CITIZENSHIP BEHAVIOR PADA PERUSAHAAN DI SURABAYA
Irra Chrisyanti Dewi
Abstract
This study aims to analyze the role of two dimensions of personality-led (social skills and character) and transformational leadership in influencing the emergence of OCB on subordinates, and to analyze the OCB dimensions of leadership as an antecedent of transformational leadership, and two personality dimensions of leadership (self- awareness and self control public) as an antecedent to OCB leaders. Using a sample of 100 superior-subordinate dyads from various organizations in Surabaya, this study looked at the relationships between leader's organizational citizenship behavior (OCB), transformational leadership, and follower's OCB. It also looked at leader's public self-consciousness and self-monitoring as antecedents to leader OCB, and leader's social skills and even-temperedness as antecedents to follower OCB. The analytical tool used is multiple regression, where the result is public self- consciousness is positively related to leader OCB, leader OCB is positively related to transformational leadership, and transformational leadership, social skills, and even- temperedness are positively related to follower OCB.
Keywords: transformational leadership, organizational citizenship behaviour
Pada saat ini, kegiatan semakin berkembang melebihi batas pada masing-masing departemen atau fungsional, maka kebutuhan akan tim kerja, tanggung jawab bersama, dan kegiatan konsultasi sangat tinggi.
Karyawan mulai dituntut untuk menunjukkan tingkat perilaku tinggi yang tidak tersurat secara rinci dalam deskripsi kerja yang formal. Selain itu, pada tingkat manajemen, deskripsi kerja tidak begitu jelas dan sering kali pimpinan diharapkan terlibat dalam OCB. Karena organisasi akan mendapatkan keuntungan jika anggotanya terlibat dalam OCB, maka pertanyaan pentingnya adalah bagaimana organisasi dapat meningkatkan OCB? Pimpinan dengan gaya transformasional dapat memotivasi dan menginspirasi bawahannya untuk melakukan lebih dari sekedar kewajiban mereka, sehingga mereka bersedia memberikan upaya ekstra untuk pekerjaan, membantu rekan kerjanya, dan terlibat dalam kegiatan yang menguntungkan organisasi.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis peran dua dimensi kepribadian pimpinan (keterampilan sosial dan wataknya) dan gaya kepemimpinan transformasional dalam mempengaruhi munculnya OCB pada bawahannya. Selain itu juga menganalisis dimensi OCB pimpinan sebagai anteseden bagi gaya kepemimpinan transformasional, dan dua dimensi kepribadian pimpinan (kesadaran diri dan pengawasan diri publik) sebagai anteseden bagi OCB pimpinan.
46
Gaya Kepemimpinan Transformasional
Burns (1978) mendeskripsikan gaya kepemimpinan transformasional sebagai hubungan yang dimunculkan oleh pimpinan dan bawahan ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional dapat dipandang sebagai proses tingkat mikro antara individu dan sebagai proses tingkat makro yang mengubah sistem sosial dan mereformasi lembaga. Bass (1985) mendeskripsikan gaya kepemimpinan transformasional dalam hal dampaknya terhadap bawahan, mereka merasakan kepercayaan, kekaguman dan loyalitas terhadap pimpinan yang mendorong mereka untuk berkinerja melebihi yang diharapkan.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional menghasilkan peningkatan efektivitas, tetapi menurunkan kepuasan (Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002). Gaya kepemimpinan transformasional secara positif memprediksi upaya ekstra dan kinerja bawahan lebih dari yang diharapkan, sesuai dengan tingkat komitmen yang lebih tinggi, kohesi, potensi, identifikasi, kepercayaan, dan kepuasan (Avolio, 2004). Berdasarkan hasil penelitian Hater dan Bass (1988) bahwa peringkat gaya kepemimpinan transformasional pada bawahan yang membedakan manajer berkinerja unggul dengan manajer biasa. Kirkpatrick & Locke (1996) berpendapat bahwa pelaksanaan visi melalui isyarat tugas dan gaya komunikasi (komponen gaya kepemimpinan transformasional) memberikan dampak yang berbeda pada sikap dan kinerja bawahan. Schyns (2001) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional terkait positif dengan efektivitas pekerjaan bawahan.
