1
(Case Study at PT PLN (Persero) Area Malang)
By :Aditya Nugroho Advisor:
Rosidi, SE., MM., Dr., Ak
ABSTRACT
This study aims to measure how PT. PLN Area Malang performance using
Balanced Scorecard concept. Balanced Scorecard is strategic management system that translate mission and strategy of organisation in objective and operational measurement. Objective and measurement develop to four perspective namely: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective.
This case study research use primary data and secondary data from 2012-2013. Data collecting technique conducted using interview with management and employee in charge at PT PLN Area Malang, and also using documentation method, that is data collection which source from report or note in company. Four perspective used in this research consist of financial perspective (ROA, Profit margin, TATO, operating ratio), customer perspective (customer retention, customer acquisition, customer complain) internal business process perspective (SAIDI, SAIFI and connection shrink) and learning and growth perspective (employee productivity,employee training and employee turnover).
The results of PT PLN Area Malang performance measurement with
Balanced Scorecard approach generally has shown balance performance between every perspective. Customer perspective and learning and growth perspective gain higher performance from year 2012 to year 2013, while financial perspective and internal business perspective experience degradation performance from year 2012 to year 2013.
Keyword: Performance Measurement, Balanced Scorecard, PT PLN Area Malang
PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja termasuk salah satu faktor yang perlu mendapatkan perhatian lebih dari perusahaan karena pengukuran kinerja merupakan usaha untuk membentuk strategi dalam tindakan pencapaian target perusahaan. Pengukuran kinerja adalah suatu aktivitas atau kegiatan yang dilakukan baik manajemen atau tim independen pada perusahaan untuk menilai apakah realisasi atau pencapaian kinerja perusahaan berhasil mencapai target yang telah
ditetapkan. Dan kinerja keuangan sering dipakai tolok ukur utama dalam pengukuran kinerja tersebut.
Pada masa sekarang ini, disadari bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Ukuran kinerja keuangan hanya mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu tahun), maka pengukuran kinerja yang berfokus keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan pada perwujudan kinerja jangka pendek. Dan hal ini dapat menimbulkan masalah, karena adanya kompensasi terhadap manajemen berdasarkan laba perusahaan atau kinerja keuangan yang bagus, muncul kecenderungan bagi manajemen untuk melakukan manipulasi terhadap laporan keuangan dan membuat kinerja keuangan perusahaan lebih baik dari seharusnya, sehingga mereka memperoleh bonus atau kompensasi yang lebih besar untuk kepentingan mereka sendiri. Hal ini membuat penilaian kinerja dari keuangan saja dinilai tidak menunjukkan kinerja perusahaan yang sesungguhnya
Menyadari adanya beberapa kelemahan dan ketidakjelasan pelaksanaan dan pengendalian dari pendekatan sebelumnya, Kaplan dan Norton pada tahun 1992 memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja baru yang dikenal dengan nama Balanced Scorecard. Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem pengukuran kinerja mampu menjawab keterbatasan-keterbatasan dari pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan. Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkannya ke dalam tindakan, dan memberikan umpan balik yang berarti (Pearce II, 2009:416).. Kaplan dan Norton (2000:7) menyatakan bahwa Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Pembuatan Balanced Scorecard dimulai dari penerjemahan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik di keempat perspektif yang ada. Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard
memberikan petunjuk apakah strategi dan pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan berhasil memberikan kontribusi bagi peningkatan laba perusahaan (memberikan hasil terbaik kepada para pemegang saham). Perspektif pelanggan dilakukan untuk menciptakan produk dan jasa dengan nilai terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan bagaimana membangun sumber daya manusia perusahaan guna peningkatan kinerja di masa depan.
Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif yang bertujuan mencari, mendapatkan, dan mengumpulkan sejumlah data untuk mendapatkan gambaran kinerja perusahaan yang dilakukan dengan metode Balanced Scorecard pada PT. PLN (Persero) Area M alang. Fokus penelitian ini adalah penerapan Balanced Scorecard pada empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penerapan balanced scorecard diharapkan dapat membantu PLN untuk mengetahui seberapa efektif kinerja perusahaan selama ini. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis sistem pengukuran kinerja PT PLN (Persero) Area Malang dan kemungkinan diterapkannya konsep Balanced Scorecard.
TINJAUAN PUSTAKA
Sistem Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan sebuah proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2011:26). Menurut Robert N. Anthony (2011:95) Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi dalam suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen adalah penyatuan berbagai aktivitas-aktivitas organisasi yang berbeda untuk mencapai tujuan perusahaan dengan strategi yang telah ditentukan sebelumnya.
