Desika Ayu Retno Wulandari Purba, S.Psi
Program Magister Psikologi Industiri dan Organisasi, Universitas Katolik Soegijapranata Semarang
desikaayuretno@gmail.com
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan
sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan
pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global
dan tajam menyebabkan terjadinya penurunan laba yang diperoleh
perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya
perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan
atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu,
dan cost effektif.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk
mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini
memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun
mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan
berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal
ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan
agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk
dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup
penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas
pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk
kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus
Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih
memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai". Terdapat
beberapa metode yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya,
seperti metode malcolm baldrige. Metode tersebut digunakan untuk meningkatkan
kualitas ataupun mutu dari perusahaan tersebut. Peningkatan kualitas perusahaan
akan berdampak pada peningkatan keunggulan dan nilai perusahaan, sehingga
perusahaan akan mempunyai daya saing yang tinggi. Laporan ini dibuat untuk
mengetahui keefektifan metode malcolm baldrige untuk meningkatan kualitas
perusahaan, yang dilihat dari berbagai perspektif, baik dari kekuatan ataupun
kelemahan metode tersebut.
B. Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep dan proses dari metode Malcolm baldrige.
2. Untuk mengetahui berjalannya sebuah sistem perusahaan dengan metode
Malcolm Baldrige.
3. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari metode Malcolm Baldrige.
4. Untuk mengetahui perusahaan manakah yang sukses dengan penggunaan
metode Malcolm Baldrige.
5. Untuk mengetahui kelemahan proses bisnis perusahaan dengan metode
Malcolm Baldrige.
6. Untuk memberikan masukan saran atau intervensi pada organisasi/perusahaan
BAB II
LANDASAN TEORI
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) merupakan salah
satu metode untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus
menerus (continuously improvement) dengan menggunakan pengukuran dan
memberikan feedback mengenai kinerja organisasi secara keseluruhan dalam
penyediaan produk dan jasa yang berkualitas. Pada mulanya The Malcolm Baldrige
Nation al Quality Award (MBNQA) merupakan suatu penghargaan yang
diselenggarakan untuk menghormati menteri perdaganagn pada masa pemerintahan
Presiden Ronald Reagen yang mendukung usaha peningkatan kualitas dalam dunia
industri di Amerika. Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standard Teknologi
Nasional (The National Institute of Standard and Technology) yang diberikan
secara tahunan kepada enam perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa,
dan bisnis kecil namun sejak tahun 1999 ditambah kategori kesehatan dan
pendidikan (Gaspersz, 2002).
MBNQA digunakan sebagai suatu kerangka kerja untuk mengukur dan
mengevaluasi kinerja manajemen. MBNQA dapat membantu organisasi
menghadapi lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi,
menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka
pendek serta stabilitas organisasi untuk jangka panjang (Gaspersz, 2002).
The Malcolm Baldrige Criteria for Performance excellent merupakan salah
satu metode yang digunakan untuk membentuk karakteristik dengan memiliki
kinerja dan integritas yang tinggi secara keseluruhan. Adapun tujuan utama ketujuh
kategori ini antara lain:
1. Meningkatkan kinerja organisasi dari segi praktek-praktek kerja, kapabilitas
dan hasil organisasi.
2. Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi diantara
organisasi-organisasi, baik yang sejenis maupun berbeda jenis.
3. Alat bantu dalam memahami dan mengatur kinerja organisasi, serta
Sedgkan, wujud dari tujuan criteria for performance excellent antara lain:
1. Membantu meningkatkan kualitas dan stabilitas organisasi untuk
pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya.
2. Meningkatkan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara keseluruhan.
3. Pembelajaran organisasi dan pribadi (Gasperz, 2002)
A. Nilai Inti dan Konsep MBNQA
Criteria MBNQA dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang
dirangkum sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta nilai-nilai
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin organisasi
harus menetapkan arah dan menciptakan focus pada pelanggan, nilai-niali yang
jelas dan kelihatan, serta ekspektasi yang tinggi; yang dimana ketiga hal tersebut
diatas harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan.
Didalamnya akan tercipta sebuah system kepemimpinan yang mencakup sebagai
berikut :
a. Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk
menjadi inovatif dan kreatif.
b. Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan.
c. Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan
untuk selalu memebrikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi
organisasi.
d. Menjadi role model mellaui perilaku etika dan keterlibatan dalam
perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan kader, peninjauan
ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawa.
2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven
Excellent)
Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi harus
bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya member kontribusi nilai
pelanggan serta mengembangkan bisnis organisasi. Keunggulan yang dimiliki
berkomponen masa sekarang dan masa depan, yaitu memahami kainginan/hasrat
pelanggan masa sekarang dan mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan dimasa
depan. Organisasi yang digerakkan pelanggan tidak hanya memperhatikan
karakteristik layanan, namun juga fitur dan karakteristik yang membedakan layanan
dari organisasi lainnya. Customer-Driven Excellence merupakan suatu konsep
strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan,
menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer-Driven
excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta
mengurangi komplain, melainkan bagaimana organisasi menjamin bebasnya
kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan berhubungan
baik.
3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and P ersonal
Learning)
Organizational and P ersonal Learning diperlukan untuk mencapai tingkat
kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran
yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatan-pendekatan yang
ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatan-pendekatan baru.
Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari; diterapkan pada individu,
unit kerja, dan departemen; digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang
terjadi; dan diperoleh dari kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan
dan perubahan. Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan,
masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi dapat memeberikan hasil berupa:
a. Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan
berkembang.
b. Mengembangkan kesempatan bisnis baru.
c. Mengem,bangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang.
d. Menurut tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya yang
berhubungan.
f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan
masyarakat dan tanggung jawab sosial.
g. Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang
dimiliki.
Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran pribadi diperlukan karena
kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemmapuan masing-masing
individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan,
pelatihan, rotasi pekerjaan,pemberian reward, dan lainnya.
Pembelajaran pribadi dapat member hasih berupa:
a. Perasaan puas karyawan terhadap organisasi.
b. Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi .
c. Membangun pengetahuan.
d. Peningkatan penemuan – penemuan inovasi.
4. Pemberian nilai Karyawan dan Mitra Kerja (Valuating Workforce Members
and P artners)
Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya, yaitu dilihat dari sisi
pengetahuan, kemampuan, kretivitas, dan motivasi masing-masing individu.
Pemberian nilai kepada karyawan berarti berkomitmen kepada kapuasan,
perkembangan, dan perlakuan kepada para karyawan tersebut dengan baik.
Disamping itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan
eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama diantara
para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim kerja yang memiliki
kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn dengan menjalalin
hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya, supplier, organisasi sejenis, dan
lainnya. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan
tujuan – tujuan jangka panjang, yang berarti menciptakan dasar untuk investasi
yang saling menguntungkan masing- masing pihak.
5. Ketangkasan (Agility)
Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan
dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil
waktu lebih awal untuk menghadapi pesaingnya dan memudahkan dalam mencapai
tujuan jangka panjang organisasi. Untuk meningkatkan waktu respon, organisasi
sering membutuhkan system kerja yang baru, penyederhanaan proses dan unit
kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya. Kinerja waktu
daris suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi kunci
dalam proses utama.
6. Berfokus pada Masa Depan (F ocus on the F uture)
Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek dan
panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Dalam mengejar
pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguasai pasar membutuhkan orientasi
yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk membangun komitmen jangka
panjang kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Focus pada masa depan meliputi
pengembangan pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk
inovasi; dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian public.
7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)
Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk
meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta menciptakan nilai
baru kepada pihak yang pberkepentingan. Inovasi harus memimpin organisasi
menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung
dengan bagian Research and Development (R&D), namun berhubungan erat
dengan seluruh system kerja dan proses kerja. Organisasi harus dikelola dan
diarahlan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya
pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung
dengan perbaikan kinerja.
8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by F act)
System manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja.
Pengukuran didapetkan dari kebutuhan dan strategi layanan, serta menyediakan
data dan informasi digunakan untuk mendukung evaluasi, pengambilan keputusan,
yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran, peningkatan pelanggan,
operasioanal, finansial dan kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan
juga harus tepat sasaran, berdsarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis
organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. Sebelum
melakukan pengukuran, organisasi dapat membuat indikator-indikator yang
menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja.
9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)
Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab
kepada publik, etika berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik.
Pemimpin organisasi harus menjadi role model yang berfokus pada etika dan
perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat. Perencanaan
yang efektif harus dapat mengantisipasi penyebaba timbulnya permasalahan,
mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah, dan menyediakan informasi dan
factor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan kepercayaan
masyarakat.
10.Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (F ocus on Results and
Creating Values)
Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan
menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Hal ini
bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat.
Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai
prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor kinerja saat ini, dan
emmepersiapkan dasar yang jelas untuk memeprbaiki hasil. Fokus pada hasil perlu
untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu.
11.Sistem Perspektif (P erspective systems)
System perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan
untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori MBNQA telah
bekerja sama dan mengintegrasikan suatu mekanisme untuk memastikan
kekonsistenan rencana, proses, pengukuran, dan tindakans secara keseluruhan.
Sistem perspektif meliputi pemimpin organisasi memonitor, merespon, dan
berupa pengukuran kinerja, indicator, kompetensi inti dan pengetahuan organisasi
untuk membangun kunci strategis .
B. Tujuh Kriteria dalam Malcolm Baldrige
Pada Malcolm Baldrige, terdapat 7 kategori dan 17 item yang dinilai untuk
kategori bisnis (manufaktur, jasa, dan usaha kecil) atau yang populer disebut
sebagai Malcolm Baldrige Criteria for P erformance Excellence (MBCfPE).
Kategori kriteria Malcolm Baldrige secara lengkap dapat ditunjukkan pada tabel
berikut ini:
Tabel 1 Kategori Malcolm Baldrige untuk Bidang Bisnis
NO KATEGORI NILAI
MAKSIMUM
1. Kepemimpinan 120
1.1 Kepemimpinan Senior 70
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan 50
2. Perencanaan Strategis 85
2.1 Pengembangan Strategis 40
2.2 Implementasi Strategis 45
3. Fokus Pasar dan Pelanggan 85
3.1 Suara Pelanggan 40
3.2 Kerekatan Pelanggan 45
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 90
4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi 45
4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi, dan
Pengetahuan
45
5. Fokus Sumber Daya Manusia 85
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 45
5.2 Kerekatan Tenaga Kerja 40
6. Fokus Operasi 85
6.1 Sistem Kerja 35
7. Hasil-hasil 450
7.1 Hasil Produk dan Proses 120
7.2 Hasil-hasil Fokus Pelanggan 90
7.3 Hasil-hasil Fokus Tenga kerja 80
7.4 Hasil-hasil Kepemimpinan dan Tata Kelola 80
7.5 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 80
NILAI TOTAL 1000
1) Leadership
Memeriksa apakah eksekutif senior mengarahkan organisasi, dan
bagaimana organisasi menjalankan tanggung jawabnya kepada publik
dan berperan sebagai penduduk yang baik.
