Di Indonesia terdapat polaAliansi Stratejik pada beberapa tahun yang lalu, yaitu antara perusahaan PT Semen Gersik dengan perusahaan Cemex (Cement Mexico). Perusahaan Semen Gersik berperan memberikan kemampuan clan keterampilan produksi semennya, sedangkan perusahaan Cemex memberikan kemampuan clan keterampilan pemasarannya, terutama untuk pasar luar negeri.
3.
Metode Perumusan Strategi: Stra
t
egi Metriks SWOT
Pembahasan dari penetapan rumusan strategi selanjutnya ditekankan pada2 (dua) metode, yaitu 1). SWOT Matrix Strategies, clan 2). Grand Strategy Matrix. Selanjutnya dalam penguraian untuk sub-bab ini adalah Strategi Metriks ULPA atau SWOT Matrix Strategies.
3.1. Analisis SWOT
Dalam proses perumusan strategi yang tepat clan jitu, maka dilakukan pengintegrasian kedua analisis, yaitu analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasi keunggulan clan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal clan industri untuk mengidentifikasi peluang clan ancaman eksternal. Dengan pengintegrasian kedua analisis tersebut, maka diperoleh Analisis U,LPA, yaitu Keunggulan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman, atau kita sebut dengan Analisis ULPA. Analisis bagi perumusan strategi ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats. Selanjutnya dalam uraian atau pembahasan berikutnya dipergunakan istilah Analisis SWOT.
Seperti telah diutarakan, bahwa Analisis SWOT merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi perusahaan, diharapkan akan dapat membantu manajer stratejik untuk melihat organisasinya relatif terhadap para pesaingnya. Kerangka Analisis SWOT berupaya mengembangkan wawasan atau pandangan, bahwa suatu perusahaan hanya dapat meningkatkan kinerjanya, bila perusahaan itu dapat mengolah pemanfaatan peluang sekaligus meminimalisasi ancaman lingkungannya. Analisis SWOT hanya dapat dipergunakan di dalam pandangan statis, yang kurang memperhatikan adanya perubahan lingkungan dalam perkembangan waktu, dan terdapatnya keadaan yang baru di dalam perusahaan.
Analisis SWOT merupakan suatu kerangka penganalisisan yang terintegrasi antara internal perusahaan dan lingkungan eksternal, dengan membangun pendekatan SWOT. Pendekatan Analisis SWOT merupakan peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan perspektif internal dengan eksternal. Seperti diketahui Analisis SWOT ini sebagai teknik atau peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas melalui kreasi manajer stratejik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat, dan cepat mengenai keadaan stratejik perusahaan.
Dengan pendekatan Analisis SWOT, akan dapat diperoleh gambaran ikhtisar singkat tentang keseluruhan keadaan perusahaan yang rnendasar, terkait dengan permasalahan sehat tidaknya perusahaan tersebut. Walaupun Analisis SWOT merupakan peralatan analisis sederhana, tetapi sangat penting bagi manajer stratejik, terutama dalam upaya untuk mengembangkan atau membangun keunggulan sumber daya dan kapabilitas perusahaan. Di samping itu dapat pula dilakukan pemotretar: kelemahan perusahaan dalam menghadapi para pesaing dalam persaingan pasar, serta kemampuan untuk menghadapi ancaman lingkungan eksternal pada masa depan perusahaan.
Analisis SWOT ini sebenarnya juga merupakan alat untuk mengidentifikasi, apakah keputusan stratejik yang telah diambil atau ditetapkan sudah tepat atau tidak. Untuk itu, maka di dalam pelaksanaan penganalisisannya dimulai dari mengkaji keberhasilan perusahaan yang telah dicapai pada masa lalu. Dengan proses penganalisisan seperti ini, maka kita dapat mengidentifikasi mengapa perusahaan tersebut telah dapat berhasil dan bagaimana pola keberhasilan tersebut dapat dicapai.
