertanggungjawaban Biaya
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan
dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat
pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya
tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya
yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa di anggap “dapat dikendalikan” pada
tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka
(Ikhsan dan Ishak, 2005).
Menurut Mulyadi (2004) untuk pengendalian biaya, anggaran harus
disusun sesuai dengan tingkat manajemen dalam organisasi. Tiap manajer harus
mengajukan rancangan anggaran biaya yang berada di bawah tanggungjawabnya
masing-masing. Rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dengan
diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran biaya, sehingga menciptakan
peran serta dan komitmen mereka dalam mencapai target yang di tetapkan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penerapan akuntansi
pertanggungjawaban diantaranya: Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu NO. JUDUL PENELITI JUDUL PENELITIAN METODE PENELITIAN HASIL PENELITIAN 1. Rifky Ronald Tumbuan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawa Kualitatif dan kuantitatif
Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian tugas dan fungsi yang jelas dari setiap
(2014) ban sebagai Alat Penilaian Kinerja Pusat Biaya pada PT. Hutama Karya (Persero)
unit organisasi. PT Hutama Karya telah melakukan penyusunan anggaran untuk bagiannya sendiri. Proses pelaksanaan penilaian kinerja pada perusahaan baik, dengan adanya pembagian persentase anggaran yang dibandingkan dengan realisasi pada tiap semester. 2. Anggun Putri Anik (2013) Evaluasi Penerapan Akuntansi Petanggungjawab an sebagai Alat Pengendalian Biaya Produksi pada CV. Anugrah Genteng Manado Kualitatif deskriptif Penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan belum memadai karena belum ada penggolongan biaya dan pemberian kode rekening. Suatu penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan memadai jika telah memenuhi syarat dan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban. 3. Andre Maudak (2013) Penerapan Akuntansi Pertanggungjawa ban dengan Anggaran sebagai Pengendalian Biaya Dinas Perhubungan Manado Kualitatif deskriptif Penerapan akuntansi
pertanggungjawaban cukup baik. Tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi pengendalian biaya adalah membandingkan antara anggaran biaya dengan realisasi biaya. Dinas Perhubungan Kota Manado perlu membagi kembali pusat pertanggungjawaban sesuai dengan struktur
organisasi yang telah ada yang berguna untuk mempermudah proses pengendalian biaya juga sebaiknya dilakukan pemisahan biaya-biaya yang dapat
dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan. 4. Gery Rumengan (2013) Penerapan Akuntansi Pertanggungjawa ban dengan Anggaran sebagai Alat Pengendalian Biaya di Hotel Quality, Manado. Kualitatif deskriptif
Struktur organisasi Hotel Quality cukup baik. Anggaran di buat hanya oleh Manager Food and Beverage Service & Manager Food and Beverage Product. Hotel Quality memberikan ukuran atas hasil-hasil keuangan yang diharapkan dari aktivitas yang direncanakan. Laporan pertanggungjawaban dilakukan setiap bulannya dan cara pengendalian biaya sudah sangat detail, perusahaan juga
menjalankan pengendalian dengan baik. 5. Sicylia Aliu (2013) Penerapan Akuntansi Kualitatif deskriptif
Anggaran yang disusun oleh perusahaan belum efektif karena
Peratanggungjawa ban sebagai Alat Pengendalian Biaya Produksi dan Penilaian Kinerja pada UD. Prima Sentosa
tidak melibatkan bagian produksi dalam proses penyusunan anggaran. Dalam penggolongan biaya pada perusahaan tidak adanya pemisahan biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan dari bagian manajer produksi. Struktur organisasi dari perusahaan hanya terbagi beberapa tingkatan wewenang dan tanggungjawab maka penerapan akuntansi pertanggungjawaban belum efektif . 6. Priscilla Theresa Queenta Paat (2013) Kajian Sistem Akuntansi Pertanggungjawa bn dalam Penegendalian Biaya Operasional pada PT. BPR-Mapalus Cabang Tomohon Kualitatif deskriptif
Perusahaan telah menerapkan Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban dengan cukup baik, dilihat dari
partisipasi tiap level manajemen dalam proses penetapan anggaran, sehingga membantu manajemen melaksanakan pengendalian biaya operasional yang cukup efektif dan efisien, beberapa perbaikan yang harus dilakukan manajemen perusahaan. 7. Muhamad Tohar Pasaribu (2013) Penerapan Akuntansi Pertanggungjawa ban terhadap Penilaian Kinerja Pusat Biaya pada PT. A.J Central Asia Raya Cabang Manado
Kualitatif desktiptif
Pengidentifikasian dan penetapan unit organisasi atau unit kerja sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan sifat dan sasaran kegiatan yang ditetapkan perusahaan, penilaian kinerja manajemen dilakukan dengan
membandingkan antara realisasi yang telah dicapai dengan anggaran yang telah disusun selama periode tertentu, dan kinerja manajer pusat biaya diukur dan dinilai berdasarkan perbandingan antara target anggaran dengan realisasi anggaran. 8. Eva Damayanti (2004) Penerpan Akuntansi Pertanggungjawa ban melalui Pusat Biaya sebagai Alat Pengendalian Manajemen pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kualitatif Deskriptif Penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian dan pengklsifikasian serta pembuatan kode rekening telah dilaksanakan dengan baik tetapi tidak
seluruhnya sesuai dengan penerapan akuntansi
pertanggungjawaban. Sedangkan untuk pelaporan realisasi dan anggaran dan analisis selisih antara realisasi dan anggaran
menunjukkan bahwa besarnya penyimpangan anggaran tersebut masih cukup baik.
