14 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Hakikat Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi (David, 2016:8). Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai. Strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang bersekala besar dan berorientasi pada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Perencanaan strategis menurut Bryson (2007:4-5) adalah sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu. Manajeman strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan. Penetapan rencana strategi dan rencana operasi harus melibatkan
manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka pendek termasuk panjangnya.
2.2. Pengertian Strategi
Definisi strategi menurut Porter (2007:11) strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Definisi strategi yang tidak kalah pentingnya juga muncul sebagai kekuatan motivasi untuk manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
Pendapat lain dari Rangkunti (2015:3) menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi dana semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengelola kinerja dengan mempertimbangkan faktor strategi dan resiko saat ini merupakan keharusan bagi suatu perusahaan, karena dengan mengelola kinerja dengan cara ini, perusahaan dapat menggunakan seluruh potensi sumber daya yang tersedia secara optimal untuk memaksimalkan kekayaan pemilik badan usaha dan menciptakan nilai untuk stakeholder.
Pernyataan lain yang dinyatakan oleh David (2016 :15) bahwa strategi adalah sebuah alat untuk membantu sebuah organisasi mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Para perencana strategis melacak kecendrungan-kecendrungan industri dan kompetitif, mengembangkan model
peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis dan mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.
Dari beberapa definisi strategi yang dikemukakan dapat ditarik kesimpulan bahwa strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat yang responsif terhadap peluang dan ancaman berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan untuk dapat menyusun sebuah tindakan melalui kebijakan-kebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan yang berhasil. Aktifitas penerapan strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah organisasi.
2.3. Pengambil Keputusan Strategis
Menurut David (2016:15) pengambil keputusan strategis adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Para pengambil atau penyusun keputusan strategi memiliki beragam gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan atau wirausahawan.
Pernyatan lain oleh Hunger dan Wheel (2003:32) pengambil keputusan strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis yang mengamati lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan dan mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan dan mengevaluasi serta
mengendalikan hasil-hasilnya. Orang-orang yang bertanggung jawab langsung terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris dan manajemen puncak, CEO (Chief Executive Officer) dan COO (Chief Operation Officer) atau presiden, wakil presiden eksekutif dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah fungsional akan membentuk manajemen puncak. Secara tradisional dewan komisaris ikut dalam manajemen strategis, hanya pada tingkat secara pasif menyetujui proposal dari manajemen puncak dan memilih serta memberhentikan CEO.
2.4. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan tahunan. Pernyataan tersebut sering pula dipaparkan di semua profil perusahaan dan dibagikan bersama informasi tentang perusaahaan kepada para pemilihnya. Menurut Wibisono (2007:45), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita ataupun impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Amirullah (2015:80) visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekpresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait.
Hunger dan Weelen (2013:47) menyatakan tujuan adalah hasil akhir dari aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan diselesaikan serta sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
2.5. Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Kedua lingkungan ini sangat berpengruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Manjemen strategis perlu melakukan analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi perusahaan (David, 2016:120).
2.5.1. Analisis lingkungan eksternal
Untuk setiap perkembangan atau perubahan, manajemen perlu mengidenfikasikan lingkungan eksternal untuk menentukan peluang dan ancaman
perusahaan. Menurut David (2016:124) analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan oleh perencanaan strategi utama untuk mengevaluasi sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. 1) Lingkungan jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu seperti ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan menimbulkan peluang dan ancaman dimana perusahaan jarang melakukan tindakan balasan yang berarti
a) Faktor ekonomi.
Lingkungan ekonomi merujuk pada kondisi sistem ekonomi tempat perusahaan beroperasi. Kondisi ekonomi merefleksikan kondisi bisnis nyata serta terdapat hubungan timbal balik antara keadaan perekonomian dan aktifitas bisnis atau usaha, apabila terjadi peningkatan pertumbuhan ekonomi maka konsumsi dan permintaan cendrung meningkat dan sebaliknya jika pertumbuhan ekonomi menurun maka konsumsi dan permintaan menurun. Besarnya sensitifitas atas pertumbuhan ekonomi tiap– tiap industri berbeda-beda karena dari itu perusahaan sebagai bagian dari lingkungan ekonomi perlu mencermati situasi dan kondisi ekonomi. Bagi perusahaan besar faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih
mahal atau tidak tersedia. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembang pasar meningkat.
b) Kekuatan sosial dan budaya.
Perubahan sosial dan budaya memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial dan budaya. Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan sering tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi keagamaan, pendidikan, kultur, moral, etika yang selalu mengalami pergeseran.
c) Kekuatan politik dan hukum.
