• Tidak ada hasil yang ditemukan

STRUKTUR DAN PENGENDALIAN ORGANISASI dan

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2018

Membagikan "STRUKTUR DAN PENGENDALIAN ORGANISASI dan"

Copied!
27
0
0

Teks penuh

(1)

STRUKTUR DAN PENGENDALIAN ORGANISASI MAKALAH

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis yang dibina oleh

dibina oleh bapak Dr. Drs. Zainul Arifin, MS

Kelompok 11 Nama Anggota:

Titi Puspita Sari 155030200111001 Fadhil Widyatama 155030201111035 Vika Murliana Sari 155030201111020

Nofreansyah Yordan

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

(2)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Struktur dan Pengendalian Organisasi” ini dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima kasih pada bapak Dr. Drs. Zainul Arifin, MS selaku Dosen mata kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis FIA UB yang telah membimbing kami serta memberikan tugas ini kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai Struktur dan Pengendalian Organisasi. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.

Malang, 26 April 2018

(3)

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ……….… ………...2

Daftar isi ………...3

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ………..………….………...4

1.2 Rumusan Masalah ………..5

1.3 Tujuan Penulisan ………...5

BAB II KAJIAN TEORI 2.1 Pola Evolusi Strategi dan Struktur Organisasi………6

2.2 Implementasi Strategi Tingkat Bisnis …….………...10

2.3 Implementasi Strategi Tingkat Perusahaan……….. …...14

2.4 Pengaruh Struktur pada Strategi ………...19

2.5 Implementasi Strategi Internasional ………..………...20

2.6 Implementasi Strategi Kooperatif ……….23

2.7 Struktur Organisasi Kontemporer ……….24

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan ………...26

(4)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu organisasi atau perusahaan yang berdiri tentunya harus membentuk struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat bekerja, tetapi juga jelas seperti apa organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangatlah penting bagi suatu organisasi, yang mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerja secara formal yang dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan.

(5)

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, rumusan masalah yang diambil adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana pola evolusi strategi dan struktur organisasi ? 2. Bagaimana implementasi strategi tingkat bisnis ?

3. Bagaimana implementasi strategi tingkat perusahaan ? 4. Bagaimana pengaruh struktur pada strategi ?

5. Bagaimana implementasi strategi internasional ? 6. Bagaimana implementasi strategi kooperatif ?

7. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi kontemporer ?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan dari makalah ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui dan memahami pola evolusi strategi dan struktur organisasi 2. Untuk mengetahui dan memahami strategi tingkat bisnis

(6)

BAB II KAJIAN TEORI

2.1 POLA EVOLUSI STRATEGI DAN STRUKTUR ORGANISASI

Semua perusahaan memerlukan beberapa bentuk struktur organisasi untuk menerapkan strategi mereka. Pada prinsipnya, struktur berubah ketika mereka tidak lagi menyediakan koordinasi, pengendalian, dan manajer arah dan organisasi perlu menerapkan strategi dengan sukses. Ketidakefektifan suatu struktur biasanya hasil dari peningkatan pendapatan perusahaan dan tingkat diversifikasi. Secara khusus, perumusan strategi yang melibatkan tingkat diversifikasi yang lebih besar menuntut perubahan struktural untuk menyesuaikan setiap strategi. Beberapa strategi tingkat perusahaan memerlukan struktur yang rumit dan pengendalian strategis, sementara yang lain fokus pada pengendalian keuangan.

(7)

Meskipun penting, sistem informasi relatif tidak canggih, dan pemilik-manajer berpartisipasi langsung dalam operasi sehari-hari perusahaan. Biasanya, struktur sederhana digunakan oleh perusahaan yang menawarkan satu lini produk di pasar geografis tunggal. Struktur sederhana sering digunakan dalam perusahaan yang mengimplementasikan kepemimpinan biaya terfokus atau strategi diferensiasi terfokus. Restoran, bisnis perbaikan, dan perusahaan khusus lainnya adalah contoh perusahaan yang kompleksitasnya terbatas membutuhkan penggunaan struktur sederhana. Dalam struktur ini, komunikasi sering dan langsung, dan produk baru cenderung diperkenalkan ke pasar dengan cepat, yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Karena karakteristik ini, beberapa masalah koordinasi yang umum dalam organisasi yang lebih besar ada.