Sumber : berbagai jurnal
2.3 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran ini menjelaskan peranan akuntansi
pertanggungjawaban yang terjadi di PT. Herculon Carpet Semarang. Dengan melihat
perbandingan antara realisasi dan anggaran biaya dari laporan pertanggungjawaban,
sehingga akan didapatkan selisih antara anggaran dan realisasi baik berupa selisih
positif (favorable) maupun selisih negative (unfavorable). Agar penelitian ini mudah
dipahami maka digambarkan kerangka konseptual sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Realisasi Biaya pada PT. Herculon Carpet
Semarang
Dibandingkan
Anggaran Biaya pada PT. Herculon Carpet Semarang Analisis (variansi) Kesimpulan dan Saran Efisiensi Kebijakan PT. Herculon Carpet Favorable Unfavorable
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Obyek Penelitian
Penelitian dilakukan dengan meneliti PT. Herculon Carpet Semarang.
Perusahaan ini bergerak di bidang manufaktur yang beralamat di Jl. Raya Semarang
Kendal Km. 11,5 Semarang.
3.2 Jenis dan Sumber Data 3.2.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Data Subjek (Self Report Data)
Data subjek adalah jenis data penelitian yang berupa opini, sikap, pengalaman,
karakteristik dan seseorang atau sekelompok orang yang menjadi subjek
penelitian (responden). Dengan demikian responden dalam penelitian ini adalah
bagian akuntansi.
2. Data Dokumenter (Documen Data)
Data dokumenter adalah jenis data penelitian yang antara lain berupa laporan
keuangan, laporan realisasi biaya, anggaran biaya, laporan laba/rugi, catatan atas
laporan keuangan PT. Herculon Carpet Semarang pada tahun 2013.
3.2.2 Sumber Data
Merupakan data internal yang diperoleh dari objek yang diteliti. Pada
penelitian ini berupa data laporan keuangan PT. Herculon Carpet Semarang tahun
3.3 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Wawancara
Metode pengumpulan data yang dilakukan untuk mendapatkan informasi secara
langsung dengan mengungkapkan pertanyaan kepada responden. Wawancara
dilakukan terhadap pihak manajemen PT. Herculon Carpet Semarang khususnya
bagian akuntansi dari perusahaan. Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data
primer mengenai kegiatan operasional perusahaan tahun 2013.
2. Studi Pustaka
Studi pustaka sebagai bagian dari langkah studi eksploratif yang merupakan suatu
metode pengumpulan data dengan mencari informasi yang dibutuhkan melalui
buku-buku, dokumen-dokumen atau sumber data tertulis lainnya baik yang berupa
teori, laporan penelitian atau yang berhubungan dengan proses akuntansi
perusahaan.
3.4 Metode Analisis Data
Metode yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah penulisan
yang bersifat deskriftif kualitatif dengan tujuan untuk memberikan keterangan yang
lengkap dari objek yang diteliti. Menurut Zulganef (2008) statistik deskriftif adalah
statistik yang menjelaskan bagaimana data atau sekumpulan data diklasifikasikan
atau dikategorikan menjadi kelompok data yang lebih mudah dianalisis atau dibaca
oleh pengguna informasi berdasarkan data tersebut. Data yang berupa angka dalam
penelitian ini hanya bertujuan untuk mengorganisasikan, mengikhtisarkan dan
3.4.1 Analisis Kuantitatif
Analisis kuatitatif yang dilakukan dalam penelitian ini adalah
membandingkan teori dengan kebijakan yang di tetapkan perusahaan, dengan teknik
analisis data sebagai berikut:
1. Melakukan observasi langsung ke objek penelitian untuk mengetahui gambaran
umum perusahaan mengenai kegiatan usaha. Kemudian ke bagian accounting
untuk mendapatkan laporan keuangan dan bagian HRD untuk mendapatkan
jumlah pegawai yang ada.
2. Mengumpulkan data-data yang berhubungan dengan penelitian.
3. Membandingkan realisasi dan anggaran biaya perusahaan dengan menganalisis
variansi. Menurut Mulyadi (2001) tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam
dua tahap utama yaitu:
A. Tahap persiapan :
a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab
b. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
c. Pengukuran kinerja sesungguhnya
B. Tahap Penilaian :
a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar
c. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian
manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer
yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Pengendaban dapat
dilakukan dengan memberikan tanggungjawab kepada masing-masing manajer untuk
merencanakan pendapatan dan atau biaya, dan berusaha mengajukan informasi
realisasi pendapatan dan biaya tersebut di bawah pengendaliannya. Dengan demikian
anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban, yang dibebani
tanggungjawab atas pendapatan dan biaya. Disamping itu melalui realisasi dari setiap
pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggarannya sehingga dapat
ditentukan selisih (Variance). Selanjutnya selisih ini dapat digunakan sebagai dasar
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Sejarah Perusahaan
Nama awal perusahaan adalah PT. Carpet Indonesia yang didirikan
berdasarkan Akta Pendirian nomor 19 tanggal21 Agustus 1978 oleh Iwan Herwanto,
SH, Notaris di Semarang. Nama perseroan mengalami beberapa kali perubahan dan
yang terakhir adengan nama PT. Herculon Carpet.
