Establishing an Effective Process for Developing Information Systems and Technology (or Digital) Strategies
Mengembangkan strategi sistem dan teknologi informasi (atau digital) melibatkan pemikiran strategis dan perencanaan untuk jangka panjang efektif dan semua bentuk teknologi digital. Ini termasuk semua jenis informasi. Sistem informasi (SI) dan teknologi informasi (TI);
sistem dan proses bisnis. Produktivitas individu dan alat konektivitas, sistem. Teknologi dalam produk pintar dan yang menghubungkan ke pemasok, warga dan mitra lainnya dan aplikasi lain dari teknologi digital.
Strategi menyatukan tujuan organisasi dan pemahaman informasi yang diperlukan untuk membantu mencapai tujuan tersebut. Ini juga dalam memasukkan peluang dan mendapatkan keuntungan strategis dengan mengeksplorasi dan mengeksploitasi informasi. Keluaran utama dari proses ini adalah portofolio yang diperlukan dari informasi, aplikasi, dan investasi teknologi berbasis IT yang diprioritaskan, yang diselaraskan dengan unit bisnis sebagai strategi perusahaan dan juga menciptakan opsi baru untuk kesuksesan organisasi di masa depan.
Strategi ini juga mencakup beberapa aspek organisasi dari manajemen SI/TI, seperti peran alokasi dan akuntabilitas, panduan untuk sumber daya dan sumber TI, kebijakan mengenai aset informasi dan visi masa depan tentang peran dan kontribusi yang diharapkan dari SI/TI dalam organisasi. Ini semua adalah bagian dari mandat yang lebih luas untuk manajemen strategis SI/TI.
Ketika proses perumusan strategi SI/TI tidak ditetapkan, mungkin perlu untuk melakukan inisiatif untuk menciptakan kesadaran akan manfaat bagi bisnis penerapan SI/TI dalam mendukung kebutuhan bisnisnya yang kritis, bagaimana industri sedang terganggu, dan peluang strategis yang disediakan oleh SI/TI. Ini biasanya mencakup beberapa acara dan lokakarya pendidikan. Tujuan dari setiap inisiatif adalah untuk memperkenalkan analisis yang diperlukan dan disiplin perencanaan, alat dan teknik, untuk membangun hubungan yang baik, dan untuk mengidentifikasi peran dan tanggung jawab untuk mengembangkan dan memelihara strategi. secepat mungkin, proses strategi SI/TI perlu menjadi bagian integral dari pengembangan strategi bisnis dan implementasi selanjutnya.
Salah satu argumen utama untuk mengintegrasikan bisnis dan perumusan strategi SI/TI adalah agar sumber daya yang terbatas dari bisnis dapat dialokasikan untuk strategi dan rencana yang dapat dicapai yang akan memberikan manfaat signifikan bagi bisnis. Ada bukti kuat bahwa memiliki strategi SI/TI terkait dengan kinerja perusahaan yang unggul dan perusahaan-
perusahaan dengan strategi digital inovatif telah terbukti mencapai peningkatan kinerja yang lebih kuat daripada mereka yang memiliki strategi yang lebih konservatif.
A. Some Definitional Clarity
Definisi strategi SI/TI (atau digital) bisa sedikit membingungkan, terutama karena kebanyakan dari mereka, seperti 'perencanaan sistem informasi strategis' (SISP) dan 'perencanaan strategis sistem informasi' (ISSP), lebih menekankan sistem daripada teknologi dan perencanaan daripada strategi. Beberapa definisi yang diperluas termasuk penyediaan infrastruktur dan sumber daya lainnya. Munculnya label 'perencanaan' berasal dari tahun 1970- an dan 80-an, ketika SI/TI digambarkan sebagai bagian dari implementasi strategi bisnis, yaitu investasi SI/TI direncanakan setelah strategi bisnis dirumuskan. Dengan SI/TI semakin membentuk strategi bisnis, pandangan ini jelas sangat tanggal.
Formulasi dibahas dalam buku ini melalui proses mengidentifikasi penyelarasan, inovasi dan opsi dampak kompetitif - apa yang ingin kita, sebagai organisasi, lakukan dan bagaimana kita dapat melakukannya, tetapi tidak kapan. Setelah strategi itu dirumuskan, rencana implementasi kemudian dapat dibangun, berdasarkan cara terbaik untuk melakukan resourcing terhadap permintaan yang diprioritaskan. Sementara perumusan strategi SI/TI mendorong perencanaan SI/TI, menyusun rencana dapat mengungkapkan aspek-aspek yang menyebabkan strategi awal dipertimbangkan kembali (lihat Gambar 3.1).
