7
LANDASAN TEORI
Yang menjadi acuan untuk melandasi penelitian ini adalah teori manajemen sebagai grand theory, teori manajemen sumber daya manusia dijadikan sebagai middle theory, dan teori tentang Quality of Work Life (QWL), sedangkan kepuasan kerja dan kinerja dijadikan sebagai applied theory.
2.1 Manajemen
Menurut Robins dan Coulter (2012) manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap aktivitas kerja orang yang bertanggung jawab terhadap aktivitas tersebut sehingga menjadi efektif dan efisien. Efisien dalam hal ini berarti memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Efisien mengacu pada penggunaan sumber daya secara benar sehingga seringkali efisiensi digambarkan sebagai “melakukan sesuatu dengan benar”. Sedangkan, efektif sering digambarkan sebagai “melakukan sesuatu yang benar”. Yang berati melakukan segala aktivitas yang membantu organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Hasibuan (2007) manajemen merupakan sebuah ilmu dan juga seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
Jadi, berdasarkan teori di atas dapat disimpulkan bahwa manjemen adalah ilmu sekaligus seni yang mempelajari tentang proses pengoordinasian dan pengawasan dalam memanfaatkan sumber daya manusia secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
2.2 Manajemen Sumber daya Manusia
2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Dessler (2006), manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana mengatur sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan. Di dalamya mencakup perencanaan dan rekruitmen, pemilihan,
penempatan, pelatihan, pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja.
Menurut pendapat Mathis dan Jackson (2010), manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan.
Sedangkan Hasibuan (2007), mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu sekaligus seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga manusia agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Jadi berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu sekaligus seni yang mengatur sumber daya manusia di dalam suatu organisasi agar dapat menggunakan bakatnya secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan perusahaan.
2.2.2 Aktivitas Sumber Daya Manusia
Mathis dan Jackson (2010) juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen sumber daya manusia berfokus pada :
1. Produktivitas. Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen
2. Kualitas. Kualitas suatu barang/jasa akan sangat memengaruhi kesuksesan jangka panjang suatu organisasi.Bila suatu organisasi memiliki reputasi sebagai penyedia barang/jasa yang kualitasnya buruk, perkembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang.
3. Pelayanan. Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang/jasa. Manajemen sumber daya manusia harus disertakan pada saat merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya manajer, karena sering kali membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan dan kebijakan SDM.
Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen SDM haruslah terdiri dari aktivitas-aktivitas yang saling berkaitan. Aktivitas SDM adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan dan Analisis Sumber. Aktivitas perencanaan dan analisis Sumber Daya Manusia mempunyai beberapa muka. Dengan perencaan Sumber Daya Manusia, manajer mencoba untuk mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja.
2. Kesetaraan Kesempatan Bekerja. Kepatuhan pada hukum dan peraturan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity-EEO) memengaruhi aktivitas Sumber Daya Manusia lainnya dan menjadi bagian yang tidak terpisah dari manajemen Sumber Daya Manusia.
3. Perekrutan/staffing. Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
4. Pengembangan SDM. Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan kerja-keterampilan (job-skill training) adalah bagian dari pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, pelatihan yang berkesinambungan diperlukan untuk tanggap pada perubahan teknologi
5. Kompensasi dan Keuntungan. Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran (pay), insentif, dan keuntungan (benefit). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji.
6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja. Kesehatan dan keselamatan fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan keselamatan.
7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen. Hubungan antara manajer dan bawahannya harus ditangani dengan efektif jika ingin tenaga kerja dan
organisasi mau tumbuh bersama. Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak perduli apakah ada atau tidak ada serikat tenaga kerja.
2.2.3 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis dan Jakson (2010), manajemen sumber daya manusia memiliki peran bagi organisasi. Peran – peran tersebut antara lain :
1. Peran Administratif
Peran admisnistratif dalam organisasi meliputi; program bantuan karyawan, adminisitrasi pensiun, pemeriksanaan latar belakang/ surat keterangan, administrasi imbalan kerja, perencanaan dan administrasi kompensasi, dan penanganan cuti.
2. Penasihat Karyawan
Orang- orang yang professional di bidang SDM juga berfungsi sebagai penyalur suara atau pendapat karyawan mengenai persoalan yang terjadi di lingkungan organisasi. Oleh karena itu, secara tidak langsung para profesional SDM biasanya dipandang sebagai petugas moral perusahaan.