2) Strategic Planning
Memeriksa apakah organisasi tersebut telah membuat arah strateginya
dan bagaimana dapat menentukan key action plan.
3) Customer F ocused
Memeriksa bagaimana organisasi memutuskan kebutuhan serta
ekspektasi pasar serta pelanggan; membangun hubungan dengan
pelanggan; dan bagaimana mendapatkan, memuaskan serta menjaga
pelanggan.
4) Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Menganalisis sistem manajemen, aplikasi manajemen yang efektif,
perbaikan data serta informasi untuk mendukung proses organisasi dan
performansi sistem manajemen.
5) Workforce F ocused
Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung pekerjanya
dalam membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya
dapat mengikuti tujuan organisasi.
Memeriksa bagaimana proses perancangan, pengaturan serta
peningkatan aspek-aspek penting dari produksi dan delivery juga proses
pendukung.
7) Results
Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung pekerjanya
dalam membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya
dapat mengikuti tujuan organisasi.
C. Sistem Skoring Baldrige
Penilaian atas respon terhadap bidang kriteria didasarkan pada dua dimensi
evaluasi, yaitu proses dan hasil. Perusahaan atau organisasi yang menggunakan
kriteria perlu memberikan informasi yang berhubungan dengan kedua dimensi
evaluasi tersebut.
1. Proses (Process)
Penilaian proses mengacu pada metode yang digunakan dan diperbaiki
perusahaan dalam menjawab kategori satu sampai dengan kategori enam. Terdapat
empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses, yaitu:
a. Pendekatan (A)
Pendekatan (Approach), penilaian mengacu pada:
1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses,
2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item dan
lingkungan operasi organisasi,
3) Efektvitas penggunaan metode,
4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan
berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya.
b. Penyebarluasan (D)
Penjabaran (Deployment), penilaian mengacu pada:
1) Pendekatan yang diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang
relevan dan penting bagi organisasi,
2) Pendekatan diterapkan secara konsisten,
3) Pendekatan digunakan (dilaksanakan) oleh semua unit kerja yang
sesuai.
c. Pembelajaran (L)
Pembelajaran (Learning), penilaian mengacu pada:
1) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan,
3) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses
lainnya yang relevan dalam organisasi.
d. Integrasi (I)
Keterpaduan (Integration) penilaian mengacu pada:
1) Keselarasan pendekatan dengan kebutuhan organisasi yang
diidentifikasi dalam profil organisasi dan item proses,
2) Sistem pengukuran, informasi, dan perbaikan saling melengkapi antar
proses dan unit kerja,
3) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan
diharmonisasikan antar proses dan unit kerja,
4) Perencanaan, proses-proses, hasil-hasil, analisis, pembelajaran dan
tindakan, selaras antar proses-proses dan unit kerja untuk mendukung
tujuan organisasi secara luas.
Faktor ini mengarah kepada pendekatan dan seberapa sesuai dengan
identifikasi kebutuhan organisasi seperti; tingkat pengukuran, sistem informasi, dan
peningkatan antar unit kerja; kesinambungan dan keharmonisan antar proses dan
unit kerja untuk mencapai tujuan secara luas.
2. Hasil (Result)
Penilaian “hasil-hasil” mengacu pada output dan outcomes perusahaan
dalam mencapai persyaratan kategori tujuh. Terdapat empat faktor yang digunakan
dalam mengevaluasi hasil yaitu sebagai berikut:
a. Tingkatan (Levels – LE) penilaian mengacu pada tingkat kinerja organisasi
saat ini.
b. Kecenderungan (Trends – T), penilaian mengacu pada:
1) Tingkat/laju perbaikan kinerja atau keberlangsungan kinerja yang
baik,
2) Keluasan tentang hasil kinerja organisasi.
c. Perbandingan (Comparison – C) mengacu pada:
1) Kinerja organisasi terhadap perbandingan yang sesuai, seperti pesaing
2) Kinerja organisasi terhadap branchmark atau pemimpin di sector usaha.
d. Integrasi (Integration – I) penilaian mengacu pada:
1) Ukuran hasil yang penting bagi stakeholder, program, penawaran dan
jasa, pasar, proses dan rencana tindakan persyaratan kinerja yang
diidentifikasi dalam profil organisasi dan item dalam proses,
2) Hasil organisasi termasuk indikator- indikator yang valid dari kinerja
masa depan,
3) Hasil organisasi diselaraskan antara proses-proses dan unit kerja untuk
mendukung sasaran organisasi secara luas.