Seperti yang akan menjadi jelas nanti dalam buku ini, membangun strategi SI/TI menggabungkan pendekatan analitis dan kreatif, dengan alat dan teknik yang mencerminkan hal ini. Setiap strategi harus diterjemahkan ke dalam rencana yang menghidupkannya.
Fokusnya adalah pada implementasi, dan akan mencakup definisi program dan proyek, semua dikelola sebagai portofolio investasi.
B. The Evolution of the IS/IT Strategy Process: From Technology Deployment to Strategic Focus
Salah satu masalah yang terkait dengan penggunaan istilah 'strategi digital' adalah bahwa ia dapat menempatkan penekanan yang tidak semestinya pada teknologi daripada penerapannya, seperti yang terjadi pada masa awal strategi SI/TI. Kegagalan pada saat itu sering kali disebabkan oleh organisasi yang 'dipimpin teknologi', atau dipimpin oleh para teknolog, alih-alih menggunakan teknologi berdasarkan strategi dan prioritas bisnis. Istilah 'strategi digital' mungkin memiliki pengaruh yang sama, menyebabkan beberapa manajer melepaskan diri dan tidak terlibat baik dari 'techno-fear' atau karena mereka menganggapnya sebagai pekerjaan orang lain. Beberapa perusahaan mendefinisikan strategi digital mereka, 'dalam hal media sosial, seluler, analitik dan cloud. Telah membangun model kematangan strategi SI/TI (atau digital), yang mencerminkan perjalanan evolusi yang ditemukan di banyak organisasi. Evolusi ini dapat diringkas sebagai berikut:
Tahap 1 melihat IT digunakan secara ad hoc di seluruh organisasi. Organisasi TI merencanakan antarmuka antara aplikasi yang dikembangkan secara terpisah, proyek per proyek, untuk membuatnya bekerja secara efektif dan efisien, baik dalam operasi bisnis maupun dalam pemanfaatan teknologi. Memperoleh pemahaman manajemen tentang meningkatnya ketergantungan bisnis pada sistem berbasis IT adalah tujuan utama, untuk memungkinkan pendekatan yang lebih koheren, sedikit demi sedikit untuk diadopsi. Intinya, kunci operasional dan dukungan
Aplikasi sedang dibangun dan manajemen memandang SI/TI dalam peran terbatas itu, tetapi ketergantungannya terus meningkat.
Tahap 2 Manajemen sekarang sadar akan ketergantungan (seringkali karena beberapa krisis atau kegagalan sistem kritis), memulai tinjauan top-down dari aplikasi SI/TI dalam kaitannya dengan ketergantungan bisnis dan prioritas disepakati berdasarkan pada kepentingan relatif dari kebutuhan bisnis.
Tahap 3 Tahap ini berpusat pada perencanaan SI/TI yang terperinci, untuk menentukan cara terbaik untuk mengimplementasikan aplikasi prioritas dan infrastruktur pendukung atau bahkan mengimplementasikan kembali beberapa sistem yang ada dengan cara yang lebih tepat, terintegrasi, dan mungkin lebih murah. Tahap 3 dapat memakan waktu cukup lama untuk
diterapkan sepenuhnya dan ini dapat menyebabkan frustrasi bagi manajer bisnis yang sekarang membayangkan peluang inovatif atau mengamati inovasi pesaing.
Melalui Tahapan 1 hingga 3, evolusi dari aplikasi 'yang didorong oleh efisiensi' yang terpisah menjadi sistem 'efektivitas' terintegrasi telah terjadi - tetapi tujuannya belum secara terbuka menggunakan SI/TI untuk keuntungan kompetitif; maksud utamanya adalah untuk menghentikan IS / IT yang bermasalah dan memastikan tidak menyebabkan kerugian.