3. Operasional
Peran Operasional SDM terdiri dari beberapa aktivitas yaitu: • Pengadaan tenaga Kerja (Procurement)
Maksudnya, manajemen SDM juga berfungsi untuk mendapatkan jenis dan jumlah yang tepat untuk memenuhi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja. Hal – hal yang berkaitan dengan kegiatan ini mencakup penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan perekrutannya, lalu dilanjutkan oleh seleksi dan penempatan. Penetuan sumber daya manusia yang diperlukan harus berdasarkan pada tugas – tugas yang sudah tercantum pada rancangan pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya.
• Pengembangan (Development)
Pengembangan merupakan upaya untuk meningkatkan keterampilan melalui pelatihan yang dibutuhkan untuk menghasilkan prestasi kerja yang baik. Seiring dengan perubahan lingkungan yang terjadi dengan
sangat cepat, kegiatan ini menjadi amat penting untuk dilakukan untuk menyesuaikan dengan lingkungan.
• Kompensasi (Compensation)
Secara garis besar, fungsi ini dirumuskan sebagai upaya balas jasa yang memadai dan layak untuk karyawan atas apa yang telah diberikan kepada perusahaan dalam membantu mencapai tujuan perusahaan.
• Integrasi (Integration)
Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan kesesuaian antara kepentingan individu, masyarakat, dan organisasi. Definisi ini didasarkan pada kepercayaan akan adanya kepentingan yang berbeda –beda dan saling tumpang tindih di dalam masyarakat.
• Pemeliharaan (Maintenance)
Pemeliharaan merupakan usaha untuk mengabadikan angkatan kerja yang mempunyai kemampuan dan kemauan untuk bekerja dengan baik. Hal ini sangat dipengaruhi oleh komunikasi dengan para karyawan, keadaan fisik karyawan, dan kesehatan keselamatan kerja karyawan.
• Separasi (Separation)
Sesuai dengan fungsi MSDM yang telah dibahas sebelumnya, perusahaan berhak untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkanya. Untuk itu, fungsi yang paling akhir adalah fungsi pemutusan kerja. Perusahaan bertanggung jawab untuk mengembalikan orang-orang yang telah didapatkannya kembali ke masyarakat. Perusahaan bertanggung jawab untuk melaksanakan prose’s pemutusan hubungan kerja sesuai dengan peraturan dan persyaratan yang telah ditentukan dan menjamin untuk mengembalikannya dalam keadan yang sebaik mungkin.
4. Strategis
Peran strategis yang dimiliki MSDM maksudnya adalah MSDM harus berfokus pada implikasi jangka panjang bagi perusahaan. Oleh karena itu MSDM memiliki peranan yang sangat penting bagi organisasi.
2.3 Quality of Work Life
Menurut Permarupan, Al-Mamun & Saufi (2013), konsep Quality of Work Life (QWL) pertama ditemukan pada tahun 1962. Konsep QWL itu sendiri sangat diperhatikan di Amerika Serikat, Jepang, dan Negara-negara industri lainnya. QWL bersifat multi-dimensional, yang menunjukan kepuasan secara keseluruhan pada kehidupan kerja seseorang yang mengacu kepada work-life yang seimbang. QWL memberikan rasa kepemilikan terhadap organisasi, perasaan menjadi diri sendiri, termasuk merasa menjadi lebih berguna dan dihargai. QWL juga dapat memuaskan kebutuhan psikologikal dari seorang karyawan terhadap perusahaannya.
Konsep QWL baru mendapatkan perhatian setelah General Motor dan United Auto Worker memperbaharui sistem kerjanya dengan membuat program QWL. Menurut pendapat Robbins yang dikutip dari Gayathiri dan Ramakrishnan, QWL didefinisikan sebagai suatu proses dimana suatu organisasi merespon kebutuhan karyawan dengan mengembangkan mekanisme untuk memungkinkan mereka untuk memberikan andil sepenuhnya dalam membuat keputusan yang merancang kehidupan mereka di tempat kerja. QWL merupakan konsep yang kompleks dan multi dimensional. Maksudnya, berbagai penelitian yang telah dilakukan sebelumnya memandang QWL dari berbagai sudut pandang dan berbagai kategori atau faktor untuk mengukur quality of work life. Sehingga sulit untuk mendefinisikan dan mengukur QWL secara persis. (Gayathiri dan Ramakrishnan, 2013)
Bhanugopan & Fish (2008 ) mengemukakan indikator seperti kurangnya stres kerja, kurangnya burnout kerja, kurangnya keinginan berpindah dan kepuasan kerja. Mereka termasuk langkah-langkah seperti kepuasan kerja, mendapatkan uang, keanggotaan dalam tim sukses, keamanan kerja & pertumbuhan pekerjaan. Connell & Hannif (2009) melaporkan tiga faktor yaitu konten pekerjaan, Jam kerja dan keseimbangan kehidupan kerja, dan Manajerial / pengawasan gaya dan strategi. Sedangkan Adhikari & Gautam ( 2010 ) mengukur QWL dengan; gaji yang memadai
dan tunjangan, keamanan kerja, kondisi kerja yang aman dan kesehatan, pekerjaan yang bermakna dan otonomi dalam pekerjaan.