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, serta pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor- faktor politik, pemerintahan, hukum dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat besar bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit ekternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang anti trust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak yang dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Bagi perusahaan periwisata di Bali, kondisi politik yang stabil akan memberikan kenyamanan dan keamanan bagi para wisatawan yang akan berpengaruh langsung terhadap jumlah kunjungan
wisatawan dan kelangsungan pariwisata di Bali. Banyak kejadian yang muncul yang menyebabkan menurunnya jumlah kunjungan wisata di Bali diantaranya mengenai masalah terorisme dan perang antar kelompok di Bali. Travel Warning pernah dikeluarkan oleh pemerintah Australia untuk tidak berkunjung ke Indonesia terutama Bali karena kondisi keamanaan dan situasi politik yang belum stabil.
d) Kekuatan teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup dan membuat perusahaan mampu menghemat milliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri.
2) Lingkungan Industri
Mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi bersaing di industri yang berbeda. Menurut Porter (2007:27) hakikat persaingan di industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan diantaranya persaingan antara
perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk pengganti, daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen.
a) Ancaman pendatang baru.
Pendatang baru ke suatu industri membawa masuknya kapasitas baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar (market share). Bila perusahaan baru dapat mudah masuk ke suatu industri, intensitas persaingan antar perusahaan semakin meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara tepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, prefensi merek kuat, persyaratan modal yang besar, kebijakan regulatif pemerintah, lokasi yang kurang menguntungkan dan potensi penyaringan pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya pendatang tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
b) Kekuatan tawar menawar pemasok.
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khusunya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih
dalam upaya untuk mengurangi biaya dan mempercepat ketersediaan komponen.
c) Persaingan antar perusahaan saingan.
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
d) Kekuatan tawar menawar pembeli.
Ketika komsumen berkonsentari atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar menawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian pelanggan seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian luas.
e) Ancaman produk subsitusi (pengganti).
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam artian luas, dengan industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan
harga yang dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang
diberikan makin ketat pembatasan laba industri. 2.5.2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Menurut Amirullah (2015:64) salah satu cara yang paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan internal perusahaan adalah melalui pendekatan fungsional. Menurut pendekatan ini, kompetisi (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan dalam perusahaan, yaitu fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, dan fungsi produksi yang akan dijelaskan seperti berikut :
a) Fungsi bidang pemasaran
Fungsi utama pemasaran dalam suatu perusahaan adalah menyampaikan dan memindahkan barang dan jasa dari produsen ke konsumen melalui saluran-saluran yang telah ditentukan. Namun keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan tidak hanya ditentukan oleh fungsi pemasaran saja. Manajer pemasaran harus juga bekerjasama dengan departemen lain dalam perusahaan. Persaingan global yang ketat dan perubahan teknologi yang cepat menimbulkan kelemahan baru dalam pendekatan pemasaran yang umum. Oleh karena itu, perubahan sifat persaingan memerlukan pandangan yang lebih mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran untuk membangun
keunggulan bersaing. Menurut David (2016: 198) ada tujuh fungsi pokok pemasaran diantaranya analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Strategi pemasaran umumnya meliputi bauran pemasaran (mix marketing) diantaranya :
1. Product.
Product dalam hospitality dan perjalanan memiliki bauran
produk atau pelayanan yang terdiri atas (1) Staff behaviour,
appearance, dan uniform, (2) Building exterior, (3) Equipment, (4) Furniture dan fixtures, (5) Signage, dan (6) Communications with customers and other publics.
2. Pricing.
Banyak ahli dalam industri hospitality menyatakan bahwa semakin berkembangnya kesadaran wisatawan terhadap nilai suatu produk. Mereka menginginkan nilai untuk uang yang mereka bayarkan. Value for money adalah cara wisatawan membandingkan jumlah uang yang dibayarkan dengan kualitas fasilitas dan pelayanan yang diperolehnya. Sesuatu yang mempunyai nilai bukan berarti tidak selalu harus ditawar dengan harga yang lebih rendah. Nilai hanya relevan dengan si pemakai, beberapa pelayanan mempunyai nilai yang cukup tinggi untuk wisatawan tertentu tetapi tidak untuk wisatawan yang lain. Suatu harga harus memberikan wisatawan perasaan yang mereka dapatkan merupakan nilai dari uang yang mereka bayarkan.
Mereka harus diyakinkan bahwa kualitas dan fasilitas yang mereka dapatkan sesuai dengan harga yang dibayarkan (Morrison, 2002: 518). 3. Place.
