KINERJ A KARYAWAN DIVISI KREDIT BANK PUNDI CABANG BASUKI RAHMAT SURABAYA
SKRIPSI
Oleh:
Ar nita Yuliana Dewi 0812010085/FE/EM
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL " VETERAN" J AWA TIMUR
PENGARUH PELATIHAN DAN KEPUASAN KERJ A TERHADAP KINERJ A KARYAWAN DIVISI KREDIT BANK PUNDI
CABANG BASUKI RAHMAT SURABAYA
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional "Veteran" Jawa Timur Untuk Menyusun Skripsi S-1 Program Studi Manajemen
Oleh:
Ar nita Yuliana Dewi 0812010085/FE/EM
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL " VETERAN" J AWA TIMUR
KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulilla penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan hidayah dan karunianya-Nya, sehingga penulisan dapat menyelesaikan skripsi ini, dengan judul “PENGARUH PELATIHAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI KREDIT BANK PUNDI CABANG BASUKI RAHMAD AREA SURABAYA”
Penulisan skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana program studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini tidak akan bisa terselesaikan dengan baik tanpa adanya bantuan dari beberapa pihak. Pada kesempatan yang baik ini, perkenankan penulis dengan segenap kerendahan dan ketulusan hati untuk menyampikan ucapan terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu guna mendukung kelancaran penyusunan skripsi ini.
Penulis dengan rasa hormat yang mendalam mengucapkan terimakasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP., selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
5. Ibu Dra. Ec. Sulastri Irbayuni, MM, selaku Dosen Pembimbing yang telah mengarahkan, meluangkan waktu dan memberikan bimbingan guna membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini
6. Seluruh Dosen dan Staf Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur yang telah mendidik penulis selama menjadi mahasiswa.
7. Ucapan terima kasih kepada bapak dan ibu, mbak Rinda, mas Dodik serta mas Wawan yang telah membantu dan senantiasa memberikan do’a dan dukungan baik moral maupun materil dengan tulus ikhlas.
8. Ucapan terima kasih juga kepada teman-temanku yang telah membantu dan telah memberikan dukungan dan semangat.
9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang telah membantu penulis dalam melakukan penulisan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa isi dan cara penyajian skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, segala kritik dan saran sangat penulis harapkan guna meningkatkan mutu dari penulisan skripsi ini. Penulis juga berharap, penulisan skripsi ini dapat bermanfaat dan menjadi acuan bagi peneliti lain yang tertarik untuk mendalaminya di masa yang akan datang.
Surabaya, Mei 2012
PENGARUH PELATIHAN DAN KEPUASAN KERJ A TERHADAP KINERJ A KARYAWAN DIVISI KREDIT BANK PUNDI
CABANG BASUKI RAHMAT SURABAYA
Ar nita Yuliana Dewi
ABSTRAKSI
Dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusisa, maka harus memiliki peran penting dalam meningkatkan daya saing organisasi. Harus diakui bahwa semakin tinggi kuantitas tenaga kerja, problema yang timbul semakin kompleks. Problema tersebut menjadi tanggung jawab manajemen untuk tetap menjaga kinerja karyawannya. Salah satu jalan yang harus ditempuh manajemen tenaga kerja yang sekaligus merupakan salah satu fungsinya adalah memberikan pelatihan dan memberikan kepuasan kepada tenaga kerja. Selain itu faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan adalah kepuasan kerja. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya.
Variabel bebas dalam penelitian ini adalah pelatihan (X1), kepuasan kerja (X2) dan kinerja karyawan (Y) sebagai variabel terikat. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Pundi Divisi Kredit bagian Account Officer (AO). Teknik penarikan sampel menggunakan Sensus Sampling dengan sampel yang digunakan adalah 90 orang. Teknik analisis yang digunakan adalah Structural Equatioan Modelling (SEM).
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dan variabel kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan Bank Pundi cabang basuki Rachmad Surabaya.
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
ABSTRAKSI ... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 9
1.3. Tujuan Penelitian ... 10
1.4. Manfaat Penelitian ... 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 11
2.2. Landasan Teori ... 12
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12
2.2.1.1. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 14
2.2.1.2.Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia ... 15
2.2.1.3.Fungsi Sumber Daya Manusia ... 16
2.2.2. Pelatihan ... 18
2.2.1.1. Pengertian Pelatihan ... 18
2.2.1.3.Manfaat Pelatihan ... 20
2.2.1.4.Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pelatihan dan Pengembangan ... 21
2.2.1.5.Jenis Pelatihan ... 21
2.2.1.6.Model Sistem Untuk Pelatihan ... 23
2.2.1.7.Kebutuhan Pelatihan ... 24
2.2.3. Kepuasan ... 24
2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 24
2.2.3.2.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja 25 2.2.3.3.Faktor-faktor Yang Mendorong Kepuasan Kerja ... 26
2.2.3.4.Teori Kepuasan Kerja ... 27
2.2.4. Kinerja Karyawan ... 28
2.2.4.1. Pengertian Kinerja Karyawan ... 28
2.2.4.2.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan ... 30
2.2.4.3.Penilaian Kinerja Karyawan ... 31
2.2.4.4.Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan ... 32
2.2.5. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ... 33
2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 34
2.3. Kerangka Konseptual ... 35
2.4. Hipotesis ... 36
3.2.1. Populasi ... 39
3.2.2. Sampel ... 40
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 41
3.3.1. Jenis Data dan Sumber Data ... 41
3.3.2. Metode Pengumpulan Data ... 41
3.4. Teknik Analisis ... 41
3.4.1. Uji Asumsi Model ... 43
3.4.2. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal ... 45
3.4.3. Pengujian Model dengan One-Step Approach ... 45
3.4.4. Evaluasi Model ... 46
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Objek Penelitian ... 47
4.1.1. Sejarah Bank Pundi ... 47
4.1.2. Visi Dan Misi ... 48
4.1.3. Job Description ... 49
4.1.4. Struktur Organisasi Bank Pundi ... 53
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 54
4.2.1. Gambaran Keadaan Umum Responden ... 54
4.2.2. Deskripsi Variabel Penelitian ... 55
4.2.1.1. Deskripsi Variabel Pelatihan (X1) ... 55
4.2.1.2.Deskripsi Variabel Kepuasan (X2) ... 56
4.3. Deskripsi Hasil Analisis dan Uji Hipótesis ... 59
4.3.1. Uji Normalitas dan Sebaran Linieritas ... 59
4.3.2. Evaluasi atas Outlier ... 60
4.3.3. Deteksi Multicollinierity dan Heteroskedastsitas ... 61
4.3.4. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 62
4.3.5. Pengujian Model Dengan One-Step Approach ... 65
4.3.6. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Causal ... 67