Dari hasil Analisis SWOT, perusahaan haruslah berupaya untuk dapat meningkatkan kompetensi sumber daya dan kapabilitas perusahaan, yang semuanya harus diarahkan dalam rangka strategi bersaing. Analisis SWOT ini pada dasarnya dapat memberikan gambaran, bagaimana upaya yang harus dilakukan dalam membangun pandangan mendasar bagi pengembangan kapabilitas dan kompetensi sumber daya perusahaan. Pandangan mendasar bagi.pengembangan sumber daya perusahaan tersebut dikenal dengan Resource Based View atau RBV.
RBV merupakan pandangan Manajer Stratejik yang penting dalam mendukur penyusunan Analisis Stratejik. Kunci dari Analisis Stratejik tersebut adalah peluz; dan ancaman dari lingkungan eksternal hams didalarni atau diperbandingkan secan sistematik clengan sumber daya clan kompetensi internal, yang berupa keungguzr dan kelemahan perusahaan, clalam suatu penclekatan yang terstruktur. Dengzz pendekatan itu, maka hasil Analisis SWOT dapat diidentifikasikan dalam 4 (empa; kuadran yang dievaluasi dengan pola yang berbeda, seperti dapat dilihat pad, Gambar 29.
Pola pendekatan yang clilakukan, seperti telah diutarakan di atas, didasarkz; pada Sumber Daya atau dikenal sebagai Resource-Based View (RBV), sangat membarrz bagi perspektif clalam memahami Manajemen Stratejik, dan juga dalarn beraktivitz, untuk menjalankan proses Manajemen Stratejik. RBV dari suatu perusahaar mengkombinasikan 2 (dua) perspektif, yaitu: (1) Analisis Internal dari gejala a dalam perusahaan, (2) Analisis Eksternal dari Lingkungan bersaing dan industr;
Seperti diketahui bahwa Analisis SWOT adalah suatu alat yang dipergunakzr untuk mengevaluasi keadaan dari suatu perusahaan. Analisis ini didasarkan pac, asumsi,
bahwa strategi yang efektif untuk mendorong kegiatan organisasi perusahaa; dapat berjalan dengan baik dan secara tepat, diantaranya adalah sumber-sumber
zeadaan lingkungan eksternal (dengan melihat peluang dan ancaman). Ketepatan zeputusan yang baik adalah memaksimalkan keunggulan perusahaan dengan zaemperhatikan peluang eksternal, dan meminimalkan kelemahan perusahaan zan ancaman eksternal. Penerapan yang akurat dari asumsi yang sederhana, akan zaempunyai implikasi yang kuat dalam merancang strategi
yang sukses atau berhasil.'Kita perlu menyadari, bahwa pada kenyataannya atribut perusahaan haruslah dapat :,emilai guna dengan mempertimbangkan sumber-sumber daya, seperti sumber daya ?Otensial dari keunggulan bersaing. Dengan demikian dapatlah diharapkan suatu
:mbungan komplementer yang penting di antara model-model lingkungan, seperti Analisis SWOT dan Lima Kekuatan Porter, serta Resource-Based View (RBV). Seperti
:iiketahui bahwa jenis atau tipe keunggulan sumber daya, kapabilitas bersaing, dan kompetensi perusahaan perlu diperhatikan bagi pelaksanaan kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan.
Suatu hal yang penting dari Analisis SWOT pada tingkat pertama adalah
:nemberikan dasar untuk suatu keahlian dalam perancangan strategi, keahlian yang dapat dikapitalisasi di dalam keunggulan perusahaan. Hal ini perlu dilakukan untuk rujuan mencocokkan atau menyesuaikan dengan peluang-peluang, baik yang dapat ditangkap perusahaan maupun sekaligus dapat bertahan dalam menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal. Dari hasil Analisis SWOT ini diperoleh hasil:
1) Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan, kapabilitas bersaing, dan kompetensi perusahaan.
2) Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan dalam menghadapi persaingan.
3) Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan.
4) Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada masa depar, Di samping hasil analisis tersebut, dapat pula diperoleh nilai dari hasil Analisa SWOT, yaitu:
a) Penggambaran konklusi secara ringkas mengenai hasil Analisis SWOT, terutamz tentang keadaan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pencocokan strategi perusahaan yang tepat atau baik, dalam upaya memperkua: sumber daya dan peluang pasar, serta upaya untuk memperbaiki rnasalaz kelemahan yang ada dan mempertahankannya guna menghadapi ancama.:: eksternal yang membahayakan.
3.2.
Matriks S
tr
a
t
egi SWOT
Dari bahasan hasil analisis internal yang terkait dengan sumber daya dz: kapabilitas perusahaan, dan juga hasil analisis eksternal yang mencakup peluaz.; dan ancaman lingkungan eksternal, dalam analisis SWOT yang dituangkan sep� pada Gambar 29, selanjutnya' dapat dilakukan perumusan strategi yang tepat dz= jitu, dengan mempertimbangkan, di kuadran mana suatu perusahaan yang dika berada. Setelah mendapatkan gambaran tersebut, perusahaan sebaiknya menetapkar strateginya sesuai dengan posisi pada kuadrannya, yaitu pada kuadran pertaI"'• adalah Strategi Pertumbuhan Agresif, sedangkan pada kuadran kedua adalah Strateg Diversifikasi, dan untuk kuadran ketiga adalah Strategi Putar Haluan, serta pad: kuadran keempat adalah Strategi Bertahan atau Defensif. Dari bahasan di ate dapatlah disusun SWOT Matrix Strategies seperti diilustrasikan pada Gambar 30.
Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan peluang lingkunga; eksternal, berada pada kuadran pertama dengan penekanan pada pertumbuhaz, Dalam hal ini pilihan strategi yang sebaiknya ditetapkan adalah salah satu dari yac.= berikut, yaitu
Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Pengembangan Produk, Strateg Penetrasi Pasar, Strategi Pertumbuhan Konglomerasi, Strategi Integrasi Horizonta, dan Strategi Integrasi Ke Depan atau Forward.
Strategi Pengembangan Pasar merupakan strategi memperkenalkan produ, baru atau produk yang ada di daerah atau segmen pasar yang baru. Strates Pengembangan Produk adalah strategi peningkatan penjualan dengan menekankaz perbaikan dari produk yang ada atau pengembangan produk baru. Strategi Penetras Pasar merupakan strategi peningkatan share pasar untuk produk yang ada melal... upaya-upaya pemasaran yang lebih intensif dan optimal. Strategi Pertumbuha:• Konglomerasi adalah strategi ekspansi aktivitas bisnis perusahaan, yang dapat berupa ekspansi secara internal, maupun ekspansi secara eksternal, melalui merger atz;
Poisisi. Strategi Integrasi Horizontal merupakan upaya untuk mencari kepemilikan zrau
meningkatkan kendali di atas para pesaing, dengan melakukan pengakuisisian satu atau lebih perusahaan, yang beroperasi sama, pada tahap rantai pemascl!an• Poduk yang merupakangrand strategy-nya. Strategi Integrasi Ke Depan adalah upaya
:mtuk mendapatkan kepemilikan atau peningkatan pengendalian atas distributor::an pengecer. Strategi Inovasi merupakan strategi perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan dengan mengembangkan produk baru untuk meningkatkan kompetensi produksi dan pemasaran.
Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan menghadapi ancaman
.ingkungan eksternal, berada pada kuadran kedua. Dalam hal ini pilihan strategi yang dapat ditetapkan adalah Strategi Diversifikasi yang terkait (Related Diversification), Diversifikasi yang tidak terkait (Unrelated Diversification), Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification), Integrasi Vertikal dan Integrasi Ke Belakang (Backward:ntegration).
Strategi Diversifikasi yang terkait merupakan strategi menambah lingkup bisnis oaru, tetapi masih berhubungan dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan. Srrategi Diversifikasi yang
tidak terkait merupakan strategi menambah lingkup bisnis baru, tetapi tidak berhubungan dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan. Strategi Diversifikasi Konglomerasi adalah strategi menambah lingkup bisnis baru yang menjanjikan bagi pengembangan investasi yang masih berpeluang, guna menunjang penciptaan sinergi produk-pasar, Strategi lntegrasi Vertikal merupakan strategi mencari peluang, dengan berupaya untuk beroperasi secara vertikal pada
beberapa lokasi di dalam suatu rantai nilai. Strategi Integrasi Ke Belakang adalah strategi mengintegrasikan operasi ke belakang dalam suatu rantai nilai industri.