Namun, ketika perusahaan kecil tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, manajerial dan tantangan struktural muncul. Misalnya, jumlah informasi yang relevan secara kompetitif membutuhkan analisis yang meningkat secara substansial. Kebutuhan pemrosesan informasi yang lebih rumit menempatkan tekanan signifikan pada struktur sederhana dan manajer pemilik. Umumnya, manajer-pemilik tidak memiliki keterampilan dan pengalaman organisasi yang diperlukan untuk mengelola secara efektif tugas-tugas khusus dan kompleks yang terlibat dengan berbagai fungsi organisasi. Pemilik-manajer atau manajer tingkat atas yang dipekerjakan oleh pemilik perusahaan kecil memikul tanggung jawab untuk mengenali kekurangan dalam struktur organisasi perusahaan dan kebutuhan untuk mengubah ke salah satu yang konsisten dengan strategi perusahaan.

Struktur fungsional

Untuk mengoordinasikan fungsi organisasi yang lebih kompleks, perusahaan harus meninggalkan struktur sederhana yang mendukung struktur fungsional. Struktur fungsional digunakan oleh perusahaan yang lebih besar yang menerapkan salah satu strategi tingkat bisnis dengan tingkat diversifikasi produk yang rendah (misalnya, perusahaan yang menerapkan strategi tingkat perusahaan tunggal atau dominan).

(8)

produksi, akuntansi, pemasaran, R & D, teknik, dan sumber daya manusia. Struktur ini memungkinkan untuk spesialisasi fungsional, sehingga memfasilitasi berbagi pengetahuan dan pengembangan ide. Karena perbedaan orientasi antara fungsi organisasi dapat menghambat komunikasi dan koordinasi, tugas utama CEO adalah untuk mengintegrasikan keputusan dan tindakan fungsi bisnis individu untuk manfaat dari seluruh perusahaan. Struktur fungsional juga memfasilitasi jalur karier dan pengembangan profesional di bidang fungsional khusus. Konsekuensi negatif yang tidak disengaja dari struktur fungsional adalah kecenderungan manajer area fungsional untuk fokus pada isu-isu strategis perusahaan lokal dan keseluruhan. Penekanan semacam itu menyebabkan manajer khusus melupakan tujuan dan misi strategis perusahaan secara keseluruhan. Ketika itu terjadi, struktur multidivisional sering diterapkan untuk mengatasi kesulitan.

(9)

Struktur multidivisional (bentuk-M) terdiri dari divisi operasi, masing-masing mewakili bisnis atau pusat laba terpisah di mana pejabat perusahaan atas mendelegasikan tanggung jawab untuk operasi sehari-hari dan strategi unit bisnis kepada manajer divisi. Karena perusahaan yang terdiversifikasi adalah bentuk bisnis yang dominan di dunia industri, M-form digunakan di sebagian besar perusahaan yang bersaing dalam ekonomi global. Namun, hanya bentuk M yang dirancang secara efektif yang meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian, untuk semua perusahaan dan mungkin terutama untuk kinerja perusahaan yang terdiversifikasi adalah fungsi dari kebaikan kesesuaian antara strategi dan struktur. internal yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi di perusahaan yang lebih besar. Pengendalian organisasi yang dirancang dengan benar memberikan wawasan yang jelas mengenai perilaku yang meningkatkan daya saing dan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Strategi diversifikasi diimplementasikan secara efektif ketika perusahaan menggunakan kedua jenis pengendalian dengan tepat.

Pengendalian strategis memerlukan penggunaan kriteria jangka panjang dan strategis yang relevan oleh manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi kinerja manajer divisi dan unit mereka. Pengendalian strategis sangat menekankan penilaian subyektif dan mungkin melibatkan kriteria evaluasi intuitif. Perilaku alami, pengendalian strategis biasanya membutuhkan tingkat keragaman kognitif yang tinggi di antara para manajer tingkat atas. Keanekaragaman kognitif menangkap perbedaan dalam keyakinan tentang hubungan sebab akibat dan hasil yang diinginkan di antara preferensi manajer tingkat atas.