4.4. Hasil Penelitian Dan Pembahasan ... 68
4.4.1. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ... 68
4.4.2. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 69
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 71
5.2. Saran ... 71
5.3. Keterbatasan Penelitian ... 72
5.4. Implikasi Penelitian ... 72 DAFTAR PUSTAKA
Tabel 1.1 Data Penyaluran Kredit Bank Pundi cabang Basuki Rahmad Area
Surabaya Tahun 2011 ... 5
Tabel 1.2 Jumlah Waktu dan Peserta tiap Klasifikasi Pelatihan ... 7
Tabel 1.3 Turn Over Karyawan Bank Pundi cabang Basuki Rahmad Area Surabaya Tahun 2011 ... 8
Tabel 3.1. Kriteria Goodness of Fit Index ... 46
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 54
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terahir ... 54
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 55
Tabel 4.5. Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Pelatihan ... 56
Tabel 4.6 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kepuasan Kerja ... 57
Tabel 4.7 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kinerja Karyawan ... 58
Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas ... 60
Tabel 4.9 Hasil Pengujian Outlier Multivariate ... 61
Tabel 4.10 Faktor Loading dan Konstruk dengan Confirmatory Factor Analysis ... 62
Tabel 4.11 Pengujian Reliability Consistency Internal ... 63
Tabel 4.12 Construct Reliability & Variance Extrated ... 65
Tabel 4.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ... 66
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Grafik Penyaluran Kredit Bank Pundi Tahun 2011 ... 6
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 35
Gambar 3.1. Contoh Model Pengukuran Kepuasan Kerja ... 42
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masa lah
Kompetisi global intensif, dengan cepatnya perubahan teknologi, berdampak kondisi ekonomi dinamik dan kompetitif menuntut perusahaan untuk menjadi adaptif dan berubah. Dunia bisnis pada saat ini memahami perubahan yang sangat cepat sehingga dibutuhkan untuk kinerja kompetitif dan berkesinambungan. Perubahan lingkungan global sedikit banyak memberi pengaruh atas perkembangan pangsa pasar global. Perubahan ditandai dengan kompleksitas persoalan dan tantangan pada fungsi-fungi manajemen yang akan datang (Aghazadeh, 1999). Seberapa baik karyawan menanggulangi pertumbuhan pasar global akan mempengaruhi seberapa baik organisasi melakukannya pada pangsa pasar. Profesional SDM dibutuhkan untuk membangun sekelompok SDM yang bertalenta, mengelola program-program yang berbeda, penggunaan teknologi, kesepakatan dengan permasalahan perundangan tenaga kerja dan intensitas persaingan (Glorianto, 2005).
2
mengembangkan, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual sumber daya manusia dan kpribadian karyawan (Harmanto, 2005).
Dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusisa, maka harus memiliki peran penting dalam meningkatkan daya saing organisasi, apabila suatu perusahaan memiliki sumber daya yang berkualitas maka perusahaan tersebut memiliki daya saing yang tinggi, sehingga akan lebih berperan dalam akselerasi pembangunan yang sedang giat diupayakan, maka untuk melakukan kualitas pegawai dapat dilakukan dengan mengadakan pelatihan yang dimaksudkan untuk meningkatkan keahlian, kemampuan dan keterampilan karyawan sehingga kinerja karyawan akan meningkat dan karyawan akan merasakan kepuasan pada dirinya (Yendra, 2006).
Sumber daya manusia yang besar harus dapat diubah menjadi suatu aset yang bermanfaat bagi pembangunan. Untuk itu berbagai keahlian, keterampilan dan kesempatan harus dibekali kepada sumber daya manusia, sesuai kemampuan biologis dan rohaninya. Tindakan yang cermat dan bijaksana harus dapat diambil dalam membekali dan mempersiapkan sumber daya manusia, sehingga benar-benar menjadi aset pembangunan bangsa yang produktif dan bermanfaat. (Martoyo, 2001:9).
Semakin luasnya hubungan antar manusia dalam pekerjaan, proses dan mekanisme kerja perusahaan juga semakin besar. Hal ini dapat dibuktikan pada perusahaan perbankan yang banyak menggunakan peralatan berat dan berteknologi tinggi, masih membutuhkan tenaga kerja yang cukup besar, terutama untuk tenaga operasional proyek.
internasional, khususnya persaingan bisnis antar jasa layanan bank. Banyaknya bank menyebabkan persaingan dalam industri perbankan semakin ketat. Masing-masing bank berlomba menyalurkan dana kredit kepada masyarakat, baik dengan tawaran hadiah maupun bunga yang rendah. Dalam mempersiapkan diri menghadapi persaingan tersebut, maka bank-bank mempersiapkan diri dengan mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya.
Kinerja karyawan merupakan masalah yang harus dihadapi oleh perusahaan, dimana organisasi harus lentur dan efisien supaya dapat berkembang dengan pesat. Bagi organisasi kinerja yang efektif berarti output yang ada harus dipertahankan meskipun jumlah pekerjaannya sedikit ataupun produktifitasnya melaksankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya maka akan meningatkan prestasi kerja atau kinerja dalam organisasi.
Kinerja adalah gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi (Waldman, 1994). Pendapat lain menunjukkan bahwa kinerja adalah kualitas dan kuantitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu atau kelompok sesuai dengan tanggung-jawabnya (Mangkunegara, 2001).
Harus diakui bahwa semakin tinggi kuantitas tenaga kerja, problema yang timbul semakin kompleks. Problema tersebut menjadi tanggung jawab manajemen untuk tetap menjaga kinerja karyawannya. Salah satu jalan yang harus ditempuh manajemen tenaga kerja yang sekaligus merupakan salah satu fungsinya adalah memberikan pelatihan dan memberikan kepuasan kepada tenaga kerja.
4
segala dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktivitas dalam suatu organisasi.
Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia bagi karyawan banyak memberikan masukan positif yang berhubungan dengan kemauan dan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaanya, dan menggaeksistensi diri dan rasa percaya diri akan tumbuh dan terus berkembang, yang pada akhimya mampu mendorong kinerja kerja karyawan dan menunjukkan produktivitas kerja organisasi itu sendiri (Siagian, 1993: 187) dalam (Hermanto, 2005).
menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
PT Bank Pundi Indonesia, Tbk (“Bank Pundi”) merupakan salah satu bank di Indonesia yang berdiri pada tahun 1992 di Jakarta dengan nama PT Executive International Bank (“Bank Eksekutif”). Bank Pundi bergerak dalam bidang sektor korporasi, pembiayaan di sektor Usaha Mikro serta Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Sampai dengan kuartal pertama tahun 2011, Bank Pundi telah memiliki 39 kantor cabang di 14 kota di seluruh Indonesia, termasuk salah satunya adalah Bank Pundi cabang Basuki Rahmad Surabaya, yang mempunyai jumlah karyawan sebanyak 130 orang.
Berdasarkan hasil observasi pendahuluan diketahui adanya penurunan kinerja karyawan bagian perkreditan yang diduga menjadi penyebab tidak tercapainya realisasi penyaluran kredit. Penurunan tersebut terlihat dari ketidakmampuan karyawan bagian kredit untuk menawarkan pinjaman kredit kepada para nasabah terutama pada akhir bulan. Karyawan sulit untuk mencapai target yang ditetapkan perusahaan sehingga semangat kerja menjadi semakin menurun. Berikut adalah data realisasi penyaluran kredit di Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya tahun 2011:
Tabel 1.1: Data Penyaluran Kr edit Bank Pundi Ar ea Basuki Rahmad Surabaya Tahun 2011
Bulan Tar get Realisasi Pr osentase (% ) Pengembalian Kr edit Macet Januari 24.750.000.000 21.589.013.620 87,23 650.500.000 Pebruari 24.750.000.000 19.789.041.280 79,96 -
Maret 24.750.000.000 24.732.487.800 99,93 315.650.000 April 24.750.000.000 17.607.285.955 71,14 -
Mei 24.750.000.000 18.817.023.230 76,03 250.155.000 Juni 24.750.000.000 21.950.706.558 88,69 15.000.000
Juli 24.750.000.000 21.914.069.500 88,54 - Agustus 24.750.000.000 22.791.305.500 91,96 - September 24.750.000.000 20.865.228.500 84,30 56.000.000
6
Penjelasan Tabel di atas juga dapat diperjelas dengan gambar sebagai berikut:
Gambar 1.1 : Grafik Penyaluran Kr edit Bank Pundi Tahun 2011 Berdasarkan gambar di atas diketahui realisasi penyaluran kredit Bank Pundi cabang Basuki Rahmad Surabaya selama bulan Januari – September 2011 tidak mencapai target, selain itu pada bulan April dan Mei realisasi penyaluran kredit di bawah 80%, atau masing-masing 71,14% pada bulan April dan 76,03% serta pengembalian kredit macet sebesar 250.155.000 pada bulan Mei. Walaupun setelah itu terdapat kenaikan prosentase realisasi penyaluran kredit, akan tetapi pada bulan September 2011 kembali terjadi penurunan menjadi 84,3% atau turun sebesar 7,66% dibandingkan bulan sebelumnya dengan pengembalian kredit macet sebesar 56.000.000.
Menurunnya kinerja karyawan bagian perkreditan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat akan berdampak tidak tercapainya realisasi penyaluran kredit dari target yang telah ditetapkan. Karyawan merasa target yang diberikan perusahaan terlalu besar untuk jangka waktu satu bulan sehingga karyawan merasa terbebani dengan target tersebut. Dari observasi awal juga diketahui bahwa
ketidakmampuan karyawan erat kaitannya dengan kompetensi atau kemampuan yang dapat ditingkatkan dengan diberikannya pelatihan-pelatihan.
Jumlah karyawan yang telah mendapatkan pelatihan dari Bank Pundi berjumlah 73 orang, dari total karyawan sebanyak 90 orang, artinya masih ada sebagian karyawan Bank Pundi Basuki Rahmad Surabaya yang masih belum mendapatkan pelatihan dari perusahaan. Selain itu karyawan hanya sekedar mengikuti pelatihan-pelatihan tersebut sebagai kewajiban seorang karyawan, tetapi pada kenyataannya karyawan tersebut tidak menyimak materi yang diberikan sehingga karyawan masih belum bisa menerapkan apa yang telah mereka peroleh pada saat pelatihan dengan keadaan di lapangan sehingga hal tersebut berakibat pada kurang efektif dan efisiennya pelaksanaan pekerjaan.
Hermina, Liliyana, dan Zein (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pelatihan terbukti berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang diikuti, karyawan dapat memperbaiki pekerjaan mereka dan ini berdampak terhadap kinerja mereka. Hermanto (2005) dalam penelitiannya menjelaskan pelatihan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan koefisien regresi 0,344, artinya dengan dilakukannya pelatihan terhadap pegawai akan semakin meningkatkan kinerja pegawai. Yamin (2005) dalam penelitiannya juga menjelaskan pelatihan juga berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
8
observasi awal peneliti pada data turn over karyawan pada Bank Pundi cabang Area Basuki Rahmad Surabaya tahun 2011, dapat dilihat sebagai berikut :
Tabel 1.3: Turn Over Kar yawan Bank Pundi Ar ea Basuki Rahmad Surabaya Tahun 2011
Bulan masuk (or ang) Kar yawan Kar yawan keluar (or ang) T otal Kar yawan (or ang)
Sumber: Manajemen Bank Pundi Area Surabaya (2011)
Tabel 1.3 menjelaskan selama bulan Januari – September 2011 terdapat 85 orang karyawan baru yang masuk, dan terdapat 21 orang karyawan yang keluar. Jumlah karyawan keluar paling banyak terjadi di bulan September 2011 dengan jumlah 6 orang atau 4,6% dari total karyawan, sehingga membuat perusahaan harus merekrut 11 orang karyawan baru (8,5%) pada bulan tersebut. Tingginya angka keluar masuk karyawan tersebut mengindikasikan rendahnya kepuasan kerja karyawan.
dalam Atmajawati (2008) menyatakan bahwa penyebab utama tingginya angka keluar masuk karyawan karena adamya gaji yang tidak kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain, hal ini diikuti dengan rendahnya semangat kerja, tidak ada kesempatan untuk maju, komunikasi yang buruk dan adanya rasa jemu pada diri karyawan. Sedangkan menurut Susilo (1996:194) dalam Atmajawati (2008) penyebab karyawan keluar dari perusahaan salah satunya disebabkan ketidaktepatan pemberian tugas, karyawan merasa kurang cocok dengan tugas yang diberikan sehingga menurut pertimbangannya tidak mungkin ada perkembangannya dimasa mendatang.
Hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan seperti yang dinyatakan oleh Robbins (1998: 24) yang menyatakan bahwa disadari atau tidak seseorang dalam bekerja akan selalu dipengaruhi oleh perasaannya, yang perasaan ini dapat mempengaruhi sikap maupun tingkah lakunya dalam bekerja. Setiap orang akan selalu menginginkan keadaan sedapat mungkin bisa memberikan kepuasan bagi dirinya. Dengan sendirinya ia akan dapat bekerja dengan lebih bergairah dan lebih bersemangat, serta dapat mencurahkan segenap kemampuan atau perhatiannya pada pekerjaan, sehingga secara tidak langsung kinerjanya juga akan meningkat. Nurmalini (2008) dalam penelitiannya juga menjelaskan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja. Semakin tinggi kepuasan kerja karyawan, semakin tinggi pula produktivitas kerjanya.
10
1.2.Per umusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di depan, maka rumusan masalah yang dapat diangkat adalah :
1. Apakah pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya ?
2. Apakah kepuasan berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya ?
1.3.Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah diatas dapat dirumuskan tujuan penelitian sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya
2. Untuk mengetahui kepuasan terhadap kinerja karyawan Bank Pundi area Basuki Rahmad Surabaya
1.4.Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat. Adapun manfaat penelitian ini antara lain:
1. Untuk kepentingan terapan
Manfaat yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah sebagai bahan pertimbangan untuk perusahaan dalam peningkatan mutu karyawan dengan kepuasan dan pelatihan
2. Untuk kepentingan ilmiah
TINJ AUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Djumadi (2006) dengan judul Pengaruh Kondisi Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Lembaga Pendidikan Non formal di Jawa Timur. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkaji kondisi kerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja pada karyawan lembaga pendidikan non formal di Jawa Timur. Hasil dari penelitian ini adalah kondisi kerja dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada lembaga pendidikan non formal di Jawa Timur.
Penelitian yang dilakukan oleh Hermina, Liliyana, dan Zain (2009) dengan judul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan terhadap Kinerja Karyawan UKM Kerajinan Anyaman Bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh Pelatihan dan Pengembangan terhadap Kinerja Karyawan. Hasil dari penelitian ini adalah terdapat pengaruh antara pelatihan dan pengembangan karyawan bersama-sama terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan UKM Kerajinan Anyaman Bambu di Kabupaten Sambas Kalimantan Barat.
12
pegawai Kantor Sekretariat Kabupaten Sorong. Kedua, menganalisis faktor pengembangan sumber daya manusia yang berpengaruh dominan terhadap kinerja pegawai Kantor Sekretariat Kabupaten Sorong. Hasil dari penelitian ini adalah pelatihan dan pembinaan karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. dan variabel pendidikan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, selain itu pembinaan pegawai mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja pegawai pada kantor sekretariat kabupaten Sorong.
Penelitian yang dilakukan oleh Nurmalini (2008) dengan judul Hubungan Kepuasan dengan Produktivitas Kerja Karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan. Hasil dari penelitian ini adalah ada hubungan positif yang signifikan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang diterima karyawan, semakin tinggi pula produktivitas kerjanya.
2.2. Landasan Teor i
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Istilah manajemen sumber daya manusia digunakan untuk menggambarkan sederetan panjang prosedur dan teknik yang digunakan oleh manajemen perusahaan untuk memproses dan menganalisis kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia juga telah dikaitkan secara samar-samar dengan hubungan-hubungan manusia dalam industri dan perusahaan.
tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Maka terlebih dahulu kita perlu mengetahui pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia.
Beberapa pendapat ahli manajemen mengemukakan pengertian manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :
Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia yang di kutip oleh Gomes (2003:4) adalah pengembangan dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional. Menurut Westermen (1992:14), Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu dari frase-frase yang menjalar ke dalam bahasa perusahaan tanpa batasan yang jelas dan positif. Menurut Mangkunegara (2001:2), mengatakan manajemen sumber daya manusia merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam khasanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Menurut Handoko (2001:4), Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Menurut Panggabean (2002:15), mengutarakan manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
14
pengembangan, pemeliharaan, pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia dengan adanya kerjasama dengan orang lain yang dikembangkan secara maksimal untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2.2.1.1. Per anan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia di dalamnya memuai teori-teori manajemen, yang menjadi dasar untuk memfokuskan pembahasannya mengenai peranan manusia dan pengaturan di dalam manajemen sumber daya manusia untuk mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu meliputi masalah perencanaan, pengendalian, pengorganisasian, pengarahan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, disiplin, dan pemberhentian tenaga kerja.
Menurut Barthos (1990:3) manajemen sumber daya manusia sangat ditentukan oleh sifat sumber-sumber daya manusia itu sendiri yang selalu berkembang, baik jumlahnya maupun mutunya dan harus ada keseimbangan antara jumlah dan mutu sumber daya manusia itu dengan kebutuhan-kebutuhan suatu negara di dalam pembangunan nasional.
organisasi ini maka pekerjaan yang berat dan sulit akan dapat diselesaikan dengan baik serta tujuan yang diinginkan tercapai.
Menurut Hasibuan (2001:2) menyatakan manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Hal ini bahwa sumber daya berperan penting dan dominan dalam manajemen.
Lain halnya yang dikemukakan oleh G.R Terry yang dikutip oleh Hasibuan (2001:2), mengemukakan manajemen adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya.
2.2.1.2. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen adalah sebagai ilmu dan seni untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain artinya, tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Manajemen sumber daya manusia merupakan sistem yang terdiri dari banyak aktivitas yang saling terkait satu sama lain, salah satu unsur yang diperhatikan dalam manajemen adalah tenaga kerja (manusia). Manusia selalu berperan aktif dalam organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi.
16
heterogen, yang dibawa ke dalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mesin, modal, atau gedung.
Disamping itu juga, era informasi yang semakin cepat dan kemajuan yang dicapai dalam berbagai bidang akan mendorong seseorang atau kelompok menjadi lebih kompetitif, kemajuan yang dicapai dalam berbagai bidang tersebut antara lain bidang agama, ekonomi, budaya, pengetahuan, pendidikan, hukum, sosial politik, maupun hubungan pembangunan sudah dapat dipastikan akan menimbulkan berbagai rintangan serta kendala yang beraneka ragam, dan semakin kompleksnya kehidupan dalam beragama, bermasyarakat dan bernegara. Dengan adanya berbagai rintangan dan kendala tersebut, maka manajemen sumber daya manusia dirasa sangat penting bagi suatu perusahaan atau organisasi, sehingga mampu menyelesaikan berbagai masalah yang sedang dihadapi yang mungkin terjadi di kemudian hari.
2.2.1.3. Fungsi Sumber Daya Manusia
Menurut Panggabean (2002:15), mengatakan bahwa fungsi dari sumber daya manusia meliputi:
1. Pengadaan Tenaga Kerja
Fungsi pengadaan tenaga kerja yang dikenal juga sebagai fungsi pendahuluan terdiri atas analisis pekerjaan, perencanaan tenaga kerja, penarikan, dan seleksi.
2. Pengembangan Karyawan
persyaratan atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya baik sekarang atau masa yang akan datang dengan kualifikasi yang dimiliki karyawan sekarang.
3. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Hal ini merupakan aspek yang penting untuk dapat memperoleh suatu sumber daya manusia yang baik, karena dengan seorang mempunyai perencanaan karir maka orang tersebut dapat mengenali cara atau jalur untuk mencapai tujuan tersebut dan pengembangan karir digunakan organisasi untuk menjamin agar orang-orang dengan kecakapan dan pengalaman yang layak yang tersedia ketika dibutuhkan.
4. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh informasi tentang kinerja karyawan. Informasi ini dapat digunakan sebagai input dalam melaksanakan hampir semua aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya.
5. Kompensasi
Merupakan segala bentuk penghargaan (outcomes) yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan kepada karyawan atas kontribusi (inputs) yang diberikan kepada organisasi.
6. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
18
7. Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja dapat didefinisikan sebagai pengakhiran hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha sehingga berakhir pula hak dan kewajiban
2.2.2. Pelatihan
2.2.2.1. Penger tian Pelatihan
Pelatihan menurut Nawawi (2003) dalam Yamin (2005) program-program untuk memperbaiki kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan menurut Hamalik (2001:10) dalam Yamin (2005) pelatihan adalah suatu proses yang meliputi serangkaian tindakan atau upaya yang dilaksanakan dengan segala dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktivitas dalam suatu organisasi.
Pelatihan menurut Weley dan Yulk memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan. Pelatihan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan dalam untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi
(Mangkunegara, 2002:43).
karyawan. Adapun indikator dari variabel pelatihan dalam penelitian ini mengacu pada Hermanto (2005) yaitu :
1. Banyaknya pelatihan, yaitu frekuensi pelatihan yang diadakan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmad yang bersifat struktural dan fungsional.
2. Kontribusi hasil pelatihan dengan tugas atau pekerjaan yang dilakukan
2.2.2.2. Tujuan Pelatihan
Menurut Simamora (2004), tujuan-tujuan dari pelatihan adalah : 1. Memperbaiki Kinerja
Karyawan-karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan. Ketidakmampuan pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang tidak efektif.
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi Melalui pelatihan memastikan bahwa karyawan dapat mengaplikasikan teknologi baru secara efektif.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten dalam pekerjaan.
Seorang karyawan baru acapkali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi ”job competent” yaitu mampu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.
4. Membantu memecahkan masalah operasional
20
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi
Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematik. Pelatihan memberdayakan karyawan untuk menguasi keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berikutnya di jenjang atas dan mempermudah mentransisi pekerjaan karyawan saat ini (posisi pekerjaan) yang melibatkan tanggung jawab yang lebih besar.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi
Selama beberapa hari bekerja karyawan baru membentuk kesan pertama mereka terhadap organisasi dan tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi kesan yang menyenangkan sampai tidak menyenangkan dan dapat mempengarui kepuasan kerja. Oleh karena inilah beberapa penyelanggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan dengan mengorientasikan para karyawan baru terhadap orhanisasi dan pekerjaan secara benar.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi
Pelatihan dapat memainkan peran ganda dengan meyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektivitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.
2.2.2.3. Manfaat Pelatihan
Adapun manfaat dari pelatihan menurut Simamora (2004:278) adalah : 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
3. Membentuk sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka
2.2.2.4.Fak tor -Faktor yang Per lu Diper hatikan dalam Pelatihan dan Pengembangan.
Menurut Mangkunegara (2002:45), dalam pelatihan ada faktor-faktor yang perlu diperhatikan yaitu :
1. Perbedaan individu pegawai 2. Hubungan dengan jabatan analisis 3. Motivasi
4. Partisipasi aktif
5. Seleksi peserta penataan 6. Metode pelatihan
2.2.2.5. J enis Pelatihan
Jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan di dalam perusahaan atau organisasi menurut Simamora, (2004:278) yaitu :
1. Pelatihan Keahlian
22
2. Pelatihan Ulang
Sumber pelatihan keahlian, pelatihan ulang berupaya memberikan kepada karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.
3. Pelatihan Lintas Fungsional
Pelatihan lintas fungsional melibatkan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dari pekerjaan yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim
Tim adalah sekelompok individu yang bekerja sama demi tujuan bersama. Oleh karena itu pelatihan individu tetaplah penting. Pelatihan individu hanyalah sebagian solusi, sehingga interaksi inilah yang membuat pelatihan antara anggota tim harus mendapat pelatihan.
5. Pelatihan Kreativitas
Pelatihan kreativitas berdasarkan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Ada beberapa cara untuk mengajarkan kreativitas yang semuanya berusaha membantu orang-orang dalam memecahkan masalah dengan kiat baru. Salah satu rancangan yang lazim diterapkan adalah brainstorming dimana para partisipan diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin, setelah gagasan dianggap cukup banyak, para partisipan diminta memberikan penilaian rasional dari segi biaya dan kelayakan.
2.2.2.6. Model Sistem Untuk Pelatihan
Sebuah model yang memperlihatkan bagaimana program pelatihan harus disusun dan diimplementasikan. Tahapan yang harus dicakup dalam pelatihan. (Simamora, 2004:284).
Penilaian kebutuhan pelatihan merupakan tahap yang paling penting dalam proses pelatihan. Dari penilaian inilah seluruh proses yang akan mengalir. Tahap penilaian berguna untuk sebagai pondasi bagi seluruh upaya pelatihan, baik tahap pelatihan maupun tahap evaluasi sangat tergantung pada masukan dari tahap penilaian.
Tahap pelatihan yang menunjukkan bahwa pelatihan harus merupakan proses yang berkesinambungan. Pelatihan tidak memiliki awal atau akhir yang pasti, pelatihan merupakan proses berkelanjutan dari penilaian kebutuhan, penyajian program dan evaluasi hasil pelatihan.
24
2.2.2.7. Kebutuhan Pelatihan
Alasan diperlakukannya program pelatihan dikemukakan oleh Ernest J. Mc. Cormick (1985) dalam Mangkunegara (2002:46) bahwa suatu organisasi perlu melibatkan sumber daya (pegawai) pada aktivitas pelatihan, halnya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajemen pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga mendapat dukungan secara organisasional dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien dalam menekankan biaya operasi dan meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi efektif. Ada tiga analisis kebutuhan pelatihan yaitu :
1. Analisis organisasi 2. Analisis job dan tugas 3. Analisis pegawai
2.2.3. Kepuasan
2.2.3.1. Penger tian Kepuasan Ker ja
Menurut Keith Davis dan Yuki (1997) dalam Mangkunegara (2002:117) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun dengan kondisi kerjanya.
kepuasan adalah suatu perasaan senang atau tidak senang yang dirasakan oleh seseorang mengenai pekerjaanya. Menurut (Luthans, 1995) dalam (Djumadi, 2006:412) kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh dalam kehidupan organisasi seperti keluar masuknya karyawan, kecepatan dalam mempelajari tugas pekerjaan dan dapat mengurangi kecelakaan kerja, oleh karena itu oleh sebagian pihak dapat meningkatkan kinerja karyawan. Adapun indikator yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengacu pada pada Smith, Kendall dan Hulin dalam Nurmalini (2008:228) yang meliputi :
1. Pekerjaan, sampai sejauhmana tugas kerja dianggap menarik dan memberikan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab
2. Gaji, jumlah uang yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari atau gaji 3. Penyelia atau pengawasan kerja yaitu kemampuan penyelia atau pengawasan
untuk membantu dan mendukung pekerjaan
4. Kesempatan promosi yaitu keadaan kesempatan untuk maju
5. Rekan kerja yaitu sejauhmana rekan kerja bersahabat dan berkompeten
2.2.3.2. Faktor -Faktor Yang Mempengar uhi Kepuasan Ker ja
Menurut Mangkunegara (2002:120) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. 1. Faktor Pegawai
26
2. Faktor Pekerjaan
Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan, promosi jabatan interaksi sosial dan hubungan kerja.
2.2.3.3. Faktor -faktor Yang Mendor ong Kepuasan Ker ja
Menurut Robbins (1996 : 181-182) menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah :
a. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan keterampilan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan, karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
b. Ganjaran yang pantas
Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. Bila upah dilihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
c. Rekan kerja yang mendukung
d. Rekan sekerja yang mendukung
Tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung yang menghantarkan pada peningkatan kepuasan kerja. Perilaku seorang atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
2.2.3.4.Teor i Kepuasan Ker ja
Teori kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2002:120) adalah sebagai berikut :
a. Teori keseimbangan
Teori yang dikembangkan oleh Adam, adapun teori ini adalah :
1. Input, adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja, misal, pendidikan, pengalaman, skill, usaha dan lain-lain.
2. Outcome, semua nilai yang diperoleh yang dirasakan pegawai, misal upah, keuntungan tambahan, status simbol.
3. Comparison person, seseorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya.
b. Teori Perbedaan
28
dengan kenyataan atau yang dirasakan pegawai. Menurut Locke (1969) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai tergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang diharapkan oleh pegawai, apabila yang didapat pegawai lebih besar dengan apa yang diharapkan maka pegawai tersebut akan puas, begitu pula sebaliknya.
c. Teori Pemenuhan kebutuhan
Kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia akan mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut, begitu pula sebaliknya.
d. Teori Pandangan Kelompok
Kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh karyawan dijadikan tolak ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya.
2.2.4. Kiner ja Kar yawan
2.2.4.1.Penger tian Kiner ja Kar yawan
penilaian prestasi kerja dalam melaksanakan kegiatannya dapat diartikan sebagai herikut: "Employee pecformawce is the degree to wich employees accomplish work requirements" (Milcovich, etal. 1997:lOO) (Abdullah, 2009:74).
Kinerja karyawan menurut (Robbins, 2001:52) didefinisikan sebagai fungsi dari intruksi antara kemampuan dan motivasi. Sedangkan menurut Simamora (2002) dalam (Sriwidodo, 2007:37) kinerja diartikan tingkat hasil kerja karyawan dalam mencapai persyaratan-persyaratan kerja yang diberikan
Menurut Mangkunegara (2002:67) hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam pelaksanaannya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.
Berdasarkan pengertian kinerja karyawan di atas maka dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja dari seseorang untuk mencapai persyaratan yang diberikan oleh perusahaan.
Adapun indikator yang digunakan mengacu pada Bernardin dan Russel, (1993:379) yang meliputi :
1. Kualitas, merupakan pendapat seorang atasan mengenai tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan.
2. Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan.
30
4. Pengawasan, merupakan pendapat atasan mengenai kemampuan seorang karyawan untuk dapat melaksanakan suatu pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan supervisor.
5. Dampak antar individu, merupakan pendapat atasan mengenai kemampuan seorang karyawan untuk memelihara harga diri, nama baik dan kemampuan bekerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
2.2.4.2. Faktor -Faktor Yang Mempengar uhi Kiner ja Kar yawan
Menurut Mangkunegara (2002:67) faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan, motivasi :
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowlage+skill), artinya pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata 110-120 dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
2. Faktor Motivasi
motif berprestasi tinggi. Prestasi perlu dimiliki oleh seorang pegawai harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain lingkungan kerja.
2.2.4.3. Penilaian Kiner ja Kar yawan
Dalam organisasi organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Semua organisasi dapat mengevaluasi kinerja dengan beberapa cara, di dalam organisasi kecil evaluasi kinerja di adakan secara informal sedangkan pada perusahaan besar sangat mungkin dengan prosedur yang sistematik dimana kinerja sesungguhnya dari semua karyawan manajerial, profesional, teknis, penjualan dan klerikal dinilai secara formal. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Penilaian kinerja (performance feedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka bekerja apabila dibandingkan dengan stardart organisasi (Simamora, 2004:338).
Penilaian kinerja kerja pegawai diajukan oleh Josep M Putti dalam buku Achmad S Ruky (2001:12) adalah: Roger Belows, dalam psychology of personal in business industry, prentice hall, new Jersey (1961:370) "Appraisal evaluation
on the value of an individual employee for hidher organization conducted by his /
32
organization" atau cara mengukur kontribusi individu pegawai) kepada organisasi
tempat mereka bekerja. Berdasarkan dua definisi di atas memberikan penekanan berbeda dan berbasis pada pendekatan yang berbeda. Tetapi satu hal yang pasti adalah bahwa apa yang selama ini dikenal sebagai peningkatan kinerja lebih menekankan pada kegiatan penilaian saja (Abdullah, 2009:74).
2.2.4.4. Tujuan Penilaian Kiner ja Kar yawan
Menurut Simamora (2004:343) tujuan penilaian kinerja dibagi menjadi dua yaitu tujuan utama dan tujuan khusus :
Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Tujuan khusus itu dapat digolongkan kedalam dua bagian a. Evaluasi
Penilaian kinarja saling berfungsi sebagai basis evaluasi reguler terhadap kinerja anggota organisasi. Dalam pendekatan evaluasi seseorang manajer menilai kinerja masa lalu seorang karyawan, evaluator mengunakan rating deskriptif untuk menilai kinerja masadan kemudian memakai data tersebut dalam pengambilan keputusan promosi, demosi, terminasi dan kompensasi. b. Pengembangan
kinerja seorang individu di masa depan. Manajer memberikan saran kepada karyawan mengenai pengembangan karirnya dan membantu bawahan menentukan sasaran kinerja.
2.2.5. Penga r uh Pelatihan Ter hadap Kiner ja Kar yawan
Kinerja pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama, tentunya dengan mempertimbangkan berbagai situasi, kondisi. Berbagai riset menunjukkan bahwa pelatihan yang efektif secara signifikan berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja yang luar biasa pesatnya. Studi yang dilakukan oleh Tall dan Hall (1998) misalnya, menghasilkan kesimpulan bahwa dengan mengkombinasikan berbagai macam faktor seperti teknik pelatihan yang benar, persiapan dan perencanaan yang matang, serta komitmen terhadap esensi pelatihan, perusahaan atau organisasi dapat mencapai " a greater competitive advantage" di dalam pasar yang sangat ketat (Abdullah,
2009:74). Pelaksanaan pelatihan dimaksudkan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan yang baik, kemampuan dan sikap yang baik untuk mengisi jabatan pekerjaan yang tersedia dengan produktivitas yang tinggi yang mampu menghasilkan hasil kerja yang baik (Lubis, 2008).
34
dan Zain (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pelatihan terbukti berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa semakin sering perusahaan memberikan pelatihan kepada para karyawannya, maka kemampuan karyawan dalam bekerja akan meningkat, begitu juga dengan kinerja karyawan akan meningkat pula. Begitu pula sebaliknya kurangnya pelatihan yang diberikan perusahaan kepada karyawannya maka dapat menurunkan atau tetap dalam mengerjakan pekerjaannya sehingga kinerja karyawan dapat menurun.
2.2.6. Penga r uh Kepuasan Ker ja Ter hadap Kiner ja Kar yawan
Menurut Luthans (1995:129) dalam Djumadi (2006) kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh dalam kehidupan organisasi seperti keluar masuknya karyawan, mengurangi kecelakaan kerja, oleh karena itu kepuasan kerja karyawan oleh sebagian pihak dapat meningkatkan kinerja karyawan. Selain itu hubungan kepuasan kerja dengan kinerja pada hakikatnya dapat disimpulkan dalam pernyataan yang produktif.
kuantitas dan kualitas yang dicapai oleh karyawan tersebut dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.