Berdasarkan faktor-faktor di atas, dilakukan penilaian untuk setiap kategori
dengan menggunakan panduan penilaian (score guidelines). Panduan penilaian
untuk dimensi evaluasi proses dapat ditunjukkan dengan tabel berikut ini:
Tabel 2. Panduan Penilaian (Scoring Guidelines) Proses
SKOR HASIL
Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional, area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (T)
10%,15%, 20%, atau 25%
Tahap awal dari AP P ROACH sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A)
AP P ROACH baru pada tahap awal DEP LOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam penacapaian BASIC
REQUIREMENTS suatu item (D)
Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L)
AP P ROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I)
30%, 35%, 40%, atau 45%
AP P ROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A)
AP P ROACH sudahdi DEP LOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D)
AP P ROACH masih dalam tahap awal penyelerasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
50%, 55%, 60%, atau 65%
AP P ROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A)
AP P ROACH sudah WELL DEP LOYED, meskipun DEP LOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses-proses utama (L)
AP P ROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) 70%,75,
80% atau 85%
AP P ROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIP LE REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A)
AP P ROACH sudah WELL DEP LOYED, tanpa kesenjangan yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan
pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat/level organisasi (L)
AP P ROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) 90%,
95%, atau 100%
AP P ROACH sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIP LE REQUIREMENT suatu item, sudah terbukti (A)
AP P ROACH sudah F ULL DEP LOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat utama seluruh
organisasi, penyempurnaan informasi yang didukung oleh analisis dan sharing, sudah terbukti diseluruh organisasi (L)
3. Kelebihan dan Kekurangan metode Malcolm Baldrige
Kelebihan:
1) Malcolm tidak hanya menjamin peningkatan kualitas yang ada secara
terus-menerus, tetapi juga mendorong perusahaan untuk menjadi yang
terbaik.
2) Adanya penggunaan indikator lagging (pengukuran yang menjelaskan
sesuatu yang telah terjadi) dan leading (pengukuran yang menceritakan
masa depan).
3) Adanya double-loop learning (strategi yang dipadukan dengan informasi
baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis)
Kekurangan
1) Perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap pertanyaan agar
mendapatkan nilai skor yang tinggi.
2) Pengukuran kinerja diawali dari strategi dan tidak berasal dari keinginan
stakeholder secara keseluruhan, hanya berfokus pada finansial dan
customer; aspek suplier, pekerja, dan masyarakat tidak dikaji.
4. Perusahaan yang sukses menggunakan metode Malcolm Baldrige
Perusaaahaan yang sukses menggunakan metode Malcolm Baldrige di
indonesia adalah PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (Telkom). PT
Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) melalui program Telkom-2001.
Pada tahun 2004, Telkom membagikan pengalaman mereka dengan MBCfPE
BAB III
METODE SURVEY/PENELITIAN
A. Metode Penelitian yang Digunakan
Pada penelitian ini penulis menggunakan metode kuantitatif, yaitu penelitian
dengan menggunakan alat-alat atau instrument untuk mengukur gejala tertentu yang
berupa angka dan diolah secara matematis. Penelitian kuantitatif menekankan
analisis datanya pada data-data angka (numerical) yang diolah dengan metode
statistika (Azwar, 2010, h.5).
B. Subjek Penelitian
Salah satu aspek terpenting dalam penelitian adalah pengumpulan data,
sebab data yang dikumpulkan inilah yang nantinya menjadi bahan analisis
penelitian. Pengumpulan data tidak terlepas dari subjek yang digunakan. Subjek
penelitian merupakan individu, objek atau anggota dari sampel yang digunakan
sebagai sumber utama dalam pengambilan data penelitian (Nasution & Usman,
2007, h.102).
1. Populasi
Populasi pada dasarnya memiliki arti keseluruhan bahan atau elemen
yang diselidiki. Secara umum populasi diartikan sebagai sekumpulan objek
yang dijadikan bahan penelitian dengan ciri-ciri tertentu atau mempunyai
karakteristik yang sama (Supangat, 2007, h.3) dan merupakan semua nilai, baik
hasil perhitungan maupun pengukuran dari karakteristik tertentu secara lengkap
dan jelas (Usman & Akbar, 2000, h.181).
Karakteristik populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan
Bank Jateng (batasan usia di atas 21 tahun) di Semarang.
2. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel dimaksudkan agar peneliti tidak
mengumpulkan data terhadap keseluruhan objek yang diteliti melainkan
sebagian saja (sampel) yang pada akhirnya dapat menggambarkan kondisi
secara umum (Nasution & Usman, 2007, h.102). Sampel yaitu bagian dari
dengan harapan sampel atau contoh yang diambil dapat mewakili populasinya
(Supangat, 2007, h.4).
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu
incidental sampling. Incidental sampling merupakan teknik pengambilan
sampel secara sembarang berdasarkan karakteristik individu yang sesuai
dengan ciri-ciri subjek penelitian yang sudah ditentukan (Hadi, 2000, h.80).
Untuk mempermudah dalam pengambilan data pada penelitian ini, penulis
membatasi subjek penelitian yang tersebar dalam daerah-daerah populasi sesuai
dengan jumlah yang dibutuhkan.
C. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data merupakan aspek penting dalam penelitian, oleh sebab
itu pengumpulan datanya harus baik sehingga informasi yang dihasilkan sesuai
dengan tujuan penelitiannya (Nasution & Usman, 2007, h.95). Metode
pengumpulan data yang digunakan dalam suvey/penelitian ini yaitu menggunakan
metode skala likert.