(10)

perusahaan yang terpisah. Karena pengendalian strategis memungkinkan evaluasi tingkat korporat dari berbagai tindakan strategis yang berkaitan dengan perumusan dan implementasi strategi unit bisnis-manajer tingkat perusahaan harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang operasi dan pasar divisi atau unit bisnis. Penggunaan pengendalian strategis juga menuntut pertukaran informasi yang kaya antara manajer korporat dan divisi. Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka formal dan informal (yaitu tidak terencana).

Pengendalian keuangan mengandung kriteria obyektif (misalnya, laba atas investasi) yang digunakan oleh manajer tingkat korporat untuk mengevaluasi pengembalian yang diterima oleh unit bisnis dan manajer yang bertanggung jawab atas kinerjanya. Karena unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada pengendalian keuangan mengharuskan kinerja masing-masing divisi untuk menjadi sebagian besar pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Dasar perumusan strategi tingkat bisnis yaitu menentukan kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan), kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan kompetensi yang menonjol dan unik yang dimiliki perusahaan untuk memenangkan persaingan dalam memuaskan pelanggan. Dalam strategi tingkat bisnis terdapat tipe-tipe strategi yaitu strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan diferensiasi kepemimpinan biaya terintegrasi yang dapat di implementasikan secara efektif ketika modifikasi tertentu dibuat untuk karakteristik struktur fungsional berdasarkan atribut unik dari individu pada strategi tingkat bisnis.

(11)

Karakteristik dari strategi kepemimpinan biaya adalah spesialisasi, sentralisasi dan formalisasi yang menjadi bagian penting agar implementasi strategi kepemimpinan biaya dapat berhasil. Spesialisasi mengacu pada jenis dan jumlah spesialisasi pekerjaan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan perusahaan. Dalam strategi kepemimpinan biaya, manager membagi pekerjaan dalam perusahaan menjadi beberapa subkelompk homogen. Dasar pembagian subkelompok tersebut biasanya berdasarkan area fungsional, produk yang diproduksi, atau konsumen yang dilayani. Dengan membagi dan mengelompokkan tugas-tugas menjadi terspesialisasi, perusahaan dapat mengurangi biaya melalui efisiensi yang dicapai oleh karyawan yang menspesialisasikan diri mereka ke dalam rangkaian kegiatan tertentu.

(12)

Menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan strategi diferensiasi

(13)

Menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan strategi integrasi kepemimpinan biaya/diferensiasi

Strategi integrasi kepemimpinan biaya/diferensiasi lebih sering digunakan pada perusahaan-perusahaan global untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya meskipun sulit di implementasikan karena tindakan strategis dan taktis yang diperlukan untuk menerapkan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi tidak sama. Sebagai contoh, unutk mencapai posisi biaya rendah, penekanan ditempatkan pada produksi dan rekayasa proses manufaktur dengan perubahan produk yang jarang terjadi. Sedangkan untuk mencapai posisi diferensiasi, penekanan lebih ditempatkan pada pemasaran dan pengembangan produk baru oleh R&D. Untuk menerapkan strategi integrasi kepemimpinan biaya/diferensiasi agar berhasil, manajer ditantang untuk membentuk struktur organisasi yang memungkinkan pengembangan fitur produk yang berbeda, sementara biaya, relatif terhadap pesaing berkurang. Jadi strategi integrasi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan, yaitu beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari kepemimpinan biaya)

(14)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat untuk penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. Pada strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Sesuai dengan namanya, fokus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes.

2.3 IMPLEMENTASI STRATEGI LEVEL PERUSAHAAN

(15)

Menggunakan Bentuk Kooperatif/ Koperasi Untuk Menerapkan Strategi Terkait-terbatas

Untuk menerapkan strategi yang terkait-terbatas, perusahaan menggunakan bentuk koperasi dari struktur multidivisional. Bentuk koperasi adalah struktur organisasi yang menggunakan banyak perangkat integrasi dan praktik sumber daya manusia horizontal untuk mendorong kerja sama dan integrasi di antara divisi-divisi perusahaan. Bentuk koperasi/ kooperatif menekankan hubungan dan hubungan horizontal lebih dari dua variasi lain dari struktur multidivisional yang akan dijelaskan kemudian di bab ini. Kerjasama antar divisi yang dibentuk di sekitar produk atau pasar yang dilayani diperlukan untuk mewujudkan ekonomi lingkup dan untuk memfasilitasi transfer keterampilan. Semakin penting untuk tautan ini untuk memungkinkan dan mendukung pembagian berbagai aset strategis, termasuk karyawan 'Pengetahuan serta aset nyata seperti fasilitas dan metode operasi.

