1 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Teknologi informasi (TI) yang terus berkembang memberi berbagai kemudahan bagi banyak dunia bisnis dalam meningkatkan efisiensi. Manfaatnya yang besar khususnya dalam akses informasi scara real-time membuat teknologi menjadi bumerang bagi perusahaan agar bisa bertahan dalam persaingan bisnis jika tidak diterapkan secara tepat. Dengan menerapkan bentuk TI yang baik, perusahaan dapat menekan biaya sekaligus dapat meningkatkan pendapatan secara lebih berarti. Salah satu aktivitas bisnis yang berkembang sejalan dengan prinsip tersebut adalah proses pengadaan (procurement) yang memegang peranan penting dan perlu pengelolaan yang baik. Posisi kegiatan pengadaan tidak lagi sebagai pusat biaya
(cost center), tetapi berubah menjadi suatu pusat keuntungan (profit center) karena
potensi yang ada di dalam kegiatan tersebut. Dengan melakukan penghematan sedikit dalam nilai pengadaan akan berdampak besar pada peningkatan keuntungan perusahaan.
Dalam prosesnya, pengadaan dalam suatu organisasi melibatkan banyak transaksi informasi. Informasi yang berpindah tersebut terkadang bersifat mendesak sehingga memerlukan penanganan yang cepat, mudah, dan terpercaya. Sebagai dampaknya, tidak sedikit organisasi memasang sebuah sistem atau aplikasi untuk memfasilitasi hal tersebut. Walaupun dalam praktiknya setiap organisasi menggunakan pendekatan dan penyesuaian yang berbeda-beda, namun konsep dasarnya masih seputar koordinasi berbagai aktivitas pembelian antara perusahaan dengan para pemasoknya.
PT Perusahaan Listrik Negara (PLN) (Persero) merupakan BUMN yang mengelola bisnis kelistrikan yang mencakup seluruh wilayah Indonesia. Sejalan dengan pertumbuhan ekonomi nasional, diperkirakan pertumbuhan listrik nasional
akan terus berkembang dengan rata-rata pertumbuhan 8,4% mulai tahun 2014 sampai tahun 2023.
Benny Marbun, kepala divisi niaga PLN dalam “Laporan Keuangan PT PLN (Persero) Triwulan III 2014, Terus Tumbuh Serta Meningkatkan Efisiensi” menuturkan, “hal yang juga memberi optimisme bergeraknya perekonomian Indonesia adalah pertumbuhan konsumsi listrik dari segmen industri hingga akhir Mei 2013 yang masih tetap tinggi, di sekitar 10%. Bila sampai dengan April 2013, pertumbuhan konsumsi kWh segmen industri sebesar 9,0%, angka sampai dengan Mei 2013 sebesar 10,0%”. Secara akumulatif dari Januari sampai dengan Mei 2013, penjualan listrik tumbuh 7,6% dibanding penjualan listrik periode yang sama tahun sebelumnya.
Laporan keuangan tahun 2013 teraudit menyuratkan pertumbuhan pendapatan usaha Perseroan pada tahun 2013 lebih tinggi dibanding kenaikan biaya. Pendapatan usaha Perseroan mengalami peningkatan sebesar 10,6% menjadi Rp 254,4 triliun dibandingkan tahun 2012 yang sebesar Rp 232,7 triliun. Walaupun begitu, laba bersih turun Rp 32,8 triliun dari angka Rp 3,2 triliun, menyebabkan Perseroan rugi Rp 29,6 triliun. Hal itu terutama disebabkan oleh kenaikan rugi selisih kurs atas penjabaran akun liabilitas moneter dalam kurs asing non-kas sebesar Rp 42,2 triliun dan kenaikan beban bunga sebesar Rp 5,5 triliun. Sementara itu, beban usaha mengalami kenaikan 8,8% yaitu sebesar Rp 220,9 triliun dibandingkan tahun 2012 sebesar Rp 203,1 triliun. Secara praktik, angka kenaikan biaya operasi tersebut menunjukkan adanya kontrol terhadap biaya operasi, yakni biaya administrasi dan umum yang merupakan controllable cost yang hanya naik 5,7% dari Rp5,2 triliun pada tahun 2012 menjadi Rp 5,5 triliun pada tahun 2013.