Komponen place menunjuk kepada cara yang mana produk dan pelayanan disampaikan kepada wisatawan. Komponen ini biasanya disebut sebagai distribusi, dan di dalamnya termasuk keputusan yang berhubungan dengan lokasi dan fasilitas, dan penggunaan perantara-perantara. Dalam pemasaran jasa place lebih fokus pada bagaimana hotel merencanakan untuk menempatkan produk, atau bekerja dengan kelompok-kelompok yang ada pada saluran distribusi. Ini berarti bagaimana mereka menggunakan perantara-perantara dalam perdagangan (travel agent, tour wholesaler, perencana perjalanan insentif) untuk mencapai tujuan dari pemasaran. Morisson (2002 : 339) menyebutkan dua konsep distribusi yaitu distribusi langsung (direct
distribution) dan distribusi tidak langsung (indirect distribution).
Distribusi langsung terjadi ketika organisasi/hotel mengambil keseluruhan tanggung jawab untuk promosi, melayani, dan menyediakan pelayanan kepada pelanggan/wisatawan. Misalnya beberapa paket weekend hanya bisa dipesan langsung ke hotel itu sendiri. Sedangkan distribusi tidak langsung terjadi ketika sebagian tanggung jawab dan promosi, pemesanan penyediaan pelayanan diberikan kepada satu atau lebih dari hospitality yang lain dan organisasi travel.
4. Promotion.
Promosi merupakan bagian komunikasi dalam pemasaran yang
menyediakan wisatawan dengan informasi dan pengetahuan dengan cara yang informatif dan persuasif. Morrison (2002 : 374) menyebutkan 5 bauran promosi yang dikenal dengan promotional mix yaitu : (1) Advertising, adalah “paid”, komunikasi non personal melalui berbagai media oleh suatu perusahaan, organisasi-organisasi nirlaba dan individu-individu yang dalam beberapa cara diidentifikasi dalam pesan iklan dan mereka yang berharap memberi informasi dan mempengaruhi wisatawan. (2) Personal selling, termasuk pembicaraan langsung yang dilakukan baik melalui telephone atau bertatap muka antara penjual dengan calon wisatawan. (3) Sales promotion, merupakan pendekatan lain dibandingkan dengan iklan, personal
selling, dan public relations dimana wisatawan diberikan bujukan
jangka singkat untuk membuat pembelian dengan segera. Seperti halnya iklan, sponsornya dengan jelas diidentifikasi dan komunikasinya bersifat nonpersonal. Contohnya kupon potongan harga, kontes dan undian, dan premi atau hadiah. (4) Merchandising, terdiri atas material-material yang digunakan dalam hotel untuk merangsang penjualan seperti menu, kartu pos, tanda-tanda, poster, topi, dan poin yang lain dan benda-benda promosi penjualan. (5)
Public Relations and Publicity, yang termasuk dalam public relations
untuk menjaga atau meningkatkan hubungannya dengan organisasi-organisasi yang lain atau individu-individu. Sedangkan publicity adalah salah satu teknik dari public relations yang merupakan
non-paid communication dan informasi tentang pelayaan dari sebuah
organisasi. 5. People.
Landasan yang paling utama dalam keberhasilan dan keberadaan sebuah hospitality dan organisasi travel adalah orang-orang yang dipekerjakan (karyawan) dan orang-orang yang dilayani (wisatawan). Bagaimana sebuah hotel dan organisasi travel dalam memilih dan melayani keduanya, bisa memberikan dampak yang sangat besar pada keefektivitasan dari pemasaran. Karyawan front-line yang menyediakan pelayanan memegang peranan penting dalam industri perhotelan. Hotel dan organisasi harus melakukan dua hal yang baik untuk bisa memuaskan wisatawan yaitu: (1) menyediakan sebuah produk yang bagus (kamar, makanan, paket liburan, transportasi, dan lain sebagainya), (2) menyediakan pelayanan yang bagus.
6. Packaging dan Programming.
Hospitality dan jasa travel bersifat perishable, penjualan yang
tidak dilakukan sekarang akan merupakan kehilangan selamanya.
Packaging dan teknik yang berhubungan dengan programming
memegang peranan yang amat penting dalam penjualan jasa ketika permintaan terhadap pelayanan tersebut sangat rendah. Paket adalah
kombinasi dari pelayanan-pelayanan yang berhubungan dan melengkapi dengan menawarkan harga tunggal. Artinya dalam sejumlah harga tertentu sudah termasuk beberapa jenis pelayanan yang berhubungan, sedangkan programming adalah sebuah teknik yang berhubungan dekat dengan packaging. Di dalamnya termasuk pengembangan aktivitas-aktivitas khusus, event-event, atau program-program yang bertujuan untuk meningkatkan pengeluaran wisatawan (Morrison, 2002: 314).