Untuk memfasilitasi kerjasama antar divisi yang terintegrasi secara vertikal atau terkait melalui pembagian aset strategis, beberapa fungsi organisasi (misalnya manajemen sumber daya manusia, R & D, dan pemasaran) dipusatkan di tingkat perusahaan. Pekerjaan yang diselesaikan dalam fungsi terpusat ini dikelola oleh administrasi pusat atau kantor pusat perusahaan. Ketika upaya kantor pusat memungkinkan kesamaan di antara divisi-divisi perusahaan untuk dieksploitasi dengan cara-cara yang menghasilkan keuntungan biaya atau diferensiasi (atau keduanya) di divisi, dibandingkan dengan saingan yang tidak terdiversifikasi, bentuk kooperatif dari struktur multidivisional merupakan sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan yang terdiversifikasi.

(16)

diinginkan. Departemen integrasi formal mungkin didirikan di perusahaan yang membutuhkan pekerjaan tim sementara atau gugus tugas secara terus menerus. Pada akhirnya, organisasi matriks dapat berkembang dalam perusahaan yang menerapkan strategi yang terkait-terbatas. Organisasi matriks adalah struktur organisasi di mana terdapat struktur ganda yang menggabungkan spesialisasi fungsional dan produk bisnis atau spesialisasi proyek. Meskipun struktur matriks yang rumit dan efektif dapat mengarah pada peningkatan koordinasi di antara berbagai divisi perusahaan.

Seperti yang tersirat oleh prosedur horizontal yang digunakan untuk koordinasi yang kami jelaskan sebelumnya, pemrosesan informasi harus meningkat secara dramatis untuk mengimplementasikan strategi diversifikasi terkait terbatas berhasil. Tetapi karena kerjasama antar divisi menyiratkan hilangnya otonomi manajerial, manajer divisi mungkin tidak siap berkomitmen untuk jenis kegiatan pengolahan informasi integratif yang dituntut oleh struktur organisasi ini. Selain itu, koordinasi antar divisi terkadang menghasilkan aliran hasil positif yang tidak merata bagi manajer divisi. Dengan kata lain, ketika penghargaan manajerial didasarkan setidaknya sebagian pada kinerja divisi individu, manajer divisi yang mampu memperoleh manfaat pasar terbesar dari pembagian aset strategis perusahaan mungkin dipandang menerima keuntungan relatif di biaya orang lain. Dalam hal ini, evaluasi kinerja ditekankan untuk memfasilitasi pembagian aset strategis. Selanjutnya, menggunakan sistem penghargaan yang menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain hasil yang dicapai oleh divisi individu, membantu mengatasi masalah yang terkait dengan bentuk koperasi. Penggunaan bentuk kooperatif dari struktur multidivisional diilustrasikan dalam Fokus Strategis. Perhatikan bahwa IBM menggunakan strategi diversifikasi terkait-terbatas, yang menghasilkan kecocokan antara strategi dan struktur dalam perusahaan.

(17)

Menggunakan Bentuk Strategis Uni Bisnis Untuk Menerapkan Strategi Terkait-Terkait

(18)

Menggunakan Bentuk Kompetitif Untuk Mengimplementasikan Strategi Diversifikasi Yang Tidak Terkait

(19)

mengalokasikan arus kas secara kompetitif, daripada secara otomatis mengembalikan uang tunai kepada divisi yang menghasilkannya.