Hingga akhir kuartal III tanggal 30 September 2014, pertumbuhan penjualan tenaga listrik berada pada angka 6,3% dengan kenaikan volume penjualan menjadi sebesar 146,8 Terra Watt hour (TWh) dibanding dengan volume penjualan pada periode yang sama tahun 2013 yang sebesar 138,2 TWh.
Sebagai tambahan, laporan keuangan kuartal III 2014 (unaudited) menunjukkan bahwa Perseroan tumbuh dengan angka cukup signifikan. Pendapatan usaha sebesar Rp 218,7 triliun, yakni naik Rp 34,0 triliun atau 18,4% dari Rp 184,7
triliun pada periode yang sama 30 September 2013. Hal tersebut terutama disebabkan kenaikan volume penjualan tenaga listrik serta didukung oleh kenaikan tarif secara berkala setiap dua bulan untuk golongan pelanggan I-3 (Tbk) dan I-4 sejak bulan Mei 2014 dan kenaikan tarif untuk enam golongan pelanggan lainnya sejak 1 Juli 2014. Juga pada periode waktu yang sama, beban usaha tahun ini tercatat sebesar Rp 178,3 triliun, naik 14,9% dari angka Rp 155,2 triliun. Laba bersih Perseroan pun meningkat sebesar Rp 36,7 triliun menjadi Rp 15,3 triliun setelah mengalami kerugian sebesar Rp 21,4 triliun. Dampak positif dari hal tersebut ditunjukkan total aset Perseroan pada periode ini sebesar Rp 621,3 triliun, meningkat Rp 25,4 triliun atau 4,3% dibandingkan dengen total aset per 31 Desember 2013 sebesar Rp 595,9 triliun.
Data tersebut bila digabungkan dengan laporan keuangan tahun-tahun sebelumnya, akan menunjukkan adanya pertumbuhan cukup signifikan. Hal ini menunjukkan PLN berada dalam posisi yang aman untuk melakukan investasi TI yang nilainya dapat dikatakan cukup besar. Faktanya, investasi pada aplikasi
e-procurement baru termasuk dalam investasi yang secara keuangan memerlukan biaya
cukup besar. Berikut adalah tabel laporan keuangan terkonsolidasi berkala tahun
2010 sampai kuartal tiga 2014 yang menunjukkan pertumbuhan
tersebut. -100 0 100 200 300 400 500 600 700 2010 2011 2012 2013 2014 Laba bersih Beban Usaha Pendapatan Total Aset
Gambar 1.1. Laporan Keuangan Terkonsolidasi Berkala (dalam triliun rupiah) (Sumber: PT PLN (Persero), 2014)
Mengingat pentingnya peranan PLN bagi masyarakat, oleh karenanya diperlukan suatu pengelolaan yang handal terhadap infrastruktur yang menunjang proses penyediaan pasokan listrik di berbagai wilayah Indonesia. Salah satu pengelolaan tersebut adalah yang berkenaan dengan pengadaan atas barang dan jasa. Aplikasi e-procurement mengubah proses pengadaan dari sistem konvensional menjadi elektronik. Tujuan aplikasi tersebut bagi PLN antara lain untuk mendorong proses pengadaan yang transparan, adil bagi para pemasok, akuntabel dan bertanggung jawab, mengikuti good corporate governance, menghemat biaya, memiliki standarisasi proses, terkontrol, dan berakses global. Pada proses pengadaan secara konvensial, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang besar atas beberapa proses pengadaan, seperti biaya pengiriman dokumen dan proses pemilihan pemasok yang memakan waktu. Berikut ini adalah data rangkuman implementasi e-procurement PLN tahun 2010-2014.