Variabel kontekstual dapat mempengaruhi penerimaan pada gaya kepemimpinan transformasional (Shamir, & Howell, 1999). Felfe dan Schyns (2002) menunjukkan bahwa kebutuhan tugas menengahi hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan efektivitas diri bawahan.
Jung dan Avolio (1999) melakukan penelitian dimana individu dengan pimpinan yang bergaya transaksional menghasilkan lebih banyak ide dalam tugas sumbang saran sedangkan kolektivitis menghasilkan lebih banyak pimpinan yang bergaya tranformasional. Ross and Offermann (1997) menyatakan bahwa tingginya nilai dalam gaya kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan karakteristik kepribadian, seperti pragmatisme, mengasuh, sifat kewanitaan, dan tingginya tingkat kritikalitas dan agresi. House, Spangler, dan Woycke (1991) berpendapat bahwa pimpinan karismatik lebih memerlukan kekuasaan yang besar, dan kebutuhan pencapaian yang rendah. Avolio, Howell, dan Sosik (1999) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional terkait positif dengan humor. Barling, Slater, and Kelloway (2000) menemukan bahwa tiga faktor gaya kepemimpinan transformasional (pengaruh ideal, inspirasi, dan pertimbangan individu) terkait positif dengan kecerdasan emosi pimpinan. Sosik and Megerian (1999) menyatakan korelasi sangat tinggi antara kesadaran diri dan gaya kepemimpinan transformasional, pimpinan
47
yang bergaya tranformasional menunjukkan ketegasan, berpandangan jauh, dan pendirian dalam keyakinan mereka. Judge and Bono (2000) mempelajari lima besar ciri kepribadian dan hasilnya adalah keterbukaan dan sifat menyenangkan meningkatkan gaya kepemimpinan transformasional.
Bono and Judge (2004) melakukan meta-analisis hubungan antara kepribadian dan gaya kepemimpinan transformasional menggunakan model kepribadian 5 faktor sebagai kerangka pengatur. Mereka mendapatkan hasil analisisnya bahwa keterbukaan berkorelasi paling kuat dan paling konsisten dengan gaya kepemimpinan transformasional. Namun, mereka menyatakan bahwa penelitian selanjutnya harus berfokus pada ciri kepribadian yang sempit dan determinan gaya kepemimpinan transformasional non disposisional. Pimpinan dengan gaya tranformasional memainkan peran bagi bawahannya untuk memberikan upaya ekstra dan menunjukkan perilaku ekstra. Jadi, dalam penelitian ini, OCB pimpinan sebagai determinan yang mungkin untuk gaya kepemimpinan transformasional.
Organizational Citizenship Behavior
OCB merujuk pada perilaku bijaksana yang meningkatkan efektivitas organisasi dengan membantu rekan kerja, supervisor, dan organisasi.
Membantu karyawan baru, membantu rekan kerja, dan menghindari seringnya melakukan pencarian masalah merupakan contoh OCB. Perilaku ekstra ini bukan bagian dari deskripsi kerja tradisional dan tidak dapat ditegakkan. Individu tidak menerima kompensasi atau pelatihan apa pun untuk OCB.
OCB dapat diarahkan pada individu atau organisasi lainnya. OCB adalah konsep multi dimensi dan ada lima dimensi OCB yang umum, antara lain:
1. Altruisme (memberikan bantuan kepada orang lain)
2. Conscientiousness (kepatuhan pada aturan dan peratuan, serta kode kerja)
3. Courtesy (isyarat tubuh yang membantu mencegah timbulnya masalah pada orang lain)
4. Sportmanship (keinginan untuk menahan beban kecil tanpa pertengkaran atau protes)
5. Civic Virtue (keterlibatan konstruktif dalam isu-isu yang mengatur dalam perusahaan)
Dyne, Graham, dan Dienesch (1994) mengembangkan dan menguji sebuah model untuk anteseden OCB. Mereka menemukan bahwa faktor pribadi (sikap kerja dan kesinisan), situasi (nilai-nilai di tempat kerja dan karakteristik pekerjaan motivasi), dan faktor jabatan (masa jabatan dan tingkat pekerjaan) mempengaruhi perilaku loyalitas, namun bukan kepatuhan. OCB langsung dan terkendali, dan tidak berdasar pada kondisi
48
emosi saja (Organ & Konovsky, 1989). Niehoff dan Moorman (1993) berpendapat bahwa observasi sebagai suatu metode pengawasan pimpinan memberikan dampak negatif terhadap OCB, namun pada saat yang sama meningkatkan persepsi keadilan. Komitmen organisasi dan kepuasan kerja individu ditemukan terkait dengan OCB (Bateman & Organ, 1983; Kidwell dkk., 1997). Karyawan diharapkan bekerja sama dengan rekan mereka jika mereka mempercayai mereka untuk berbagi pekerjaan mereka dan tidak menjadi pemain tunggal. Mereka juga akan menunjukkan OCB yang lebih besar dan membantu mencapai tujuan organisasi (Chattopadhyay, 1999).