Sedangkan Thomas A. Wyatt & Chay Yue Wah (2001) mendefinisikan Quality of Work Life mengacu kepada identifikasi dua faktor umum yaitu pekerjaan/lingkungan kerja dan keselamatan dan kesejahteraan karyawan. Ketika penelitian lain banyak meggunakan sektor yang berkaitan dengan kesehatan (rumah sakit) atau sektor yang bergerak di bidang teknologi, penelitian yang dilakukan Wyatt dan Wah menggunakan seluruh sektor industri di Singapur untuk dijadikan objek penelitian. Untuk itu, indikator yang dijadikan acuan untuk mengukur QWL pada penelitian tersebut bersifat lebih universal.
2.3.1 Indikator Quality of Work Life
Wyatt dan Wah (2001) mengelompokkan Quality of Work Life ke dalam 4 dimensi umum yaitu
1. Manajemen yang mendukung dan lingkungan kerja yang menyenangkan; • Aktif dalam membantu manajemen dalam mengambil keputusan • Keterlibatan kerja yang tinggi
• Rendahnya tuntutan pekerjaan yang tidak sesuai. 2. Perkembangan individu dan otonomi
• Dampak yang postif bagi kehidupan pribadi • Hubungan pribadi yang erat
• Kualitas komunikasi yang baik dalam organisasi • Selain itu juga tercapainya tujuan karir pribadi. 3. Alamiah pekerjaan.
• Adanya manfaat yang didapat • Pembayaran yang baik • Perencanaan karir yang baik • Pekerjaan yang adil
4. Peluang dan rekan yang mendukung
• Stimulasi yang baik antara karyawan dan rekan kerjanya • Kesempatan untuk menggunakan kemampuannya • Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru 2.4 Kepuasan Kerja
2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Terdapat bermacam-macam pengertian dan batasan tentang kepuasan kerja, namun Sutrisno (2009) mengelompokannya kedalam dua macam. Yang pertama, kepuasan kerja dipandang sebagai reaksi emosional yang kompleks. Reaksi emosional ini terjadi akibat keinginan dan harapan karyawan terhadap pekerjaanya, yang nantinya kan menimbulkan suatu bentuk reaksi emosional yang berwujud perasaan puas atau tidak puas.
Yang kedua, kepuasan kerja dinilai sebagai sikap seorang karyawan terhadap pekerjaan yang dihadapinya. Sikap ini berasal dari kumpulan sikap khusus individu terhadap faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaannya. Menyangkut faktor fisik dan psikologis yang dirasakan karyawan.
Menurut Mathis dan Jackson (2010) kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.
Hasibuan (2007) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Robbins dan Judge (2008) memandang kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang meliputi selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima dengan yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Sedangkan Siagian (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang sesorang yang bersifat positif ataupun negatif mengenai pekerjaannya.
Dari beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif terhadap pekerjaanya.
2.4.2 Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Robbin dan Coulter (2012) kepuasan kerja akan menyebabkan seseorang melakukan tindakan positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya orang yang tidak puas akan menunjukan tindakan negative terhadap pekerjaanya. Secara tidak langsung maka kepuasan kerja akan terlihat dari sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Orang yang puas akan bertindak positif seperti rajin bekerja, bersungguh sungguh, dan mempunyai semangat kerja. Sedangkan orang yang tidak puas dengan pekerjaannya akan berprilaku negative seperti absensi yang tinggi, dan melalaikan tugasnya. Maka, yang dijadikan indikator kepuasan kerja dalam penelitian ini adalah :
1) Rajin bekerja
2) Bersungguh sungguh dalam menyelesaikan pekerjaannya 3) Mempunyai semangat kerja
4) Tingkat absensi rendah
2.4.3 Faktor Yang Mepengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan
Adapun beberapa faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja (Robins dan Coulter , 2012 ), antara lain :
1) Pekerjaan yang menantang
Dikatakan bahwa pekerjaan yang memberi peluang untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan, serta menawarkan variasi tugas, kebebasan dan umpan balik cenderung lebih disukai. Karakteristik ini membuat pekerjaan menjadi menantang secara mental.
