2. LANDASAN TEORI
2.1 Cafe
Sebuah café atau bisa juga disebut coffee shop merupakan restoran yang tidak formal yang menawarkan berbagai macam hot meals dan made-to-order sandwiches. Hal ini berbeda dengan coffee house yang menawarkan menu terbatas dan lebih berfokus pada penjualan kopinya. Di banyak negara yang menggunakan bahasa Inggris, café atau coffee shop dan coffee house dianggap sama. Di Amerika, café tidak hanya menyajikan kopi, tetapi juga menyajikan makanan untuk sarapan dan makan siang. Di kota-kota kecil, café sering digunakan untuk gathering dan meeting.
Di negara-negara di Eropa seperti Ausria, Perancis, Denmark, Jerman, Swedia, Belgia, dll, café mengutamakan penyajian kopi, yang dilengkapi dengan sepotong roti atau kue tar atau pai, dan sejenisnya. Beberapa café juga menawarkan small meals seperti sandwiches. Café di Eropa biasanya mempunyai konsep outdoor dan menawarkan minuman beralkohol.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Café)
2.2 Jasa
2.2.1 Pengertian Jasa
Sejumlah ahli tentang jasa telah berupaya untuk merumuskan definisi jasa yang konklusif, namun hingga sekarang ada satupun definisi yang diterima secara bulat. Keberagaman definisi tentang jasa tersebut dapat dilihat dalam rumusan-rumusan di bawah ini:
Kotler (1997) yang merumuskan jasa sebagai berikut ini:
“Setiap tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak lain yang secara prinsip intangible dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Produksinya bisa dan bisa juga tidak terikat pada suatu produk fisik” (p.476).
Sedangkan Leonard L. Berry, seperti dikutip oleh Zeithaml dan Bitner (1996), mendefinisikan:
“Jasa itu sebagai deeds (tindakan, prosedur, aktivitas); proses-proses, dan unjuk kerja yang intangible” (p.5).
Dalam rumusan yang agak mirip dengan definisi Kotler, Adrian Payne (1993), merumuskan jasa sebagai:
“aktivitas ekonomi yang mempunyai sejumlah elemen (nilai atau manfaat) intangible yang berkaitan dengannya, yang melibatkan sejumlah interaksi dengan konsumen atau dengan barang-barang milik, dan tidak menghasilkan transfer kepemilikan. Perubahan dalam kondisi bisa saja muncul dan produksi suatu jasa bisa saja atau bisa juga tidak mempunyai kaitan dengan produk fisik” (p.6). Sedangkan R.G. Murdrick, dkk. (1990) mendefinisikan jasa dari sisi penjualan dan konsumsi secara kontras dengan barang (p.4).
“Barang adalah suatu obyek yang tangible yang dapat diciptakan dan dijual atau digunakan setelah selang waktu tertentu. Jasa adalah intangible (seperti kenyamanan, hiburan, kecepatan, kesenangan, dan kesehatan) dan perishable (jasa tidak mungkin disimpan sebagai persediaan yang siap dijual atau dikonsumsi pada saat diperlukan). Jasa diciptakan dan dikonsumsi secara simultan” (Yazid, 1999, p.1-2)
2.2.2 Karakteristik Jasa
Menurut Kotler (2000) service memiliki empat karakteristik utama yang membedakan dari suatu barang (p.660). Hal ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Edwin Japarianto dari Universitas Kristen Petra mengenai analisa kualitas layanan sebagai pengukur loyalitas pelanggan hotel majapahit Surabaya dengan pemasaran relasional sebagai variabel intervening.
Adapun karakterisitik tersebut terdiri dari:
a. Intangibility
Jasa adalah suatu perbuatan, kinerja (performance). Atau usaha yang daat dikonsumsi tetapi tidak bisa dimiliki. Jasa bersifat intangible maksudnya tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar atau diraba, sebelum dibeli dan dikonsumsi. Dengan demikian, seseorang tidak dapat menilai kualitas dari jasa sebelum merasakan dan mengkonsumsi sendiri.
b. Inseparability atau simultaneity
Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual lalu dikonsumsi.
Sedangkan jasa pada umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Interaksi antara penyedia jasa dan pelanggan merupakan ciri khusus dalam pemasaran jasa. Dalam hubungan penyedia jasa dan pelanggan ini, efektivitas individu yang menyampaikan jasa (contact personnel) merupakan unsur penting.
c. Variability atau heterogeneity
Jasa bersifat sangat variabel karena merupakan non-standarized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas, dan jenis, tergantung pada siapa, kapan, dan darimana jasa tersebut dihasilkan. Para pembeli jasa sangat peduli dengan variabilitas yang tinggi dan sering kali mereka meminta pendapat orang lain sebelum memutuskan untuk memilih.
d. Perishability
Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan.
Hal ini tidak menjadi masalah bila permintaannya tetap karena mudah untuk menyiapkan pelayanan untuk permintaan tersebut sebelumnya. Bila permintaan berfluktuasi, berbagai permasalahan muncul berkaitan dengan kapasitas menganggur (saat permintaan sepi) dan pelanggan tidak terlayani dengan resiko mereka kecewa atau beralih ke penyedia jasa lainnya (saat permintaan puncak).
2.3 Dukungan Organisasional
2.3.1 Pengertian Dukungan Organisasional
Pemahaman mengenai dukungan organisasional dapat didasarkan pengertian secara teoritis yang dikemukakan oleh Wayne et al (1997) bahwa:
“Dukungan organisasional mampu meningkatkan komitmen kerja karyawan sehingga karyawan mempunyai keterikatan yang tinggi dengan perusahaan.”
Komitmen kerja itu sendiri berpengaruh terhadap prestasi kerja yang dapat dicapai oleh karyawan bersangkutan.
Tidak berbeda jauh dengan pendapat di atas, Setton (1996), mengemukakan bahwa: “Tinggi rendahnya penilaian terhadap dukungan
organisasional diantaranya adalah perilaku pemimpin dan fasilitas perusahaan yang mendukung terhadap semangat kerja perusahaan.” Berarti kebijakan pimpinan dalam mengarahkan karyawan meningkatkan dukungan organisasional terhadap karyawan. Selain itu, seberapa banyak fasilitas perusahaan untuk karyawan juga menunjukkan semakin tingginya dukungan organisasional kepada karyawan.