Mackenzie, Podsakoff, & Paine (1999) menyatakan bahwa OCB harus lebih penting bagi manajer tingkat atas.
Kategori utama untuk anteseden bagi OCB bawahan adalah perilaku pimpinan. Literatur yang ada menyatakan bahwa pimpinan transformasional dan keterampilan sosial pimpinan, bahkan watak yang tenang cenderung meningkatkan OCB bagi bawahannya. Ada hubungan antara gaya kepemimpinan, motivasi normatif bawahan dan OCB.
Pimpinan karismatik atau transformasional dapat memotivasi pimpinan untuk berkinerja melebihi ekspektasi. Perilaku pimpinan, seperti hadiah tak terduga, memungkinkan partisipasi bawahan, dan menunjukkan sikap sportif bawahan yang dapat dianggap sebagai sarana untuk membentuk keadilan prosedur dan distribusi, sehingga dapat mempengaruhi OCB (Farh, Podsakoff, & Organ, 1990). Pertukaran pimpinan-bawahan juga dikaitkan dengan OCB. Pimpinan juga dapat ditentukan dalam hal perilaku ekstra untuk peran mereka. Sebagian pakar berpendapat bahwa kepemimpinan tidak terjadi jika pimpinan tidak dapat memotivasi bawahan untuk berkinerja secara sukarela di atas persyaratan minimal dari peran kerja mereka. MacKenzie, Podsakoff, dan Fetter (1991) memberikan bukti bahwa kepercayaan dan kepuasan bawahan menengahi dampak kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Kualitas kepemimpinan transformasional akan membantu manajer memotivasi dan menginspirasi bawahan mereka, serta mendorong OCB.
Hipotesis 1: Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif terhadap OCB bawahan
Ketrampilan Sosial dan Watak Pimpinan
Ketrampilan sosial disebut sebagai alat pengendali antar perorangan atau ketrampilan mengelola hubungan, yang menunjukkan kecenderungan untuk menangani hubungan antar perorangan secara efektif (Paulhus, 1983; Salovey & Sluyter, 1997; Sosik & Megerian, 1999). Ketrampilan sosial sangat penting dalam membentuk kepercayaan dan bernegosiasi dengan orang lain, sehingga memimpin karyawan untuk bekerja melebihi kewajiban mereka.
Sedangkan watak yang tenang dan stabilitas emosional adalah kebalikan dari neurotisisme, faktor kepemimpinan lima besar yang
49
menunjukkan emosi negatif, seperti merasa gelisah, gugup, sedih, dan tegang. Empati, syarat untuk interaksi antar perorangan yang efektif, adalah kemampuan untuk menanggapi perubahan dalam kondisi emosi orang lain melalui sensitivitas dan watak yang tenang (Johnson, Jonathan,
& Smither, 1983; Salovey & Sluyter, 1997; Sosik & Megerian, 1999). Oleh karena itu, ketrampilan sosial dan watak yang tenang pada manajer akan mempengaruhi bawahan untuk menunjukkan OCB.
Hipotesis 2: Ketrampilan sosial pimpinan dan watak yang tenang berpengaruh secara positif terhadap OCB bawahan.