PT Herculon Carpet merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
produksi karpet yang bertempat di Jl. Raya Semarang-Kendal Km 11,5. Plakat
peringatan pembentukan PT Herculon Carpet ditandatangani oleh Bp. Ismail Saleh
sebagai Official of Indonesian Investment Coordinating Board dan direktur utama
sekarang bernama Jauw Tung Lin.
PT. Herculon Carpet sendiri adalah perusahaan yang memproduksi dan
menjual karpet untuk dekorasi rumah dan karpetotomotif. Di pasar otomotif,
perusahaan ini memiliki hubungan yang baik dengan beberapa vendor produk
penting pada pabrik otomotif sejak tahun 1987.
4.2 Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan rangkaian kerangaka dasar menyeluruh
yang mempersatukan fungsi-fungsi dalam dalam menjalankan kegiatan operasional
untuk mencapai tujuan bersama. Struktur organisasi yang baik adalah struktur
organisasi yang secara tegas dan jelas memperlihatkan fungsi, wewenang,
tanggungjawab serta hubungan kerja antar bagian dalam perusahaan yang akan
dan memperlanjcar arus kerja dalam perusahaan, karena setiap fungsi mengetahui
tugas dan wewenang tanggungjawab serta mengetahui kepada siapa harus
bertanggungjawab.
Struktur organisasi PT. Herculon Carpet Semarang adalah sebagai
berikut:
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Herculon Carpet Semarang
4.3 Visi dan Misi Perusahaan 4.3.1 Visi
Menjadi pemimpin pasar produk penutup atau penghias lantai gedung dan menjadi
produsen terpecaya produk non woven needle punch yang digunakan pada setiap
mobil yang diproduksi di Indonesia melalui organisasi yang berbudaya etis dan Pres. Director
Managing Director
Manufacturing R & D GeneralAdm.
Main- tenance
Prod
Control QCD
Produc-
tion R & D HRGA
Marketing & Purchase Finance & Accounting
unggul yang dudukung oleh modal insani yang mumpumi dalam ikatan spirit
herculon beriman.
4.3.2 Misi
Menyediakan produk non woven needle punch untuk penutup atau penghias lantai
gedung dan untuk otomotif melalui rangkaian rantai nilai yang kuat dan harmonis
serta memberikan kepuasan yang tinggi kepada seluruh pencipta nilai dan
memberikan kehidupan kepada masyarakat dimana kami berada.
4.4 Maksud dan Tujuan
Maksud dan tujuan perusahaan ini yaitu:
1. Menjalankan usaha dibidang industri permadani (karpet)
2. Berdagang secara umum seperti : dagang import, eksport, lokal, interinsulair,
keagenan, levaransir, grosir, pengadaan (supplier) dan distributor permadani
(karpet), baik untuk perseroan sendiri maupun atas dasar komisi untuk dan atas
nama pihak lain.
3. Menjalankan usaha dibidang jasa angkutan darat baik orang maupun barang
yang berhubungan dengan industri permadani (karpet) kecuali jasa dalam bidang
hukum dan pajak.
Perusahaan dapat menjalankan segala sesuatu yang sehubungan dengan
maksud dan tujuan tersebut dan menjalankan usaha-usahanya atas tanggungan
sendiri maupun atas tanggungan orang/badan lain. Dengan cara atau bentuk yang
sesuai dengan keperluan serta tidak melanggar ketentuan hukum yang berlaku.
4.4.1 Susunan Pengurus
Susunan Direksi dan Komisaris mengalami beberapa kali perubahan
Nomor 12 tanggal 2 April 2008 oleh Notaris Zulaicha, SH,MKN, Notaris di
Semarang. Pada tahun 2012 terjadi perubahan susunan Direksi dan Komisaris sesuai
dengan Akta Notaris Nomor 19 tanggal 6 Juni 2012 dengan Notaris Subiyanto Putro,
SH, MKn. Berdasarkan Akta tersebut susunan Direksi dan Komisaris sebagai
berikut:
- Direksi : Tn. Jauw Tung Lin
- Komisaris Utama : Ny. Jauw Yuliani Yuwono
- Komisaris : Nn. Liany Yuwono
4.5 Hasil Penelitian
4.5.1 KebijakanPT. Herculon Carpet Semarang yang berhubungan dengan Biaya
Perusahaan dalam hubungannya dengan biaya memiliki SOP, yang telah
di atur dalam hal ini adalah jumlah pengeluaran atas suatu anggaran berdasarkan
jumlah yang di keluarkan yang ada dalam SOP perusahaan dan harus di otorisasi
oleh manager atau bagian keuangan.Dalam setiap kebijakan selalu terdapat
pengendalian, begitu juga dalam pusat biaya PT. Herculon Carpet Semarang.