Penelitian yang dilakukan oleh Nurmalini (2008) menyatakan bahwa adanya hubungan positif yang signifikan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Djumadi (2006) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada lembaga pendidikan non formal di Jawa Timur.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa semakin karyawan merasakan kepuasan atas pekerjaannya maka dapat mempengaruhi untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam bekerja. Kesimpulan tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan karyawan yang diterima dan dirasakan dalam bekerja, maka dapat meningkatkan kinerja kerja karyawan.
2.3. Ker angka Konseptual
Gambar 2.1. Ker angka Konseptual Pelatihan
(X1)
Kepuasan kerja (X2)
36
2.4. Hipotesis
1. Diduga pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan bagian Kredit Bank Pundi Cabang Basuki Rahmad Area Surabaya.
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Var iabel
Untuk memudahkan pemahaman dan lebih memperjelas variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka perlu diberikan definisi operasional. Setiap variabel yang telah diidentifikasikan agar dapat dioperasionalkan sebagai berikut: Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu :
1. Variabel Bebas yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a.Pelatihan
Pelatihan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan dalam untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi (Mangkunegara, 2002:43). Adapun indikator yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada Hermanto (2005) :
1. Banyaknya pelatihan, yaitu frekuensi pelatihan yang diadakan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmad yang bersifat struktural dan fungsional. 2. Kontribusi hasil pelatihan dengan tugas atau pekerjaan yang dilakukan b.Kepuasan
38
dalam penelitian ini mengacu pada Smith, Kendall dan Hulin dalam Nurmalini (2008:228) yang meliputi :
1.Pekerjaan, sampai sejauhmana tugas kerja yang yang dianggap menarik dan memberikan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab yang diberikan oleh Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat.
2.Gaji, jumlah uang yang diterima oleh karyawan dan keadaan yang dirasakan dari gaji yang diterima oleh karyawan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat.
3.Penyelia atau pengawasan kerja yaitu kemampuan penyelia atau pengawasan pimpinan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat untuk membantu dan mendukung pekerjaan karyawan Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat.
4.Kesempatan promosi yaitu keadaan kesempatan karyawan untuk maju atau dipromosikan di Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat.
5. Rekan kerja yaitu sejauhmana rekan kerja Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat bersahabat dan berkompeten.
2. Variabel Terikat yang digunakan dalam penelitian ini adalah : Kinerja Karyawan
1.Kualitas, merupakan pendapat atasan pada Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat mengenai tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan oleh Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat.
2.Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan
3.Ketepatan Waktu, merupakan pendapat atasan pada Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat mengenai kemampuannya dalam waktu yang telah ditetapkan.
4.Pengawasan, merupakan pendapat atasan pada Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat mengenai kemampuan karyawan untuk dapat melaksanakan suatu pekerjaan yang memerlukan pengawasan supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
5.Dampak antar individu, merupakan pendapat atasan pada Bank Pundi Cabang Basuki Rahmat mengenai kemampuan seorang karyawan untuk memelihara harga diri, nama baik dan kemampuan bekerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
40
Sangat Tidak Setuju
1 7
Sangat Setuju
jarak yang sama antar kategori atau titik-titik terdekatnya (Istijanto, 2005:71). Skala yang digunakan terdiri dari 2 kutub, dengan skala angka sebagai berikut:
3.2. Tek nik Pengambilan Sampel 3.2.1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti utnuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2003:55). Jumlah populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Pundi Divisi Kredit bagian Account Officer (AO) yang berjumlah 90 karyawan.
3.2.2. Sampel
3.3. Tek nik Pengumpulan Data 3.3.1. J enis Data dan Sumber Data
Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data Data primer yaitu data yang dikumpulkan langsung dari lokasi penelitian, yaitu dengan menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) kepada karyawan bagian kredit Cabang Bank Pundi Area Surabaya.
3.3.2. Metode Pengumpulan Data
Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan cara:
a. Kuesioner
Memberikan daftar pertanyaan kepada responden (karyawan bagian kredit Cabang Bank Pundi Area Surabaya) yang kemudian diisi oleh responden untuk kemudian diberikan nilai atau skoring.
b.Wawancara
Pengambilan data dengan jalan mengadakan tanya jawab dengan orang-orang yang terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini. Wawancara ini dilakukan dengan pihak manajemen Bank Pundi Area Surabaya.
3.4. Tek nik Analisis
Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equatioan Modelling (SEM). Model ini digunakan karena di dalam
42
laten. Model pengukuran untuk variabel kepuasan kerja, pelatihan. Respon dan cara memecahkan masalah, kemudahan dan kenyamanan menggunakan Confirmatory Faktor Analysis. Penaksiran pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat menggunakan koefisien jalur. Langkah dalam model pengukuran analisis SEM dengan contoh faktor kepuasan kerja dilakukan sebagai berikut:
X2.1 = λ1 Pekerjaan + er_1 X2.2 = λ2 Upah atau gaji + er_2
X2.3 = λ3 Penyelia atau pengawasan kerja + er_3 X2.4 = λ4 Kesempatan promosi + er_4
X2.5 = λ4 Rekan kerja + er_5
Gambar 3.1.
Contoh Model Pengukur an Kepuasan Ker ja X2.1
X2.2
X2.3
X2.4
Kepuasan (X2) er_1
er_2
er_5 er_3
er_4
Keterangan:
X1.1...X1.4. = pertanyaan tentang...
er_j = error term X5.j
Demikian juga dengan faktor-faktor yang lain seperti pelatihan dan kinerja karyawan.
3.4.1. Uji Asumsi Model
1. Uji Normalitas Sebaran dan Linieritas
a. Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram data atau dengan menggunakan metode statistik.
b. Menggunakan critical ratio yang diperoleh dengan membagi koefisien sampel dengan standart error-nya dan Skeweness value yang biasa disajikan dalam statistik deskriptif dimana nilai statistik yang digunakan untuk menguji normalitas sebaran data itu disebut Z-value. Dengan kriteria penilaian pada tingkat signifikansi 1%, jika nilai Z score lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak normal. 2. Evalusi Outlier
a. Mengamati nilai Z-score, ketentuannya diantara + 3,0 non outlier.
b. Multivariate outlier diuji dengan kriteria jarak Mahalanobis pada tingkat p < 0,001. Jarak diuji dengan Chi Square [χ2] pada derajat kebebasan (df) sebesar jumlah variabel bebasnya. Dengan ketentuan Mahalanobis dari nilai [χ2] adalah multivariate outlier.
44
muncul dalam bentuk nilai ekstrim untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi.
3. Deteksi Multicolinearity dan heteroskedastisitas
Deteksi multicolinearity dan heteroskedastisitas dilakukan dengan mengamati Determinant Matrix Covariance. Dengan ketentuan apabila determinant sample matrix mendekati angka 0 (kecil), maka terjadi
multikolinearitas dan heteroskedastisitas. 4. Uji Validitas dan Reliabilitas
Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Sedangkan reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat dimana masing-masing indikator mampu menghasilkan konstruk/faktor variabel laten.