OCB Pimpinan
Gaya kepemimpinan transformasional menjadi model peran bagi bawahan yang akan menunjukkan OCB. Pimpinan yang menunjukkan OCB cenderung dikagumi dan dihargai. Mereka cenderung dipandang lebih transformasional dibandingkan bawahan mereka. Krishnan (2001) berpendapat bahwa pimpinan yang bergaya transformasional mungkin memberikan kepentingan yang lebih besar terhadap nilai orang lain dibandingkan menilai diri mereka sendiri. Sosik, Avolio, dan Jung (2002) menyatakan bahwa perilaku manajemen impresi pro-sosial terkait positif dengan pimpinan karismatik. Van Knippenberg (2005) menunjukkan karisma pimpinan yang dirasakan, terutama jika teladan pimpinan rendah.
Hipotesis 3: OCB pimpinan akan berpengaruh secara positif terhadap gaya kepemimpinan transformasional.
OCB dapat menjadi akibat dari masalah dan ketrampilan dalam memelihara citra publik yang diinginkan. Bolino (1999) berpendapat bahwa masalah pengelolaan pencitraan dapat memotivasi perilaku anggota. Oleh karena itu, dalam penelitian ini mencari kesadaran diri publik dan pengawasan diri pimpinan sebagai dua anteseden yang mungkin bagi pimpinan (OCB). Kesadaran diri adalah pengetahuan perasaan, pilihan, kekuatan dan kelemahan seseorang, yang dapat digunakan sebagai panduan atau dasar untuk pengambilan keputusan. Kesadaran diri dihasilkan dari atribut disposisional, seperti kesadaran diri (perhatian pada pikiran dan perasaan dalam diri seseorang) dan kesadaran diri publik (kesadaran umum diri sebagai obyek sosial). Kesadaran diri pribadi dan publik seringkali ditandai sebagai gaya pengaturan diri yang berlawanan.
Kesadaran diri publik terkait dengan masalah tentang bagaimana seseorang dipandang orang lain. Kesadaran diri publik merujuk pada tendensi subyek untuk memenuhi aspek-aspek yang diri ditampilkan secara publik yang dapat diteliti dengan mudah oleh orang lain. Marquis dan Filiatrault (2003) menyatakan bahwa kesadaran diri publik meningkatkan kecenderungan seseorang untuk menjadi kritis dalam interaksi dengan orang lain.
50
Pengawasan diri mencakup kendali diri terhadap perilaku yang ekspresif dan pengaturan identitas seseorang yang terutama dipandu oleh orang lain melalui isyarat situasi terhadap ketepatan sosial (Gangestad &
Snyder, 2000; Snyder, 1974). Sosik, Avolio, dan Jung (2002) menyatakan bahwa pengawasan diri terkait positif dengan manajemen impresi melayani diri sendiri. Dalam mengelola emosi biasanya melibatkan aturan-aturan mengenai perilaku yang dapat diekspresikan, sehingga perilaku ini sesuai dengan situasi sosial. Pengawasan diri dan kesadaran diri publik adalah dasar upaya internal bagi pimpinan untuk menunjukkan OCB. Masalah dalam citra diri publik cenderung meningkatkan frekuensi seseorang yang menunjukkan OCB.
Hipotesis 4: Kesadaran diri publik dan pengawasan diri pimpinan berpengaruh secara positif terhadap OCB pimpinan.
Metode Penelitian
Subyek pada penelitian ini adalah para manajer tingkat junior, menengah, dan senior serta karyawan yang berjumlah 100 orang, dimana dari sebaran kuesioner sebanyak 30 orang yang mengisi dari posisi manager dan sisanya 70 orang adalah karyawan. Sedangkan objek penelitiannya pada 2 perusahaan di bidang teknologi informasi, 2 hotel, 3 bank, dan 3 perusahaan manufaktur. Semuanya berlokasi di Surabaya. Kemudian dilakukan penyebaran dan pengumpulan angket dengan cara identifikasi pada masing-masing organisasi. Manajer berkisar dari usia 30 hingga 55 tahun, dengan rata-rata usia 40 tahun. Mereka bekerja rata-rata selama 5-7 jam dalam pekerjaan mereka. 67% diantaranya adalah pria.
Ada dua rangkaian kuesioner dan masing-masing kuesioner mempunyai dua sub bagian, antara lain:
1. Pimpinan harus mengisi kuesioner I, yang mempunyai sub bagian A untuk mengukur empat variabel kepribadian dan sub bagian B dimana pimpinan menilai disposisi bawahannya dalam menunjukkan OCB.
