1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Sumber Daya Manusia memiliki peranan yang sangat penting dalam suatu organisasi perusahaan, terutama bila dibandingkan dengan sumber daya lainnya. Melalui potensi yang dimiliki oleh manusia, organisasi dapat mencapai kesuksesan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan demikian sumber daya manusia dapat dikatakan sebagai faktor penentu keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan. Malayu S.P Hasibuan (2003:10) mengemukakan bahwa “manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi”.
Bagi negara-negara berkembang persoalan yang sering dihadapi adalah rendahnya kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Rendahnya kualitas SDM merupakan penghalang pembangunan ekonomi suatu bangsa. Persoalan ini semakin rumit dirasakan sehubungan dengan masuknya era globalisasi dimana masyarakat dunia saling terhubung dalam berbagai aspek kehidupan yang juga menimbulkan dampak tingkat persaingan yang semakin tinggi.
Dapat dikatakan, apapun bentuk dan bidang kegiatan perusahaan di era modern ini, membutuhkan sumber daya yang handal dan memiliki kompetensi untuk memberikan kinerja terbaik bagi perusahaan. Betapa tidak, dengan masuknya era globalisasi menciptakan suatu persaingan skill dan knowledge bagi setiap pekerja.
Kehadiran banyak pengusaha asing ke Indonesia merupakan sinyal bahwa kebutuhan akan SDM yang memiliki kompetensi merupakan suatu hal yang tidak bisa ditawar-tawar lagi. Kesadaran akan paradigma tersebut telah membawa banyak organisasi yang berusaha untuk menciptakan SDM yang memiliki kompetensi tinggi begitupun dengan PT PLN (Persero).
Salah satu kebijakan PT PLN (Persero) yang merupakan langkah awal untuk meningkatkan kinerja karyawan ialah menerapkan learning organization didalam kebijakan pengembangan sumber daya manusia dan organisasinya. Learning organization adalah organisasi yang senantiasa memperluas kemampuannya untuk menciptakan hasil yang benar-benar diharapkan, dimana setiap individu dimotivasi untuk bersama-sama secara kolektif dan terus-menerus belajar dalam usaha mencapai hasil yang baik dan sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan bersama antara organisasi dan individu didalamnya.
Untuk mendukung jalannya learning organization ini, PT PLN (Persero) menerapkan sistem Manajemen SDM berbasis Kompetensi (MSDM-BK). Sistem ini bertujuan untuk meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan, workshop, training, dan forum-forum seminar di dalam bahkan di luar negeri. Kerangka MSDM-BK meliputi pengembangan hard competency dan soft competency. Hard Competency meliputi pengetahuan (skill), sedangkan soft competency adalah perilaku (attitude) yang meliputi nilai-nilai, citra diri, sifat-sifat dan motivasi.
PT PLN (Persero) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memiliki tugas untuk memasok dan menyalurkan listrik ke masyarakat. Dalam
hal ini, Kantor Distribusilah yang memiliki tugas untuk mendistribusikan tenaga listrik kepada pelanggan salah satunya adalah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. Penyaluran listrik yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) tidak hanya untuk kebutuhan rumah tangga akan tetapi kebutuhan industri baik itu industri besar maupun industri kecil. Peran PT PLN (Persero) di Indonesia sangatlah besar, mengingat PT PLN (Persero) adalah satu-satunya BUMN yang bertugas untuk memasok dan menyalurkan listrik. Seperti misi PT PLN (Persero) yaitu : (1) menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha lain yang terkait berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham; (2) menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat; (3) mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi; dan (4) menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
Dapat di lihat, listrik sangat mempengaruhi hampir di segala bidang seperti bidang ekonomi, bidang pendidikan, serta bidang kesehatan. Dari segi ekonomi, pertumbuhan ekonomi di Indonesia sangat bergantung dari tenaga listrik. Karena hampir seluruh usaha bisnis yang ada menggunakan tenaga listrik sebagai sumber kehidupan usahanya. Salah satu contoh adalah perusahaan yang bergerak di bidang produksi, seluruh kegiatannya menggunakan tenaga listrik sehingga apabila terjadi pemadaman listrik kegiatan perusahaan tidak dapat berjalan.
Pada pertengahan tahun 2009, pemerintah mentargetkan naiknya pertumbuhan ekonomi sebesar 7%. Kenaikan ini harus diimbangi dengan ketersediaan tenaga listrik
ribuan Megawatt. Oleh karena itu, pada pertengahan tahun 2009 pemerintah membuat program untuk membangun pembangkit listrik dengan total kapasitas 10.000 MW.