Pengukuran Kinerja
Menurut Yuwono, dkk (2007:23), pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Sementara itu, Anderson dan Clancy dalam Yuwono, dkk (2007:21) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
“feedback from the accountant to management that provides information about how well the action represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.”
Jadi pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard.
Balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja personal atau karyawan diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Sedangkan
Scorecard memiliki arti kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, (Mulyadi,2001:2).
Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam Sony Yuwono et.al. (2004:7),
balanced scorecard merupakan: …a set of measures that gives top managers a
fast but comprehensive view of the business..includes financial measures that tell the result of action already taken..complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the
organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.
Balanced Scorecard sendiri juga bisa diartikan sebagai suatu proses penilaian kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan. Selain itu, juga sebagai sarana komunikasi yang sama antara pihak manajemen dan karyawan sehingga organisasi memiliki sarana komunikasi yang sama untuk merencanakan strategi yang akan dicapai.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan hipotesis sebab dan akibat sehingga dapat memberikan umpan balik atau
feedback pada manager untuk pengambilan keputusan pada masa depan.
Keunggulan konsep balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik, yaitu komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur (Mulyadi, 2005:11-15).
1) Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2) Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3) Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. 4) Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
Perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balance Scorecard, karena ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
2. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya consumer focus dan consumer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.
METODOLOGI PENELITIAN
Dengan meninjau permasalahan yang hendak diteliti yaitu tentang implementasi Balanced Scorecard pada UB, maka metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Dalam penelitian ini, untuk menganalisis dan menginterpretasikan data dengan baik, maka diperlukan data yang akurat dan sistematis agar hasil yang didapat mampu mendeskripsikan situasi objek yang sedang diteliti dengan benar. Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan terstandar untuk memperoleh data yang diperlukan. Adapun data yang akan digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 2 jenis, berdasarkan Umar (2001 : 42), adalah data primer dan data sekunder , data primer merupakan data yang didapat
dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil dari wawancara atau hasil pengisian kuisioner yang biasa dilakukan oleh peneliti.
Pada penelitian ini data primer adalah data yang diperoleh dari hasil diskusi dan wawancara dengan pihak manajemen PLN Area Malang. Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel atau gambar. Penulis mengumpulkan data melalui teknik wawancara dan dokumentasi. Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan tanya jawab secara langsung dengan pimpinan dan karyawan PT PLN (Persero) Area Malang yang berwenang dibidangnya. Sedangkan dokumentasi adalah pengumpulan data yang bersumber dari laporan atau catatan yang terdapat dalam perusahaan.
Penentuan KPI (Key Performance Indicator)
KPI merupakan ukuran kinerja yang dapat diukur dan mampu merepresentasikan tujuan yang hendak dicapai
Tabel 3.1
Key Performance Indicator (KPI) Perspektif keuangan Indikator kinerja Penjelasan Pengukuran Return on asset
Indikator ini menggambarkan kinerja operasi dan mengukur efisiensi dari penggunaan total aktiva untuk menghasilkan keuntungan
Laba bersih Total aktiva
Profit margin ratio
Indikator ini menunjukkan keuntungan dari setiap rupiah penjualan
Laba bersih Pendapatan
Total asset turnover
Indikator ini mengukur seberapa baik perusahaan mengelola asetnya secara keseluruhan untuk menghasilkan keuntungan
pendapatan total aktiva
Rasio operasi Indikator ini menunjukkan efisiensi biaya untuk menghasilkan pendapatan Pendapatan Biaya PERSPEKTIF PELANGGAN Indikator kinerja Penjelasan Pengukuran Akuisisi pelanggan
Indikator ini mengukur kemampuan perusahaan untuk memperoleh pelanggan baru yang membuka peluang perusahaan untuk memperoleh tambahan pendapatan Pelanggan baru Total pelanggan X 100 % X 100 % X 100 % X 100 % X 100 %