Pengendalian akuntansi harus sesuai dengan ketentuan perusahaan mulai dari
penyusunan sampai persetujuan akan anggaran tersebut maka kebijakan pada
perusahaan bisa dikatakan efektif. Semua biaya keluar harus di otorisasi oleh
manager, sehingga untuk biaya-biaya yang kecil yang juga harus diotorisasi terjadi
keterlambatan.
4.5.2 Pentingnya Anggaran sebagai Dasar Perencanaan
Anggaran dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan juga sebagai alat
anggaran dalam perusahaan bersifat mengikuti kondisi eksternal yang ada. Anggaran
di PT. Herculon Carpet Semarang disusun pada awal periode secara bersama-sama
oleh manager dan seluruh staff bagian keuangan.Dalam hal ini anggaran perusahaan
disusun mengikuti anggaran tahun sebelumnya dan disesuaikan dengan harga bahan
yang ada pasar. Anggaran yang telah disusun terkadang fleksible mengikuti kondisi
operasional yang ada, sampai sejauh ini realisasi yang lebih besar dari anggaran
terjadi karena hal-hal yang wajar.
4.5.3 Proses Pertanggungjawaban dan Kinerja Pusat Biaya Anggaran PT. Herculon Carpet Semarang
Pertanggungjawaban anggaran berdasarkan laporan pertanggungjawaban
disusun oleh manager untuk melakukan pengelolaan biaya dan pengambilan
keputusan untuk kebijakan perusahaan. Apabila sisa anggaran atau kelebihan
anggaran akan dibukukan untuk periode berikutnya, namun yang utama adalah
outputyang dihasilkan. PT. Herculon Carpet Semarang memberikan rewardatau
punishment berupa bonus kepada karyawan pusat biaya sebagai penghargaan atas
kinerja pusat biaya.
4.5.4 Akuntansi Pertanggungjawaban
Perusahaan yang semakin besar akan membutuhkan penguasaan keahlian
di bidang masing-masing, maka di butuhkan sautu sistem yang memungkinkan untuk
pembagian tugas kepada seluruh unit yang ada pada perusahaan. Dengan begitu
pembagian tugas kepada seluruh unit yang ada di dalam PT Herculon Carpet
Seamarang akan lebih terarah dan pekerjaan yang dihasilkan lebih maksimal. Dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban akan ada pendelegasian wewenang dan
membawahi lini atau departemen masing-masing yang disebut sebagai pusat-pusat
pertangungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban menjadi tugas pekerja dalam
membawahi departemen masing-masing yang di awasi bagian keuangan.
4.5.5 Penyusunan Anggaran Biaya pada Pusat Biaya PT. Herculon Carpet Semarang
Anggaran adalah dana yang direncanakan untuk pelaksanaan kegiatan
operasional secara kuantitatif dan disusun berdasarkan program kerja yang telah
ditetapkan untuk jangka waktu tertentu. Salah satu manfaat dari akuntansi
pertanggungjawaban adalah penyusunan anggaran yang lebih teratur, selain itu
anggaran juga dapat digunakan sebagai alat untuk melakukan perbandingan antara
anggaran biaya yang telah ditetapkan dengan realisasi biaya untuk tujuan penilaian
kinerja pusat biaya atau sebagai dasar pengambilan keputusan pada manager. Bagian
pusat biaya PT. Herculon Carpet Semarang menyususn action plan pada awal
periode untuk menetapkan anggaran. Dalam hal ini perusahaan mengikuti kebijakkan
yang telah diterapkan yaitu Anggaran tahun ini = Realisasi tahun lalu + 10%.
4.5.6 Penilaian Kinerja Manager Pusat Biaya PT. Herculon Carpet Semarang
Penilaian kinerja perusahaan dilakukan untuk mengevaluasi rencana
kerja yang telah ditetapkan perusahaan selama satu tahun. Setiap bulan, perusahaan
melakukan evaluasi terhadap kinerja pusat biaya pada bagian accounting, dan untuk
penilaian kinerja perusahaan ini dilakukan setiap 1 tahun sekali melalui laporan
pertanggungjawaban yang telah dilaporkan. Tujuan adanya penilaian kinerja dalam
perusahaan ini adalah untuk mendorong perilaku kerja yang baik dan para karyawan
perusahaan melalui suatu proses kerja yang terprogram sehingga dapat meningkatkan
Tabel 4.1
TABEL PENDAPATAN
PT. HERCULON CARPET SEMARANG REALISASI BULAN : DESEMBER 2013
Keterangan Anggaran Realisasi Variansi %
I PENDAPATAN 1. Pendapatan Usaha 78.358.912.746 80.926.369.673 2.567.456.927 103,2 2. Pendapatan Lain-lain 2.070.734.900 2.128.094.998 57.360.098 102,2 Total Pendapatan 80.429.647.646 83.054.464.671 2.624.817.025 103,2 4.6 PEMBAHASAN 4.6.1 Analisis Pendapatan
Tabel 4.2 merupakan tabel yang berisi pendapatan PT Herculon Carpet
Semarang selama 1 tahun. Berikut ini penjelasan dari tabel di atas:
1. Pendapatan usaha menunjukkan anggaran sebeasar Rp. 78.358.912.746
sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 80.926.369.673 maka terjadi selisih
sebesar Rp. 2.567.456.927. Sehingga pendapatan usaha mengalami kenaikan
sebesar 3,2 % maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable).