7. Partnership.
Partnership adalah berbagai upaya kerjasama dalam promosi
dan kerjasama pemasaran lainnya dari hospitality dan organisasi travel. Upaya-upaya tersebut adalah dari “one short” atau kerjasama jangka pendek dalam promosi sampai perjanjian kerjasama jangka panjang dalam pemasaran yang mungkin melibatkan beberapa kombinasi dari produk atau pelayanan dan dua atau lebih organisasi.
b) Fungsi bidang keuangan atau akuntansi .
Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi adalah analisis lingkungan keuangan. Analisis lingkungan keuangan perusahaan memberikan ukuran bagi manajer mengenai bagaimana kinerja keuangan perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun sebelumnya, demikian juga dengan kinerja keuangan perusahaan lain. Tujuan lain dilakukan analisis keungan perusahaan adalah membantu memperlihatkan kelamahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang
operasi dan strategi. Menurut Amirullah (2015:65) manajemen keungan merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan. Fungsi keuangan meliuti bagaimana memperoleh dana dan bagaimana menggunakan dana tersebut. Penilaian kinerja keuangan dapat dilakukan melalui analisis laporan keuanga karena pada dasarnya laporan keuangan adalah hasil dari proses akuntansi yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi antara data keuangan atau aktivitas suatu perusahaan dengan pihak-pihak yang berkepentingan. c) Fungsi Bidang SDM.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian integral dari setiap perusahaan atau setiap organisasi besar yang bisa anda temukan sehari-hari. Istilah manajemen dumber daya manusia, merujuk kepada departemen yang menaungi kerja sistem hubungan antar pekerja di sebuah perusahaan, atau organisasi. Jadi intinya, departemen ini terlibat dalam segala hal yang berkaitan dengan kesejahteraan, pendidikan karyawan, perekrutan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan karyawan. Purusahaan harus betul-betulmelakukan perencanaan SDM yang efektif agar perusahaan memiliki daya saing dalam bidang SDM yang pada akhirnya akan mempengaruhi daya saing perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.
d) Fungsi Operasional.
Para ahli bidang operasional akan memusatkan perhatiannya pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, gambaran pabrik, tata letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan proses produksi, serta
menetapkan berbagai kebijakan persediaan sehingga persediaan yang ada sejalan dengan kelancaran operasi perusahaan tidak mengalami kekurangan dan juga tidak mengalami kelebihan (Amirullah, 2015:67). Di dunia perhotelan fungsi operasional akan berbeda dengan perusahaan manufaktur. Fungsi bidang operasional hotel lebih fokus kepada kualiatas pelayanan yang akan di berikan kepada tamu yang menginap. Manajer operasional hotel menerapkan standar operasional prosedur kepada semua staf dan menjaga serta mengontrol pelaksanaannya dilapangan, dengan kontrol yang baik maka para staf akan selalu bekerja tidak melenceng dari standar yang ada. Manajer operasional biasanya membawahi Front Office , Food and Baverage,
Engineering dan Housekeeping. Seorang operasional manajer juga dituntut
untuk aktif dalama pengecekan semua kekurangan dan kesalahan kinerja fasilitas yang selanjutnya dilaporkan kepada pihak akunting untung pemberian dana perbaikan yang disetujui oleh pihak general manajer.
2.6. Proses menciptakan dan memilih strategi dengan menggunakan Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks internal eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. Matriks internal eksternal terdiri atas IFAS (internal
(Rangkuti, 2015:42). Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matriks internal eksternal.
1) Melakukan evaluasi faktor eksternal
Dalam tahapan ini data yang dikumpulkan adalah yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang di hadapi perusahaan seperti faktor ekonomi, sosial budaya, hukum, teknologi, dan persaingan industri
Tabel 2.1
External Factors Analysis Summary (EFAS)
Faktor – Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x rating Komentar
Peluang Ancaman
Total Sumber : Rangkuti 2015
2) Melakukan evaluasi faktor internal.
Dalam tahapan ini digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data didapatkan dari beberapa fungsional perusahaan seperti bagian pemasaran, keuangan, SDM, dan operasional.
Tabel 2.2
Internal Factors Analysis Summary (IFAS)
Faktor – Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x rating Komentar
Kekuatan Kelemahan
Total Sumber : Rangkuti 2015
3) Analisis matriks internal-eksternal
Matrikss internal eksternal ini dikembangkan dari model General
Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks internal eksternal memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, sebagaimana diilustrasikan dalam Gambar 2.1.
Matrikss IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat dalam posisi ini. Kedua, divisi-divisi dalam tabel III, V atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang banyak digunakan dalam jenis ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
Skor Bobot Total IFE
Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal Sumber : Rangkuti (2015)
Berikut penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan sel strategi tersebut diatas:
1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan,baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini merupakan strategi
terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal 4) Konsentrasi melalul Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 4) dengan harapan
bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive
