BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

(1)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 32 BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya rumah sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan di bidang penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan adalah ikut berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian Kesehatan RI 2015 -2019 yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan rujukan yang berkualitas.

Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas – prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun ke depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah SDM, 4) peningkatanan sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5) melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan, organisasi profesi dan pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis dalam rangka mewujudkan visi, misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Adapun sasaran atau program dan kegiatan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :

No Indikator Status Awal Target 2019

1 Terwujudnya Staf Medis Yang Memiliki Kompetensi Komprehensif

 Persentase Staf Medis Yang Memiliki Kompetensi sesuai Kekhususan

 Persentase Staf Keperawatan yang memiliki kompetisi sesuai

 Persentase Staf Non Keperawatan yang memiliki kompetisi sesuai

 Persentase Staf Administrasi

70%

60%

30%

90%

75%

(2)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 33

yang memiliki kompetisi sesuai

Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis

 Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis sesuai best practise /OEE

 Tingkat kehandalan sarana dan prasarana non medis sesuai best practise /OEE

. 60%

60%

85%

3 Terwujudnya Sistem Informasi yang Terintegrasi

 Level IT yang terintegrasi 25% 95%

4 Terwujudnya indeks budaya kinerja

 Persentase karyawan yang berkinerja

70% 95%

5 Terwujudnya proses bisnis terpadu

 Indikator Kinerja Area Klinis Rumah sakit

 Indikator Kinerja Area Manjerial Rumah sakit

70%

85%

6 Terwujudnya pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan

 Jumlah inovasi pelayanan 1 1

7 Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSSN sebagai pusat rujukan stroke wilayah Sumatera

 Persentase fasilitas kesehatan yang di bina

0% 75%

8 Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu

 Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu

0% 100%

(3)

9 Terwujudnya akreditasi rumah sakit

 Akreditasi rumah sakit versi 2012

 Akreditasi rumah sakit versi JCI

30%

0%

100%

70%

10 Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

 Tingkat kepuasan pelanggan

 Tingkat kepuasan karyawan

 Tingkat kepuasan peserta didik

50%

75%

11 Terwujudnya surplus RS

 ROA

 ROE

 POBO

10%

7%

65%

20%

72%

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.

MISI :

a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan.

b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai dengan kemajuan IPTEKDOK.

c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional, dan internasional.

d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung wisata kesehatan.

(4)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 35 NILAI – NILAI

a. Kebersamaan.

b. Profesionalisme.

c. Kejujuran.

d. Keterbukaan.

e. Disiplin.

3.2. Aspirasi Stakeholder

Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berupa harapan dan kekhwatiran dari masing-masing stakeholder periode 5 (lima) tahun kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 3.2.1

Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Dirjen BUK Kemenkes RI

1. Akses pelayanan yang luas dengan pelayanan unggulan yang

berkualitas

1. Lingkup pelayanan yang terbatas

2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS 3. Integrasi RS dengan

Institusi pendidikan yang ada

4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer Fakultas

Kedokteran dan Institusi

pendidikan lainnya

1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit 2. Kemudahan birokrasi

dan administrasi Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang

terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit 2. Kemudahan birokrasi

dan administrasi PEMDA 1. Terlayaninya semua

masyarakat

1. RS Vertikal sebagai pesaing RS daerah

(5)

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

2. Mitra kerja PEMDA dalam bidang kesehatan khususnya wisata kesehatan

dalam pelayanan kesehatan

Mitra kerja /asosiasi profesi

1. Sebagai pusat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran dan

kesehatan khususnya neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait

1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan

Penyedia barang dan jasa /supplier

1. RS semakin berkembang dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap

1. Persaingan usaha yang belum sehat

3.3. Tantangan Strategi

Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi. Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :

1. Meningkatan akses pelayanan

2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik 3. Mengembangkan layanan unggulan.

4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety

5. Meningkatkan kerja sama Antar lembaga dalam pengembangan layanan RS.

6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian

7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar

8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi 9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen 10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja 11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu

(6)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 37 3.4. Benchmarking

Tabel 3.4.1

Benchmarking RSSN Bukittinggi

Benchmarking RS Stroke Nasional Bukittinggi

RSUP Adam Malik Medan

RSUP Dr. M.

Djamil Padang

Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A pendidikan

Umum B pendidikan SDM Medis

kekhususan

Kurang Cukup Cukup

Sarana dan prasarana Kekhususan

Lengkap Lengkap Kurang Lengkap

SIRS Belum

Terintegrasi

Terintegrasi Belum Terintegrasi Akreditasi 5 Jenis

Pelayanan

16 Jenis Pelayanan

Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing dengan pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang lengkap.

3.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik.

Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan peluang dan ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini

(7)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 38 Tabel 3.5.1

Faktor – faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal 2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

2) Masih kurangnya SDM Medis 3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum

optimal 4. Sebagai satu-satunya RS khusus

stroke di Sumatra

4) Tata ruang (lay out) RS belum memadai karena terbatasnya lahan

5. Pelayanan rehabilitasi medik yang komprehensif

5) Belum terakreditasi versi 2012 dan JCI

6) Belum optimalnya sistem manajemen RS

7) SIRS yang belum terintegrasi

Tabel 3.5.2

Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien yang berobat ke Luar Negeri 2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS Pemerintah

3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi 4. Meningkatnya Pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan dan profesi untuk bekerjasama

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran.

Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X

(8)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 39 menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :

Tabel 3.6.1

Penilaian Faktor-Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KEKUATAN BOBOT

RATING (0 SAMPAI

100)

NILAI TERBOBOT

1. Brand image yang bagus

2. Sarana peralatan medis penunjang stroke yang memadai

3. Cost recovery rate meningkat 4. Sebagai satu – satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabmedik yang komprehensif

0,3 0,15

0,15 0,2

0,2

50 40

60 50

50

15 6

9 10

10

JUMLAH 1,00 50

Tabel 3.6.2

Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT

RATING (0 sampai

100)

1. Budaya kinerja belum maksimal 2. Masih kurangnya SDM Medis 3. Pembinaan Jejaring belum optimal 4. Belum terakreditasinya versi 2012 dan

JCI

5. Tata ruang (lay out) RS yang belum terstandar karena terbatasnya lahan

0,20 0,15 0,15 0,20

0,1

60 60 60 70

30

12 9 9 14

3

(9)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 40 6. Belum optimalnya sistem manajemen

RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

0,1

50

5

JUMLAH 1,00 57

Tabel 3.6.3

Penilaian Faktor-Faktor Peluang RSSN Bukittinggi

Tabel 3.6.4

Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi

FAKTOR PELUANG BOBOT

RATING (0

SAMPAI 100)

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata 4. Meningkatnya pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan dan profesi untuk bekerjasama

0,2 0,1 0,3 0,3

0,1

60 50 70 70

50

12 5 21 21

5

JUMLAH 1,00 64

FAKTOR ANCAMAN BOBOT

RATING ( 0

SAMPAI 100)

1. Masih banyaknya pasien yang berobat ke Luar Negeri

2. Image masyarakat yang masih rendah terhadap pelayanan RS pemerintah 3. Globalisasi

0,3

0,5

0,2

50

70

40

15

35

8

JUMLAH 1,00 58

(10)

(-7.0 - 6 )

Sumbu Y

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

W

T

S 0

Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X dan sumbu Y sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan = 50 – 57 = - 7.0

Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman = 64 - 58 = 6

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6).

Kondisi ini menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II, yang mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi dari pada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar.

Gambar 3.6.1

Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi

(11)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 42 3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Tabel 3.7.1

Matrik TOWS RSSN Bukittinggi

Matriks TOWS

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S) Kelemahan ( W ) 1. Brand image yang

bagus

2. Sarana peralatan medis penunjang stroke yang memadai

3. Cost recovery rate meningkat

4. Sebagai satu – satunya RS khusus stroke di Sumatra 5. Pelayanan rehabilitasi

medik yang komprehensif

1. Budaya kinerja belum maksimal

2. Masih kurangnya SDM Medis

3. Pembinaan Jejaring belum optimal

4. Tata ruang (lay out) RS belum memadai karena terbatasnya lahan.

5. Belum terakreditasinya versi 2012 dan JCI 6. Belum optimalnya

sistem manajemen RS 7. SIRS yang belum

terintegrasi

(12)

Peluang (O) SO Strategi WO Strategi

F A K T O R

E K S T E R N A L

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata 4. Meningkatnya pola

penyakit degeneratif 5. Tingginya minat

institusi

pendidikan dan profesi untuk bekerjasama

1. Terwujudnya Surplus RS

2. Terwujudnya pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan

3. Terwujudnya Kehandalan sarana prasarana medis dan non medis

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu 2. Terwujudnya sistem

jejaring

3. Terwujudnya akreditasi RS

4. Terwujudnya SDM yang kompeten

5. Terwujudnya RS Khusus Klas A pendidikan

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

1. Masih banyaknya pasien yang berobat ke Luar Negeri.

2. Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS pemerintah 3. Globalisasi

1. Terwujudnya

pelayanan RS sesuai harapan pelanggan 2. Terwujudnya

pelayanan stroke yang komprehensif dan akuntable

1. Terwujudnya budaya kinerja

2. Terwujudnya sistim manajemen yang profesional

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 48 3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Gambar 3.8.1

Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi

PETA STRATEGIS

Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah ^{Visi 2019} Sumatera Tahun 2019

Perspektif Finansial

Terwujudnya Surplus Rumah Sakit

Perspektif Stake Holder

Perspektif BPI

Perspektif L & G Terwujudnya Pelayanan, RS

Sesuai Harapan Pelanggan

Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke Yang Mendukung Wisata Kesehatan

Terwujudnya Sistim Jejaring Terwujudnya RS

Khusus Kelas A Pendidikan

Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu

Terwujudnya Indek Budaya Kinerja

Terwujudnya Staf Yang Memiliki Kompetensi

Komprehensif

Terwujudnya Sistim Informasi RS yang

Terintegrasi Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non medis

Terwujudnya Pelayanan Stroke Yang Terpadu

Perspektif :

Learning and Growth :

1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis 3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi

4. Terwujudnya indek budaya kinerja

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan

dan pendidikan menuju rssn sebagai

pusat rujukan stroke wilayah sumatera

Terwujudnya Sistim Informasi Manajemen RS

yang Terintegrasi Terwujudnya

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non medis

(18)

RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 49 Perspektif :

Process Bisnis Internal :

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu

2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan 3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan

4. Terwujudnya sistim jejaring

5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu 6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Customer :

1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Financial :

1. Terwujudnya surplus rumah sakit