Perusahaan yang mempunyai peluang lingkungarr eksternal, tetapi dengan lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang lemah, berada pada kuadran ketiga. Dalam hal ini pilihan strategi perusahaan yang dapat dilakukan adalah Strategi Penciutan (Retrenchement), Strategi Putar Haluan (Turn around), Strategi Aliansi dan Strategi Ventura Bersama (Joint Venture).
Strategi Penciutan atau Retrenchment merupakan strategi menghadapi tekanan untuk meningkatkan kinerja dengan mencoba rnenghilangkan kelemahan, melalui pengelompokan biaya dan aset yang sedang menurun, dan sekaligus menghambat penurunan penjualan clan laba. Strategi Putar Haluan atau Turn around merupakan strategi yang menekankan perbaikan efisiensi operasi perusahaan, sehingga dapat menembus dari batas-batas kritis. Strategi Aliansi adalah strategi partnership, di mana partner berkontribusi keterampilan atau skills dan pengalaman mereka bagi suatu pengembangan bisnis bersama. Strategi Ventura Bersama (joint venture) merupakan strategi untuk meningkatkan kemampuan dari komponen keberhasilan utama dalam keberhasilan bersaing.
Perusahaan yang menghadapi an�aman lingkungan eksternal, dengan lingkungan
internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas yang lemah, maka perusahaan sangat rumit menghadapi kondisi ini, dan berada pada kuadran keempat. Dalam keadaan seperti ini, pilihan strategi perusahaan adalah Strategi Divestasi, Strategi Likuidasi clan Strategi Bankruptcy. Strategi Divestasi merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian organisasi perusahaan. Strategi Likuidasi adalah strategi menjual seluruh aset perusahaan atau sebagian, tetapi hanya berupa nilai aset berwujud. Strategi Bankruptcy merupakan strategi pembangkrutan akibat terjadinya kegagalan bisnis, yang menyebabkan pendistribusian seluruh aset ke kreditor.
Sebagai contoh dari Perumusan Strategi Matriks SWOT adalah perusahaan yang bergerak dalam produk kesehatan, obat resep clan nutrisi Indonesia, yaitu PT Kalbe Farma Tbk. Perusahaan ini menghadapi pasar yang terns berkembang dalam peningkatan kesehatan untuk kehidupan yang lebih baik di Indonesia, dan peningkatan kemampuan kapabilitas serta kompetensi perusahaan melalui pengembangan manajemen, ilmu, dan teknologi
yang unggul. Perusahaan ini terdapat pada kuadran pertama, dengan pilihan strategi yang telah diambil adalah Strategi Pertumbuhan yang Terkonglomerasi, melaui merger clan pengakuisisian, seperti dengan PT Dankos Laboratories Tbk, PT Enseval Putera Megatrading Tbk, dan PT Sanghiang Perkasa.
3.3.
Strategi Metriks TOWS
Setelah mendalami penggunaan Analisis SWOT oleh suatu perusahaan untuk penilaian keadaan yang dihadapi perusahaan, kita dapat merumuskan alternatif
strategi perusahaan yang dapat diambil, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 30 . Disamping itu, alternatif strategi yang dapat diambil, dapat pula dituangkan dalam oentuk Strategi Metriks TOWS, seperti diilustrasikan pada Gambar 31. TOWS::anyalah bentuk penyajian lain dari apa yang telah diutarakan yaitu SWOT. Dalam5:rategi Metriks TOWS, digambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal·,ang dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dapat disandingkan dengan keunggulan dan kelemahan perusahaan itu, sehingga menghasilkan kemungkinan strategi a.rematif yang dapat dipilih untuk ditetapkan, seperti dapat dilihat pada Gambar 31.