Karena merupakan indikator multidimensi maka uji validitas dari setiap latent variables construct akan diuji dengan melihat loading factor dari hubungan antara setiap observed variable dan latent variable. Sedangkan reliabilitas diuji dengan construct reliability dan variance extracted.
Construct reliability dan Variance extracted dihitung dengan
Standardize Loading dapat dari output AMOS 4.01, dengan melihat nilai estimasi setiap construct standardize regression weights terhadap stiap butir sebagai indikatornya.
Sementara εj dapat dihitung dengan formula εj = 1– [Standardize Loading]. Secara umum nilai construct reliability yang dapat diterima adalah ≥ 0,7 dan variance extracted ≥ 0,5.
3.4.2. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal
Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) atau P (Probability) yang sama dengan nilai thitung, apabila thitung lebih besar daripada ttabel berarti signifikan.
3.4.3. Pengujian Model dengan One-Step Approach
46
3.4.4. Evaluasi Model
Hair et.al. (1998) menjelaskan bahwa pola “confirmatory” menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan data empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teoritis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai “poor fit” dengan data. AMOS dapat menguji apakah model “good fit” atau “poor fit”. Jadi “good fit” model yang diuji sangat penting dalam
menggunakan Structural Equation Modeling.
Pengujian terhadap model dikembangkan dengan menggunakan berbagai kriteria Goodness of Fit, yakni Chi Square, Probability, RMSEA, GFI, TLI, CFI, AGFI, CMIN/DF. Apabila model awal tidak good fit dengan data model
dikembangkan dengan two step approach to SEM. Tabel 3.1.
Kr iter ia Goodness of Fit Index
Goodness of Fit Index
Keter angan Cut-off Value
Χ2 - Chi Square
Menguji apakah covariance populasi yang diestimasi sama dengan covariance sampel (apakah model sesuai dengan data)
Diharapkan kecil, 1 s.d 5, atau paling baik diantara 1 dan 2
Probability
Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariance data dan matriks covariance yang diestimasi.
Minimum 0,1 atau 0,2 atau ≥ 0,05
RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square pada
sampel besar
≤ 0,08
GFI
Menghitung proporsi tertimbang varian dalam matriks sampel yang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi (Analog dengan R2 dalam regresi berganda)
≥ 0,90
AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF ≥ 0,90
CMIND/DF Kesesuaian antara data dengan model ≤ 2,00
TLI Perbandingan antara model yang diuji terhadap baseline model
≥ 0,95
CFI
Uji kelayakan model yang tidak sensitif
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambar an Objek Penelitian 4.1.1. Sejar ah Bank Pundi
PT Bank Pundi Indonesia, Tbk (“Bank Pundi”), berdiri pada tahun 1992 di Jakarta dengan nama PT Executive International Bank (“Bank Eksekutif”) berdasarkan akta yang telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan No. C2-9246-HT.01.01 tahun 1992 serta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 103 tanggal 26 Desember 1992, tambahan No. 6651. Pada tahun 2009, akibat masalah permodalan dan peningkatan kredit bermasalah, Bank Eksekutif masuk dalam pengawasan khusus Bank Indonesia. Untuk menyelesaikannya, Bank Eksekutif melakukan peningkatan modal melalui Penawaran Umum Terbatas I (“PUT I”).
Pada 30 Juni 2010, pemegang saham Bank Eksekutif menyepakati masuknya PT Recapital Securities. Pada tanggal 26 Juli 2010, PT Recapital Securities resmi menjadi pemegang saham pengendali Bank Pundi. RUPS-LB juga menyetujui pergantian nama PT Bank Eksekutif Internasional, Tbk menjadi PT Bank Pundi Indonesia, Tbk (Bank Pundi).
baru yang tengah dikembangkan, Bank Pundi membuka 39 kantor cabang baru sampai kuartal pertama tahun 2011 di 14 kota serta didukung lebih dari 3000 karyawan
4.1.2. Visi Dan Misi Visi
Mewujudkan masa depan gemilang melalui sinergi kemitraan yang menjembatani keragaman dinamika masyarakat Indonesia
Misi
1. Menjadi bank ritel terdepan dan mitra terpercaya bagi masyarakat Indonesia melalui
a. Kemitr aan
1. Menjalin berbagai bentuk kemitraan dan berkelanjutan yang didasari oleh kepedulian pengabdian yang tulus dan membangun
2. Mengupayakan sinergi yang berorientasi kepada keterjangkauan, kenyamanan dan kemajuan sehingga menjadikan Bank Pundi sebagai bank pilihan untuk usaha Mikro, UKM dan individu
b. Ker agaman
49
2. Mengembangkan kompetensi dan keunggulan infrastruktur yang senantiasa menunjang keterjangkauan masyarakat (nasabah).
c. Kemakmuran
1. Mempertajam potensi, mengupayakan peningkatan kualitas hidup individu yang berorientasi kepada kemakmuran.
2. Mengupayakan kemakmuran dengan membangun landasan kesejahteraan yang mendukung berkembangnya usaha Mikro, UKM dan juga rakyat Indonesia sebagai individu
4.1.3. J ob Descr iption 1.BM (Br anch Manager )
1. Mengkoordinasi dan mengawasi seluruh aktivitas operasional perbankan di cabang
2. Memimpin operasional pemasaran produk-produk commercial banking dan costumer banking
3. Memanfaatkan anggaran yang ada seefisien mungkin dan memastikan agar program dan sistem berjalan secara cost effective
4. Menyusun rencana bisnis bank (RBB) untuk cabangnya dan melakukan sosialisasi rencana bisnis bank kepada bawahan
5. Memonitor pencapaian RBB oleh groupnya
6. Mengevaluasi dan menyusun laporan pencapaian RBB secara periodik setiap bulan
8. Menerima prosedur operasional dan lembar kerja pelaporan manajem resiko dari divisi manajement resiko dan mensosialisasikannya dengan karyawan atau bawahan dalam groupnya
9. Melaksanakan prosedur operasional manajemen resiko bawahannya 10. Mengevaluasi pelaksanaan prosedur operasional manajemen resiko 11. Mengembangkan prosedur operasional khusus untuk groupnya
12. Mengusulkan ke devisi manajemen resiko tentang pengembangan prosedur operasional manajement resiko yang lebih sesuai
13. Berkonstribusi dalam tim manajement krisis sesuai dengan peran dan tanggung jawabnya sebagaimana tercantum di dalam buku manual atau manajemen krisis
14. Melakukan observasi langsung atas kinerja bawahan
15. Memberikan feedback baik positif maupun negatif untuk meningkatkan kinerja bawahan
16. Menentukan jadwal penilaian kinerja untuk masing-masing bawahan 17. Memberikan jadwal penilaian kinerja kepada masing-masing bawahan 18. Melakukan penilaian kinerja secara objektif, mendiskusikan target kinerja
yang akan datang dengan bawahan
19. Menentukan tindakan pengembangan yang sesuai untuk masing-masing bawahan
20. Menyerahkan lembar penilaian kinerja kepada administrasi atau SDM untuk kepentingan dokumentasi
