MANAJEMEN STRATEGIS PADA PENGELOLAAN
PEMERINTAHAN DAERAH KABUPATEN SORONG
O1eh: Kilyon.N.Mobalen Universitas Padjajaran
Program Magister, Program Studi Ilmu Administrasi Publik Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Jl. H. Juanda Dago Pojok No.66 Bandung 40135
Abstrak
Penulisan ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis pada pemerintah kabupaten sorong yang berkaitan dengan perundang-undangan di Indonesia yang mengembangkan dalam sistem pemeritahan daerah dalam kajian sistem pemeritahan daerah, ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis dan pengelolaan pemerintah daerah. Fokus pembahasan adalah menghubungkan antara konsep manajemen strategis pada sektor privat dengan pengelolaan pemerintah daerah dalam perundang-undangan di Indonesia.
Berdasarkan uraian di atas maka sistematika pembahasan dalam tulisan ini adalah bagian pertama, pendahuluan yang berisi latar belakang permasalahan dalam pengelolaan pemerintah daerah. Bagian kedua, kajian literatur manajemen strategis. Bagian ketiga, alternatif pendekatan manajemen strategis. Bagian keempat, sistem pengelolaan pemerintah daerah di kabupaten Sorong
Abstract
This writing has an objective to discuss a strategic management in the government of Sorong Regency associated with the legislation in Indonesia developing in local government system in a study of local government system, this has an objective to discuss the strategic management and management of local government. The focus of discussion is to connect the concept of strategic management in private sector to the management of local government in the legislation in Indonesia.
This discussion has been conducted by studying the literature of strategic management and the concept of strategic management existing in the regulations of legislation in Indonesia concerning local government management of Sorong Regency. It would be outlined an approach alternative in strategic management that can be possibly applied in the local government in Indonesia.
management system of local government in Sorong Regency.
I. PENDAHULUAN
Sesuai amanat UUD 1945, pemerintah daerah berwenang untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan daerah menurut asas otonomi daerah dan pembentukan otonomi kepada daerah diarahkan untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan peran serta masyarakat. Disamping itu melalui otonomi khusus, daerah diharapkan mampu meningkatkan daya saing dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan, serta potensi dan keanekaragaman daerah dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia.
dan kesatuan sistem penyelenggaraan pemerintahan daerah.
Pada tingkat daerah, penyelenggaraan fungsi pemerintahan menjadi tugas dan kewajiban kepala daerah beserta aparat yang ada di bawahnya Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan tugas kepala daerah salah satunya adalah memimpin dan penyelenggaraan pemerintah daerah berdasarkan kebijakan yang ditetapkan bersama Dewan Perwakilan Rakyat Daerah. Dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah, terdapat perbedaan pengelolaan dibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaan karakteristik. Menurut Antoni dan Young (2003) karakterisrik organisasi nonprofit pada ukuran laba, adanya perbandingan pajak dan hukum, menjadi kecenderungan organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran, kurang tergantung pada dukungan keuangan, dominasi profesional, perbedaan dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian manajemen yang kurang baik. Dari karakteristik tersebut, ketidakadilan motif laba merupakan ciri yang utama pada organisasi sektor publik.
bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinya bukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya sebagai konsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya masalah daripada mencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah memanfaatkan tenaganya untuk menghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan. Kedelapan, pemerintah mendorong desentralisasi wewenang. Kesembilan, pemerintah lebih suka pada mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi. Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaan pelayanan publik tapi sebagai penggubung semua sektor.
II. KAJIAN L1TERATUR MANAJEMEN STRATEGIS
Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dari perkembangan sebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaan strategis pemerintahan daerah. Berry dan Wechsler menjelaskan pengertian perencanaan strategis sebagai suatu proses sistematis untuk mengelola organisasi, lingkungan dan permintaan
stakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatan dan kelemahan agensi, identifikasi stakeholder agensi, implementasi tindakan strategis, dan manajemen isu.
Gaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya adalah:
1. Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang lengkap.
2. Berguna untuk pengelolaan hasil.
3. Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting. 4. Perencanaan strategis berorientasi masa depan.