4
.
Metode Perumusan Strategi: Matriks Stra
t
egi Dasar
Untuk perumusan strategi yang tepat dan jitu, terdapat metode lain disamping
:\1atriks Strategi SWOT, yaitu Matriks Strategi Dasar yang lebih dikenal dengan"Grand Strategy Metrix".
Gagasan Matriks Strategi Dasar didasarkan pada 2 (dua) variabel yang zaenekankan pada proses penyeleksian strategi, yaitu: (1) Maksud Utama dari Strategi Dasar, dan (2) Pilihan dari Dasar penekanan internal dan eksternal, untuk pertumbuhan dan keuntungan.
Grand Strategy Metrix ini menjadi peralatan yang
:ukup terkenal untuk perumusan alternatif strategi. Umumnya perusahaan dapat zaemposisikan salah satu dari 4 (empat) kuadran dari metriks ini, seperti dapat zilihar pada Gambar 32.
Dengan mengetahui posisinya, suatu perusahaan dapat memilih alternatif szrategi yang tepat dan jitu yang akan diambil. Perusahaan yang berada pada kuadran pertama, punya kedudukan strategis yang terbaik, dengan pilihan strategi yang
dapat diarnbil adalah: Strategi Pengernbangan Pasar, Penetrasi Pasar, Pengembangan Produk, Integrasi Ke Depan, Integrasi Ke Belakang, Integrasi Horizontal, dan Diversifikasi Terkait. Sedangkan Perusahaan yang berada pada kuadran kedua, punya kedudukan
dukungan untuk diversifikasi, pilihan strategi yang dapat diambil adalah: Strategi Diversifikasi Terkait, Diversifikasi Tidak Terkait, dan Joint Venture. Perusahaan yang berada pada kuadran ketiga, pilihan strategi yang dapat diambil adalah Strategi Pengembangan Pasar, Penetrasi Pasar, Pengembangan Produk, Integrasi Horizontal, Divestasi, dan Likuidasi. Akhirnya Perusahaan yang berada pada kuadran keempat, pilihan strategi yang
dapat diarnbil adalah Strategi-strategi Putar Haluan, Diversifikasi Terkait, Diversifikasi Tidak Terkait, Divestasi, dan Likuidasi.
Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan perusahaan yang terdapat pada
kuadran III. Perusahaan sering memilih sumber daya yang tidak langsung dan aktivitas
bisnis internal untuk yang lain. Pendekatan perusahaan untuk komitmen dasar misi, keberhasilan perusahaan dan kemampuan pengembangan dalam keunggulan bersaing. Bila untuk memecahkan pengernbangan, perusahaan hams memangkas aktivitas
bisnis yang ada. Jadi kelemahan bisnis yang terdapat dan inefisiensi, dilakukan penciutan
tidak dapat diatasi lagi, maka strateg; yang diarnbil adalah divestasi atau likuidasi seperti terlihat pada Garnbar 33.
Pendekatan yang lebih konservatif adalah kelemahan yang terdapat padz perusahaan yang berada pada Kuadran II. Perusahaan sering memilih sumber dayr yang tidak langsung dan aktivitas bisnis internal untuk yang lain. Pendekata;
perusahaan diutarnakan untuk komitmen dasar rnisi, keberhasilan imbalan (rewar6
dan kemampuan pengembangan dalam keunggulan bersaing. Untuk memecahkan masalah pengembangan, perusahaan sering kali harus memangkas aktivitas bisnis yang ada. Dalam kuadran pengembangan, perusahaan harus mernangkas aktivitas bisnis yang ada. Jika kelemahan bisnis terdapat dari inefisiensi, pendutan (retrenchment) dapat dilakukan sebagai suatu strategi putar haluan, sehingga bisnis dapat kekuatan (strength) baru untuk arah operasi dengan menghilangkan pemborosan.
Bila kelemahan tidak dapat diatasi lagi bagi keberhasilan industri dan biaya yang terjadi tidak dapat dilikuidasi maka strategi yang timbul adalah divestasi atau likuidasi.