Tabel 1.1. Summary Implementasi E-Procurement PLN 2010-2014
Tahun Jumlah Pengadaan RAB HPS Peroleha n Saving terhadap RAB (%) Saving terhadap HPS (%) (triliun rupiah) 1 2010 10,729 11,77 10,76 10,25 12.99 4.74 2 2011 20,535 17,36 15,58 14,07 18.97 9.7 3 2012 26,332 16,65 15,22 13,96 16.12 8.23 4 2013 22,043 12,97 11,74 11,25 13.24 4.2 5 2014 15,685 14,94 14,12 13,20 11.62 6.54 (Sumber: PT PLN (Persero), 2014)
Jika data implementasi dibandingkan dengan data laporan keuangan terkonsolidasi, dapat disimpulkan dua hal. Pertama, penurunan jumlah pengadaan dan penghematan terhadap realisasi rencana (saving terhadap RAB) dari tahun 2013 ke 2014 tidak memengaruhi jumlah pendapatan dan laba bersih yang meningkat. Kedua, jumlah pengadaan dari tahun 2013 ke 2014 yang menurun tidak
memengaruhi kenaikan jumlah pendapatan dan laba bersih. Kedua hal ini menunjukkan bahwa aplikasi e-procurement perusahaan hanya dimanfaatkan sebagai media pengadaan, padahal sebaiknya dimanfaatkan juga sebagai alat penunjang tujuan strategis, bukan hanya sekedar mengotomatisasi proses pengadaan manual ke aplikasi.
“PLN memang belum memanfaatkan fitur-fitur yang lebih mendorong kemudahan bertransaksi informasi dalam proses pengadaan. Contohnya, mengubah orientasi menjadi documental, dimana dokumen-dokumen pengadaan cukup diupload dan didownload melalui aplikasi saja sehingga antara vendor dan panitia pengadaan PLN tidak lagi perlu untuk bertemu tatap muka untuk melanjutkan proses pengadaan. Diharapkan dengan investasi aplikasi nantinya dapat mendukung hal tersebut”, kata Tessa Aryani, salah satu staf kunci Divisi Supply Chain Management. Secara de facto, Keputusan Direksi Nomor 620 .K/DIR/2013 PT PLN (Persero) tentang Pedoman Umum Pengadaan Barang/Jasa PT PLN (Persero) menyatakan adanya ketentuan peralihan yang merubah jalannya proses pengadaan barang/jasa (terlampir). Selanjutnya peneliti akan memakai kata memperbarui atau
update untuk merasionalisasi fakta tersebut. Update tersebut menyebabkan aplikasi e-procurement berjalan tidak lagi dapat mengakomodir proses pengadaan barang/jasa
perusahaan. Pembaruan proses pengadaan barang/jasa sesuai keputusan direksi tersebut terjadi pada banyak fungsi dan modul, beberapa di antaranya:
Tabel 1.2. Proses bisnis baru yang diperlukan operasional
Proses baru
Modul pengelolaan anggaran dan kebutuhan barang/jasa Modul pengelolaan perencanaan pengadaan
Modul pengelolaan pelaksanaan pengadaan Modul penyedia barang/jasa
Fungsi notifikasi email
Fungsi tracking status proses pengadaan Fungsi warning systems
Fungsi validasi formulir
Tampilan monitoring dashboard
(Sumber: PT PLN (Persero), 2014)
Oleh karena investasi terhadap suatu aplikasi e-procurement baru akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam waktu dekat, perlu adanya suatu perencanaan dan pengukuran atas investasi terhadap manfaat yang akan dihasilkan bagi perusahaan agar pelaksanaan investasi dapat tepat sasaran dan terkendali. Pengelolaan atas investasi penggantian sistem aplikasi e-procurement akan dilakukan oleh dalam Divisi Sistem Informasi (DIV SIM) di bawah pengawasan Direktorat Keuangan (DIR KEU). Salah satu metode yang dapat digunakan untuk hal tersebut adalah dengan metode New Information Economics (NIE) yang mampu memberikan alternatif strategis. Diharapkan dengan metode NIE, DIV SIM dapat mengalokasikan dananya secara tepat guna atas proyek e-procurement untuk waktu ke depannya.