2. Bawahan diharuskan mengisi kuesioner II, dimana harus menilai pimpinannya terkait OCB pada sub bagian C dan gaya kepemimpinan transformasional di sub bagian D.
Responden mempunyai pilihan untuk mengidentifikasi diri mereka dalam kuesioner, namun dijamin dan dipastikan kerahasiaan yang tinggi.
Hasil dan Pembahasan
Tabel 1 menunjukkan hasil rata-rata, simpangan standar, dan korelasi antara semua variabel dalam penelitian ini. Gaya kepemimpinan transformasional dan ketrampilan sosial pimpinan, serta watak yang tenang pada pimpinan berpengaruh secara positif terhadap OCB bawahan.
Oleh sebab itu, hipotesis 1 dan 2 terbukti kebenarannya. OCB pimpinan berpengaruh secara positif terhadap OCB pimpinan, namun tidak ada pengaruh positif terhadap hubungan antara pengawasan diri dan OCB pimpinan. Oleh sebab itu, hipotesis 4 hanya terbukti benar pada sebagian
51
saja. Selain itu, pengawasan diri dan watak yang tenang berpengaruh positif dengan ketrampilan sosial.
Tabel 1: Mean, Standar Deviasi, dan Korelasi di antara Variabel
No Keterangan Mean SD 1 2 3 4 5 6 7
1 Consciousness 2.87 0.02 0.63
2 Self monitoring 2.60 0.61 0.04 0.66
3 Ketrampilan
sosial 4.11 0.55 -0.03 0.36 0.63
4 Watak tenang 4.02 0.22 -0.23 0.02 0.20 0.66 5 OCB pimpinan 3.85 0.82 0.24 -0.03 -0.05 0.06 0.73 6 Kepemimpinan
transformasional 1.42 0.43 0.02 -0.23 -0.02 -0.02 0.30 0.72 7 OCB bawahan 4.25 0.5 -0.07 0.03 0.20 0.17 -0.01 -0,12 0.70 Sumber: data diolah, 2009
Hasil analisis regresi pada OCB bawahan sebagai variabel terikat dan gaya kepemimpinan transformasional, ketrampilan sosial, dan watak yang tenang sebagai variabel bebas, ditunjukkan pada Tabel 2. Gaya kepemimpinan transformasional dan ketrampilan sosial pimpinan, serta watak yang tenang adalah prediktor signifikan OCB bawahan. OCB bawahan adalah satu-satunya prediktor signifikan kepemimpinan transformasional, saat kepemimpinan transformasional diregresikan pada OCB pimpinan, kesadaran diri publik, dan pengawasan diri. Kesadaran diri publik adalah satu-satunya prediktor signifikan OCB pimpinan, saat OCB pimpinan diregresikan pada kesadaran diri dan pengawasan diri publik.
Tabel 2: Hasil Analisis Regresi
Variabel
Dependen Variabel Independen Estimasi
Parameter t R2 F Mode
l OCB
bawahan
Gaya kepemimpinan transformasional 0.37 3.56 Ketrampilan sosial 0.33 3.51
Watak 0.22 3.10 0.20 7.96
Gaya kepemimpi
nan Transform
asional
Consciousness 0.02 0.22
Self monitoring -0.2 -2.42
OCB pimpinan 0.34 4.85 0.28 7.28 OCB
pimpinan
Consciousness 0.43 4.71
Self monitoring -0.22 -0.99 0.24 7.65
Sumber: data diolah, 2009
52
Penggunaan model persamaan struktural untuk menguji kebaikan kesesuaian model berikut: pengawasan diri mempengaruhi keterampilan sosial, kesadaran diri publik mempengaruhi OCB pimpinan, OCB pimpinan mempengaruhi kepemimpinan transformasional, dan ketrampilan sosial, watak yang tenang, serta kepemimpinan transformasional mempengaruhi OCB bawahan. Analisis strukur kovarian yang menggunakan perkiraan kecenderungan maksimal dari Indeks Kesesuaian (GFI) sebesar 0,95; GFI Disesuaikan untuk Tingkat Kebebasan (AGFI) sebesar 0,87; Indeks Kesesuaian Komparatif Bentler sebesar 0,90; dan Sisa Akar Rata-rata Kuadrat (RMR) sebesar 0,06 (Chi Kuadrat = 19,21; Chi Kuadrat DF = 12; Pr
> Chi Kuadrat = 0,08).