Retensi pelanggan
Indikator ini menjaga hubungan dengan pelanggan sehingga semakin besar peluang memiliki cakupan pelayanan
Total pelanggan yang ditutup Total pelanggan
Keluhan pelanggan
Indikator ini menunjukkan sejauh mana pelanggan merasa puas atau tidak terhadap produk dan layanan perusahaan
Pelanggan komplain Total pelanggan
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL
Indikator kinerja
Penjelasan Pengukuran
SAIDI Indikator ini untuk mengurangi tingkat lama pelanggan mengalami pemadaman
Durasi pemadaman Total pelanggan
SAIFI Indikator ini untuk mengurangi tingkat gangguan yang dialami pelanggan
Frekuensi keluhan Total pelanggan
Susut jaringan Indikator ini untuk mengurangi energi yang hilang pada saat penyampaian listrik ke pelanggan
Susut distribusi Total produksi
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Indikator
kinerja
Penjelasan Pengukuran
Employee productivity
Indikator ini menunjukkan tingkat produktivitas pegawai dalam menghasilkan produk
MWH yang dijual Pegawai teknis
Employee training
Indikator ini untuk menjaga dan Meningkatkan kemampuan, keahlian, dan pengetahuan pegawai agar kompeten dalam menjalankan tugasnya
Karyawan training Total karyawan
Employee turnover
Indikator ini menunjukkan kepuasan pegawai
Karyawan keluar Total karyawan
Sumber : Errin Maya Putri, 2011
PEMBAHASAN
Sistem penilaian kinerja yang dipakai di PT PLN Area Malang selama ini adalah Malcolm Baldridge, dan yang menilai langsung dari kantor pusat distribusi Jatim yang berada di Surabaya dan pihak PT PLN Area Malang hanya sekedar mengetahui saja. Sistem ini diibaratkan seperti hasil laboratorium atas kondisi
X 100 % X 100% X 100% X 100% X 100% X 100% X 100% X 100%
tubuh seseorang. Misalkan seorang pasien memperoleh hasil lab yang baik atau badan yang sehat, namun kadar kolesterolnya tinggi, maka diupayakan berbagai tindakan agar kadar kolestorelnya bisa turun. Jadi tujuan dari Malcolm Baldridge
adalah bagaimana pembenahan terhadap sesuatu yang menjadi fokus bisa dilakukan sehingga strategi yang didesain bisa lebih tepat sasaran.
Dan contoh penggunaan pendekatan ADLI dalam penanganan masalah misalnya, A disini adalah Approach atau perbaikan, misalkan target susut jaringan 10%, maka diharapkan ada perbaikan sehingga bisa menjadi 9%. Kemudian D yang berarti Deployment atau pembagian tugas, untuk mencapai perbaikan target susut jaringan diatas maka tugas-tugas yang ada dibebankan kepada kepada orang yang tepat sehingga bisa membantu realisasi pencapaian target tersebut. L selanjutnya berarti Learning atau pembelajaran, dari masalah yang ada, masih berkaitan dengan susut jaringan tadi, kenapa terjadi susut jaringan, misalkan karena ada Penerangan Jalan Umum (PJU) liar yang berada di jalan, maka dilakukan upaya penertiban agar tidak ada PJU yang illegal atau liar sehingga masalah susut jaringan sedikit banyak bisa teratasi. Sedangkan I yang terakhir adalah Integration yaitu penyatuan tindakan-tindakan yang dilakukan agar bisa mencapai target yang telah ditetapkan.
PT PLN tidak terlalu banyak melakukan upaya untuk meningkatkan pendapatan, karena PT PLN termasuk pemain tunggal di bidang layanan penjualan tenaga listrik, dan produk mereka tetap laku karena termasuk kebutuhan primer. Untuk meningkatkan pendapatan PT PLN melakukan efisiensi dari dalam misalnya susut jaringan tadi, atau penertiban PJU illegal sehingga biaya operasional bisa menurun..
PT PLN Area Malang memenuhi kepuasan pelanggannya dengan memperbaiki kualitas pelayanan yang diberikan. Ada program inovasi PLN Area Malang yaitu N2TD, ketika pelanggan sudah membayar, maka maksimal 2 hari akan diberikan pelayanan tambah daya. Komitmen ini dikhususkan untuk pelanggan rumah tangga.
Sedangkan untuk meningkatkan produktivitas pegawainya, PT PLN Area Malang, sesuai arahan kantor distribusi Jatim, mewajibkan pegawai melakukan COC (Code of Conduct) yaitu pedoman berperilaku dalam bekerja. Dengan COC pula pegawai bisa bertukar informasi, hambatan atau masalah apa yang dihadapi dan cara mengatasinya. Selain itu juga diadakan pelatihan 2 kali dalam setahun dengan materi yang telah ditentukan. Semua pegawai diwajibkan untuk mengikuti pelatihan yang dilaksanakan di tempat yang telah ditunjuk sebelumnya untuk meningkatkan ketrampilan mereka.
Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balance Scorecard
Hasil pengukuran kinerja dengan pendekatan empat perspektif dalam Balance Scorecard sebagai berikut :
Dari penelitian yang dilakukan penulis, penulis melakukan penilaian untuk perspektif keuangan berdasarkan key performance indicator yang sudah dibuat.