Kajian mengenai dukungan organisasional ini, secara lebih transparan diungkapkan lagi oleh Wayne et al (1997), bahwa: “Dukungan organisasional merupakan sebuah bentuk dukungan perusahaan kepada tenaga kerja berdasarkan pada pencapaian prestasi kerja karyawan sehingga layak mendapatkan apresiasi (penghargaan) yang lebih tinggi dari lainnya.” Pendapat ini menunjukkan bahwa dukungan organisasional juga bisa bersifat moral yaitu penghargaan atas pencapaian prestasi kerja karyawan.
Kajian mengenai dukungan organisasional juga dikemukakan oleh Johlke et al (2002), bahwa: “Dukungan organisasional dipahami sebagai keyakinan karyawan dalam mempersepsikan perhatian perusahaan terhadap kontribusi karyawan pada perusahaan.” Berdasarkan pendapat ini, seberapa tinggi keyakinan karyawan dalam menilai dan mempersepsikan perhatian perusahaan kepada karyawan sebagai balas jasa kontribusi karyawan kepada perusahaan juga dinilai sebagai bentuk dukungan organisasional.
2.3.2 Komponen Dukungan Organisasional
Untuk mengukur tinggi rendahnya dukungan organisasional perusahaan terhadap karyawan didasarkan pada penilaian atas komponen-komponen dari dukungan organisasional ini, menurut Wayne et al (1997) adalah sebagai berikut:
a. Manajemen menunjukkan perhatian yang tinggi pada karyawan, semakin tinggi perhatian yang diberikan berarti manajemen perusahaan lebih memberikan dukungan bagi kinerja karyawan.
b. Manajemen perhatian terhadap kepuasan kerja karyawan, perhatian yang tinggi terhadap kepuasan kerja karyawan menunjukkan bahwa manajemen memberikan dukungan yang tinggi terhadap karyawan.
c. Manajemen perhatian terhadap kehidupan karyawan, manajemen yang selalu memperhatikan terhadap kehidupan karyawan menunjukkan bahwa manajemen sangat memperhatikan karyawan untuk mencapai kesejahteraan.
d. Manajemen selalu mempertimbangkan tujuan karyawan dan nilai-nilai karyawan. Manajemen yang aspiratif terhadap tujuan dan nilai-nilai karyawan menunjukkan bahwa manajemen memberikan dukungan terhadap karyawan melalui penghormatan atas tujuan dan nilai-nilai karyawan.
e. Manajemen perhatian terhadap pendapat-pendapat karyawan, manajemen yang memperhatikan terhadap keterlibatan karyawan dalam organisasi menunjukkan bahwa manajemen menghargai keberadaan karyawan.
f. Kemauan perusahaan untuk memberikan pengarahan meskipun karyawan mencapai prestasi yang terbaik. Manajemen yang selalu memberikan pengarahan kepada karyawan menunjukkan bahwa manajemen selalu memperhatikan terhadap kemampuan karyawan agar mengalami peningkatan setiap pencapaian prestasi kerja.
g. Manajemen menaruh kebanggaan terhadap pencapaian prestasi karyawan.
Manajemen yang memberikan apresiasi terhadap setiap pencapaian kerja karyawan menunjukkan bahwa manajemen selalu memberikan dukungan terhadap kinerja karyawan.
h. Manajemen mau membantu karyawan untuk mencapai prestasi terbaik.
Kepedulian manajemen terhadap berbagai bentuk hambatan kerja karyawan menunjukkan bahwa manajemen memberikan dukungan yang tinggi terhadap karyawan.
i. Kemauan manajemen untuk membantu karyawan ketika mengalami masalah, berbagai masalah yang dihadapi karyawan juga merupakan kewajiban manajemen untuk menyeluruh, dan hal ini membuktikan adanya dukungan yang tinggi manajemen terhadap karyawan.
Dukungan organisasional biasanya dipelajari dalam bentuk persepsi.
Eisenberger et al (1986) pada Wayne et al (1997), menyatakan: “Employees develop global beliefs concerning the extent to which the organization values their contributions and cares about their well-being.” Menurut pendapat tersebut bisa dijelaskan bahwa dukungan organisasional merupakan keyakinan global yang
dikembangkan pekerja mengacu pada sejauhmana organisasi menilai kontribusi pekerja dan memberikan perhatian pada kesejahteraan pekerja. Jika karyawan mempersepsikan pekerjaan yang diberikan kepada perusahaan seimbang dengan kepedulian perusahaan pada karyawan berarti dukungan organisasional perusahaan terhadap karyawan tinggi.
Wayne et al (1997) menyatakan bahwa: “High level of perceived organizational support create feelings of obligation, whereby employees not only feel that they ought to be committed to their employers, but also feel an obligation to return the employer’s commitment by engaging in behaviors that support organizational goals.” Pendapat ini menunjukkan bahwa dukungan organisasional yang dipersepsikan tinggi mampu menciptakan komitmen kerja yang tinggi, dimana karyawan tidak hanya merasa bekerja karena adanya ikatan dengan perusahaan namun lebih dari itu, yaitu karyawan merasa berkewajiban untuk memberikan kontribusi pada perusahaan.
2.3.3 Karyawan Sebagai Internal Customer
Perusahaan tidak hanya berfokus pada external customer, pembeli, dan pengguna akhir dari suatu produk atau jasa, tetapi juga harus berfokus pada karyawannya atau bisa disebut sebagai internal customer. Kebutuhan karyawan, dengan tujuan agar karyawan tersebut mengerjakan pekerjaannya sebaik-baiknya, juga harus dipuaskan dan dipenuhi kebutuhannya.
“Employees are customers and customers are employees”. Perusahaan yang baik akan menganggap karyawannya sebagai pelanggan internal mereka. Hal ini dikarenakan karyawan merupakan orang yang secara langsung berinteraksi dengan external customer, yang secara otomatis mengetahui segala permasalahan yang dihadapi oleh external customer.
Internal Customer merupakan pekerja di mana karyawan tersebut tidak hanya sebuah bagian dari seseorang tetapi sebagai semua bagian dari orang yang memiliki kepribadian, sosial, dan kualitas yang profesional (Bedford, 2004, p.26).
Setiap internal customer memiliki harapan dan persepsi dari masing-masing individu. Harapan ini akan timbul saat konsumen memerlukan suatu barang atau
jasa. Di saat konsumen belum memerlukan barang atau jasa, maka konsumen tidak akan mengharapkan sesuatu dari barang atau jasa (Han, dan Leong, 1996).
Perusahaan juga sebaiknya menerapkan open conversation yang dilakukan antara pihak manajer dan karyawan. Sehingga mereka dapat mengetahui cara untuk mengatasi problem-problem yang dihadapi, termasuk
‘uneg-uneg’ para karyawannya selama mereka bekerja di perusahaan tersebut. Hal ini penting karena akan mempengaruhi kinerja karyawan. Dengan adanya open conversation, perusahaan akan mengetahui kelebihan dan kekurangannya dalam memperlakukan karyawannya. Perlakuan perusahaan terhadap karyawannya akan mempengaruhi performance dari karyawan itu sendiri.
2.3.4 Internal Service Quality (Kualitas Layanan Internal)
Karyawan sebagai internal customer maka seberapa tinggi semua kebijakan manajemen mampu memenuhi semua harapan karyawan menjadi media pengukuran kualita layanan internal. Kualitas layanan yang ada akan diberikan secara langsung kepada orang-orang di dalam organisasi atau perusahaan tergantung pada seberapa baik internal customer tersebut dilayani.
Untuk itu, organisasi atau perusahaan perlu mengenali hal-hal penting dari internal customer serta kebutuhan dan problem-problem yang dimiliki oleh internal customer tersebut.
Cheng (2001) mengungkapkan bahwa dalam dunia hospitality yang terpenting adalah bagaimana karyawan diperlakukan dalam perusahaannya. Tidak hanya diukur dari gaji yang diberikan namun juga dari lingkungan dan kondisi tempat bekerja. Selain itu Cheng juga mengungkapkan bahwa dengan adanya kualitas layanan internal ke karyawan maka akan meningkatkan kepuasan karyawan. Sedangkan menurut Reynoso dan Mores (1995), karyawan harus menerima layanan yang baik dari kolega-kolega di perusahaan agar dapat menyampaikan layanan yang baik ke konsumen eksternal atau pelanggan.
Heskett et al (1994) berpendapat kualitas layanan internal sebagai kualitas dari lingkungan kerja memberikan kontribusi terhadap kepuasan karyawan. Kunci penting dari perusahaan-perusahaan yang sukses yaitu kesetiaan konsumen dan kepuasan karyawan. Dengan meningkatnya kesetiaan konsumen dan kepuasan
karyawan maka akan menghasilkan profit. Heskett mengemukakan 5 kunci penting, yaitu:
a. Profit dan perkembangan perusahaan tergantung dari kesetiaan konsumen.
b. Kesetiaan adalah hasil langsung dari kepuasan konsumen.
c. Kepuasan konsumen sebagian besar dipengaruhi oleh nilai dari jasa-jasa yang diberikan konsumen.
d. Nilai dari jasa-jasa tersebut dihasilkan dari kepuasan, kesetiaan, dan produktivitas karyawan.
e. Kepuasan, kesetiaan, dan produktivitas karyawan adalah hasil dari layanan internal perusahaan.
Menurut Zeithaml et al (1990), kualitas layanan internal dibagi dalam 7 variabel, meliputi:
a. Kerja sama (team work).
Menurut Zeithaml (1990) kerja sama adalah saat dimana karyawan dan manajer bersama-sama mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan perusahaan. Kerja sama yang saling menguntungkan dan mendukung dalam suatu perusahaan akan menimbulkan kepuasan tersendiri pada anggota kelompok itu sendiri (p.93).
b. Kesesuaian terhadap pekerjaan (employee job fit).
Menurut Zeithaml (1990) kesesuaian pekerjaan adalah kecocokan antara keahlian yang dikuasai karyawan dengan pekerjaannya, dengan kata lain employee job fit adalah keadaan dimana karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang sekarang ditekuni (p.92).
c. Kesesuaian terhadap teknologi (technology job fit).
Menurut Zeithaml (1990) kesesuaian fasilitas adalah ketepatan karyawan dalam memakai peralatan dan teknologi untuk mendukung pekerjaan. Dan juga perusahaan harus mendukung dengan memberikan peralatan dan perlengkapan yang cukup untuk mendukung pekerjaan karyawan (p.92).
d. Kemampuan kontrol diri (perceived control).
Kemampuan kontrol diri mewakili hubungan antara reaksi individu terhadap tekanan dan kemampuan untuk mengendalikan situasi tersebut (Zeithaml et al, 1990). Menurut Averill (1973) ada 3 bentuk kontrol, yaitu: (1) kontrol
perilaku: kemampuan untuk member respon yang mempengaruhi situasi yang mengancam, (2) kontrol kognitif: kemampuan untuk mengurangi tekanan sesuai informasi yang diproses, (3) kontrol keputusan: melibatkan seleksi atau pemilihan tujuam. Semakin tinggi kontrol diri, maka akan semakin besar komitmen pada perusahaan (Zeithaml, 1990, p.93).
e. Sistem pengontrolan pengawasan (supervisory control system).
Definisi sistem pengontrolan pengawasan adalah untuk menentukan aktivitas mengawasi karyawan, selain itu juga mencakup dukungan sosial (Zeithaml, 1990). Dalam kondisi yang sederhana, sistem pengontrolan pengawasan merujuk pada tingkat dimana perilaku karyawan dievaluasi lebih dibandingkan kuantitas output.
f. Konflik peran (role conflict).