Pembahasan
Hasil penelitian ini adalah kesadaran diri publik dan pengawasan diri tidak terkait secara langsung dengan gaya kepemimpinan transformasional.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa OCB pimpinan terkait positif dengan gaya kepemimpinan transformasional. Pimpinan bergaya transformasional yang sebenarnya diharapkan menjadi model peran. Namun, penelitian ini tidak menemukan hubungan signifikan apa pun antara OCB pimpinan dan OCB bawahan, yang berarti bahwa bawahan tidak memilih hanya berusaha menyamai atau melebihi pimpinan mereka. Gaya kepemimpinan transformasional menghasilkan OCB bawahan. Pimpinan bergaya transformasional lebih cenderung menginspirasi bawahan untuk menunjukkan perilaku yang sopan dan sportif, seperti menghargai hak orang lain atas sumber daya bersama, mempertimbangkan dampak tindakan seseorang terhadap orang lain, tidak mengeluh dengan hal-hal sepele, dan berkeinginan untuk menahan beban kecil tanpa pertengkaran atau protes (Mackenzie et al., 1991).
Manajer yang mempunyai ketrampilan sosial yang tinggi dan watak yang tenang, lebih berhasil dalam mengelola OCB bawahan mereka.
Ketrampilan sosial adalah dasar bagi kecerdasan emosi. Ketrampilan sosial mencakup kemampuan untuk memasukkan respon yang diinginkan dalam diri orang lain dengan menggunakan diplomasi yang efektif untuk membujuk (mempengaruhi), mendengarkan secara terbuka, dan memberikan pesan yang meyakinkan (mengomunikasikan), menginspirasi, dan membimbing kelompok dan individu (kepemimpinan), hubungan instrumental yang mengasuh (membangun ikatan), bekerja sama dengan orang lain untuk mencapai tujuan bersama (kolaborasi, kerja sama), dan menciptakan sinergi kelompok dalam mengejar tujuan bersama (Bliss, 2004). Oleh karena itu, ketrampilan sosial manajer sangat penting dalam meyakinkan, mengkomunikasikan, mendorong, dan menanamkan OCB bawahan.
Civic virtue yang menjadi salah satu dimensi OCB, merupakan keterlibatan yang bertanggung jawab dan konstruktif dalam isu tata kelola perusahaan. Watak yang tenang berarti tenang dan sabar, tidak kehilangan
53
kesabaran, dan tidak tersinggung. Pimpinan yang berwatak tenang, akan lebih dapat mengendalikan dorongan hati mereka, cerdik secara sosial, dan lebih sadar secara politik. Oleh karena itu, mereka mungkin lebih toleransi dan dapat mendorong bawahan atau anggota tim mereka untuk terlibat dalam masalah politik atau tata kelola perusahaan. Altruisme yang merupakan salah satu dimensi OCB, melibatkan pemberian waktu secara sukarela untuk membantu orang lain dan selalu ada di sana untuk mengulurkan tangan memberi bantuan. Pada saat seseorang tidak ingin membantu orang lain, namun jika ini adalah perilaku yang diinginkan, maka seseorang masih dapat menunjukkan perilaku altruistik. Hasil penelitian ini tidak mendukung pernyataan Bolino (1999) bahwa perilaku ini juga dapat menjadi bagian perilaku manajemen impresi, yang mungkin tampak sama dengan OCB di permukaan.
Namun, hasil penelitian ini dapat berguna untuk dipraktikkan oleh manajer bahwa yang terpenting adalah ketrampilan sosial pimpinan, watak tenang pimpinan, dan gaya kepemimpinan transformasional secara mandiri meningkatkan OCB bawahan. Banyak perusahaan menggunakan uji psikologi untuk menilai apakah individu akan lebih sesuai dalam perusahaan. Namun, jika perusahaan ingin merekrut atau melantik manajer yang akan membantu meningkatkan OCB bawahan, menekankan pada ketrampilan sosial dan watak tenang akan berguna. Hasil penelitian yang lain bahwa pimpinan yang menunjukkan OCB akan dipandang lebih transformasional, yang kemudian akan meningkatkan OCB bawahan.