Tabel 4.5
Hasil Analisis Perspektif Keuangan Tahun 2012-2013 Keterangan 2012 2013 Return on asset Laba bersih (Rp) Rp 838.688.114.602 Rp 166.495.319.768 Aktiva (Rp) Rp 576.424.948.978 Rp 790.251.098.624 ROA (%) 1,45 % 0,21 %
Total asset turnover
Pendapatan (Rp) Rp 2.691.264.516.502 Rp 2.287.972.236.734 Aktiva (Rp) Rp 576.424.948.978 Rp 790.251.098.624 TATO (%) 4,67 % 2,89 % PMOS Laba bersih (Rp) Rp 838.688.114.602 Rp 166.495.319.768 Pendapatan (Rp) Rp 2.691.264.516.502 Rp 2.287.972.236.734 PMOS (%) 0,31 % 0,07 % Rasio Operasi Pendapatan (Rp) Rp 2.691.264.516.502 Rp 2.287.972.236.734 Biaya operasi (Rp) Rp 1.856.423.471.899 Rp 2.127.805.168.037 Rasio operasi (%) 1,44 % 1,07 %
Sumber : bag. Akuntansi & Keuangan a. Return on asset (ROA)
Dari tabel diatas terlihat bahwa Return On Asset (ROA) tahun 2012 sebesar 1,45 % namun pada tahun berikutnya, yaitu pada tahun 2013 rasio yang diperoleh mengalami penurunan menjadi 0,21 %. Hal ini disebabkan oleh pemberian subsidi listrik yang berkurang dari pemerintah, pada 2012 subsidi listrik yang diberikan pemerintah mencapai Rp 1.374.720.167.282 namun pada tahun selanjutnya, yaitu pada tahun 2013 hanya separuhnya, atau Rp 629.598.897.322
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa TATO pada 2012 sebesar 4,67 % namun pada tahun selanjutnya menurun menjadi sebesar 2,89 %. Hal ini disebabkan karena pendapatan yang menurun dari tahun 2012 ke tahun 2013. Sehingga untuk memperoleh rasio yang lebih tinggi pencapaiannya, perusahaan harus melakukan peningkatan jumlah asset yang digunakan untuk kegiatan operasional perusahaaan
c. Profit Margin On Sales (PMOS)
Pada tabel diatas margin laba pada tahun 2012 sebesar 0,31% dan pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi 0,07%. Margin laba PT PLN termasuk kecil, namun mengingat PT PLN Area Malang masih dalam tahap penarikan subsidi listrik bertahap dari pemerintah. Dan untuk pendapatan dari tahun 2012 ke tahun 2013 yang ikut berkurang dikarenakan tingkat efisiensi yang kurang baik sehingga perlu ditingkatkan lebih baik lagi.
d. Rasio Operasi
Hasil perhitungan rasio operasi dapat dilihat pada tabel di atas, pada tahun 2012 rasio operasi sebesar 1,44% dan pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi sebesar 1,07%. Hal ini menunjukkan kinerja perusahaan mengalami penurunan dari tahun 2012 ke tahun 2013.
4.3.2 Perspektif Pelanggan
Perhitungan dalam perspektif pelanggan ini dilakukan dengan menganalisis data sekunder yang diberikan pihak PLN yaitu berupa laporan penjualan tenaga listrik yang berisi beberapa informasi yang diperlukan.
Tabel 4.6
Hasil Analisisi Perspektif Pelanggan Tahun 2012-2013
Keterangan 2012 2013
Customer retention Prabayar Normal Prabayar Normal
Total pelanggan yang ditutup
- 9599 - 14209
Total pelanggan 107.060 735.176 186.659 720.967
Customer retention 1,1% 1,5%
Customer acquisition Prabayar Normal Prabayar Normal
Total pelanggan baru 61.559 - 79.559 -
Total pelanggan 107.060 735.176 186.659 720.967
Customer acquisition 7,3% 8,7%
Pelanggan yang komplain
3.889 6.788 2.706 5.633
Total pelanggan 107.060 735.176 186.659 720.967
1,2% 0,9%
Sumber : bag. Niaga PT PLN A. Customer Retention
Dari tabel diatas, dapat dilihat tingkat retensi pelanggan sebesar 1,1% pada tahun 2012 dan meningkat menjadi 1,5% pada tahun 2013. Hal ini tidak terlepas dari jenis produk dan layanan PT PLN yang berupa kebutuhan pokok yang begitu dibutuhkan oleh masyarakat dan kebutuhan akan listrik juga terus meningkat. B. Customer Acquisition
Dari tabel diatas, dapat dilihat rasio sebesar 7,3% pada tahun 2012 dan meningkat menjadi 8,7% pada tahun 2013. Dari hasil ini menunjukkan PT PLN Area Malang cukup berhasil dalam memperoleh pelanggan baru sehingga terjadi peningkatan jumlah total pelanggan.