1. Skala
Skala pengukuran merupakan aspek atau atribut berupa pertanyaan atau
pernyataan yang tidak langsung yang digunakan sebagai acuan untuk mengungkap
atribut yang hendak diukur dan menghasilkan data kuantitatif (Widoyoko, 2012,
h.102). Skala yang diberikan terbagi menjadi dua kelompok item yaitu favourable
dan unfavourable (Azwar, 2000, h.26). Pernyataan favourable dan unfavourable
memiliki arti pernyataan yang mendukung dan pernyataan yang tidak mendukung
aspek, ciri atau atribut yang diukur (Azwar, 2000, h.26).
a) Skala Malcolm Baldrige
Skala ini bertujuan untuk mengungkap keefektifan kerja pada Bank Jateng.
Skala yang digunakan dalam survey/penelitian ini yaitu skala Malcolm Baldrige
Criteria for P erformance Excellence dimana dalam skala tersebut terdapat beberapa
aspek di dalamnya seperti kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pasar dan
pelanggan, pengukuran analisis dan manajemen perilaku, fokus sumber daya
Jumlah item secara keseluruhan adalah 34 item yang terdiri dari 17
favourable dan 17 unfavourable. Sistem skoring pada skala ini yaitu skor 4 sampai
skor 1 untuk pernyataan yang tergolong favourable, sedangkan untuk pernyataan
unfavourable yaitu skor 1 sampai skor 4. Pada pernyataan favourable subjek
penelitian mendapatkan skor 4 untuk jawaban yang Sangat Sesuai (SS), skor 3
untuk jawaban Sesuai (S), skor 2 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS) dan skor 1 untuk
jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), sedangkan pernyataan yang tergolong
unfavourable, subjek mendapatkan skor 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS), skor
Blueprint atau Rancangan Jumlah Item Skala Malcolm Baldrige
No Aspek Item
D. Validitas dan Reabilitas Alat Ukur
1. Validitas
Validitas adalah mengukur apa yang ingin diukur, namun secara harafiah
validitas alat ukur dapat diartikan seberapa tepat pengukuran yang dilakukan dan
2007, h.144) atau dengan kata lain validitas adalah “ketepatan” alat ukur
(Widoyoko, 2012, h.141). Alat ukur yang berfungsi sesuai dengan tujuan
pengukuran dan disusun berdasarkan kawasan ukur yang jelas secara teoritis maka
hasilnya dapat dikatakan valid (Azwar, 2000, h.5). Untuk perhitungan uji validitas
alat ukur, penulis menggunakan program Statistical P ackages for Social Scienes
(SPSS) for windows.
2. Reliabilitas
Reliabilias pada dasarnya memiliki arti keterandalan, keajegan, consistency,
stability atau dependability (Widoyoko, 2012, h.156). Reliabilitas yaitu mengukur
insturmen terhadap ketepatan (konsisten) maupun stabilitas (Azwar, 2000, h.4)
yang pada prinsipnya mengindikasikan stabilitas dan konsistensi instrumen
pengukuran yang membantu untuk melihat ketepatan pengukuran (Nasution &
Usman, 2007, h.112).
Untuk mengetahui reliabilitas skala Malcolm Baldrige Criteria for
P erformance Excellence (MBCfPE), penulis menggunakan program Statistical
P ackages for Social Scienes (SPSS) for windows dengan metode Alpha Cronbach.
Metode ini dapat memberikan batasan di mana koefisien reliabilitas (alpha)
mendekati 1 sangat baik, berada di atas 0,8 baik, tetapi apabila di bawah 0,6 tidak
baik yang berarti pengukuran yang dilakukan tidak konsisten atau reliable
BAB IV
PERSIAPAN DAN PELAKSANAAN PENELITIAN
A. Orientasi Kancah Penelitian
Sebelum mengadakan penelitian, penulis terlebih dahulu menentukan tempat
penelitian atau kancah penelitian. Penelitian ini dilaksanakan di Bank Jateng,
Semarang. Bank Jateng dahulu bernama Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah
(BPD Jateng) dan merupakan satu-satunya bank daerah yang berguna untuk
meningkatkan perekonomian masyarakat khususnya di Jawa Tengah. Bank Jateng
berpusat di kota Semarang. Bank Jateng didirikan pada tahun 1963 dengan
nama sebelumnya yaitu PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah (PT BPD
Jateng). Pendirian tersebut dipelopori oleh Pemerintah Daerah beserta tokoh
masyarakaat dan tokoh pengusaha swasta di Jawa Tengah atas dasar pemikiran
perlunya suatu lembaga keuangan yang berbentuk Bank, yang secara khusus
membantu pemerintah dalam melaksanakan pembangunan di daerah.
Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah pertama kali didirikan di
Semarang berdasarkan Surat Persetujuan Menteri Pemerintah Umum & Otonomi
Daerah No. DU 57/1/35 tanggal 13 Maret 1963 dan ijin usaha dari Menteri Urusan
Bank Sentral No. 4/Kep/MUBS/63 tanggal 14 Maret 1963 sebagai landasan
operasional Jawa Tengah. Operasional pertama dimulai pada tanggal 6 April 1963
dengan menempati Gedung Bapindo, Jl. Pahlawan No. 3 Semarang sebagai Kantor
Pusat.