2. Pendapatan lain-lain menunjukkaan anggaran sebeasar Rp. 2.070.734.900
sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 2.128.094.998 maka terjadi selisih
sebesar Rp. 57.360.098. Sehingga pendapatan lain-lain mengalami kenaikan
Tabel 4.2 TABEL BIAYA
PT. HERCULON CARPET SEMARANG REALISASI BULAN : DESEMBER 2013
Ketarangan Anggaran Realisasi Variansi %
I BEBAN USAHA Beban Pemasaran
- Beban Ongkos Angkut Carpet 513.564.973 501.552.566 12.012.407 97,7 - Beban Bahan Bakar 65.085.825 58.565.025 6.520.800 90,0 - Beban Pemeliharaan Kendaraan 105.886.146 60.210.324 45.675.822 56,9 - Beban Pajak 68.345.700 79.768.730 (11.423.030) 116,7 - Beban Promosi 116.675.521 60.210.324 56.669.009 51,4
Total Beban Pemasaran 869.558.164 760.103.156 109.455.008 87,6
Beban Administras&Umum
- Beban Gaji 3.126.452.513 2.329.587.266 796.865.247 74,5 - Beban Administrasi Kantor 129.697.037 128.365.770 1.331.267 99,0 - Beban Bank 328.765.983 180.771.360 147.994.623 55,0 - Beban Telepon dan Handphone 108.759.120 71.780.656 36.978.464 66,0 - Beban Listrik 1.565.535.911 1.291.488.762 274.047.149 82,5
- Beban Paket, Perangko dan
Materai 19.634.614 12.767.645 6.866.969 65,0
- Beban Perawatan 392.189.007 311.943.294 80.245.713 79,5 - Beban Analisa/Uji Air Limbah 8.262.375 1.043.182 7.219.193 12,6 - Beban SDM 345.231.251 154.004.473 191.226.778 44,6 - Beban Pajak 396.700.069 333.426.614 63.273.455 84,1 - Beban Penyusutan 662.595.759 533.300.198 129.295.561 80,5
Total Beban Administrasi & Umum 7.083.441.274 5.348.479.219 1.735.344.419 75,5
Beban Produksi
- Beban Bahan Baku 42.725.716.492 40.935.067.163 1.790.649.329 95,8 - Beban Tenaga Kerja Langsung 5.141.932.169 4.455.482.791 686.449.378 86,6 - Beban Overhead Pabrik 6.659.450.293 5.855.920.325 803.529.968 87,9 Total Beban Produksi 54.527.098.954 51.246.470.279 3.280.628.675 94,0 Jumlah BEBAN USAHA 62.480.098.392 57.355.052.654 5.125.428.102 91,8 II BEBAN LAIN-LAIN 7.857.158.644 7.204.096.013 653.062.631 91,7
4.6.2 Analisis Biaya
Tabel 4.3 merupakan tabel yang berisi biaya yang digunakan untuk
operasional PT Herculon Carpet Semarang selama 1 tahun. Berikut ini penjelasan
dari tabel di atas:
1. Beban Ongkos Angkut Carpetmenunjukkan anggaran sebesar Rp. 513.564.973
sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 501.552.566 maka terjadi
selisihvariansi sebesar Rp. 12.012.407. Sehingga beban ongkos angkut
carpetmengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable). Hal ini berhubungan dengan bagian pemasaran karena biaya beban
ongkos angkut capet digunakan untuk mendistribusikan produk kepada
pelanggan, sehingga masih bisa dikatakan efisien jika belum melebihi anggaran
yang telah ditetapkan.
2. Beban Bahan Bakar menunjukkan anggaran sebesar Rp. 65.085.825sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 58.565.025 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp. 6.520.800. Sehingga beban bahan bakarmengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable). Hal ini terjadi karena
perusahaan mengikuti kebijakan pemerintah yang bisa berbeda dan berubah
sewaktu-waktu.
3. Beban Pemeliharaan Kendaraan menunjukkan anggaran sebesar Rp.
105.886.146 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 60.210.324 maka
terjadi selisih variansi sebesar Rp. 45.675.822. Sehingga beban pemeliharaan
kendaraanmengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
dengan kendaraan yang digunakan perusahaan untuk mendistribusikan produk
seperti kerusakkan pada truck pengangkut karpet.
4. Beban Pajakpada beban pemasaran menunjukkan anggaran sebesar Rp.
68.345.700 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp 79.768.730maka terjadi
selisih variansi sebesar Rp 11.423.030. Sehingga beban pajak mengalami
peningkatan biaya maka dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable). Hal ini
masih bisa dikatakan wajar karena bagian pemasaran mengalokasikan biaya
untuk beban pajak yang berhubungan dengan pemasaran produk perusahaan
seperti pamasangan iklan.