Tahap 4 adalah ketika pengguna bisnis informasi, sistem dan teknologi mengambil kendali, didukung oleh manajemen senior, yang tidak ingin mencegah bisnis yang dipimpin, penggunaan kewirausahaan dari SI/TI, terutama dalam cara perdagangan yang lebih bervariasi, dan menggunakan informasi dan sistem dengan cara baru untuk memberikan leverage bisnis / keunggulan kompetitif. Ini mungkin sudah dimulai selama Tahap 3 karena rasa frustrasi menumpuk. Adalah penting bahwa para pengguna, yang tidak terkekang oleh prosedur atau kontrol SI/TI, menjalankan kebebasan untuk berinovasi ini, bahkan jika 900/0 dari ide-ide tersebut memiliki potensi strategis yang kecil. Yang lain diuji ide-ide berpotensi tinggi, didorong oleh bisnis, yang dapat mengarah pada keuntungan strategis. ' Apa yang disebut 'bayangan IT' sering muncul sebagai tanggapan atas ketidakmampuan yang dirasakan oleh organisasi TI in-house untuk memberikan. Dengan perkembangan seperti komputasi awan, hari ini juga jauh lebih mudah untuk memintas organisasi TI untuk mendapatkan kemampuan TI.
Walaupun ini bisa berisiko, terutama jika pengguna yang tidak berpengalaman berhadapan dengan vendor berpengalaman, sering kali itu merupakan tanda sikap yang sehat terhadap inovasi dan menghadirkan peluang berharga bagi profesional TI untuk bekerja dengan rekan bisnis untuk mengembangkan kemampuan baru.
C. The Business Context for Developing and Managing the Strategy
Sementara semua masalah dan hambatan di atas berfokus pada strategi SI/TI, di beberapa organisasi masalah lebih lanjut muncul karena kurangnya kelengkapan atau kejelasan strategi bisnis. Sebagai contoh, banyak organisasi memiliki serangkaian pernyataan misi, tujuan, nilai, faktor keberhasilan kritis dan target kinerja yang mengesankan - apa yang ingin mereka capai Namun, tugas menerjemahkan strategi ke dalam rencana aksi yang efektif dan terkoordinasi (bagaimana menyampaikannya) adalah sering diserahkan kepada manajer fungsional atau proses dan tidak dikonsolidasikan dan dikelola sebagai strategi bisnis-lebar yang koheren dan terintegrasi.
Persyaratan untuk mempertahankan strategi SI/TI yang sesuai selama periode yang diperpanjang juga membutuhkan fleksibilitas untuk menanggapi perubahan kebutuhan bisnis dan organisasi dan memasukkan opsi SI/TI baru. Untuk melakukan itu, proses yang digunakan untuk menganalisis situasi dan menilai peluang harus mampu ditinjau kembali sebagian, kapan saja, untuk menilai implikasinya tanpa memikirkan kembali seluruh strategi secara keseluruhan.
Dalam model sederhana yang berkaitan dengan bisnis IS dan strategi TI dan pandangan tentang manajemen strategis bisnis yang mempertimbangkan kenyataan dari upaya untuk merencanakan dalam lingkungan yang selalu berubah. Menggabungkan pandangan ini dengan model sebelumnya, lebih sederhana, model yang lebih komprehensif dan pragmatis dapat dikembangkan yang menggambarkan lingkungan di mana perumusan, perencanaan dan manajemen strategi SI/TI berlangsung.
Gambar 3.2 menunjukkan bahwa sementara pada suatu waktu analisis komprehensif bisnis dan lingkungan internal dan eksternal SI/TI dapat dilakukan untuk menentukan serangkaian strategi yang dimaksud, kecil kemungkinan semua aspek strategi ini akan direalisasikan.
Perubahan akan terjadi di lingkungan bisnis dan TI, dan ini akan menyebabkan perubahan yang dilakukan pada bagian SI dari strategi. Juga bagian dari strategi SI/TI yang dimaksudkan
mungkin tidak dapat diimplementasikan dengan sukses (mis. Proyek gagal atau kurang berprestasi) dan karenanya harus direvisi dalam skala waktu atau konten. Selain itu, perubahan dalam lingkungan bisnis atau TI dapat menimbulkan kendala atau membuka peluang SI baru.
Faktor-faktor ini, yang memaksa perubahan dari strategi yang dimaksudkan, tidak akan selalu terjadi pada saat-saat yang nyaman dalam siklus perencanaan! Ketiga strategi, bisnis, SI dan TI, harus diluruskan kembali setiap kali peluang atau kendala baru muncul. Sama pentingnya (dan ini sering diabaikan), perubahan pada strategi ini dapat membuat bagian dari strategi lama menjadi berlebihan. Di banyak organisasi, upaya IS / IT yang cukup besar dan sumber daya dapat dikonsumsi dengan memenuhi persyaratan usang yang efektif karena rencana yang ada telah diambil alih oleh peristiwa - peristiwa yang belum ditafsirkan dalam hal pengaruhnya terhadap investasi SI/TI yang sudah berjalan.