Jika perusahaan ingin karyawannya bersedia untuk berkinerja lebih dari kewajiban, maka perilaku yang sopan, membantu dan menunjukkan kebijaksanaan yang berguna bagi perusahaan, akan menyebabkan perusahaan mendapatkan keuntungan karena mempunyai pimpinan bergaya transformasional. Pimpinan bergaya transformasional dapat memotivasi bawahan mereka untuk menanamkan dan menunjukkan perilaku ekstra untuk peran mereka yang akan berguna bagi perusahaan.
Oleh karena itu, memiliki tenaga kerja yang berkomitmen terkait dengan sangat pentingnya memiliki manajer yang bergaya transformasional karena ini akan membantu mereka memotivasi bawahan mereka agar menunjukkan OCB. Pimpinan yang memiliki ketrampilan sosial tinggi dan watak tenang mungkin juga lebih mampu mempengaruhi bawahan mereka agar menunjukkan OCB.
Simpulan
Menurut 10 perusahaan yang menjadi sampel penelitian, pada saat ini pimpinan menilai karyawan yang sopan, bersikap sportif, bersedia bekerja melebihi jam kerja, membantu rekan kerja mereka dan memperlakukan tujuan perusahaan seperti tujuan mereka sendiri. Gaya kepemimpinan transformasional dapat memperkuat munculnya perilaku yang diinginkan secara sosial tersebut dalam diri karyawan. Selain itu, manajer yang
54
mempunyai ketrampilan sosial tinggi dan watak yang tenang juga dapat secara mandiri memotivasi bawahan mereka untuk menunjukkan OCB.
Pimpinan yang menunjukkan OCB juga dipandang lebih bergaya transformasional oleh bawahan mereka. Pimpinan yang mempunyai kesadaran publik yang tinggi cenderung menunjukkan OCB lebih tinggi.
Penelitian yang mencakup hanya pada 10 perusahaan yang berkisar dari perusahaan manufaktur hingga perusahaan teknologi informasi, hotel, dan bank multinasional. Selain itu, tidak ada keseragaman jumlah responden per perusahaan. Karena bawahan diminta untuk menilai atasan mereka berdasarkan parameter kepemimpinan dan OCB, maka mungkin ada sebagian bias sumber yang sama. Diharapkan penelitian mendatang juga dapat meneliti bagaimana kepribadian bawahan mempengaruhi munculnya OCB bawahan dengan sampel yang lebih besar lagi.
Daftar Rujukan
Avolio, B. J. 2004. Transformational and transactional leadership. In G. R. Goethals, G. J. Sorenson, & J. M. Burns (Eds.), Encyclopedia of leadership (pp.1558- 1566). Thousand Oaks, CA: Sage.
Avolio, B. J., Howell, J. M., and Sosik, J. J. 1999. A funny thing happened on the way to the bottom line: Humor as a moderator of leadership style effects. Academy of Management Journal, Vol. 42, pp. 219-227.
Barling, J., Slater, F., and Kelloway, E. K. 2000. Transformational Leadership and Emotional Intelligence: An Exploratory Study. Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161.
Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance beyond expectations. New York: Free Press. Bateman, T. S., and Organ, D. W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee “citizenship”.
Academy of Management Journal, Vol. 26, pp. 587-595.
Bliss, E. 2004. The affect of emotional intelligence on a modern organizational leader’s ability to make effective decisions. Unpublished manuscript, http://eqi.org/mgtpaper.htm, accessed 20 August 2004.
Bolino, M. C. 1999. Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors? Academy of Management Review, Vol. 24, pp. 82-98.
Bono, J. E., & Judge, T. A. 2004. Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 89, pp. 901- 910.
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
55 Chattopadhyay, P. 1999. Beyond direct and symmetrical effects: The influence of
demographic dissimilarity on organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, Vol. 42, pp. 273-287.
Dumdum, U. R., Lowe, K. B. and Avolio, B. J. 2002. A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (pp.