2) Imbalan yang sesuai
Karyawan menginginkan sistem gaji yang mereka anggap sesuai dengan apa yang mereka harapkan dan adil berdaarkan permintaan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pembayaran masyarakat.
3) Kondisi kerja yang mendukung
Kondisi lingkungan akan memengaruhi kenyaman pribadi karyawan agar dapat bekerja dengan lebih baik.
4) Rekan kerja yang mendukung
Karyawan bekerja tidak hanya semata mata untuk mendapatkan uang atau prestasi yang berwujud, namun sebagian karyawan juga membutuhkan interaksi sosial.
5) Kesesuaian kepribadian pekerjaan
Pekerjaan yang cocok dengan kepribadian seseorang akan meningkatkan rasa puas orang tersebut terhadap pekerjaannya.
6) Disposisi genetik Individual
Disposisi seseorang terhadap hidup positif atau negatif ditentukan oleh bentukan genetisnya, bentukan sepanjang waktu, dan dibawa serta kedalam disposisinya
2.4.4 Ketidakpuasan Karyawan
Menurut Robbins dan Judge (2012), ketidakpuasan dapat ditunjukkan karyawan melalui berbagai cara. Misalnya, daripada berhenti karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, menelantarkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka, bahkan mencuri milik organisasi. Adapun empat respons yang dapat ditunjukan karyawan untuk mengungkapan ketidakpuasannya, yaitu:
• Exit
Dalam hal ini, ketidakpuasan diungkapkan dengan perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Termasuk di dalamnya pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti
• Suara (voice)
Yaitu dengan aktif dan konstruktif memberikan suaranya untuk memperbaiki kondisi. Mencakuo saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
• Kesetiaan (Loyality) yang pasif tetapi optimistis menunggu kondisi
berubah menjadi lebih baik. Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.
• Pengabaian (Neglect), yaitu secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau dating terlambat secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatnya tingkat kekeliruan.
2.4 Kinerja
2.4.1 Pengertian Kinerja
Menurut Hasibuan (2007) Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai sesorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya dan didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu yang digunakan.
Menurut Bernardin dan Russel ( dalam Ruky, 2004) mendefinisikan kinerja atau prestasi sebagai catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiata tertentu selama kurun waktu tertentu.
Menurut Mathis dan Jackson (2006), kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Secara garis besar, kinerja karyawan meliputi 5 elemen, yaitu :
1) kuantitas dari hasil 2) kualitas dari hasil
3) ketepatan waktu dari hasil 4) kehadiran, dan
5) kemampuan bekerja sama.
2.4.2 Faktor-faktor Yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan individual antara lain:
1) Kemampuan yang dimiliki oleh individu tersebut Meliputi:
• Minat • Bakat
• Faktor kepribadian dari individu tersebut. 2) Usaha yang dicurahkan
Meliputi: • Motivasi
• Etika dalam bekerja • Kehadiran individu, dan • Rancangan tugas. 3) Dukungan organissi
Meliputi dukungan dari perusahaan yang berupa penyediaan fasilitas seperti :
• Pelatihan dan pengembangan • Peralatan dan teknologi • Standar kerja
• Manajemen, serta
• Rekan kerja dalam organisasi
Hubungan ketiga faktor ini dapat dijabarkan sebagai berikut:
Kinerja (Performance) = Kemampuan (Ability) x Usaha (Effort) x Dukungan Organisasi (Support)
2.4.3 Indikator Kinerja
Menurut Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2004) , ada 6 indikator pada kinerja individu, yaitu :
1) Kualitas, yaitu seberapa besar pekerjaan yang dilakukan sudah sempurna, atau memenuhi tujuan yang diharapkan.
2) Kuantitas, dalam hal ini termasuk seberapa besar aktivitas yang dapat diselesaikan.