C. Customer Complain
Pada tabel diatas, dapat dilihat rasio pada tahun 2012 sebesar 1,2 % dan menurun menjadi 0,9% pada tahun 2013. Penurunan tingkat keluhan disebabkan adanya percepatan penanganan keluhan atau selain itu juga response time yang lebih cepat
4.3.3 Perspektif Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal ini, penulis mengidentifikasikan proses-proses bisnis yang penting dalam rangka optimalisasi pelayanan terhadap pelanggan
Tabel 4.7
Hasil Analisis Perspektif Bisnis Internal Tahun 2012-2013 Keterangan 2012 2013 Susut Jaringan Susut distribusi KWH 149.143 (kWh) 183.110 (kWh) KWH siap dijual 1.972.796 (kWh) 2.119.338 (kWh) 7,56% 8,63% SAIFI
Frekuensi keluhan (kali) 1.221.242 2.686.572
1,45 2,96
SAIDI
Durasi pemadaman (menit) 60.388.321 175.616.554
Total pelanggan 842.236 907.626
71,70 193,49
Sumber : bag. Perencanaan PT PLN a. Susut jaringan
Dari tabel diatas dapat kita lihat pada tahun 2012 tingkat susut jaringan mencapai 7,56% dan pada tahun 2013 tingkat susut jaringan meningkat menjadi 8,63%. Secara umum susut jaringan yang meningkat dari 2012 ke 2013 menunjukkan efisiensi yang dilakukan belum maksimal
b. SAIFI (Standart Average Interuption Frequency Index) mengukur rata-rata jumlah gangguan yang dialami setiap pelanggan. Dari tabel diatas, diperoleh nilai 1,45 kali/pelanggan pada tahun 2012 dan meningkat menjadi 2,96 kali/pelanggan pada tahun 2013. Sedangkan durasi pemadaman pelanggan dalam SAIDI (Standart Average Interuption Duration Index), dari tabel diatas diperoleh nilai SAIDI sebesar 71,70 menit/pelanggan pada tahun 2012 dan meningkat menjadi 193,49 menit/pelanggan pada tahun 2013. Secara umum nilai SAIFI dan SAIDI meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013
4.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif terakhir dalam Balanced Scorecard adalah Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sesuai dengan Key Performance Indicator (KPI) yang telah dibuat sebelumnya, indikator kinerja yang digunakan adalah sebagai berikut :
Tabel 4.8
Hasil Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tahun 2012-2013 Keterangan 2012 2013 Employee productivity MWH yang dijual 1.817.777 2.105.411 Pegawai teknik 98 100 1.854 2.105 Employee Training Karyawan training 229 208 Total karyawan 229 208
100% 100% Employee turnover Karyawan keluar 15 15 Total karyawan 229 208 6.5% 7.2% A. Employee productivity
Pada tabel diatas, diperoleh hasil penghitungan Employee productivity
sebesar 1.854 pada tahun 2012 dan meningkat menjadi 2.105 pada tahun 2013. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai teknik mampu melakukan peningkatan produksi listrik (Mwh) setiap tahunnya.
B. Employee training
Dari tabel diatas, diperoleh hasil 100% pada tahun 2012 dan 100% pada tahun 2013. Hal ini dikarenakan semua pegawai PLN Area Malang diwajibkan mengikuti pelatihan 2 kali dalam setahun dengan materi yang telah ditentukan. C. Employee turnover
Dari tabel diatas, dapat dilihat pada tahun 2012 diperoleh rasio sebesar 6,5% dan pada tahun 2013 meningkat menjadi 7,2%. Rasio yang meningkat menunjukkan bahwa tingkat kepuasan pegawai menurun atau karena disebabkan hal-hal yang tidak bisa dihindari seperti kebijakan pensiun atau mutasi yang terdapat di PT PLN.