5. Beban Promosi menunjukkan anggaran sebesar Rp. 15.060.334 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 5.815.710 maka terjadi selisih variansi sebesar
Rp9.244.624. Sehingga beban promosi mengalami penurunan biaya maka bisa
dikatakan menguntungkan (favorable).Hal ini terjadi karena beban promosi
berhubungan dengan diperkenalkannya produk perusahaan pada calon pelanggan
baru.
6. Beban Gajipada beban administrasi & umum menunjukkan anggaran sebesar
Rp. 3.126.452.513 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 2.329.587.266
maka terjadi selisih variansi sebesar Rp796.865.247. Sehingga beban gaji
mengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable).Hal ini berhubungan dengan gaji yang diberikan perusahaan kepada
para karyawan.
7. Beban Administrasi Kantor menunjukkan anggaran sebesar Rp.
129.697.037sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 128.365.770 maka
kantormengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable). Hal ini dikarenakan beban administrasi kantor sangat berhubungan
dengan internal perusahaan yang terdiri dari adanya training untuk para
karyawan, dilakukannya meetingsetiap 1bulan sekali untuk melihat
perkembangan perusahaan. Sehingga masih bisa dikatakan efisien jika realisasi
belum melebihi anggaran.
8. Beban Bank menunjukkan anggaran sebesar Rp. 328.765.983 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 180.771.360 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 147.994.623. Sehingga beban bankmengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable). Hal ini terjadi karena adanya
potongan dari bank terhadap rekening perusahaan seperti biaya transfer.
9. Beban Telepon dan Handphone menunjukkan anggaran sebesar Rp. 108.759.120
sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 72.780.656 maka terjadi selisih
variansi sebesar Rp 36.978.464. Sehingga beban telepon dan
handphonemengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable). Hal ini terjadi karena bagian administrasi & umum mengalokasikan
biaya pada beban telepon dan handphone untuk karyawan kantor menghubungi
pelanggan.
10. Beban Listrik menunjukkan anggaran sebesar Rp. 1.565.535.911 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 1.291.488.762 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 274.047.149. Sehingga beban listrik mengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable). hal ini terjadi karena
seperti listrik untuk mesin produksi, komputer, lampu dan lain-lain yang
berhungan dengan listrik dalam perusahaan.
11. Beban Paket, Perangko dan Materai menunjukkan anggaran sebesar Rp.
19.634.614 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 12.767.645 maka terjadi
selisih variansi sebesar Rp 6.866.969. Sehingga beban paket, perangko dan
materai mengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable).Hal ini terjadi karena biaya digunakan untuk mengirim paket,
pembelian perangko dan materai seperti pengiriman dokumen dan paket pada
perusahaan lain atau pelanggan.
12. Beban Perawatan menunjukkan anggaran sebesar Rp. 392.189.007 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 311.943.294 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 80.245.713. Sehingga bebanperawatan mengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable). Hal ini berhubungan dengan
perawatan pabrik seperti kerusakkan pada gerbang utama, pintu kantor dll.
13. Beban Analisa/Uji Air Limbah menunjukkan anggaran sebesar Rp. 8.262.375
sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 1.043.182 maka terjadi selisih
variansi sebesar Rp 7.219.193. Sehingga beban analisa/uji air limbah mengalami
penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable).Hal ini
terjadi karena perusahaan mengalokasikan biaya pada beban analisa/uji air
limbah untuk melihat apakah limbah pabrik berbahaya atau tidak.
14. Beban SDM menunjukkan anggaran sebesar Rp. 147.222.176 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 154.004.473 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 6.782.297. Sehingga bebanSDM mengalami peningkatan biaya
pada bagian administrasi dan umum mengalokasikan biaya untuk beban SDM
yang berhubungan dengan karyawan perusahaan untuk memaksimalkan tenaga
kerja yang ada dengan pekerjaan yang ada di perusahaanseperti menghemat
biayaseragam dan kesejahteraan karyawan.
15. Beban Pajak menunjukkan anggaran sebesar Rp. 396.700.069 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 333.426.614maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 63.273.455. Sehingga beban pajak mengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable).Hal ini terjadi karena
perusahaan mengalokasikan biaya pada beban administrasi & umum untuk
beban pajak seperti pajak bumi dan bangunan, pph 21, pajak dan perijinan, dan
pajak air bawah tanah.
16. Beban Penyusutan menunjukkan anggaran sebesar Rp. 662.595.759 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 533.300.198 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 129.295.561. Sehingga beban penyustan mengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable).Hal ini terjadi karena adanya
penyusutan pada perusahaan seperti penyusutan tanah, bangunan dan mesin.
17. Beban Bahan Baku pada bagian produksi menunjukkan anggaran sebesar Rp.
42.725.716.492sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp.
40.935.067.163maka terjadi selisih variansi sebesar Rp 1.790.649.329. Sehingga
beban bahan baku mengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan
menguntungkan (favorable).Hal ini terjadi karena perusahaan mengalokasikan
biaya pada beban bahan baku untuk bagian produksi pada pabrik seperti
18. Beban Tenaga Kerja Langsung pada bagian produksi menunjukkan anggaran
sebesar Rp. 5.141.932.169 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp.
4.455.482.791 maka terjadi selisih variansi sebesar Rp 686.449.378. Sehingga
beban bahan baku mengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan
menguntungkan (favorable). Hal ini terjadi karena perusahaan mengalokasikan
biaya pada beban tenaga langsung untuk memberikan upah kepada karyawan
bagian produksi.
