Perilaku Organisasi 10

Referensi : Robbins, Stephen P., and Timot hy A Judge.

2007. Organizat ional Behavior, 12

t h

edit ion, Pearson

Definisi Persepsi dan Pent ingnya

Persepsi

Perilaku seseorang

didasarkan bukan pada

kenyat aan (fakt a) t et api

pada art i yang diberikan

pada kenyataan dan fakt a

Persepsi

Sebuah proses dimana individu

mengorganisasikan dan menafsirkan art i pada

panca indera mereka agar memberi makna pada

Persepsi Pribadi: M embuat Penilaian

Terhadap Orang Lain

Dist inct iveness: M enunjukkan perilaku yang berbeda dalam situasi yang berbeda

Consensus: respon yang sama dengan yang lainnya dalam situasi yang sama

Consist ency: respon yang sama set iap wakt u

At t ribut ion Theory

Penilaian apakah perbuat an orang lain disebabkan oleh

Error dan Bias dalam At ribusi

Fundamental At t ribut ion Error

Kecenderungan unt uk meremehkan pengaruh faktor eksternal dan

melebih-lebihkan pengaruh fakt or int ernal ket ika membuat penilaian t entang perilaku orang lain.

Dalam menilai orang lain:

1. M engecilkan pengaruh faktor ekst ern,

Error dan Bias dalam

At ribusi(cont ’d)

Self-Serving Bias

1. Dalam menilai keberhasilan diri-sendiri,

membesar-besarkan pengaruh faktor int ern;

Jalan Pintas dalam M enilai Orang Lain

Persepsi Seleksi

Halo Effect

M emberi pernilaian umum pada orang berdasarkan hanya sat u sifat (yang diut amakan) saja.

Contrast Effects

Evaluasi karakt erist ik seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang memiliki penilaian yang t inggi atau rendah pada

karakt erist ik yang sama

Projection

Beranggapan bahwa orang lain memiliki sifat -sifat yang sama dengan kita sendiri

Stereotyping

Beranggapan seseorang memiliki sifat sama dengan sifat -sifat t ertent u yang

dianggap dimiliki suku, ras, dan golongannya.

Aplikasi Khusus dalam Organisasi

Wawancara Pegawai

Tingkat bias persepsi mempengaruhi akurasi penilaian wawancara pelamar.

Ekspektasi Kinerja

Self-fulfilling prophecy (Pygmalion effect): Kinerja karyawan yang rendah atau t inggi merefleksikan ekspektasi pemimpin sebelumnya t entang kemampuan karyawan.

Et hnic Profiling

Performance Evaluat ions

Penilaian seringkali memiliki persepsi subjekt if penilai t erhadap kinerja pekerjaan karyawan lainnya.

Hubungan Antara Persepsi dan Pengambilan

A

danya kesenjangan ant ara

keadaan nyata dengan keadaan yang diinginkan.

Keputusan

Adalah pemilihan di antara dua atau lebih alt ernat if yang

Assumpt ions of t he Rat ional

Decision-M aking Decision-M odel

Asumsi M odel

• Kejelasan Problem

• Alt ernat if diketahui

• Preferensi jelas

• Preferensi konstan

• Tidak ada kendala wakt u dan biaya

• M aximum payoff

M odel Pengambilan Keputusan Rasional

M enjelaskan bagaimana

Langkah – Langkah Dalam Pengambilan

Keput usan Rasional

1.

Definisikan masalah yang dihadapi;

2.

Tentukan krit eria;

3.

Berikan

bobot

(priorit as)

pada

krit eria;

4.

M engembangkan alt ernat if;

5.

Evaluasi alt ernat if;

6.

Pilih alt ernat if t erbaik (=dengan nilai

Tiga Komponen M odel Kreat ifitas

Kreatifitas

Kemampuan unt uk menghasilkan ide-ide baru dan berguna.

Tiga Komponen M odel Kreatifitas

Bagaimana Sebenarnya Keput usan

Dibuat

Bounded Rationality

Individu membuat keput usan dengan

Bagaiman/ M engapa M asalah Diidentifikasi

Visibilit as atas pent ingnya masalah

At tent ion-catching, profil masalah t inggi

Keinginan untuk memecahkan masalah

Kepent ingan pribadi

Alternat if Pengembangan

Sat isficing: mencari alt ernat if pert ama yang memecahkan masalah.

Tidak diperiksa semua alternat if yang t eoret is t ersedia, hanya dipert imbangkan alt ernat if-alt ernat if yang dekat dengan yang lazim dit empuh.

Common Biases and Errors

Bias terlalu percaya diri

Percaya t erlalu banyak pada kemampuan kit a sendiri unt uk membuat keput usan yang baik.