5. Perencanaan strategis mampu beradaptasi.
6. Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan. 7. Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi.
suatu perencanaan tidak menjamin pelaksanaan dan umpan balik yang berkaitan dengan tindakan strategis. Liou menjelaskan salah satu variasi utama dari model perencanaan strategis adalah manajemen strategis. Pengembangan manajemen strategis penting karena ia mengoreksi adanya perumusan strategi pada tahap awal dan memberikan perhatian khusus pada implementasi dan evaluasi strategi pada tahap akhir dari proses strategis secara menyeluruh. Dengan kata lain, pendekatan strategis pada manajemen menekankan analisis organisasional sistematis yang menguji fungsi dan tujuan organisasi, lingkungan organisasi internal dan eksternal, dan kerangka kerja pembuatan keputusan organisasi dan berpikir jangka panjang secara perspektif. Model atau proses manajemen strategis terdiri dari lima komponen yang saling berhubungan yaitu: pertama, pengamatan lingkungan dengan mengidentifikasi faktor budaya, demografi, ekonomi, dan politik serta implikasinya terhadap organisasi. Kedua, menetapkan misi dan tujuan dengan mengidentifikasi isu dan peluang untuk pelayanan atau pendekatan berdasarkan pada pengamatan lingkungan. Ketiga, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal serta sumber daya yang terbatas dan organisasi. Keempat, mengembangkan rencana tindakan dan menetapkan prioritas. Kelima, mengembangkan strategi implementasi dan memonitor implementasi. Aplikasi dari manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan, pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, monitoring dan implementasi.
yaitu perjanjian awal tentang pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai organisasi, identifikasi peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Manfaat yang dieproleh dengan penerapan manajemen strategis pada organisasi sektor publik diantaranya adalah:
1. Membantu organisasi publik berpikir secara strategis 2. Mengklarifikasi arah yang lebih baik
3. Memecahkan masalah organisasi 4. Meningkatkan kinerja
5. Berhubungan secara efektif dengan lingkungan yang berubah 6. Membangun tim kerja dan keahlian
7. Memudahkan intreface administrasi politik melalui hubungan kerjasama antara pejabat terpilih dan manajer publik
Menurut Toft beberapa kendala yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan manajemen strategis pada sektor publik adalah
1. Pemerintah berorientasi pada tindakan jangka-pendek 2. Strategi publik pada tingkat agensi dirancang oleh legislatif 3. Perencanaan publik dilakukan dalam lingkungan intern. 4. Analisis keandalan cukup nimit dan sulit.
6. Karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk perencana sektor publik sulit dijustifikasi.
7. Strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran danpengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil.
III. PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIS Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintah negara bagian. Kelima model tersebut adalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing model tersebut.
Model Kebijakan Harvard
menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini, strategi perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai kerjasama organisasi dengan lingkungan.
M anajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari ke yang bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari kesempulan ini, tugas kritis dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dalam merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam kenyatahaan organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan eksternal dalam mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi organisasi dalam menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat hubungan kekuasaan dan ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh pengendalian terhadap berpikir kritis.
kelompok stakeholder dan mengembangkan permintaan. Kedua, stakeholder
mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen pada departemen yang mempunyai kepentingan khusus.
Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada sifat analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimal, seorang manajer dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat, membedakannya antara lini bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan bisnis. Perusahaan menggunakan matrik BCG untuk membagi lini bisnis menjadi empat yaitu pertumbuhan tinggi pada pasar (stars), pertumbuhan rendah, pasar tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi pasar rendah (question marks),
pertumbuhan rendah pasar rendah (dogs).
organisasi sektor publik untuk membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakan logika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan pendekatan lain.
Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi syarat. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi di masa depan. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
IV. SISTEM DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH KABUPATEN SORONG
menganalisis peraturan perundang-undangan di Indonesia yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah. Pasal l50 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan beberapa hal diantaranya adalah:
1. Rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka waktu 20 tahun.
2. Yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu kepada RPJP nasional, rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program kepala daerah dalam penyusunan pedoman pada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional
3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, Untas satuan kerja perangkat daerah, dan program wilayah serta dengan rencana kerja dalam rangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat menyeluruh.
5. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikutl.satuan kerja perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, programdan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada (RKPD) daerah dan bersifat indikatif, renstra-SKPD dirumuskan dalam bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat.
dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
Dengan peraturan perundang-undangan yang ada maka pengelolaan manajemen strategis pemerintah daerah kabupaten sorong menggunakan pola sistem perencanaan strategis. Dengan sistem ini setiap SKPD melaksanakan program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan daerah dalam Satuan Kerja Perangkat Daerah.dalam sistem perencanaan kerja daerah, Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaan strategis ini akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah kabupaten sorong dalam menuju pengelolaan pemerintahan daerah dalam birokrasi pemerintahan kabupaten sorong yang profesional dalam sistem pemerintahan daerah Menurut Abdul Rohman (2007) kinerja pemerintah daerah adalah : "merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu Kegiatan dan program kebijakanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam pemmusan skema stategis (strategic planning)
suatu organisasi. Secara umum dapat dikatakan juga bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam periode tertentu".