Perbandingan Hasil Pengukuran Kinerja yang dilakukan PT PLN Area Malang dengan Pengukuran Kinerja Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard
Tabel 4.9
Perbandingan Hasil Analisis Malcolm Baldridge dengan Balanced Scorecard
Perspektif
Malcolm Baldridge Balanced Scorecard Key performance Indicator Hasil 2012 Key performance Indicator Hasil 2012 Keuangan BPP 1021,26 (Rp/kwh) ROA 1,45 %
Umur Piutang 0,35 hari TATO 4,67 %
Penyerapan Disburse Investasi APLN
167,61 (Juta Rp)
Rasio Operasi 1,44 %
Pelanggan Penambahan Jumlah Pelanggan
51.960 plg Customer Retention
1,1 %
Delta daya tersambung 91 MVA Customer Acquisition
7,3 %
Komplain pelanggan 3,98 % Customer Complain 1,2 % Kecepatan Pelayanan Pasang Baru 3,17/6,61/43,08 hari - - Kecepatan Pelayanan Perubahan Daya 2,06/2,26/7,24/ 78,05 hari - - Proses Bisnis Internal
Susut Distribusi tanpa I-4 8,19 % Susut Jaringan 7,56 %
Rasio Kerusakan Trafo Distribusi
0,02 % SAIFI 1,45
kali/plg Gangguan Penyulang per
100 kms
15,73 kali/100 kms SAIDI 71,70 menit/ plg
Perputaran Material 5,92 kali - -
Pelaksanan E-proc 100 % - - Pembela jaran & Pertumbuh an/SDM Kesiapan Kompetensi Pegawai 100 % Employee productivity 1854
Kesiapan Motivasi Kerja 100 % Employee Training
100 %
Kesiapan Aspek Budaya Kerja dan Kepemimpinan
100 % Employee
Turnover
6,5 %
Produk dan Layanan
SAIDI Total 79,62 menit/plg Tidak Terdapat perspektif ini pada Balanced Scorecard, namun untuk SAIDI dan SAIFI sudah dicantumkan pada perspektif proses bisnis internal - SAIFI Total 1,62 kali/plg
Mutu Tegangan pelayanan (TR)
1,96 %
Respon Time 1,01 menit Recovery Time 30,52 menit
Perspektif
Malcolm Baldridge Balanced Scorecard Key performance Indicator Hasil 2013 Key performance Indicator Hasil 2013
Keuangan Opex Non-Fuel 60,46 Rp/kWh ROA 0,21 %
Penyerapan Disburse Investasi APLN
52.097 (Juta Rp) TATO 2,89 %
- - PMOS 0,07 %
- - Rasio Operasi 1,07 %
Pelanggan Kepuasan Pelanggan 90,15 % Customer Retention 1,5 % Penambahan Jumlah Pelanggan 65.390 plg Customer Acquisition 8,7 % - - Customer Complain 0,9 % Proses Bisnis Internal
Rasio Kerusakan Trafo Distribusi
0,05 % Susut Jaringan 8,63 %
Gangguan Penyulang per 100 kms
9,25 kali/100 kms SAIFI 2,96 kali/plg Perputaran Material 14,00 kali SAIDI 193,49
menit/plg Enterprise Asset Management 2 % - - Pembela jaran & Pertumbuh an/SDM
Human Capital Readiness 3,4 Level Employee productivity 2.105 - - Employee Training 100 % - - Employee Turnover 7,2 % Produk dan Layanan
SAIDI Total 186,46 menit/plg Tidak Terdapat perspektif ini pada Balanced Scorecard, namun untuk SAIDI dan SAIFI Total 44,00 kali/plg
(TR) SAIFI sudah dicantumkan pada perspektif proses bisnis internal - Kecepatan Pelayanan Perubahan Daya 17,68 hari
Recovery Time 44 menit
Kepemimpi nan
Skor Malcolm Baldridge 480 - -
Berdasarkan hasil pencapaian kinerja yang telah ditunjukkan pada tabel di atas, maka penulis melakukan analisis dengan menunjukkan hal yang perlu mendapat perhatian dari perusahaan, dan kemungkinan perbaikan dari sistem pengukuran kinerja yang berlaku atau sedang diterapkan oleh perusahaan sekarang ini. Rekomendasi perbaikan dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.10
Analisis Malcolm Baldridge sebagai Sistem Pengukuran Kinerja yang Berlaku dan Rekomendasi
Perspektif Key Performance Indicator (Malcolm Baldridge) Analisis Rekomendasi dengan pendekatan Balanced Scorecard
Keuangan 1.Opex Non-Fuel
2. Penyerapan Disburse Investasi APLN
Jumlah uang yang dikeluarkan perusahaan untuk melakukan investasi tidak menunjukkan kinerja perusahaan, namun hanya menunjukkan penambahan jumlah asset perusahaan. Dan tidak ada hubungan terkait dengan kinerja keuangan
Perlu Perbaikan, Kinerja keuangan dapat dilihat dengan indicator seperti ROA dan TATO. Selain itu, dalam perspektif keuangan Balanced Scorecard
menunjukkan kinerja berdasarkan laporan laba rugi yang saya rasa cukup efektif.