Dengan adanya program ini, peran PT PLN (Persero) semakin diperlukan. Untuk itu, kinerja PT PLN (Persero) harus ditingkatkan agar ketersediaan listrik 10.000 MW dapat tercapai. Kinerja yang tinggi ini dapat dicapai apabila kinerja SDM yang dimiliki PT PLN (Persero) tinggi pula. Begitupun dengan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang dituntut untuk menghasilkan kinerja SDM yang tinggi.
Veithzal Rivai (2005:309) mengatakan bahwa “Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perubahan untuk mencapai tujuannya”. Selanjutnya, Veithzal Rivai mengungkapkan bahwa “Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja pegawai”. Maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai berhubungan erat dengan kinerja organisasi, seperti yang dijelaskan oleh Prawirisentiono (1999:3) :
Terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance). Dengan perkataan lain kinerja seorang karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi (institutional performance) juga baik.
Permasalahan yang sering dihadapi oleh perusahaan-perusahaan adalah menurunnya kinerja karyawan. Hal ini pun dialami oleh PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang dapat ditunjukkan dengan data-data sebagai berikut :
1. Hasil kuesioner awal yang menunjukkan terjadinya masalah pada kinerja karyawan
Tabel 1.1
Hasil Kuesioner Awal Pada Divisi SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
Sumber : Hasil Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa persentase karyawan yang menjawab selalu untuk 5 item pernyataan di atas adalah sebesar 3%, menjawab sering sebesar 35%, menjawab kadang-kadang sebesar 41%, dan menjawab jarang sebesar 21%.
Untuk memperjelas permasalahan tersebut, penulis gambarkan seperti pada gambar di bawah ini :
Alternatif Jawaban Kesesuaian Hasil Kerja dengan Standar Kualitas Perusahaan Kesesuaian Hasil Kerja dengan Target yang Ditetapkan Perusahaan Kesesuaian Hasil Kerja dengan Waktu yang Ditentukan Perusahaan Ketepatan Hasil Kerja Karyawan Kerapihan Hasil Kerja karyawan F % F % F % F % F % Selalu 0 0 0 0 1 5 0 0 2 10 Sering 7 35 8 40 7 35 4 20 9 45 Kadang-kadang 10 50 8 40 8 40 10 50 5 25 Jarang 3 15 4 20 4 20 6 30 4 20 Tidak Pernah 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Jumlah 20 100 20 100 20 100 20 100 20 100
Persentase 3 35 41 21 0 0 10 20 30 40 50 Selalu Kadang kadang Tidak pernah
Tingkat Persentase Kesesuaian Kinerja
Tingkat Persentase Kesesuaian Kinerja
Gambar 1.1
Tingkat Persentase Kesesuaian Kinerja
Berdasarkan gambar di atas dapat terlihat respon karyawan yang menjawab Kadang-kadang dan Jarang cukup tinggi yaitu sebesar 62% terhadap hasil kerja karyawan. Hal ini mengidentifikasikan bahwa kinerja yang dihasilkan oleh karyawan belum optimal.
2. Persentase Absensi Jam Kerja Karyawan Bulan Oktober 2007 - Februari 2008 Tabel 1.2
Persentase Absensi Jam Kerja Karyawan Bulan Oktober 2007 – Februari 2008
Sumber : Bidang Administrasi Sumber Daya Manusia dan Organisasi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
Tabel 1.2 menunjukkan persentase absensi jam kerja karyawan pada bulan Oktober 2007 – Februari 2008. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui telah terjadi
Bulan Oktober November Desember Januari Februari
Jam kerja
seharusnya 146 jam 135 jam 174 jam 160 jam 160 jam
Rata-rata absensi
jam kerja 20 jam 25 jam 31 jam 44 jam 42 jam
Persentase rata-rata
kenaikan persentase absensi jam kerja karyawan setiap bulannya dari bulan Oktober 2007 sampai dengan bulan Februari 2008. Kenaikan persentase absensi jam kerja karyawan tersebut dapat digambarkan dalam grafik sebagai berikut :
Oktober Novemb er
Desembe
r Januari Februari Rata-rata absen jam kerja 13.7 18.5 17.8 27.5 26.2
0 5 10 15 20 25 30 Ju m la h Pe rs en ta se
Rata-rata absen jam kerja
Gambar 1.2
Persentase Absensi Jam Kerja Karyawan Bulan Oktober 2007 – Februari 2008
Dari data diatas dapat diketahui bahwa karyawan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten tidak memenuhi jam kerja yang seharusnya dari 13,7% sampai dengan 26,2%. Kenaikan persentase absensi jam kerja karyawan ini berdampak kepada menurunnya kinerja karyawan itu sendiri. Karena salah satu ukuran untuk mengetahui tingkat kinerja itu baik atau tidak dapat dilihat dari tingkat persentase absensi jam kerja karyawan itu sendiri. Dari data ini, dapat diketahui bahwa kinerja karyawan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten belum optimal.