Tujuan pendirian bank adalah untuk mengelola keuangan daerah yaitu
sebagai pemegang Kas Daerah dan membantu meningkatkan ekonomi daerah
dengan memberikan kredit kepada pengusaha kecil. Bank Pembangunan Daerah
Jawa Tengah merupakan Bank milik Pemerintah Provinsi Jawa Tengah
bersama-sama dengan Pemerintah Kota/Kabupaten Se-Jawa Tengah. Bank yang sahamnya
dimiliki oleh Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten / Kota se Jawa
tahun 1969 melalui Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah No. 3 Tahun 1969,
menetapkan Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah sebagai Badan Usaha Milik
Daerah (BUMD). Kemudian melalui Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah No.
1 Tahun 1993, status badan usaha Bank berubah menjadi Perusahaan Daerah
(Perusda).
Sampai akhirnya pada tahun 1999, berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi
Jawa Tengah No. 6 tahun 1998 dan akte pendirian No. 1 tanggal 1 Mei 1999 dan
disahkan berdasarkan Keputusan Menteri Kehakiman Republik Indonesia No.
C2.8223.HT.01.01 tahun 1999 tanggal 15 Mei 1999, Bank kemudian berubah
menjadi Perseroan Terbatas. Pada tanggal 7 Mei 1999, PT. Bank Pembangunan
Daerah Jawa Tengah mengikuti Program Rekapitalisasi Perbankan. Pada tanggal 7
Mei 2005, PT. Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah menyelesaikan program
rekapitalisasi, disertai pembelian kembali kepemilikan saham yang dimiliki
Pemerintah Pusat oleh Pemerintahan Provinsi Jawa Tengah dan Kabupaten / Kota
se Jawa Tengah.
Seiring perkembangan perusahaan dan untuk lebih menampilkan citra positif
perusahaan terutama setelah lepas dari program rekapitalisasi, maka manajemen
mengubah logo dan call name perusahaan yang merepresentasikan wajah baru
Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah. Berdasarkan Akta Perubahan Anggaran
Dasar No.68 tanggal 7 Mei 2005 Notaris Prof. DR. Liliana Tedjosaputro dan Surat
Keputusan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia No. C.17331
HT.01.04.TH.2005 tanggal 22 Juni 2005, maka nama sebutan (call name) PT. Bank
Pembangunan Daerah Jawa Tengah berubah dari sebelumnya Bank BPD Jateng
menjadi Bank Jateng dan beralamat di Jl. Pemuda No. 142 Semarang.
Adapun dasar pertimbangan penulis mengambil populasi seluruh karyawan
di Bank Jateng Semarang sebagai subjek penelitian dikarenakan beberapa hal yaitu:
1. Penulis ingin mengetahui permasalahan yang ada pada Bank Jateng.
2. Belum pernah ada penelitian survey diagnosis organisasi yang dilakukan di
3. Lokasi penelitian merupakan kantor pusat dan kantor cabang utama Bank
Jateng yang memungkinkan penulis untuk menggali informasi mengenai
proses kerja Bank Jateng di kantor pusat.
4. Kepala Divisi Perencanaan dan Pengembangan Bisnis memberikan ijin
kepada penulis untuk melakukan survey diagnosis organisasi dengan teknik
Malcolm Baldrige untuk tujuan penelitian.
B. Persiapan Penelitian
Persiapan penelitian dilakukan dengan persiapan seperti, penyusunan alat
ukur penelitian, pengajuan surat perizinan survey/penelitian, pengujian validitas
dan reliabilitas alat ukur yang masing- masing akan dibahas sebagai berikut:
1. Penyusunan Skala Penelitian
Dalam penelitian ini, alat ukur yang digunakan untuk meneliti yaitu berupa
skala. Skala yang digunakan adalah skala Malcolm Baldrige Criteria for
P erformance Excellence (MBCfPE) untuk mengetahui keefektifan kinerja suatu
organisasi. Skala dalam penelitian ini merupakan skala tertutup, maka dari itu
subjek penelitian hanya diminta untuk memilih jawaban yang sesuai dengan
keadaan subjek saat itu. Berikut merupakan sebaran item pada skala Malcolm
Tabel 4
Distribusi Sebaran Item Skala Malcolm Baldrige
No Aspek Item
F avourable
Item
Unfavourable
1 Kepemimpinan 1, 3 2, 4
2 Perencanaan Strategis 5, 7 6, 8
3 Fokus Pasar dan Pelanggan 9, 11 10, 12
4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
13, 15 14, 16
5 Fokus Sumber Daya Manusia 17, 19 18, 20
6 Fokus Operasi 21, 23 22, 24
7 Hasil-hasil 25, 27, 29, 31,
33
26, 28, 30, 32, 34
2. Perijinan Penelitian
Sebelum melakukan penelitian, salah satu syarat yang harus dipenuhi adalah
dengan mendapatkan ijin dari pihak-pihak yang terkait dalam penelitian ini. Berikut
adalah beberapa tahap perijinan yaitu sebagai berikut:
a. Mengisi blanko survey/penelitian untuk mendapatkan surat pengantar dari
Magister Profesi Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata Semarang
yang disetujui oleh Sekretaris Progdi Magister Profesi Psikologi.
b. Penulis mengajukan surat permohonan ijin tersebut kepada Kepala Divisi
Perencanaan dan Pengembangan Bisnis di Kantor Pusat Bank Jateng
Semarang.
c. Divisi Perencanaan dan Pengembangan Bisnis Bank Jateng memberikan ijin
survey/penelitian kepada penulis.