Ketika individu dihadapkan pada peran yang menyimpang dari harapan, hasilnya adalah konflik peran (Robbins, 1996). Konflik peran adalah suatu situasi yang terjadi jika seseorang diharapkan untuk memerankan dua peran yang bertentangan. Perubahan yang sering terjadi terhadap lokasi kerja, jumlah staf pendukung dan tanggung jawab pengawasan sebagai penyebab adanya konflik kerja, jumlah staf pendukung dan tanggung jawab pengawasan sebagai penyebab adanya konflik yang salah satunya adalah konfik peran.
g. Ambiguitas peran (role ambiguity).
Ambiguitas peran dalam perspektif karyawan oleh Mills & Margulies mengacu secara khusus kepada situasi yang tidak jelas mengenai bagaimana menjalankan peran dalam organisasi. Ambiguitas peran dihasilkan dari ketidakpastian seseorang tentang harapan dari pekerjaan yang diberikan (Werther dan Davis, 1996).
2.4 Kinerja Karyawan 2.4.1 Pengertian Kinerja
Pada dasarnya kinerja merupakan hasil kerja dari seseorang yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh.
Mengingat pentingnya sumber daya manusia (SDM) di antara faktor- faktor produksi lain, perusahaan melakukan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Dengan kinerja karyawan yang tinggi diharapkan dapat memberi sumbangan yang sangat berarti bagi kinerja dan kemajuan perusahaan.
Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau criteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner – Bantam English Dictionary, terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata “to perform” dengan beberapa
“entries” yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan; (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar; (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kinerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok (organisasi) dalam waktu tertentu. Menurut Simamora (2001), kinerja didenifisikan sebagai “tingkat terhadapnya karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan” (p.500). Menurut Bernandin dan Russell (1994), “The record of outcomes produced on a spesificied job function or activity during a specified time periode.” Maksudnya kinerja adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tetentu (p.251).
Menurut Rukmana (2000), “Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi” (p.32). Sementara Rue dan Byars (1984) mendefinisikan kinerja sebagai “The degree of accomplishment of the tasks that make up an employee’s job, it reflects how an employee is fulfilling the requirements of a job.” Rue dan Byars mengartikan kinerja sebagai derajat seberapa besar pencapaian atau pemenuhan tugas yang dibebankan kepada karyawan (p.482).
Seseorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dapat menunjang tercapainya sasaran yang ditetapkan dan tujuan organisasi. Karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang ditekuninya.
Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri. Dari penilaian tersebut dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan, perusahaan atau organisasi dapat memperoleh informasi tentang kinerja karyawan yang nantinya berguna untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja karyawan, serta sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan.
Adapun beberapa pengertian tentang kinerja, yaitu:
a. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovich dan Keeps, 1992).
b. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin, 1987).
c. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy dan Premeaux, 1993).
d. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 1993).
e. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Casio, 1992).
f. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson dan Ivancevich, 1994).
g. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. Ada tiga criteria dalam melakukan penilaian kinerja individu,
yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin, 1996).
h. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt dan Osborn, 1991).
i. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Artinya, kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins, 1996).
Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.
2.4.2 Pengertian Kualitas Layanan
Untuk perusahaan jasa, maka kinerja karyawan identik dengan kualitas layanan untuk konsumen. Semakin tinggi kualitas layanan yang bisa diberikan karyawan kepada konsumen menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada tingkatan yang tinggi. Pengertian kualitas layanan itu sendiri menurut Mangold dan Babakus (1991) merupakan hasil dari suatu proses dimana ekspektasi konsumen terhadap service dibandingkan dengan persepsi konsumen setelah menerima service tersebut (p.60).
Kualitas layanan, biasa disebut service quality (SERVQUAL) atau yang sering kali disingkat SERVQUAL dinyatakan oleh Zeithaml (1996) yaitu penilaian seorang pelanggan terhadap seluruh penampilan atau baiknya sebuah service.
SERVQUAL atau service quality seperti yang dijelaskan oleh Zeithaml, Berry, dan Parasuraman (1993) memiliki 5 dimensi, yaitu tangibles, reliability, responsiveness, assurance, empathy. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Edwin Japarianto dari Universitas Kristen Petra mengenai analisa kualitas layanan sebagai pengukur loyalitas pelanggan hotel majapahit Surabaya dengan pemasaran relasional sebagai variabel intervening, menyampaikan definisi umum tentang dimensi-dimensi service quality sebagai berikut:
a. Tangibles (bukti fisik) adalah penampilan dari fasilitas sebuah organisasi, peralatan pegawai dan komunikasi bahan.
b. Reliability (keandalan) adalah mengantarkan janji layanan yang baik dan akurat.
c. Responsiveness (daya tanggap) adalah kemauan dari sebuah organisasi untuk menyediakan jasa layanan yang baik dan menolong konsumen.
d. Assurance (jaminan, kombinasi dari kompetensi, sopan santun, kredibilitas, dan keamanan) adalah kemampuan dari pegawai organisasi tersebut untuk memberi kepercayaan dan kenyamanan di organisasi melalui pengetahuan dan perlakuan yang baik.
e. Empathy (empati, kombinasi dari akses, komunikasi, dan mengerti konsumen) adalah perhatian personal yang diberikan kepada seorang konsumen.
(Japarianto, 2007, p.35) dan (Zeithaml, Berry, dan Parasuraman 1993)
Menurut perusahaan Dante Coffee, kualitas layanan merupakan suatu hal yang sangat penting dimana semua konsumen yang ingin menikmati produk Dante Coffee diterima dengan senang hati dan dilayani dengan sebaik mungkin guna memperlihatkan kualitas dari layanan yang mereka miliki.