3. Manajemen Unjuk Kerja (MUK) tahun 2006, 2007,dan 2008 Tabel 1.3
Manajemen Unjuk Kerja Tahun 2006, 2007, dan 2008
Kriteria Penilaian
Nilai Skala
Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
MSE C' 53 23,4% 65 28,1% 32 13,5%
KSE C 166 73,1% 159 68,8% 196 83,1%
SDE B 8 3,5% 6 2,7% 7 3%
TME A 0 0% 1 0,4% 1 0,4%
Jumlah 227 100 231 100 236 100
Sumber : Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Organisasi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
Keterangan :
TME = tidak memenuhi ekspektasi SDE = sesuai dengan ekspektasi KSE = konsisten sesuai ekspektasi MSE = melebihi sesuai ekspektasi
Tabel di atas menunjukkan Manajemen Unjuk Kerja (MUK) di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten pada tahun 2006, 2007, dan 2008. MUK merupakan proses untuk menciptakan pemahaman bersama mengenai tujuan apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu harus dicapai, serta bagaimana mengatur sumberdaya untuk mengefektifkan pencapaian tujuan tersebut. Sistem ini sekaligus dipakai didalam proses pemberian penghargaan bagi setiap pegawai selama mengabdi kepada perseroan dalam kurun waktu satu tahun berjalan. Penilaiannya disesuaikan dengan nilai unjuk kerja pegawai yang diperoleh selama satu tahun.
Penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung dengan diketahui oleh pegawai yang bersangkutan dan harus mendapatkan persetujuan dan pengesahan oleh atasan dari atasan langsungnya. Dalam penilaian ini ada dua aspek penilaian, pertama adalah
sasaran individu yang merupakan penjabaran dari sasaran organisasi dan aspek yang kedua adalah aspek kontribusi individu.
Dari data yang ada, jumlah persentase karyawan yang melebihi sesuai ekspektasi atau mendapat nilai c’ mengalami penurunan. Untuk lebih jelas melihat penurunan tersebut dapat dilihat dalam gambar 1.3 di bawah ini:
0 0.4 0.4 3.5 2.7 3 73.1 68.8 83.1 23.4 28.1 13.5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2006 2007 2008
Manajemen Unjuk Kerja
a b c c'
Gambar 1.2
Manajemen Unjuk Kerja Tahun 2006, 2007, dan 2008
Keterangan :
A = tidak memenuhi ekspektasi B = sesuai dengan ekspektasi C = konsisten sesuai ekspektasi C’ = melebihi sesuai ekspektasi
Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa karyawan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang Melebihi Sesuai Ekspektasi (MSE) atau mendapatkan nilai c’ mengalami penurunan pada tahun 2008 yaitu dari 28,1%
menjadi 13,5%. Penurunan ini menandakan bahwa kinerja yang dihasilkan karyawan belum optimal atau mengalami penurunan.
Penurunan ini diperkuat dengan adanya pendapat dari Deputi Manager dan karyawan di bagian Pengembangan SDM dan Organisasi yang mengatakan bahwa pada tahun 2008 kinerja karyawan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang mendapatkan nilai c’ mengalami penurunan yang cukup drastis dibanding dengan tahun 2007 yang mengalami peningkatan.
Dalam meningkatkan kinerja karyawan, maka perlu diketahui kompetensi apa saja yang harus dimiliki oleh karyawan tersebut karena seorang karyawan yang berkompeten akan dapat memberikan kemampuan terbaiknya kepada organisasi sehingga produktivitas organisasi dapat meningkat. Kompetensi yang dimiliki karyawan tersebut harus sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dalam bidang tertentu dan dapat melampaui tingkat minimal yang telah ditetapkan. Setiap karyawan harus berusaha selalu meningkatkan kemampuannya agar sistem MSDM-BK yang diterapkan PT PLN (Persero) dapat berjalan dengan efektif. Kemampuan tersebut diperoleh dari latar belakang karyawan yang antara lain dilihat dari pendidikan, sikap, keterampilan dan kepribadian dalam menjalankan fungsi dan tanggung jawab terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Mengutip pendapat Mc.Clelland dalam skripsi Yulistiana: Mc.Clelland (Yulistiana, 2007:4) “dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang dimiliki seseorang, kita akan dapat memprediksikan kinerja orang tersebut”. Kompetensi dapat digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja seseorang.