Setelah tahap perijinan penelitian di atas selesai, maka selanjutnya penulis
C. Pelaksanaan Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada tanggal 29 November 2017 sampai dengan
3 Januari 2018 dengan menggunakan teknik incidental sampling yaitu teknik
pengambilan sampel secara sembarang dengan melihat ciri-ciri atau kriteria tertentu
yang sudah ditentukan oleh penulis. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan try
out terpakai yang berarti hanya sekali dalam pengambilan data penelitian dan total
keseluruhan angket yang dibagikan sebanyak 60 eksemplar dan 36 eksemplar
angket yang kembali.
Dalam pelaksanaan penelitian ini, penulis mengalami hambatan yaitu
kesulitan dalam mengambil data dengan beberapa karyawan karena jam kerja yang
dimiliki oleh setiap karyawan sangatlah padat, selain itu kesulitan dalam membagi
angket dan terbatasnya waktu pengambilan data karena penulis harus menyesuaikan
dengan waktu karyawan supaya tidak mengganggu aktivitas kerja subjek.
Hambatan lain yang dialami oleh penulis yaitu angket yang akan dibagikan oleh
penulis diminta oleh pihak perusahaan dan pihak perusahaanlah yang menyanggupi
untuk membagikan angket penelitian, sehingga penulis tidak benar-benar dapat
mengetahui proses saat mengisi angket pada masing- masing karyawan.
Pada penelitian ini, penulis menggunakan penelitian tryout terpakai, dimana
data yang dikumpulkan akan langsung digunakan sebagai data penelitian dan tidak
dilakukannya proses uji coba alat ukur penelitian terlebih dahulu. Hal ini
dikarenakan waktu yang dibutuhkan untuk mengambil data sangat terbatas dan
penulis hanya dapat mengambil data penelitian dengan menyerahkan angket
penelitian ke pihak perusahaan, dengan demikian penulis kesulitan untuk menggali
informasi secara personal dengan beberapa karyawan yang akan di observasi.
D. Uji Validitas
Setelah pengambilan data penelitian, penulis melakukan skoring angket dan
diolah dengan program Statistic P ackage for Social Science (SP SS) for Windows
version 16.0. Perhitungan validitas item skala Malcolm Baldrige menggunakan
teknik P roduct Moment dan dikoreksi dengan P art-Whole, sedangkan untuk
perhitungan reliabilitasnya menggunakan teknik Alpha Cronbach. Berikut adalah
hasil perhitungan analisis validitas dan reliabilitas alat ukur Malcolm Baldrige:
1. Skala Malcolm Baldrige
Berdasarkan uji validitas alat ukur, diperoleh bahwa skala Malcolm
Baldrige yang berjumlah 36 angket dan yang terdiri dari 34 item, terdapat 26 item
valid dan 8 item gugur. Koefisien validitas item bergerak antara 0,377 sampai
dengan 0,775. Koefisien reliabilitas alpha skala Malcolm Baldrige sebesar 0,921,
sedangkan sebaran item yang valid dan gugur pada skala Malcolm Baldrige dapat
dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 6
Sebaran Item Valid dan Gugur Skala Malcolm Baldrige
Aspek Malcolm Baldrige Nomor Item Jumlah
F avorable Unfavorable
Kepemimpinan 1*, 3 2*, 4 4
Perencanaan Strategis 5, 7 6, 8 4
Fokus Pasar dan Pelanggan 9*, 11 10*, 12 4
Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
13, 15 14, 16 4
Fokus Sumber Daya Manusia 17, 19 18, 20 4
Fokus Operasi 21, 23 22, 24* 4
Hasil-hasil 25*, 27*, 29, 31, 33 26, 28, 30*, 32, 34 10
Jumlah 17 17 34
Keterangan:
BAB V
HASIL SURVEY/PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Pembahasan
Untuk memberikan gambaran dan informasi mengenai data variabel dalam
survey/penelitian ini, maka digunakanlah tabel statistic deskriptif. Tabel statistic
deskriptif ini meliputi nilai rata-rata (mean), jumlah data (N) dan standar deviasi
dari satu variabel yaitu Malcolm Baldrige Criteria for P erformance Excellence
(MBCfPE). Hasil analisis deskriptif statistic akan ditunjukkan dalam tabel 5
dibawah ini:
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Sum Mean
Std. Deviation
Kepemimpinan 36 4.00 8.00 225.00 6.2500 .93732
PerencanaanStrategis 36 5.00 8.00 237.00 6.5833 .84092 FokusPasardanPelanggan 36 5.00 8.00 238.00 6.6111 1.02198 PengukuranAnalisisdanMana
jemenPengetahuan 36 4.00 8.00 228.00 6.3333 .92582
FokusSumberDayaManusia 36 5.00 8.00 241.00 6.6944 .92023
FokusOperasi 36 5.00 8.00 244.00 6.7778 .86557
Hasil 36 4.00 8.00 223.00 6.1944 .98036
Valid N (listwise) 36
Berdasarkan tabel 5 dapat dilihat bahwa jumlah N sebanyak 36 data, aspek
kepemimpinan memiliki nilai minimum 4,00% dan nilai maksimum 8,00%.
Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 0,93732% dan nilai rata-rata mean
adalah 6,2500. Hal ini menunjukkan bahwa selama proses penelitian, secara
statistik dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan yang ada pada Bank Jateng
termasuk dalam kategori kurang baik.