Dalam konteks ini, persyaratan awal adalah kerangka kerja strategi bisnis yang komprehensif yang dapat mencakup pengembangan dan implementasi program perubahan besar, serta strategi yang dikembangkan dalam menanggapi pendorong bisnis jangka menengah, dan pengiriman berbagai strategi dan proyek taktis (lihat Gambar 3.3). Investasi SI/TI mungkin akan menjadi bagian integral untuk mencapai tujuan bisnis di masing-masing dari ketiga aliran ini; bisnis seperti biasa (atau 'jalankan bisnis'), perubahan inkremental dan perubahan terobosan (atau transformasional).
Oleh karena itu, sementara strategi SI/TI harus menunjukkan bagaimana pemrosesan informasi yang semakin meningkat dan meluas serta kebutuhan informasi manajerial akan terpenuhi di masa depan, strategi TI / TI juga harus jelas tentang dampak persaingan yang diharapkan, baik untuk mendapatkan keuntungan atau menghindari kerugian. Ini juga perlu menjelaskan bagaimana, jika risiko dikelola dengan baik, manfaat jangka panjang yang signifikan dapat dihasilkan dari eksplorasi dan eksploitasi peluang berbasis informasi dan penyebaran teknologi baru dan berkembang. Tetapi di atas semua itu harus jelas bagaimana tujuan dan prioritasnya berasal dari keharusan bisnis atau menciptakan opsi bisnis baru.
Jika kontribusi dari SI/TI ingin dimaksimalkan, perlu tidak hanya bagi spesialis SI/TI untuk memahami masalah bisnis tetapi juga bagi para pelaku bisnis untuk memiliki kesadaran akan potensi yang ditawarkan oleh teknologi. Ini menuntut hubungan kerja yang erat antara kedua belah pihak. Sayangnya, hubungan kerja yang erat ini tidak selalu ada dalam organisasi.
D. Establishing an Effective Process: Continuous and Flexible
Tidak ada pendekatan standar untuk merumuskan strategi SI/TI yang dapat menjamin kesuksesan, dan buku ini tidak mengedepankan metodologi preskriptif. Akan sangat bodoh untuk mencoba melakukannya, karena setiap situasi dan konteks organisasi adalah unik dan memerlukan pendekatan yang dirancang sendiri. Sebaliknya, kerangka kerja dan 'kotak alat' teknik diusulkan yang dapat diadaptasi untuk digunakan dalam berbagai konteks organisasi, dari yang paling sedikit ke yang paling matang, dan lingkungan bisnis dari yang paling stabil ke yang sangat dinamis.
Perlunya pendekatan yang fleksibel dan evolusioner diungkapkan tiga dekade lalu oleh Sullivan. Dia mengusulkan sejumlah elemen kunci yang diperlukan untuk memungkinkan realisasi potensi kompetitif SI/TI:
• Pencarian proaktif untuk keunggulan kompetitif melalui penggunaan informasi dan penerapan teknologi.
• Ruang lingkup yang lebih luas untuk strategi, yang menggabungkan spektrum luas teknologi digital, tidak hanya penggunaan tradisional TI untuk otomatisasi, pemrosesan data
• Mengakui bahwa infrastruktur dan sistem warisan saat ini mulai 'berderit' dan perlu diganti. Sebagai contoh, pengurangan dalam pengeluaran TI sebagai akibat dari krisis keuangan tahun 2008 telah menyebabkan infrastruktur TI yang ada menjadi mahal untuk dijaga dan seringkali tidak cocok untuk mengembangkan aplikasi strategis baru.
Adalah penting bahwa organisasi tetap mengikuti tren teknologi, penggunaan inovatif teknologi dan bagaimana organisasi yang bersaing atau serupa menerapkan SI/TI, sehingga mereka mengenali kapan peluang yang signifikan dan dapat dicapai muncul, atau kapan harus menanggapi ancaman teknologi.
E. Setting the Scope for the Strategy
Ada kecenderungan bagi spesialis SI/TI untuk ingin mengatasi masalah teknologi dan opsi bersama dengan kebutuhan bisnis sedemikian rupa sehingga sering membingungkan permintaan (Strategi IS) dan komponen pasokan (strategi TI). Strategi SI berfokus pada pencapaian nilai maksimum dari penyelarasan investasi aplikasi, informasi dan teknologi dengan kebutuhan bisnis dan pada identifikasi dan pemanfaatan peluang kompetitif yang disediakan oleh SI/TI. Strategi TI adalah tentang bagaimana teknologi digital diterapkan dalam menciptakan dan menangani informasi (mis. Menangkap, memproses, menyimpan, menyebarluaskan, dan menyajikan) dan bagaimana sumber daya teknologi akan diperoleh, dikembangkan, dan dikelola untuk memenuhi berbagai kebutuhan bisnis yang disepakati.