Karyawan-karyawan yang ditempatkan pada tugas-tugas tersebut akan mengetahui kompetensi-kompetensi apa saja yang diperlukan, serta cara apa yang harus ditempuh untuk mencapai promosi ke jenjang posisi berikutnya.
Tidak hanya itu, jika dilihat dari pendapat Becker, Huselid and Ulrich yang ditulis oleh Tjutju Yuniarsih & Suwatno : Becker, Huselid and Ulrich (Tjutju Yuniarsih & Suwatno, 2009:22) mengatakan bahwa ”Competence refers to an individual’s knowledge, skills, abilities or personality characteristics that directly influences his or her job performance “. Artinya bahwa kompetensi merupakan pengetahuan, kemampuan dan keahlian (keterampilan) atau ciri kepribadian yang dimiliki seseorang yang secara langsung mempengaruhi kinerjanya.. Dari pendapat Mc.Clelland dan Becker, Huselid and Ulrich maka dapat diketahui bahwa kompetensi secara langsung dapat mempengaruhi kinerjanya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa bagus tidaknya kompetensi yang dimiliki karyawan mengakibatkan meningkat dan menurunnya kinerja yang dihasilkan karyawan itu sendiri.
Menyoroti permasalahan yang terungkap dalam latar belakang masalah diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : “Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten”
1.2. Identifikasi dan Perumusan Masalah
Kinerja yang baik dari para karyawan sangat diperlukan oleh setiap organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi merupakan suatu yang multak perlu diupayakan demi kepentingan seluruh karyawan maupun kesinambungan organisasi. Sebaliknya karyawan yang mempunyai kinerja yang rendah akan sulit mencapai hasil yang baik dan akan merugikan organisasi.
Namun untuk mencapai kinerja yang tinggi tidak mudah karena banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja menurut Robert A. Sutermeister (dalam skripsi Liyya Hernawati, 2005:25) adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2004:67) yang merumuskan bahwa ”Human Performance = Ability + Motivation.”
Dari pernyataan tersebut, jelas bahwa untuk mendapatkan gambaran kinerja karyawan diperlukan pengkajian khusus tentang kemampuan/kompetensi dan motivasi. Namun yang paling utama yang menyebabkan penurunan tingkat kinerja karyawan adalah kurangnya kesadaran yang tertanam dalam diri karyawan, menyangkut faktor-faktor yang terdapat di dalam diri karyawan. Dalam hal ini masalah yang dijumpai di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten berkaitan dengan belum optimalnya kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini terbukti dengan adanya Hasil Kuesioner Awal Pada Divisi SDM, naiknya Persentase Absensi Jam Kerja Karyawan Bulan Oktober 2007 – Februari 2008 dan Manajemen Unjuk Kerja (MUK) tahun 2006, 2007, dan 2008.
Berdasarkan uraian di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimanakah gambaran kompetensi di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten?
2. Bagaimanakah gambaran kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten?
3. Seberapa besar pengaruh kompetensi terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten?
1.3. Tujuan Penelitian dan Kegunaan Hasil Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian
1. Untuk memperoleh gambaran kompetensi di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.
2. Untuk memperoleh gambaran kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.
3. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kompetensi terhadap kinerja karyawan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.
1.3.2 Kegunaan Penelitian 1. Kegunaan Teoritis
Secara teoritis, diharapkan hasil penelitian ini dapat bermanfaat untuk memberikan gambaran dan pengetahuan yang lebih luas kepada
peneliti-peneliti yang akan melakukan peneliti-penelitian lebih jauh mengenai masalah-masalah yang sama dan dapat membuktikan wacana teoritis dalam ilmu manajemen sumber daya manusia terutama mengenai kompetensi dan kinerja karyawan.
2. Kegunaan Praktis
Secara praktis, diharapkan penelitian ini dapat berguna sebagai bahan masukan bagi perusahaan sebagai suatu informasi dan bahan evaluasi mengenai kompetensi dan kinerja karyawan.