3) Ketepatan waktu, mencakup waktu yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang telah ditetapkan.
4) Efektivitas biaya, dalam hal ini maksudnya penggunaan sumber daya secara maksimal.
5) Kemandirian ( the need for supervisor ) dalam hal ini seberapa jauh seseorang dapat melaksanakan tugasnya untuk menghindari kejadian yang tidak diinginkan.
6) Komitmen kerja yaitu seberapa jauh karyawan bertanggung jawab dan menjaga nama baik perusahannya, serta adanya koordinasi yang baik antara rekan-rekan kerjanya
2.4.4 Penilaian Kinerja
Dalam sebuah perususahaan penilaian kerja penting untuk dilakukan. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan sudah melakukan tugasnya dan untuk mengukur apakah karyawan tersebut sudah bekerja sesuai dengan apa yang perusahaan harapkan.
Penilaian kinerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan kembali dan evaluasi prestasi kinerja karyawan secara berkala. Proses penilaian kinerja terbentuk karena adanya sebuah proses atau terdiri dari berbagai rangkaian kegiatan, diantaranya : identifikasi, observasi, pengukuran, pengembangan hasil kerja karyawan dalam suatu perusahaan.
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1 Model Penelitian
Sumber: Peneliti
2.6 Hubungan Antar Variabel
2.6.1 Hubungan Quality of Work Life Dengan Kinerja
Secara garis besar, QWL merupakan kepuasan karyawan secara keseluruhan. Beragam faktor yang digunakan untuk mengukur QWL. Bila dikaitkan dengan kinerja, pada penelitian sebelumnya mengungkapkan bahwa bila perusahaan dapat membuat program QWL yang baik maka akan meningkatkan kinerja karyawannya. Karena QWL mencakup berbagai aspek yang menjadi kebutuhan karyawan, oleh karena itu bila karyawan merasa puas terhadap QWL nya maka merereka akan bersemagat untuk melakukan tugas-tugasnya dengan lebih baik.
2.6.2 Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Kinerja
Kepuasan karyawan sering kali dihubungkan dengan kinerja. Banyak penelitian sebelumnya yang menyebutkan bahwa ada pengaruh yang positif bagi kinerja bila karyawannya merasa puas. Karyawan yang merasa puas cenderung akan memberikan kinerja yang lebih baik bagi perusahan karena menjadi bersemangat dan bersungguh-sungguh dalam melakukan tugasnya. Lain halnya dengan karyawan yang tidak puas, mereka cenderung tidak bersemangat dan malas – malasan dalam
Kepuasan Kerja Karyawan (X2)
Quality of Work Life (X1)
mengerjakan tugas, sehingga kinerja yang mereka berikan bagi perusahaan akan memburuk.
Menurut Sutrisno (2009), ada beberapa hal yang menjadi alasan betapa pentingnya keperdulian para manajer terhadap kepuasan kerja, anntara lain; terdapat bukti yang jelas bahwa karyawan yang tidak puas akan lebih sering melewatkan kerja dan lebih besar kemungkinan untuk mengudurkan diri. Selain itu, telah diperagakan bahwa karyawan yang puas mempunyai kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang.
2.6.3 Hubungan Quality of Work Life Dengan Kepuasan Kerja
Di beberapa penelitian sebelumnya, kepuasan kerja dijadikan indikator untuk mengukur QWL. Oleh karena itu sudah seharusnya bila penerapan QWL di sebuah perusahaan sudah baik, maka kepuasan karyawan terhadap pekerjaan akan semakin bertambah.
Pada penelitian ini, kepuasan kerja dijadikan sebagai variabel moderasi. Yaitu variabel yang memengaruhi hubungan asli dari variabel independen terhadap variabel dependen. Secara tidak langsung, dengan adanya kepuasan kerja maka persepsi karyawan terhadap penerapan QWL di perusahaan akan berubah yang menyebabkan terjadinya perubahan pada hubungan asli dari QWL terhadap kinerja karyawan.
2.7 Hipotesis
1. Bagaimana pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan pada PT. Gama Linggatama?
Ho : Tidak ada pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan pada PT. Gama Linggatama
H1 : Ada pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan pada PT. Gama Linggatama.
2. Bagaimana pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel moderator pada pada PT. Gama Linggatama?
Ho : Tidak ada pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel moderator pada PT. Gama Linggatama
H1 : Ada pengaruh Quality of Work Life terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel moderator pada PT. Gama Linggatama.