Peluang untuk kegiatan bersama atau berbagi dengan maksud untuk meningkatkan nilai hasil dan menghindari upaya yang digandakan atau bahkan terbuang sangat bervariasi:
• Bertindak sebagai dewan pengarah selama analisis, mungkin mengadakan beberapa sesi lokakarya identifikasi peluang bersama atau setidaknya menggunakan alat umum untuk menangkap wawasan dan hasil.
• Berbagi portofolio aplikasi atau kebutuhan atau ide untuk aplikasi individual. Namun, portofolio yang sama tidak selalu muncul dari apa, pada pandangan pertama, adalah bisnis yang serupa. Sinergi paling mungkin terjadi ketika profil industri / produk / pasar berada pada tahap kematangan yang sebanding dan / atau ketika strategi kompetitif atau kemampuan organisasi mereka serupa.
• Membangun model konseptual umum atau arsitektur informasi bisnis. Bahkan ketika portofolio aplikasi sangat berbeda, mungkin masih ada tumpang tindih substansial dalam arsitektur informasi, dan manfaat dari mentransfer 'praktik terbaik', serta menghemat biaya dan waktu dari berbagi model tingkat tinggi.
Beberapa bisnis besar memiliki strategi manajemen SI/TI perusahaan yang jelas dan komprehensif, yang berdampak pada semua unit bisnis mereka. Strategi tersebut dapat mencakup kebijakan untuk konsolidasi (mis. Untuk menggabungkan model data bisnis di seluruh perusahaan). Namun, jika kantor pusat perusahaan hanya tertarik pada, katakanlah, informasi keuangan, maka tugas rumit untuk merasionalisasi operasi bisnis dan model informasi di seluruh perusahaan tidak masuk akal.
F. A Framework for IS/IT Strategy Formulation
Jika ditangani secara komprehensif, pendekatan yang menggunakan berbagai alat dan teknik diperlukan untuk memenuhi tujuan efisiensi, efektivitas dan daya saing. Beberapa teknik formal diperlukan untuk memastikan bahwa semua elemen penting dari bisnis dieksplorasi secara terstruktur dan driver bisnis digunakan untuk mencapai prioritas yang efektif. Tetapi, teknik informal juga dimasukkan untuk mendorong pemikiran kreatif dan menangkap ide-ide inovatif di mana pun mereka muncul, baik selama dan setelah proses strategi utama berakhir - ide-ide inovatif untuk meningkatkan SI/TI dapat terjadi kapan saja.
Pendekatan keseluruhan yang dikemukakan dalam buku ini terdiri dari model komposit di mana strategi dan perencanaan bisnis, analisis bisnis, analisis informasi, dan pemikiran inovatif semuanya berperan. Tetapi mungkin unsur yang paling penting adalah memiliki tim yang seimbang, dengan anggota berpengalaman yang, di antara mereka, memiliki bisnis yang luas dan pengetahuan TI, keterampilan kreatif dan analitis, pikiran yang terbuka dan bertanya serta
banyak akal sehat. Model tinjauan umum, ditunjukkan pada Gambar 3.7, mengilustrasikan blok bangunan perumusan strategi dan kerangka kerja perencanaan. Secara singkat, ini adalah:
Inputs
1. Lingkungan bisnis eksternal: iklim ekonomi, industri, sosial, peraturan, dan kompetitif di mana organisasi beroperasi.
2. Lingkungan bisnis internal: strategi bisnis saat ini, produk dan layanan, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya dan nilai-nilai bisnis.
3. Lingkungan SI/TI eksternal: tren dan ekonomi teknologi digital ditambah peluang aplikasi potensial dari teknologi baru atau yang muncul dan penggunaan SI/TI yang dilakukan oleh orang lain, terutama pelanggan, pesaing dan pemasok, tetapi juga perusahaan di industri lain, dan lingkungan internal.
Peran SI/TI saat ini dalam bisnis, kedewasaannya, cakupan dan kontribusi bisnis, keterampilan, sumber daya, dan infrastruktur teknologi. Portofolio aplikasi saat ini, termasuk yang sedang dikembangkan, atau direncanakan tetapi belum berjalan, juga merupakan bagian dari lingkungan SI/TI internal.