Pelanggan Kepuasan Pelanggan
Pelanggan mempunyai daya tawar yang rendah di hadapan PT PLN sebagai satu-satunya perusahaan di bidang pelayanan
penjualan tenaga listrik, sehingga pelanggan pasti akan menerima berapapun harga yang ditentukan
Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan lebih baik dengan mengukur persentase tingkat keluhan pertahun
dibandingkan tahun sebelumnya dan juga persentase jumlah keluhan yang segera ditangani PT PLN Area Malang yang terdapat pada Key Performance Indicator perspektif pelanggan dalam Penambahan
Balanced Scorecard
Proses Bisnis Internal
Rasio Kerusakan Trafo Distribusi
Perputaran material atau pemakaian material kurang menunjukkan efektivitas kinerja dari proses bisnis internal
Perlu Perbaikan, Jumlah item produk atau jasa yang dihasilkan tiap tahun, menunjukkan efektivitas pemakaian material lebih baik. Selain itu, menurut saya SAIDI dan SAIFI lebih baik berada dalam perspektif proses bisnis internal karena cukup efektif menunjukkan kinerja proses bisnis internal, namun pada Malcolm Baldridge SAIDI dan SAIFI termasuk pada perspektif produk dan layanan Gangguan Penyulang per 100 kms Perputaran Material Enterprise Asset Management Pembelajaran & Pertumbuhan/S DM Human Capital Readiness
Sudah cukup baik dan menggambarkan kinerja Pembelajaran & Pertumbuhan/SDM dengan efektif Tidak diperlukan Produk dan Layanan
SAIDI Total Sudah cukup baik dan menggambarkan kinerja perspektif produk dan layanan dengan efektif, terkait keberadaan SAIDI dan SAIFI yang ada dalam perspektif ini, yang seharusnya terdapat pada perspektif proses bisnis internal masih bisa diterima. Tidak diperlukan SAIFI Total Mutu Tegangan pelayanan (TR) Kecepatan Pelayanan Perubahan Daya Recovery Time
Kepemimpinan Skor Malcolm Baldridge
Sudah cukup baik dan menunjukkan kinerja dari perspektif kepemimpinan dengan efektif Dalam Balanced Scorecard tidak terdapat perspektif kepemimpinan, dan untuk rekomendasi perbaikan tidak diperlukan.
Dari hasil analisis di atas, diharapkan dapat membantu PT PLN (Persero) Area Malang untuk mendalami kemungkinan penerapan Balanced Scorecard
untuk membantu memperbaiki kualitas pengendalian dan penilaian kinerja agar masalah-masalah internal dalam bisnis bisa teratasi. Selain itu, dari hasil analisis
diatas juga memberikan manfaat bagi PT. PLN (Persero) Area Malang untuk mengetahui tingkat kinerja yang telah dicapai serta menjadikannya dasar untuk peningkatan kinerja secara optimal, dan perusahaan dapat mengetahui perbaikan yang diperlukan, dan jika Malcolm Baldridge tetap diterapkan di PT. PLN (Persero) Area Malang, paling tidak sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard dan rekomendasi perbaikan diatas bisa dipakai untuk melengkapi sistem pengukuran kinerja yang sudah berjalan.
Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan evaluasi yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka kesimpulan yang dapat diambil adalah:
1. Hasil pengukuran kinerja perspektif keuangan dengan pendekatan Balanced Scorecard secara umum diperoleh bahwa PT PLN Area Malang mengalami penurunan kinerja dari tahun 2012 ke tahun 2013 dilihat dari kinerja operasi perusahaan dan efisiensi dari penggunaan total aktiva dalam mendapatkan keuntungan serta laba bersih atau profit yang dihasilkan lebih sedikit dari tahun sebelumnya.
2. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan dengan pendekatan
Balanced Scorecard secara umum cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat kemampuan PLN Area Malang untuk mendapatkan pelanggan baru menunjukkan kinerja yang baik dengan persentase peningkatan pelanggan baru yang meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013. Sedangkan untuk kepuasan pelanggan bisa dilihat dari penurunan tingkat keluhan pelanggan pada tahun 2012 ke tahun 2013. Hasil ini menunjukkan PT PLN Area Malang berhasil memperbaiki kinerja pelayanannya sehingga semakin sedikit keluhan yang diterima dari pelanggan.
3. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif bisnis internal dengan pendekatan
Balanced Scorecard yang terdiri dari proses pengurangan tingkat gangguan yang dialami pelanggan dan tingkat lama pelanggan mengalami pemadaman menunjukkan kinerja operasional PT PLN Area Malang mengalami penurunan. Dari hasil penelitian pada bab sebelumnya menunjukkan, bahwa tingkat susut jaringan meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013. Selain itu, SAIFI dan SAIDI yang menjadi salah satu indikator pengukuran juga meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013. Secara umum, hal tersebut menunjukkan bahwa efisiensi yang dilakukan kurang maksimal, dan harus dilakukan tindakan perbaikan agar tingkat susut jaringan, SAIFI dan SAIDI bisa ditekan menjadi lebih minimal.
4. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan pendekatan Balanced Scorecard yang terdiri dari Employee Productivity, Employee Training, dan Employee Turnover menunjukkan kinerja yang baik dengan peningkatan hasil masing-masing item pengukuran dari tahun 2012 ke tahun 2013. Hal ini juga menunjukkan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) berjalan cukup baik dan tujuan akhirnya adalah membentuk karyawan yang kompeten dan menghasilkan kinerja yang baik bagi organisasi.
5. Hasil pengukuran kinerja PT PLN Area Malang dengan pendekatan Balanced Scorecard secara umum pada tahun 2013 menunjukkan kinerja yang
berimbang antara perspektif satu dengan yang lainnya. Perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh hasil yang meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013, sedangkan perspektif keuangan dan bisnis internal mengalami penurunan dari tahun 2012 ke tahun 2013. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan sehingga setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga bisa memperbaiki dan meningkatkan hasil pengukuran empat perspektif dalam pendekatan Balanced Scorecard secara berimbang
Saran
Dari hasil evaluasi yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diberikan kepada PT PLN Area Malang adalah:
1. PT PLN Area Malang sebaiknya mempertimbangkan rekomendasi perbaikan dari pendekatan Balanced Scorecard untuk melengkapi sistem pengukuran kinerja yang sudah berjalan dan membantu memperbaiki kualitas pengendalian dan penilaian kinerja sebagai dasar untuk peningkatan kerja secara optimal. 2. Pihak PT PLN Area Malang harus melakukan tindakan efisiensi dengan lebih
baik dan melakukan segala upaya penertiban yang diperlukan agar tingkat susut jaringan bisa menurun sehingga biaya operasional bisa menurun.
3. Memberlakukan tarif dasar listrik (TDL) yang baru atau dengan kata lain kenaikan TDL, hal ini sebaiknya dilakukan secara bertahap dan sosialisasi yang baik terhadap masyarakat karena memang hal ini harus dilakukan untuk kebaikan bersama.
4. Mengadakan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pengetahuan kerja pada departemen yang bersangkutan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dan lebih tepat sasaran.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Robert H. Hermanson, 2001, Akuntansi Manajemen, Edisi Pertama, Salemba Empat, Jakarta
Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan, 2001. Management Control System, Tenth Edition, Mc Graw-Hill Irwin, New York.
Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan, 2011. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 12, Terjemahan Drs. R. Suyoto Bakir, 2011, Tangerang Selatan: Karisma Publishing Group.
John A. Pearce II, Richard B.Robinson, Jr, 2009. Strategic Management, Eleventh Edition, Mc Graw-Hill Irwin, New York.
Kaplan, Robert S, and David P. Norton, 2000, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi:
Balanced Scorecard, Terjemahan oleh Peter R. Yosi Palsa, Jakarta: Erlangga.
Luis, Suwardi, dan Prima A. Biromo. 2007, Step by Step Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Mahmudi, 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP STIM YKPN: Yogyakarta
Maya Putri, Errin, 2011, Evaluasi Kinerja melalui Pendekatan Balanced Scorecard pada PT (Persero) PLN APJ Pasuruan, Skripsi, Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya.
Mulyadi, 2005, Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard, UPP AMP YKPN: Yogyakarta
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat : Jakarta. Niven, Paul R, 2002, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance
and Maintaning Results, Canada: John Wiley and Sons Inc.
Rangkuti, Freddy, 2011, SWOT BALANCED SCORECARD : Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko,
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Rizky Purnama, Febri 2011, Penerapan Balanced Scorecard sebagai Alat Ukur Kinerja pada Hotel UB, Skripsi, Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya.
Umar, Husein, 2001. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT/ Raja Grafindo Persada.
Yuwono Sony dkk, 2007, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, Cetakan Kedua, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
http://dansite.wordpress.com/2009/04/10/p engertian-tujuan-dan-manfaat-penilaian kinerja-karyawan, diakses 24 Februari 2014./
http://pln-jatim.co.id/red/?m/=profil&p=hln/sejarah-umum-PT-PLN(Persero), diakses 27 Februari 2014./