2.4.3 Prinsip Meningkatkan Kinerja
Perusahaan seringkali ingin mengetahui mengenai karyawan di perusahaan yaitu hal yang bersangkutan dengan kinerja karyawannya seperti penyebab karyawan bertingkah laku sesukanya dan kegagalan karyawan dalam mencapai kinerja yang diharapkan oleh perusahaan. Rivai dan Basri (2005) merumuskan ada tiga ketetapan dasar fundamental menjelaskan kebanyakan tingkah laku karyawan dan alasan perusahaan gagal memperoleh hasil yang diinginkan. Tiga ketetapan dasar itu adalah sebagai berikut:
a. Performance atau reward disconnect
Banyak karyawan yang gagal untuk bekerja sepenuhnya dikarenakan tidak berhubungannya antara kinerja karyawan dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Untuk memperbaiki kinerja perusahaan, hubungan langsung harus tercipta antara kinerja yang diinginkan dan penghargaan yang didapat.
b. Performance whitewashing
Faktor lain yang mendukung ketidaktepatan kinerja terjadi ketika atasan memperlakukan semua hasil kinerja secara sama dan gagal untuk berhubungan, dimana hasil adalah factor yang paling penting.
c. Inspection failure
Kegagalan pihak manajemen untuk menilai kinerja karyawan. Kesalahan untuk meletakkan prioritas untuk mengevaluasi kinerja dengan pekerjaan lainnya. Karyawan harus mengetahui hal-hal penting tentang perusahaan dan memahami akan adanya penilaian untuk setiap hasil kinerja mereka (p.237).
2.4.4 Variabel-Variabel Kinerja Karyawan
Pada dasarnya kinerja bersifat individual karena setiap karyawan mempunyai kemampuan yang berbeda-beda. Kinerja karyawan bergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha, dan kesempatan atau peluang yang diperoleh.
Rivai dan Basri (2005) menyatakan bahwa “kinerja karyawan merupakan gabungan antara mengaktualisasikan kemampuan dalam melakukan pekerjaan dan motivasi ketika melakukan pekerjaan” (p.21). Sedangkan motivasi bekerja itu sendiri dipengaruhi oleh sikap dalam bekerja dan situasi atau kondisi tempat bekerja.
Menurut Byars dan Rue (1984) yang dikutip oleh Eksimaningrum (1997), ada 2 faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan (p.24), yang diuraikan sebagai berikut:
a. Faktor individu yang dimaksud adalah:
- Effort (usaha) yang menunjukan sejumlah energi fisik mental yang digunakan untuk menyelesaikan tugas.
- Abilities yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. Salah satu dari abilities ialah kecerdasan (intelligence).
- Role task perceptions yaitu segala perilaku dan aktifitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
b. Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi kinerja adalah kondisi fisik, peralatan, waktu, material, pendidikan supervisi desain organisasi, pelatihan, dan keberuntungan. Faktor-faktor lingkungan ini tidak langsung menentukan kinerja seseorang, tetapi mempengaruhi faktor-faktor.
Menurut Tiffin dan Mc Cornik (1979) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja (p.2), yaitu:
a. Variabel individual, terdiri dari:
Sikap, sifat-sifat kepribadian, keadaan fisik, motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, serta faktor-faktor individu lainnya.
b. Variabel situasional, terdiri dari:
- Faktor fisik pekerjaan, meliputi: metode kerja, pengaturan dan kondisi perlengkapan kerja, penataan ruang, dan kondisi lingkungan fisik.
- Faktor sosial dan keadaan organisasi, meliputi: kebijakan perusahaan, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah, dan lingkungan sosial.
2.4.5 Penilaian kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Bernardin dan Russel (1993) “ A way of measuring the contribution of individuals to their organization” (p.379). Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
Arti pentingnya penilaian kinerja secara lebih rinci dikemukakan sebagai berikut (Hariandja, 2002):
a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui feedback yang diberikan oleh organisasi.
b. Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai sesuai dengan keahliannya.
d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.
f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan-kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.
g. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.
h. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi pegawai.
i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah-masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya kinerja yang jelek, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.
j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau tidak. (p. 195).
2.4.6 Obyek Penilaian Kinerja
Dalam penelitian ini, untuk mengukur kinerja karyawan sebagai variabel terikat akan digunakan parameter-parameter seperti yang diungkapkan oleh Robinns (1996) tiga kriteria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu:
a. Hasil tugas individu, menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu, seperti laporan harian, memenuhi tuntutan waktu hasil kerja. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasilnya baik.
b. Perilaku, tentunya badan usaha yang terdiri dari karyawan baik atasan maupun bawahan, yang mempunyai perilaku berbeda-beda seperti cekatan atau tanggap, hadir tepat waktu dan rajin. Dimana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan yang diharapakan. Jika komunikasi
terhambat, maka karyawan tidak dapat mencapai standar kinerja, yang akibatnya tujuan yang tidak diharapkan tidak akan tercapai.
c. Ciri atau sifat yang dimiliki oleh karyawan, umumnya berlangsung lama dan tetap, seperti sopan-santun, ramah, penampilan yang rapi, dan lain sebagainya.
Dengan adanya perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti adanya pelatihan maka akan timbul perubahan-perubahan yang akan mempengaruhi kinerja (p. 650).
Adapun menurut pendapat Gomes (2000) tentang dimensi-dimensi yang diukur dalam penilaian kinerja di bawah ini memiliki keterkaitan dengan apa yang telah diungkapkan di atas, yaitu:
a. Quantity of work, yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode yang ditentukan.
b. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesuaian dengan kesiapannya.
c. Job Knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.
d. Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e. Cooperative, yaitu kesediaan bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organisasi).
f. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
g. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
h. Personal Qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi. (p. 142).
Quantity of work, quality of work, dan job knowledge termasuk di dalam hasil tugas individu; creativeness, cooperative, dan dependability termasuk dalam perilaku; sedangkan initiative dan personal qualities termasuk dalam ciri atau sifat karyawan.
2.5 Profit Chain Model
Heskett et al memperkenalkan service profit chain sebagai rangkaian atau proses dalam suatu perusahaan. Service profit chain merupakan proses atau rantai pelayanan dalam perusahaan yang dapat berpengaruh terhadap profit perusahaan.
Rangkaian ini dimulai dari internal service quality yang akhirnya menuju ke profitability.