Anchoring Bias

M enggunakan t erlalu dini, informasi yang dit erima pert ama sebagai dasar unt uk membuat penilaian berikut nya.

Confirmat ion Bias

Common Biases and Errors

Availabilit y Bias

Keliru mengambil keput usan hanya berdasarkan informasi yang t ersedia secara mudah (malas mencari informasi baru).

Representat ive Bias

Keliru membuat perkiraan karena keliru menganggap probabilitas t erjadinya suat u perist iwa sama dengan probabilitas perist iwa sebelumnya, yang sebenarnya lain. Probabilitas suksesnya produk (baru) dinilai berdasarkan sukses produk sebelumnya

Winner ’s Curse

Common Biases and Errors

Escalat ion of Commit ment

Peningkatan komit men (lebih berseteguh) pada kepu-t usan yang diambil meskipun t erbukt i keliru

Randomness Error

M encipt akan makna dari kejadian acak

Hindsight Bias

M elihat ke belakang, sekali hasilnya t elah t erjadi, dan

Int uit ion

Pengambilan Keput usan Intuit if

Berdasarkan pengalaman

Kondisi yang mendukung dalam Pengambilan Keput usan

Int uit if

Ada t ingkat ket idakpast ian yang t inggi Ket idakpast ian t inggi;

Pengalaman t erdahulu sedikit ; Sulit mem prediksi ke depan; Fakt a yang t ersedia kurang;

Fakt a yang t ersedia t idak mengarah kemana-m ana; Dat a berdasarkan analisa kurang berguna;

Sulit mem ilih di antara alt ernat if karena masing-masing didukung argumentasi yang kuat ;

Perbedaan Individu dalam Pengambilan

Keput usan

Pengaruh Kepribadian

Sifat Ingin Berprest asi mendorong t erjadinya Bias Eskalasi Komit men;

Harga Diri: Orang yang M enghargai Dirinya Tinggi cenderung memiliki Bias M engunt ungkan Diri-Sendiri.

Hambat an Organisasi pada Pembuat

Keput usan

Performance Evaluat ion

Evaluasi krit eria mempengaruhi pilihan t indakan.

Reward Syst ems

Para pembuat keput usan m embuat pilihan t indakan yang disukai oleh organisasi.

Formal Regulat ions

Kebijakan dan at uran organisasi mem batasi pilihan alt ernat if pengambil keput usan.

System-imposed Time Const raint s

Organisasi mem but uhkan keput usan dengan t enggat w akt u t ertent u

Hist orical Precedent s

Perbedaan Kultural dalam Pengambilan

Keput usan

Pilihan Permasalahan

Orientasi waktu,

Pentingnya rasionalitas,

Kepercayaan bahwa manusia mampu menyelesaikan

masalah,

Et hics in Decision M aking

Et hical Decision Crit eria

Ut ilit arianism

Yang paling baik adalah memberikan sebanyak-banyak manfaat bagi sesebanyak-banyak-sebanyak-banyaknya orang .

Right s

M enghormat i dan melindungi hak-hak dasar individu sepert i pelapor.

Just ice

Et ika dan Kebudayaan Nasional

Tak ada st andar et ika global

Prinsip-prinsip et ika organisasi global yang mencerminkan dan menghormat i norma-norma budaya lokal diperlukan unt uk standar yang t inggi dan praktek yang konsist en.

Cara unt uk meningkat kan Pengambilan

Keput usan

1. M enganalisa sit uasi dan menyesuaikan gaya pengambilan keput usan Anda unt uk menyesuaikan sit uasi.

2. Waspadai bias dan mencoba unt uk membatasi dampaknya.

3. Kombinasikan analisis rasional dengan int uisi unt uk meningkat kan efekt ivit as pengambilan keput usan.

4. Jangan menganggap bahwa gaya keput usan spesifik Anda adalah yang sesuai unt uk set iap sit uasi.

5. M eningkat kan kreat ifit as pribadi dengan mencari solusi ut ama atau melihat masalah dengan cara baru, dan

Cara unt uk mengurangi bias dan error

Fokus pada t ujuan

Tujuan yang jelas membuat pengambilan keput usan lebih mudah dan membant u menghilangkan pilihan sesuai dengan minat Anda.

M encari Inform asi yang berlawanan dengan apa yang diyakini

M empert imbangkan cara kita bisa saja salah dengan menantang

t endensi kit a unt uk berfikir kit alebih pintar daripada kit a sebenarnya

Jangan mencoba unt uk m encipt akan makna dari kejadian acak.

Jangan mencoba unt uk menciptakan makna keluar dari suat u kebetulan

M eningkat kan Pilihan anda