19. Beban Overhead Pabrik pada bagian produksi menunjukkan anggaran sebesar
Rp. 6.659.450.293 sedangkan realisasi yang terjadi sebesar Rp. 5.855.920.325
maka terjadi selisih variansi sebesar Rp 803.529.968. Sehingga beban bahan
baku mengalami penurunan biaya maka bisa dikatakan menguntungkan
(favorable). Hal ini terjadi karena perusahaan mengalokasikan biaya pada beban
overhead pabrik untuk keperluan produksi lainnya seperti upah harian,
pesangon, meteran dll.
20. Beban lain-lain menunjukkan anggaran sebesar Rp. 7.857.158.644 sedangkan
realisasi yang terjadi sebesar Rp. 7.204.096.013 maka terjadi selisih variansi
sebesar Rp 653.062.631. Sehingga bebanlain-lainmengalami penurunan biaya
maka bisa dikatakan menguntungkan (favorable).Hal ini terjadi karena
perusahaan mengalokasikan biaya untuk beban lain-lain untuk beban-beban
tambahan seperti beban bunga pinjaman, beban rugi selisih kurs, beban denda
pajak dll.
4.6.3 Analisis Pendapatan dan Biaya
Berdasarkan Pendapatan dan Biaya PT Herculon Carpet Semarang
1. Pendapatan Usaha dan Beban Usaha
Seperti penjelasan beban usaha yaitu beban pemasaran, beban administrasi dan
umum, beban produksi pada tabel biaya (Tabel 4.3) menunjukkan realisasi
sebesar Rp.7.842.581.337 dan apabila dilihat dari tabel pendapatan (Tabel 4.2)
menunjukkan adanya peningkatan pendapatan usaha sebesar Rp.
80.926.369.673. Maka dengan adanya peningkatan biaya usaha yang diimbangi
dengan peningkatan pendapatan usaha maka dikatakan Efektif (Fovorable). Hal
ini dikarenakan pada tahun 2013 banyak pelanggan lama dan adanya pelanggan
baru yang memesan karpet seperti karpet otomotif untuk mobil, karpet interior
untuk hotel atau apartmentserta ada penambahan permintaan eksport ke berbagai
negara. Sehingga biaya usaha yang dikeluarkan perusahaan seimbang dengan
pendapatan usaha yang perusahaan dapatkan dan menguntungkan bagi
perusahaan.
2. Pendapatan Lain-lain dan Beban Lain-lain
Dilihat pada tabel biaya (Tabel 4.3) beban lain-lain menunjukkan realisasi
sebesar Rp. 7.204.096.013 tetapi apabila dilihat dari tabel pendapatan (Tabel
4.2) pendapatan menunjukkan adanya penurunan pendapatan lain-lan sebesar
Rp. 2.128.094.998maka terjadi selisih sebesar Rp. 5.076.001.015. Adanya
peningkatan biaya lain yang diimbangi dengan penurunan pendapatan
lain-lain maka dapat dikatakan tidak efektif (unfavorable). Hal ini dikarenakan pada
tahun 2013 banyak biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk beban
lain-lain seperti fluktuasi perubahan yang banyak terdapat pada beban bunga
pinjaman sebesar Rp. 4.678.969.529, beban denda pajak sebesar Rp.
perusahaan harus mengikuti kebijakan yang ada seperti kebijakan pemerintah
yang bisa berubah sewaktu-waktu, maka terkadang pendapatan lain-lain tidak
seimbang dengan beban lain-lain perusahaan.
3. Dilihat pada tabel biaya (Tabel 4.3) jumlah beban pemasaran menunjukkan
realisasi sebesar Rp. 760.103.156 dan jumlah beban usaha menunjukkan
realisasi sebsar Rp. 57.355.052.654 maka terjadi presentase sebesar 1,3 %. Pada
jumlah beban administrasi & umum menunjukkan realisasi sebesar Rp.
5.348.479.219 dan jumlah beban usaha menunjukkan realisasi sebsar Rp.