35-66). Oxford, UK: Elsevier.
Dyne, L. V., Graham, J. W. and Dienesch, R. M. 1994. Organizational citizenship behavior: construct redefinition, measurement and validation. Academy of Management Journal, Vol. 37, pp. 765-802.
Farh, J., Podsakoff, P. M., and Organ, D. W. 1990. Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task scope versus satisfaction.
Journal of Management, Vol. 16, pp. 705-721.
Felfe, J., and Schyns, B. 2002. The relationship between employees’ occupational self- efficacy and perceived transformational leadership: Replication and extension of recent results. Current Research in Social Psychology, Vol. 7 (9), pp. 137-163.
Gangestad, S. W., and Snyder, M. 2000. Selfmonitoring: Appraisal and reappraisal.
Psychological Bulletin, Vol. 126, pp. 530-555.
Hater, J. J., and Bass, B. M. 1988. Superiors’ evaluations and subordinates’
perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, Vol. 73, pp. 692-702.
House, R. J., Spangler, W. D., and Woycke, J. 1991. Personality and charisma in the U.S. presidency: A psychological theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 364-396.
Johnson, J. A., Jonathan M. C., and Smither, R. 1983. The structure of empathy.
Journal of Personal and Social Psychology, Vol. 45, pp. 1299-1312.
Judge, T. A., and Bono, J. E. 2000. Five-factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pp.
751-765.
Jung, D. I., and Avolio, B. J. 1999. Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on performance in-group and individual task conditions.
Academy of Management Journal, Vol. 42, pp. 208-218.
Kidwell, R. E., Mossholder, K. W., and Bennett, N. 1997. Cohesiveness and organizational citizenship behavior: A multilevel analysis using work groups and individuals. Journal of Management, Vol. 23, pp. 775-793.
56
Kirkpatrick, S. A., and Locke E. A. 1996. Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components or performance attitudes. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, pp. 36-57.
Krishnan, V. R. 2001. Value systems of transformational leaders. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 22, pp. 126-132.
Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M., and Fetter R. 1991. Organizational citizenship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluations of salesperson’s performance. Organization Behavior and Human Decision Processes, Vol. 50, pp. 123-150.
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., and Paine, J. B. 1999. Do citizenship behaviors matter more for managers than for salespeople? Academy of Marketing Science Journal, Vol. 27, pp. 396-410.
Marquis, M., and Filiatrault, P. 2003. Public selfconsciousness disposition effect on reactions to waiting in line. Journal of Consumer Behavior, Vol. 2, pp. 212- 231.
Niehoff, B. P., and Moorman, R. H. 1993. Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior.
Academy of Management Journal, Vol. 36, pp. 527-556.
Organ, D. W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good solider syndrome.
Lexington, MA: Lexington.
Paulhus, D. 1983. Sphere-specific measures of perceived control. Journal of Personality Assessment, Vol. 44, pp. 1253-1265.
Ross, S. M., and Offermann, L. R. 1997. Transformational leaders: Measurement of personality attributes and work group performance. Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 23, pp. 1078-1086.
Salovey, P., and Slutyer, D. J. 1997. Emotional development and emotional intelligence: Education implications. New York: Basic Books.
Schyns, B. 2001. The relationship between employees’ self-monitoring and occupational selfefficacy and perceived transformational leadership. Current Research in Social Psychology, Vol. 7 (3), pp. 30-42.
Shamir, B., and Howell, J. M. 1999. Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, Vol. 10, pp. 257-283.
Snyder, M. 1974. Self monitoring of expressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 30, pp. 526-537.
Sosik, J. J., and Megerian, L. E. 1999. Understanding leader emotional intelligence and performance: the role of self-other agreement on transformational
57 leadership perceptions. Group and Organization Management, Vol. 24, pp.
367-390.
Sosik, J. J., Avolio, B. J., and Jung, D. I. 2002. Beneath the mask: Examining the relationship of selfpresentation attributes and impression management to charismatic leadership. Leadership Quarterly, Vol. 13, pp. 217-242.
Van Knippenberg, B., and van Knippenberg, D. 2005. Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader prototypicality.
Journal of Applied Psychology, Vol. 90, pp. 25-37.