Singkatnya, ada tiga bentuk utama dari struktur multidivisional, yang masing-masing terkait dengan strategi tingkat perusahaan tertentu. Perbedaan terlihat pada tingkat sentralisasi, fokus penilaian kinerja, struktur horizontal (mekanisme integrasi), dan skema kompensasi insentif yang diperlukan untuk menerapkan tiga strategi tingkat perusahaan, terkait-terbatas, terkait-terkait, dan diversifikasi yang tidak terkait, berhasil. Bentuk organisasi yang paling terpusat dan paling mahal adalah struktur kooperatif/ koperasi. Yang paling tidak terpusat, dengan biaya birokrasi terendah, adalah struktur kompetitif. Struktur SBU membutuhkan sentralisasi parsial dan melibatkan beberapa mekanisme yang diperlukan untuk mengimplementasikan keterkaitan antar divisi. Juga, penghargaan kompensasi insentif divisi dialokasikan sesuai dengan kinerja SBU dan perusahaan. Dalam struktur kompetitif, kriteria yang paling penting adalah kinerja divisional. Sebelumnya di bab ini, kami menunjukkan bahwa, sekali terbentuk, struktur organisasi dapat mempengaruhi upaya perusahaan untuk menerapkan strategi saat ini dan pemilihan strategi masa depan.

2.4 PENGARUH STRUKTUR PADA STRATEGI

(20)

variasi pada produk dan pasar. M-form memiliki potensi untuk mempengaruhi strategi diversifikasi perusahaan melalui insentif yang kuat dan tepat yang mendorong para manajer untuk mengejar peluang pasar tambahan dengan peningkatan akuntabilitas dan alokasi sumber daya internal dari perusahaan sehingga dapat mendorong diversifikasi tambahan yang dapat menghasilkan laba lebih besar pada investasi perusahaan. Namun, M-fom dapat pula mendorong tingkat diversifikasi yang tidak efisien. Hal tersebut dibuktikan oleh beberapa peneliti yang mencatat bahwa semakin banyak bukti yang menunjukkan tentang pengadopsian struktur M-form yang memfasilitasi pencarian diversifikasi yang tidak efisien. Hubungan sebab-akibat tersebut merupakan pengaruh M-form pada upaya perusahaan untuk melakukan diversifikasi tambahan. Faktor rumitnya adalah bahwa pada beberapa titik jumlah tambahan diversifikasi yang dirangsang oleh M-form menjadi tidak efisien sehingga mengurangi daya saing strategis perusahaan.

Penelitian lain menunjukkan bahwa M-form mempengaruhi perusahaan melakukan lebih banyak diversifikasi yang menghasilkan hasil strategi yang tidak efisien. Dengan kata lain, perusahaan mengimplementasikan strateginya menjadi tidak efisien dan menghasilkan tingkat diversifikasi yang kurang efisien pula.

2.5 IMPLEMENTASI STATEGI INTERNASIONAL

Keberhasilan badan usaha dinilai penting dalam persaingan global terutama bagi perusahaan-perusahan besar. Desain dan integrasi kerja yang dilakukakn perusahaan membutuhkan implementasi dari struktur organisasi yang tepat.

Menggunakan Struktur geografi di Seluruh Dunia untuk Mengimplementasikan Stategi Multi Domestik

(21)

The Body Shop adalah pionir dalam produk kecantikan dengan tema “Green cosmetic”, yang telah merubah dari struktur sentralisasi menjadi desentralisasi untuk menciptakan fokus yang kuat pada tiap negara. Restrukturisasi tersebut dicanangkan oleh CEO Anita Roddick yang meliputi mengubah pusat manajemen di Littlehampton, ke unit regional di Inggris, Erop, Amerika dan Asia. Sepanjang perubahan structural, Body Shop merubah pendekatannya dengan menyuplai kebutuhannya dari manufaktur lokal yang berhubungan dengan kantor pusat regional.

Struktur tipe ini seringkali dikembangkan secara original oleh teman dan anggota keluarga dalam bisnis utamanya untuk dikirim keberbagai negara untuk mengembangkan kemandirian anak perusahaan. Hubungan kepada perusahaan utama melalui divisi yang bersifat informal sesame anggota keluarga. Kerugian utama dari strategy multidomestick adalah ketidakmampuan perusahaan menciptakan efisiensi global. Karena penekanan biaya produksi yang meningkat di pasar internsional, kebutuhan untuk mengejar skala dan scope ekonomi global juga meningkat.