Menurut Wawan Et Al (2009) dalam jurnalnya menyatakan bahwa kinerja pemerintah daerah adalah: "Bagaimana atau sejauh mana Pemerintah Daerah menyelenggarakan urusan-urusannya tersebut". Kinerja pemerintah daerah merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan uatu s kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning)
prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam dalam periode tertentu (Abdul Rohman, 2009). Kinerja pemerintah daerah berati bagaimana atau sejauh mana pemerintah daerah menyelenggarakan urusan - urusan tersebut. Informasi yang digunakan untuk pengukuran kinerja dibagi dua yaitu informasi financial dan informasi nonfinancial (Wawan Dan Lia, 2009).
Hubungan Pengawasan Kinerja Pemerintah Daerah
Menurut Wawan dan Lia (2009) mengatakan bahwa: "Pengawasan intern berpengaruh signifikan terhadap kinerja Pemerintah daerah. Hal ini menunjukan bahwa pengawasan intern dapat memberikan dukungan terhadap responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas Pemerintah. Semakin baik pengawasan intern yang dilaksanakan akan memberikan dampak semakin baik kinerja Pemerintah daerah yang dicapai". Sedangkan menurut Abdul Rohman (2009) mengatakan bahwa: "Pengawasan intern berpengaruh terhadap kinerja pemerintah daerah, dan membantu para anggota organisasi dalam melaksanakan tanggung jawab secara efektif dan mencapai kinerja yang lebih baik. Fungsi pengawasan intern memonitor apakah perilaku sudah berorientasi pada pencapaian kinerja yang baik, dan melakukan koreksi atau perilaku dan hasil yang menyimpang dari kinerja yang diinginkan".
Hubungan Kinerja Pemerintah Daerah
manajer dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik. Akuntabilitas bukan sekedar kemampuan menunjukkan bagaimana uang publik tersebut telah dibelanjakan secara ekonomis, efektif, dan efisien. Peningkatan kinerja sektor publik merupakan hal yang bersifat komprehensif, dimana setiap SKPD sebagai pengguna anggaran (badan/dinas/biro/kantor) akan menghasilkan tingkat kinerja yang berbeda-beda sesuai dengan kemampuan dan rasa tanggung jawab yang mereka miliki. Semakin bagus tingkat pengelolaan keuangan oleh pengguna anggaran maka akan semakin tinggi tingkat kinerja pemerintah". Sedangkan Abdul Rohmah (2008) menyatakan bahwa: "Pengelolaan keuangan daerah yang berorientasi pada kinerja menunjukan adanya akuntabilitas kinerja yang terdapat keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana yang dialokasikan maka dapat diasumsikan bahwa pengelolaan keuangan daerah yang baik mempunyai pengaruh terhadap kinerja satu instansi atau organisasi".
Menurut Wechsler dan Beny, model ini paling sesuai diterapkan pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis, tindakan, dan berpikir yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai. Jadi, pendekatan ini cocok dalam lingkungan dimana strategi adalah
Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empaf pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi, misi, bagaimana kita memperoleh strategi, bagaimana kita memperoleh anggaran, dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui dalam pengendalian. Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan bahwa pertimbangan manajemen tradisional berhubungan dengan maksud, tujuan dan sasaran, kebijakan dalam perencanaan program, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formal mengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara pejabat pemerintah daerah. Meskipun dalam kajian pengamat memandang bahwa pendekatan perencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan metode perencanaan formal sebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan pada kenyataan. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi sepuluh langkah berikut:
1. Menyetujui proses perencanaan strategis. 2. Mengidentifikasi mandat organisasi. 3. Mengklarifikasi misi dan nilai organisasi.
4. Menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
7. Menelaah dan mengadopsi rencana strategis.
8. Menetapkan visi,misi organisasi pada pemerintah daerah
9. Mengembangkan proses implementasi kebijakan pemerintah daerah 10.Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis manajemen Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama dan Sistem perencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu kontinuitas dan jadi rentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah. Disamping itu kapasitas yang diperlukan untuk implementasi proses perencanaan oleh pemerintah daerah secara underestimated dalam menghasilkan frustasi dan konflik lokal.
V . KESEMPULAN
Daftar Pustaka
Antoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit Organization. McGraw-Hill Companies, New York.
Berry, Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies' Experiencewith Strategic Planning: Findings from a National Survey. Public Administration Review.
Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W.
Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Freeman, R. 1984.
Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston.
Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government
dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley
Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja SektorPublik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001.
Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam
Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam
Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York. Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal
of the American Planning Association.
Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management
dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.