Gambar 2.1 Service Profit Chain Model Sumber:
http://www.cimaglobal.com/cps/rde/xchg/live/root.xsl/Insight053047_3149.htm
Menurut James Heskett, Earl Sasser, and Leonard Schlesinger dengan Profit Chain Modelnya, perusahaan harus berfokus pada apa yang paling penting bagi karyawan, konsumen, investor, suppliernya. Adapun 3 kunci utama dalam profit chain model yang penekanan hubungan antara ketiga kunci tersebut dapat dilihat dari perilaku pelanggan (retention, related sales, dan referrals), yaitu:
a. Konsumen atau klien
Pada dasarnya, semua perusahaan menginginkan pelanggannya kembali membeli barang atau produk dan jasa yang dijual oleh perusahaan tersebut.
Perilaku ini disebut juga retention. Retention ini dapat diukur dengan
mengkalkulasi pendapatan yang berhubungan dengan konsumen. Bukan hanya perusahaan menginginkan pelanggannya untuk tetap setia, tetapi juga supaya pelanggan membeli lebih banyak lagi barang atau produk dan jasa dari perusahaan tersebut atau disebut sebagai perilaku related sales. Perusahaan juga menginginkan pelanggan untuk merasakan bahwa barang atau produk dan jasanya memiliki kualitas yang baik sehingga pelanggan akan merekomendasikan barang atau produk dan jasanya kepada orang lain atau disebut juga sebagai perilaku referrals atau perilaku pelanggan yang crucial.
Perilaku-perilaku ini dapat mengakibatkan peningkatan keuntungan jangka panjang dan peningkatan perkembangan dari suatu perusahaan.
b. Karyawan
Keuntungan dan perkembangan suatu perusahaan tidak bisa diperkirakan hanya dengan berfokus pada pelanggan saja. Perusahaan juga harus mempertimbangkan karyawannya. Merupakan suatu hal yang penting bahwa perusahaan melihat perilaku pelanggan atau konsumen dan mencoba mengevaluasi karyawannya dengan cara yang sama. Perusahaan menginginkan karyawannya untuk lebih memperhatikan perusahaannya, berperilaku seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan, menambah energi mental mereka atau menyampaikan pemikiran mereka tentang perusahaan, dan merasa betah bekerja untuk perusahaan sehingga di saat mereka tidak berada di tempat kerja, mereka akan mengatakan kepada keluarga dan teman- temannya bahwa mereka bekerja di tempat yang baik.
c. Investor
Ada efek kaca atau mirror effect antara perilaku yang ingin dilihat perusahaan pada pelanggan dan karyawannya. Perusahaan pada dasarnya ingin memperlakukan karyawan layaknya pelanggan. Perusahaan ingin karyawannya membagi tenaganya seperti pelanggan yang membagi “isi dompetnya”. Perusahaan juga ingin karyawannya loyal kepada perusahaan layaknya pelanggan yang loyal.
Jika perusahaan dapat melakukan hal ini, maka ketiga perilaku akan berulang atas investor. Jika perusahaan dapat mencapai hasrat dari perilaku
pelanggan, karyawan, dan investor maka ketiga pihak tersebut akan menjadi loyal kepada perusahaan.
Fokus pertama dari service profit chain yaitu fungsi internal dalam perusahaan yaitu kualitas layanan internal. Kualitas layanan internal menunjukkan bahwa penyampaian kualitas layanan tidak dengan mudah terjadi dengan sendirinya, tapi harus dilakukan usaha-usaha untuk memfasilitasi karyawan dalam penyampaian kualitas layanan. (Schneider dan White, 2004, p.17). Penggunaan model service profit chain dipilih karena: (a) secara umum, model ini memaparkan hubungan yang nyata antara orang, operasional, dan pemasaran termasuk juga pendapatan. Secara sederhana, model ini paling cocok digunakan sebagai konsep pemasaran jasa dalam suatu perusahaan, dan (b) secara khusus, model ini mencerminkan hubungan antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan, kepemilikan karyawan dan produktivitas karyawan.
2.6 Kepuasan Pelanggan 2.6.1 Arti Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan merupakan suatu tingkatan dimana kebutuhan, keinginan dan harapan dari pelanggan dapat terpenuhi yang akan mengakibatkan terjadinya pembelian ulang atau kesetiaan yang berlanjut (Band, 1991). Faktor yang paling penting untuk menciptakan kepuasan konsumen adalah kinerja dari agen yang biasanya diartikan dengan kualitas dari agen tersebut (Mowen, 1995).
Produk jasa berkualitas mempunyai peranan penting untuk membentuk kepuasan pelanggan (Kotler dan Armstrong, 1996). Semakin berkualitas produk dan jasa yang diberikan, maka kepuasan yang dirasakan oleh pelanggan semakin tinggi. Bila kepuasan pelanggan semakin tinggi, maka dapat menimbulkan keuntungan bagi badan usaha tersebut. Pelanggan yang puas akan terus melakukan pembelian pada badan usaha tersebut. Demikian pula sebaliknya jika tanpa ada kepuasan, dapat mengakibatkan pelanggan pindah pada produk lain.
Tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan (Kotler, 1997). Dengan demikian, harapan pelanggan melatarbelakangi mengapa dua organisasi pada jenis bisnis yang sama dapat dinilai berbeda oleh pelanggannya. Dalam konteks kepuasan pelanggan,
umumnya harapan merupakan perkiraan atau keyakinan pelanggan tentang apa yang akan diterimanya. Harapan mereka dibentuk oleh pengalaman pembelian dahulu, komentar teman dan kenalannya serta janji dari perusahaan tersebut.
Harapan-harapan pelanggan ini dari waktu ke waktu berkembang seiring dengan semakin bertambahnya pengalaman pelanggan.
Menurut Tjiptono (1997) kepuasan atau ketidakpuasan pelanggan adalah respon pelanggan terhadap evolusi ketidaksesuaian (discinfirmation) yang dirasakan antara harapan sebelumnya dan kinerja aktual produk yang dirasakan bahwa pada persaingan yang semakin ketat ini (p.24). Semakin banyak produsen yang terlibat dalam pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga hal ini menyebabkan setiap badan usaha harus menempatkan orientasi pada kepuasan pelanggan sebagai tujuan utama, antara lain dengan semakin banyaknya badan usaha yang menyatakan komitmen terhadap kepuasan pelanggan dalam pernyataan misi, iklan. (Musanto, 2004, p.125)
Secara sederhana kepuasan dapat diartikan sebagai tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakannya dengan harapannya. Kepuasaan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi atau kesannya terhadap kinerja (atau hasil) suatu produk dan harapan-harapannya (Kotler, 2002, p.42).