Struktur Area Geografi Di Seluruh Dunia

United States Asia

Australia Middle

East/Asia Multinational

headquarters Latin

(22)

Struktur Divisional produk di Seluruh Dunia untuk Mengimplemntasikan Strategy Global

Strategi Global adalah strategi yang menstandardisasikan produk yang ditawarkan pada pasar lintas negara dan kantor usaha utama mendikte semua strategi kompetitif. Bentuk ini adalah pilihan struktur organisasi untuk secara cepat bertumbuh dalam mencari dan mengatur keanekaragaman lini produk secara efektif. Mekanisme terintegrasi ini menciptakan koordiansi efektif melalui interaksi yang saling menyesuaikan secara personal. Visi bersama strategi dan struktur perusahaan dikembangkan melalui prosedur dan kebijakan terstandardisasi (formal) yang menyediakan implementasi bentuk perusahaan. Contoh perusahaan yang mengadopsi struktur divisional adalah Procter and Gamble (P&G), alasan utama penerapan struktur ini dikaitkan dengan terhentinya pertumbuhan perusahaan dan arus pendapatan yang stagnan sebab lini produk utamanya tidak mampu bersaing di pasar internasional.

Dua kerugian utama dari strategi global adalah meninjau struktur divisional di seluruh dunia yang susah, meliputi koordinasi keputusan dan reaksi tanggap terhadap kebutuhan dan preferensi lokal di seluruh dunia.

Struktur Divisional Produk Di Seluruh Dunia untuk Mengimplementasi Strategi Global

(23)

Mengggunakan Struktur Kombinasi (Transnasional) untuk Mengimplementasikan Strategi Transnasional

Strategi transnasional adalah strategi internasional yang perusahaan terapkan untuk menyediakan kebutuhan lokal yang mana fokus dari strategi domestic dan untuk mencapai efisiensi global yang mana itu fokus dari strategi global. Contohnya adalah Ford, perusahaan ini mengejar struktur kombinasi untuk mengatur operasi internasionalnya. Bagaimanapun juga ketika kedua strategi ini dijalankan serentak mekanisme integrasi yang pantas untuk kedua struktur tersebut menjadi tidak jelas.

2.6 IMPLEMENTASI STARTEGI KOOPERATIF

Semakin hari, perusahaan mengembangkan kerjasama dengan banyak pihak dibanding satu pihak saja joint venture atau persekutuan strategi dagang untuk menerapkan strategi kooperatif. Kedepannya, pasar global mengakomodasi banyak relasi hubungan diantara perusahaan-perusahaan. Apabila diatur secara efektif seharusnya pengaturaan kooperatif itu mengahsilkan keberhasilan strategi kompetitif dan penghasilan di atas rata-rata.

Dalam menyediakan keefektifan dari jaringan bisnis, maka dibutuhkan Pusat Strategi Persuahaan. Pusat strategi perusahaan memfasilitasi manajemen dari jaringan bisnis. Melalui manajemen tersebut, pusat perusahaan melakukan insentif yang mengurangi kemungkinan perusahaan yang satu membahayakan jaringan perusahaan rekan yang lain dan juga menyediakan rencana aksi untuk memenangkan peluang untuk tiap perusahaan mencapai keberhasilan kompetitif.

(24)

Strategi alih daya (outsourcing). Pusat strategi mengalihdayakan dan melakukan rekanan dengan lebih banyak perusahaan daripada melakukan keanggotaan jaringan lain. Kemampuan (capability). Pusat strategi perusahaan memiliki kemampuan inti yang mendalam yang tidak dibagi ke semua jaringan rekanan.

Teknologi. Pusat strategi perusahaan menagtur pengembangan dan membagai dasar teknologi keseluruh jaringan rekanan.

Race to Learn. Pusat strategi perusahaan menekankan kepada rekanannya bahwa prinsip kompetitif berada daiantara rantai nilai dan jaringan rantai nilai.

Masalah utama dari pengaturan kompetitif single-venture adalah kesulitan mengatur inovasi dan pembelajaran. Bagaimanapun juga jaringan strategi yang baik dapat mengatasi masalah ini.