1.2. Identifikasi Masalah
Dengan melihat perkembangan kebutuhan informasi dewasa ini,
mengobservasi perusahaan, dan mewawancarai beberapa user dan pimpinan di PT PLN (Persero), penulis dapat merumuskan masalah-masalah yang ada di perusahaan sebagai berikut.
1. Arahan strategi apakah yang digunakan oleh perusahaan untuk menjadi pedoman dalam memperbaiki bottom-line impact?
2. Bagaimana perusahaan mengetahui pemenuhan kebutuhan teknologi
informasi yang tepat?
3. Bagaimana perusahaan mengetahui rencana investasi e-procurement adalah langkah yang strategis untuk diambil?
4. Pengembangan e-procurement seperti apa yang harus diprioritaskan oleh perusahaan di masa depan?
1.3. Tujuan dan Manfaat
Tujuan dilakukannya penelitian ini antara lain:
1. Menentukan arahan strategi yang dapat digunakan perusahaan sebagai pedoman dalam memperbaiki bottom-line impact.
2. Mengetahui kebutuhan akan teknologi Informasi yang dikembangkan berdasarkan arahan strategi perusahaan dengan metode NIE.
3. Mengetahui rencana investasi e-procurement sebagai langkah yang strategis.
4. Menentukan prioritas dalam mengembangkan e-procurement di masa depan.
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini antara lain:
1. Mampu menghasilkan arahan-arahan strategi manajemen untuk
memperbaiki bottom-line agar perusahaan dapat mempertahankan posisinya yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
2. Dapat mengetahui proyek mana yang lebih bermanfaat dan harus diutamakan berdasarkan arahan strategis perusahaan.
3. Perencanaan bisnis dan TI terhubung, serta inovasi pada TI memberikan dampak strategis pada perencanaan TI dalam bisnis.
4. Menghasilkan urutan prioritas keputusan yang tepat atas penggunaan sumber daya TI perusahaan untuk rencana pengembangan sistem.
1.4. Ruang Lingkup
Dalam penelitian ini, ruang lingkup penelitian antara lain:
1. Penelitian ditujukan untuk menganalisis biaya dari sistem yang sedang berjalan (Lights On), termasuk didalamnya aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen, serta rencana proyek e-
2. Penelitian yang dilakukan menggunakan metode NIE yang menghasilkan 7 deliverable dari 12 deliverable dalam framework
Strategy-to-Bottom-Line Value Chain yaitu Bussiness strategic intention, Assessed Portfolio, Strategic Agenda, Strategic IT Plan, Strategic IT Requirement, Annual and Capital Project Budgets dan Annual Lights-On Budget dengan menggunakan 4 dari 5 praktek manajemen dasar NIE
yaitu Strategic Demand/ Supply Planning, Innovation, Prioritization, dan
Alignment dan 1 praktek pendukung NIE yaitu Portfolio Management. 1.5. Metodologi
Adapun metodologi yang digunakan yaitu:
1. Metode Penelitian Kepustakaan
Metode ini dilakukan dengan mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber pustaka seperti buku, artikel, internet, serta sumber bacaan lain yang berhubungan masalah yang diteliti sehingga dapat dijadikan acuan dalam melakukan analisis data, serta mencari informasi mengenai judul skripsi yang akan dibuat.
2. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dapat digolongkan menjadi dua. Data sekunder yang dibutuhkan dalam proses penyusunan skripsi ini akan dikumpulkan melalui studi kepustakaan berdasarkan butu teks, skripsi dengan topik serupa, dan jurnal penelitian. Selanjutnya pengumpulan data primer akan dilakukan melalui observasi langsung, wawancara, dan kuesioner.
3. Metode Analisis Data
Metode yang digunakan dalam menganalisis data mengacu pada konsep dan langkah analisis New Information Economics (NIE).