57.355.052.654 maka terjadi presentase sebesar 9,3 %. Pada beban produksi
menunjukkan realisasi sebesar Rp. 51.246.470.279 dan jumlah beban usaha
menunjukkan realisasi sebsar Rp. 57.355.052.654 dengan presentase sebesar
89,3%. Sedangkan pada tabel pendapatan (Tabel 4.2) pendapatan usaha
menunjukkan realisasi sebesar Rp. 80.926.369.673 jika dilihat dari presentase
beban pemasaran, beban administrasi & umum dan beban produksi maka
perusahaan lebih banyak mengalokasikan biaya pada beban produksi yang
banyak terdapat pada beban bahan baku karena hal ini berhubungan dengan
Tabel 4.3
LAPORAN LABA RUGI
PT. HERCULON CARPET SEMARANG Untuk Tahun Berakhir Desember 2013 Dengan Angka Perbandingan Tahun 2012
Keterangan 2012 2013
Realisasi Realisasi
I PENDAPATAN USAHA 72.386.682.881 80.926.369.673
II BEBAN POKOK USAHA (44.412.765.937) (47.722.821.060)
Laba Kotor 27.973.916.944 33.203.548.613
III BEBAN USAHA
- Beban Pemasaran 679.151.645 760.103.156 - Beban Administrasi & Umum 5.065.040.287 5.348.479.219 - Beban Produksi Lainnya 1.988.871.953 1.733.998.962
Total Beban Usaha (7.733.063.885) (7.842.581.337)
Laba Usaha 20.240.853.059 25.360.967.276
IV PENDAPATAN DAN BEBAN LAIN-LAIN
-Pendapatan lain-lain 1.898.721.005 2.128.094.998 - Beban lain-lain 6.407.190.297 7.204.096.013
Total (4.508.469.292) (5.076.001.015)
Laba Bersih 15.732.383.767 20.281.966.261
4.6.4Analisis Laporan Laba Rugi
Berdasarkan pada tabel 4.4 pada Laporan Laba Rugi PT Herculon Carpet
Semarang, dapat disimpulkan bahwa pada tahun 2012 PT Hercolun Carpet Semarang
mendapatkan lababersih sebesar Rp. 15.732.383.767. Sedangkan pada tahun 2013
perusahaan mengalami peningkatan Laba usaha sebesarRp. 20.281.966.261maka
terjadi selisih sebesar Rp. 4.552.582.494 dengan presentase sebesar 128,9%.
Peningkatan laba usaha pada tiap periode sangat diharapkan bagi semua perusahaan,
begitu pula halnya pada PT Herculon Carpet Semarang. Hal ini akan menjadi
4.6.5Analisis Struktur Organisasi PT. Herculon Carpet Semarang
Struktur organisasi perusahaan menjelaskan kerangka atau bagan yang
menggambarkan tentang hubungan kerja dan susunan pola hubungan yang
menunjukkan kedudukan atau jabatan, tugas dan tanggungjawab secara hirarki yang
terdapat pada suatu perusahaan. PT Herculon Carpet Semarang mempunyai struktur
organisasi secara jelas memperlihatkan jenjang wewenang dan tanggungjawab yang
dilakasanakan oleh semua karyawan dari atasan sampai bawahan. Pembagian tugas
dan fungsi dapat dilihat dari garis wewenang dan pelaporannya.
Presiden Director merupakan pimpinan tertinggi yang ada di PT
Herculon Carpet Semarang dibantu oleh Managing Director. Kemudian jenjang
dibawahnya terdiri dari kepala-kepala bidang yang membawahi sub bagian. PT
Herculon Carpet Semarang menggunakan struktur organisasi fungsional yang dapat
terlihat bahwa sub bagian memiliki tugas dan fungsi masing-masing. Dengan
demikian struktur organisasi yang dimiliki PT Herculon Carpet Semarang sudah
sejalan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban secara jelas dan tegas
menerangkan fungsi dan tanggungjawab setiap karyawan.
4.6.6 Analisis Penyusunan Anggaran Biaya Pusat Biaya PT Herculon Carpet Semarang
Penyusun anggaran pada PT Herculon Carpet Semarang melibatkan
setiap bagian pusat biaya, agar setiap bagian merasa bertanggungjawab untuk
melaksanakan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyusun anggaran
ditetapkan secara bottom-up, setiap bagian terlebih dahulu membuat anggaran
untuk kemudian diajukan ke manajemen tingkat atas supaya mendapat
Penyusunan anggaran PT Herculon Carpet Semarang telah sesuai dengan
penerapan akuntansi pertanggungjawaban karena melibatkan karyawan dan manager
untuk berpartisipasi dalam penyusunan anggaran pada masing-masing bagian pusat
biaya agar menghasilkan anggaran yang rasional. Karena manager bagian tersebut
lah yang dapat memperkirakan besarnya biaya yang dibutuhkan setiap bagiannya
dengan lebih baik. Dalam penyusunan anggaran, manager belum memisahkan
biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan.
4.6.7 Analisis Penilaian Kinerja Manager Pusat Biaya PT Herculon Capet Semarang
Perusahaan menjadikan anggaran sebagai standar untuk menilai kinerja
manager pusat biaya. Penilaian kinerja manager pusat biaya dilakukan berdasarkan
perbandingan antara realisasi biaya dengan anggaran biaya yang telah ditetapkan
oleh perusahaan. Untuk memotivasi para karyawan serta manager pusat biaya PT
Herculon Capet Semarang menetapkan suatu kebijakan pemberian reward atau
punishment.Reward diberikan berupa bonus uang atau kenaikan jabatan. Sedangkan
punishment yang diberikan berupa peringatan atau teguran dari perusahaan.
Penilaian kinerja manager pusat baiya dilakukan setiap 1 periode
akuntansi atau 12 bulan dengan cara melaporan laporan pertanggungjawaban kepada
bagian pusat keuangan. Kinerja manager harus selalu dievaluasi untuk mengetahui
seberapa besar usahanya dalam mencapai target perusahaan. Proses pelaksanaan
kinerja PT Herculon Carpet Semarang sudah cukup baik, tetapi perusahaan belum
memisahkan biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat
dikendalikan dalam laporan pertanggungjawaban.Sehingga dengan tidak adanya