Outputs
1. Strategi SI Bisnis: bagaimana setiap unit atau fungsi akan menggunakan informasi dan aplikasi TI dalam mencapai tujuan bisnisnya dan / atau menciptakan bisnis baru strategi dan opsi.
2. Strategi TI: investasi teknologi dan rencana layanan serta strategi untuk akuisisi dan pengelolaan teknologi, hubungan pemasok, dan sumber daya spesialis.
3. Strategi manajemen SI/TI: kebijakan dan mekanisme tata kelola untuk memungkinkan formulasi dan keberhasilan implementasi strategi dan memastikannya memberikan manfaat bisnis maksimum yang tersedia pada tingkat biaya dan risiko yang dapat diterima.
Setelah strategi dan perencanaan SI/TI dibuat dalam suatu organisasi, hasil dari siklus sebelumnya akan menjadi input utama, yang perlu ditinjau dan diperbarui hanya daripada membangun strategi dari awal. Sebagai contoh, model operasi bisnis bisa tidak berubah, kecuali dalam detail kecil, kecuali bisnis sedang mengalami revisi utama dari proses inti.
Gambar 3.8 mengilustrasikan kegiatan-kegiatan utama yang terlibat dalam proses dan bagian- bagian berikut memberikan beberapa panduan tentang bagaimana membuatnya bekerja secara efektif.
G. OTHER DELIVERABLES FROM THE STRATEGY PROCESS 'Marketing' the Strategy
Tidaklah mungkin untuk menggeneralisasi tentang siapa yang harus diberi informasi dan terus diberi informasi, dan pada tahap apa atau sampai seberapa dalam, karena ini tergantung
pada begitu banyak faktor dalam setiap situasi individu. Tetapi ada kemungkinan bahwa audiens untuk strategi harus mencakup:
• Manajemen eksekutif dan senior plus, mungkin, pemegang saham utama dan direktur non- eksekutif;
• Manajemen dan spesialis SI/TI;
• Semua yang terlibat dalam kegiatan strategi dan perencanaan;
• Perwakilan lini dan manajemen fungsional dan area pengguna;
• Anggota tim proyek yang ada;
• Pihak lain yang berkepentingan dalam organisasi (mis. Keuangan, sumber daya manusia, hukum, dll.);
• Di sektor publik, perwakilan terpilih dan departemen pemerintah lainnya, dll.
• Pelanggan, pemasok, dan mitra dagang terpilih lainnya serta (mungkin) badan pengatur;
• Beberapa pemasok TI yang ada dan khususnya 'penasihat tepercaya' dan penyedia layanan.
Ada manfaat besar yang dapat diperoleh dari komunikasi yang efektif dari strategi. Yang terpenting adalah kebutuhan untuk mendapatkan komitmen yang tulus dan dapat dibuktikan di seluruh organisasi untuk mengimplementasikan rekomendasi dan menyediakan sumber daya yang diperlukan. Penting juga untuk mendapatkan persetujuan dari semua pihak terkait tentang bagaimana dampak pada organisasi akan diserap. Manfaat juga dapat diperoleh dengan meminta umpan balik dari orang-orang yang tidak berpartisipasi langsung dalam proses.
Mereka dapat meminta umpan balik dari orang-orang yang tidak berpartisipasi langsung dalam proses. Mereka mungkin dapat mengidentifikasi masalah yang tidak terpapar selama proses dan mungkin memperkenalkan opsi yang berpotensi lebih baik daripada yang diusulkan.
Strategi perlu dikomunikasikan secara konsisten, berkelanjutan sehingga item yang tepat ditekankan dan kesalahpahaman dan kesan palsu dihindari. Itu harus menjangkau khalayak di tingkat yang berbeda, dengan minat yang berbeda dan dikomunikasikan dalam bahasa yang mereka pahami. Oleh karena itu perlu dikembangkan bahan presentasi dan jaminan 'pemasaran' berkualitas tinggi yang dapat disesuaikan untuk setiap jenis audiens. Seperti yang dikatakan oleh CEO dari sebuah organisasi yang berhasil mencapai transformasi strategis besar yang dimungkinkan oleh TI, ketika ditanya apa yang bisa dia lakukan dengan lebih baik:
'Komunikasi semakin banyak dan lebih baik - jumlahnya tidak pernah cukup'.