Kotler (2003) menyatakan kepuasan pelanggan adalah suatu kondisi yang dirasakan oleh seseorang yang merupakan hasil dari perbandingan antara hasil yang diharapkan atas layanan suatu produk atau jasa dengan kenyataan yang dirasakan. Tingkat kepuasan merupakan fungsi dari perbedaan performance layanan atau produk yang dirasakan seseorang dibandingkan dengan harapannya terhadap layanan atau produk tersebut (Supranto, 2001, p.55).
2.6.2 Pengukur Kepuasan Konsumen
Konsep ini merupakan bagian persepsi yang menyoroti kualitas layanan secara khusus. Tentunya kualitas berdasarkan persepsi pelanggan. Perceived service quality menurut Zeithaml (2003) merupakan dasar dari terbentuknya sebuah kualitas dan dapat digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan.
Pelanggan adalah subyek yang menilai dan mengevaluasi sebuah kualitas layanan yang didasarkan pada:
a. Kualitas interaksi b. Kualitas lingkungan fisik c. Kualitas hasil
Hal ini juga didukung oleh Brady dan Cronin (2001) yang menggambarkan masing-masing dari tiga kualitas itu dalam tiga subdimensi yang langsung mengukur masing-masing kualitas, yaitu:
- Kualitas interaksi yaitu kualitas yang berhubungan erat dengan bagaimana proses layanan itu disampaikan yaitu dilihat dari proses interaksi staf penyedia layanan terhadap pelanggannya (Gronroos, 2000). Dan proses interaksi tersebut dapat dilihat dari bagaimana cara staf bersikap, berperilaku terhadap pelanggannya serta keahlian yang mereka miliki. Kualitas interaksi digambarkan dalam tiga subdimensi yaitu:
- Sikap, yaitu kepribadian yang dimiliki oleh staf yang menunjukkan keramahan terhadap pelanggan. Contohnya, sikap dan kepribadian dari staf di restoran sangat mempengaruhi pendapat pelanggan, staf di sana sangat ramah.
- Perilaku, yaitu sifat yang baik dari staf serta kemauan untuk melayani.
Contohnya, ketika ada uang pelanggan yang jatuh dari kantong celana dan tidak menyadarinya, staf di restoran itu langsung mengejar untuk mengembalikan uang yang terjatuh.
- Keahlian, yaitu kemampuan staf dalam melaksanakan pekerjaannya.
Contohnya, staf di restoran itu tahu akan pekerjaannya dan memiliki pengetahuan yang bagus serta bisa menjawab pertanyaan yang para pelanggan ajukan dengan cepat.
b. Kualitas lingkungan fisik menurut Rust dan Oliver yaitu sebuah kualitas yang ada di dalam lingkungan di mana proses pelayanan itu terjadi (Gronroos, 2000). Dan kualitas ini digambarkan dalam tiga subdimensi yaitu:
- Kondisi lingkungan, yaitu suatu kondisi yang dapat memberikan kenyamanan yang berkenaan dengan aspek nonvisual. Contohnya, dari jauh, meja di tempat pelanggan duduk terlihat bersih tetapi begitu tangan diletakkan di atas meja, ternyata permukaan meja itu masih lengket.
- Desain, yaitu berhubungan dengan tata letak atau arsitektur ruangan.
Contohnya, ketika seorang pelanggan ingin berdiri dari tempat duduk, ternyata kursi tidak bisa didorong mundur karena di belakangnya ada tamu lain yang sedang duduk.
- Faktor sosial, yaitu jumlah dan tipe pelanggan lain yang berada dalam lingkungan pelayanan, seperti tentang perilaku mereka. Contohnya, tangisan bayi seorang pelanggan sangat mengganggu pelanggan lain.
c. Kualitas hasil yaitu apa yang pelanggan dapatkan, ketika proses produksi servis dan interaksi-interaksi antara pelanggan dengan penyedia layanan selesai (Gronroos, 2000). Dan kualitas ini digambarkan dalam tiga subdimensi yaitu:
- Waktu tunggu, yaitu waktu yang pelanggan gunakan untuk menunggu kualitas yang didapat. Contohnya, untuk memesan 1 gelas es teh manis saja, para pelanggan harus menunggu 30 menit.
- Bentuk nyata yaitu segala sesuatu yang berwujud. Contohnya kualitas hasil yang ada di restoran itu sangat mengesankan, makanan yang ada di sana sangat enak.
- Valensi yaitu ukuran tentang pengalaman yang didapat bisa baik ataupun jelek. Contohnya, ketika meninggalkan restoran itu para pelanggan memiliki pengalaman yang baik karena para staf restoran itu memberikan sesuatu yang berkesan.
Dalam penelitian ini, penulis tidak berfokus pada kualitas lingkungan fisik dikarenakan penulis ingin berfokus pada interaksi dan hasil (output) untuk mengetahui puas atau tidaknya konsumen.
Menurut Kotler (1996) ada 4 (empat) metode yang bisa digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu:
a. Sistem Keluhan dan Saran
Setiap perusahaan yang berorientasi pada pelanggan (customer oriented) akan memberikan kesempatan sebesar-besarnya bagi pelanggan untuk menyampaikan pendapat, saran, dan keluhan pelanggan. Media yang bisa digunakan antara lain adalah kotak saran, kartu komentar, dan lain-lain.
b. Survei Kepuasan Pelanggan
Penelitian mengenai kepuasan pelanggan banyak dilakukan dengan menggunakan metode survei, baik melalui pos, telepon, maupun wawancara pribadi. Keuntungan dari menggunakan metode survei adalah perusahaan akan memperoleh tanggapan dan umpan balik secara langsung dari pelanggan dan sekaligus juga memberikan tanda positif bahwa perusahaan memperhatikan pelanggannya. Metode ini bisa dilakukan dengan berbagai cara, antara lain:
- Directly Reported Satisfaction
Pengukuran dilakukan secara langsung melalui pertanyaan seperti sangat puas, puas, netral, tidak puas, dan sangat tidak puas.