Implementasi Strategi Kooperatif Level-Bisnis

Terdapat dua bentuk asset pelengkap dalam level-bisnis: vertical dan horizontal. Persekutuan strategi pelengkap vertical lebih sering dibentuk ketimbang horizontal. Jaringan strategi vertical fokus pada hubungan pemasok-pembeli dan biasanya memiliki pusat strategi perusahaan yang jelas. Seperti bentuk vertical Keiretsu Jepang yang dikembangkan oleh Toyota Motor Company terstruktur seperti itu. Berperan sebagai pusat strategi perusahaan Toyota membentuk sandaran sistem produksi di sekitar jaringan perusahaan pemasok.

Implementasi Strategi Kooperatif Level-Korporasi

(25)

Perusahaan ini kesulitan memilih strategi yang tepat, guna mendapatkan keuntungan yang banyak dan bertahan. Di salah satu sisi keberhasilan mungkin saja tidak berhasil pada segmen yang lain, oleh karenanya keberhasilan hanya dirasakan untuk waktu yang singkat.

Implementasi Startegi Kooperatif Internasional

Berkompetisi dengan beberapa negara seara dramatis meningkatkan kompleksitas terkait dengan upaya mengatur keberhasilan jaringan strategi yang dibentuk melalui startegi kooperatif internasional. Alasan kunci untuk peningkatan kompleksitas ini adalah perbedaan antara lingkungan aturan regulasi tiap negara yang bervariasi. Perbedaan ini muncul khususnya pada industri telekominukasi dan perjalanan udara.

2.7 STRUKTUR ORGANISASI KONTEMPORER

(26)

BAB III PENUTUP Kesimpulan

(27)

Pola evolusi strategi dan struktur organisasi dimulai dari struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur multidivisional. Implementasi strategi tingkat bisnis dibagi menjadi menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan: strategi kepemimpinan biaya, strategi differensiasi, strategi integrasi kepemimpinan biaya/ differensiasi, strategi focus. Implementasi strategi tingkat perusahaan, pada bagian ini dijelaskan tiga variasi bentuk-M untuk mengimplementasikan strategi terkait-terbatas, terkait-terhubung, dan diversifikasi tidak terkait. Implementasi strategi internasional telah menjelaskan tentang menggunakan struktur geografi di seluruh dunia untuk mengimplementasikan stategi multi domestic, struktur divisional produk di seluruh dunia untuk mengimplemntasikan strategy global, mengggunakan struktur kombinasi (transnasional) untuk mengimplementasikan strategi transnasional. Pada implementasi kooperatif telah dibagi ke dalam 3 tingkatan yaitu implementasi strategi kooperatif level-bisnis, level korporasi dan level internasional. Struktur organisasi kontemporer digunakan untuk menerapkan strategi kooperatif internasional yang biasanya digunakan dalam menanggapi kemajuan sosial dan teknologi.

DAFTAR PUSTAKA

Referensi

Dokumen terkait

Hasilnya menunjukkan bahwa penggunaan minyak lemuru mampu menurunkan kandungan kolesterol telur dan meningkatkan kandungan Omega- 3 secara signifikan, sedang kombinasi

Selain itu adapula faktor yang mendorong terwujudnya dalam meningkatkan pelayanan pelanggan di kantor Grapari Mitra Telkomsel Biak adalah penanaman kesadaran

8 Dalam penelitian ini, akan dikaji mengenai strategi membumikan prinsip kebijaksanaan yang terkandung pada sila keempat Pancasila dalam hukum dan kehidupan

Berdasarkan data alternatif yang mempunyai hasil terbaik tersebut maka penelitian ini juga menggunakan data bulanan dalam menguji kestabilan parameter permintaan

Terjadinya pembesaran kelenjar Tiroid (struma) dapat berupa ukuran sel-selnya yang bertambah besar atau oleh karena volume yang bertambah pada jaringan kelenjar dan sekitarnya

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa keinginan subyek menunjukkan respon yang baik terhadap permainan edukatif jigsaw dan hiperaktif yang dialami Gabriel

Tumbuhan Persea, merupakan genus utama yang termasuk famili Lauraceae dan terdiri dari lebih kurang 150 spesies, yang menghasilkan beranekaragam metabolit sekunder, banyak

Ketika orang percaya dipenuhi Roh Kudus, mereka tidak lagi focus padahal -hal yang lahiriah, mereka pentingkan Tuhan, tidak menganggap harga diri adalah sesuatu yang mahal..