Aspek perencanaan strategis memiliki nilai minimum 5,00% dan nilai
maksimum 8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 0,93732% dan nilai
secara statistik dapat dijelaskan bahwa perencanaan strategis yang ada pada Bank
Jateng termasuk dalam kategori baik.
Aspek fokus pasar dan pelanggan memiliki nilai minimum 5,00% dan nilai
maksimum 8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 1,02198% dan nilai
rata-rata mean adalah 6,6111. Hal ini menunjukkan bahwa selama proses penelitian,
secara statistik dapat dijelaskan bahwa orientasi perusahaan untuk fokus pada pasar
dan pelanggan termasuk dalam kategori baik.
Aspek pengukuran analisis dan manajemen pengetahuan memiliki nilai
minimum 4,00% dan nilai maksimum 8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi
sebesar 0,92582% dan nilai rata-rata mean adalah 6,3333. Hal ini menunjukkan
bahwa selama proses penelitian, secara statistik dapat dijelaskan bahwa pengukuran
analisis dan manajemen pengetahuan yang ada pada Bank Jateng termasuk dalam
kategori baik.
Aspek fokus sumber daya manusia memiliki nilai minimum 5,00% dan nilai
maksimum 8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 0,92582% dan nilai
rata-rata mean adalah 6,3333. Hal ini menunjukkan bahwa selama proses penelitian,
secara statistik dapat dijelaskan bahwa pengukuran fokus sumber daya manusia
yang ada pada Bank Jateng termasuk dalam kategori baik.
Aspek fokus operasi memiliki nilai minimum 5,00% dan nilai maksimum
8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 0,86557% dan nilai rata-rata
mean adalah 6,7778. Hal ini menunjukkan bahwa selama proses penelitian, secara
statistik dapat dijelaskan bahwa pengukuran fokus operasi yang ada pada Bank
Jateng termasuk dalam kategori sangat baik.
Terakhir, pada aspek hasil memiliki nilai minimum 4,00% dan nilai
maksimum 8,00%. Sementara itu nilai standar deviasi sebesar 0,98036% dan nilai
rata-rata mean adalah 6,1944. Hal ini menunjukkan bahwa selama proses penelitian,
secara statistik dapat dijelaskan bahwa orientasi hasil yang ada pada Bank Jateng
BAB VI
KESIMPULAN
Malcolm Baldrige adalah salah satu metode untuk meningkatkan kinerja
organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran
dan memberikan umpan balik tentang kinerja organisasi secara keseluruhan secara
keseluruhan dalam menyediakan produk dan layanan berkualitas. Tujuan dari
MBNQA adalah untuk mengukur kinerja organisasi. MBNQA adalah program
penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi di Kriteria Malcolm Baldrige
untuk Keunggulan Kinerja (MBCfPE)
Metode Malcolm Baldrige terdiri dari 7 kriteria inti yaitu : Leadership;
Strategic P lanning; Customer F ocus; Measurement, analysis, and knowledge
management; Workforce focus; Operation F ocus; Results. Serta sebelas (11) nilai
dan konsep yaitu : Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership), Keunggulan
yang dikendalikan Pelanggan (Customer Driven Excellence), Pembelajaran
Organisasi dan Pribadi (Organizational and P ersonal Learning), Menghargai
Karyawan dan Mitra Kerja (Valuing Employees and P artners), Ketangkasan
(Agility), Berfokus Masa Depan (F ocus on The F uture), Mengelola untuk Inovasi
(Managing for Innovation), Manajemen berdasarkan Fakta (Management by F act ,
Tanggung Jawab Sosial (Social Responsibility), Berfokus pada Hasil dan
Penciptaan Nilai (F ocus on Results and Creating Value), Perspektif Sistem
(Systems P erspective) .
Berdasarkan hasil uji deskriptif statistik yang telah dilakukan oleh penulis,
penulis menyimpulkan bahwa proses bisnis yang ada pada Bank Jateng tidak
sepenuhnya berjalan dengan baik. Hal ini ditunjukkan dengan rendahnya skor
orientasi hasil pada karyawan Bank Jateng dibandingkan dengan kategori
lainnya. Penulis juga menguatkan asumsi dengan mengumpulkan data lainnya
seperti observasi dan wawancara pada beberapa karyawan, bahwa karyawan
memiliki beban kerja yang banyak dan karyawan lebih cenderung mengarahkan
karyawan kurang memiliki hasrat yang tinggi untuk bekerja dengan lebih baik,
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kelebihan dan kekurangan metode Malcolm Baldrige adalah:
Kelebihan:
1. Malcolm tidak hanya menjamin peningkatan kualitas yang ada secara
terus-menerus, tetapi juga mendorong perusahaan untuk menjadi yang
terbaik.
2. Adanya penggunaan indikator lagging (pengukuran yang menjelaskan
sesuatu yang telah terjadi) dan leading (pengukuran yang menceritakan
masa depan).
3. Adanya double-loop learning (strategi yang dipadukan dengan informasi
baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis)
Kekurangan
1. Perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap pertanyaan agar
mendapatkan nilai skor yang tinggi.
2. Pengukuran kinerja diawali dari strategi dan tidak berasal dari keinginan
stakeholder secara keseluruhan, hanya berfokus pada finansial dan
customer; aspek suplier, pekerja, dan masyarakat tidak dikaji.
Perusahaan yang sukses dengan metode Malcolm Baldrige salah satunya adalah PT