- Derived Reported Dissatisfaction
Pertanyaan yang diajukan menyangkut dua hal utama, yaitu besarnya harapan pelanggan terhadap atribut tertentu dan besarnya kinerja yang dirasakan pelanggan.
- Problem Analysis
Pelanggan yang dijadikan responden diminta untuk mengungkapkan dua hal pokok, yaitu masalah-masalah yang dihadapi pelanggan yang berkaitan dengan penawaran dari perusahaan dan saran- saran untuk melakukan perbaikan.
- Importance Performance Analysis
Responden diminta untuk mengurutkan berbagai atribut dari penawaran dari yang paling penting hingga yang kurang penting. Selain itu, responden juga diminta mengurutkan kinerja perusahaan dalam masing-masing atribut dari yang paling baik hingga kurang baik.
c. Ghost Shopping
Metode ini dilaksanakan dengan cara mempekerjakan beberapa orang (ghost shopper) untuk bersikap sebagai pelanggan di perusahaan pesaing.
d. Analisa pelanggan yang hilang
Metode ini dilaksanakan dengan cara, yaitu perusahaan menghubungi para pelanggannya yang telah berhenti membeli atau yang telah beralih pemasok dan menanyakan penyebab dari berhenti membeli atau beralih pemasok.
(p.573).
Menurut Peters dalam Tjiptono dan Diana (1995) terdapat sepuluh kunci sukses dalam mengukur kepuasan pelanggan yaitu:
a. Frekuensi
Survei harus dilakukan paling tidak dalam setiap 60 sampai 90 hari sekali.
b. Format
Survei sebaliknya dilakukan oleh pihak ketiga diluar perusahaan tetapi hasilnya disampaikan pada semua pihak dalam organisasi.
c. Isi
Isi pertanyaan yang diajukan adalah pertanyaan standard dan dapat dikuantitatifkan (dihitung).
d. Desain isi
Tidak ada instrument survei yang paling baik untuk setiap kondisi, oleh karena itu perusahaan harus mendesain survei secara sistematis dan melibatkan setiap pandangan yang ada.
e. Melibatkan setiap orang
Semua orang di semua level dan semua fungsi yang ada dalam organisasi, mulai dari manajer puncak hingga karyawan dapat mengunjungi pelanggan untuk melakukan survei.
f. Mengukur kepuasan setiap orang
Perusahaan harus mengukur kepuasan semua pihak, yaitu pelanggan langsung, yaitu pemakai akhir dan pelanggan tidak langsung, yaitu distributor, agen, dan lain-lain.
g. Kombinasi berbagai ukuran
Ukuran yang digunakan dalam mengukur kepuasan pelanggan hendaknya dibatasi pada skor kuantitatif.
h. Hubungan dengan kompensasi dan reward lainnya
Hasil pengukuran kepuasan pelanggan harus dijadikan dasar dalam penentuan kompensasi insentif dalam penjualan.
i. Pengukuran secara simbolik
Ukuran kepuasan pelanggan hendaknya dibuat dalam kalimat sederhana dan mudah diingat serta ditempelkan di setiap bagian perusahaan.
j. Bentuk pengukuran lainnya
Deskriptif kualitatif mengenai hubungan karyawan dengan pelanggan harus mencakup penilaian sampai sejauh mana karyawan memiliki orientasi pada kepuasan pelanggan. (p.106-107).
2.7 Hubungan Antar Konsep
Kinerja karyawan memiliki hubungan dengan dukungan organisasional karena dukungan organisasional merupakan bentuk dukungan terhadap kinerja karyawan sebagai internal customer diperlakukan dalam sebuah perusahaan.
Karyawan sebagai internal customer menunjukkan bahwa karyawan merupakan salah satu aset yang penting terutama untuk menjalankan kegiatan-kegiatan di perusahaan agar tujuan dari perusahaan tersebut dapat tercapai. Setiap karyawan dalam pekerjaannya memiliki harapan yang ingin didapat pada pekerjaannya, tetapi harapan yang diinginkan kadang kala berbeda dengan persepsi yang didapat setelah mereka mulai bekerja.
Davis & Newstrom (1985) menyatakan “apabila kepuasan kerja karyawan baik, maka dapat mendorong timbulnya kinerja yang lebih baik” (p.151).
Peningkatan kinerja karyawan ini juga berpengaruh terhadap kepuasan external customer dimana kepuasan external customer terbentuk oleh adanya keinginan dan kemampuan dari pemberi jasa, yaitu internal customer, yang melayani pelanggan yang tercermin dari kinerja karyawan (Taylor dan Baker, 1994).
2.8 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan kerangka pemikiran di bawah ini, dapat dilihat bahwa perlakuan sebuah perusahaan (café) terhadap karyawannya sebagai internal customer akan mempengaruhi kinerja karyawan. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiri menentukan puas atau tidaknya konsumen sehingga membuat seorang pelanggan menjadi loyal dan kembali lagi melakukan repeat purchase.
Sumber: Moores, B. ( 1995 ), Veithzal Rivai & Dato’ Ahmad Fawzi Mohd. Basri (2005), dan http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=5
Sumber: Olahan Penulis
2.9 Hipotesis
Hipotesis yang ingin disampaikan penulis pada penelitian ini antara lain sebagai berikut :
a. Perlakuan perusahaan pada karyawan sebagai internal customer memiliki hubungan kuat dengan kinerja karyawan Dante Coffee Galaxy Mall.
b. Penilaian konsumen terhadap kinerja karyawan sebagai internal customer berpengaruh terhadap kepuasan konsumen Dante Coffee Galaxy Mall.
Perusahaan (Café)
Kepuasan Konsumen
Tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan (Kotler, 1997)
Kualitas layanan terhadap internal customer
“Towards The Measurement of Internal Service Quality.” International Journal of Service Industry Management 6 (3), 64-83.
Kinerja karyawan
Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing perusahaan.
