Modul Belajar Sistem Pengendalian Manaje

Modul Belajar:

Sistem Pengendalian Manajemen

(Management Control Systems)

(Anthony and Govindarajan,12

th

_Ed)

Disusun oleh

Bambang Kesit

Program Studi Akuntansi

Kata Pengantar

Modul ini disusun untuk membantu mahasiswa mempelajari Sistem Pengen-dalian Manajemen (SPM) sehingga mahasiswa mudah memahami dan mengerti materi SPM. Pemahaman terhadap Mata Kuliah (MK) SPM ini sangat penting bagi mahasiswa sejak mengambil MK ini karena SPM ini salah satu MK yang diujikan pada ujian komprehensif. Selama ini, sering dijumpai mahasiswa meskipun telah mengambil dan lulus MK SPM ini namun ketika ujian komprehensif banyak tidak menguasai dan lulus ujian.

Bab 1

Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.

Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian

1. Pelacak (detector) , informasi mengenai apa yang sedang terjadi.

2. Penilai (assessor) , perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang diinginkan.

3. Effector , melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan.

4. Jaringan Komunikasi , perangkat yang meneruskan informasi dari detektor 

assessor  efector.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementa-sikan strategi yang dimaksudkan.

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Struktur Organisasi Pendelegasian Wewenang Pusat Pertanggungjawaban Pengukuran Kinerja

Sistem Informasi dan Komunikasi Perencanaan Strategis

Penyusunan Anggaran Pelaksanaan

Evaluasi

Keterangan :

 Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut program.  Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam bentuk

moneter.

 Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari program yang menjadi tanggung jawabnya.

 Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan 

Top Management (analisis swot).

implementasi strategi  middle management.

pengendalian tugas individu  lower

management.

Perumusan Strategi

 Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk

mencapai tujuan

 Orientasi jangka panjang

 Difokuskan pada proses perencanaan

Struktur

Pengendalian Manajemen

Proses

Pengendalian Strategi

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Manajemen

 proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.

3. Mengkomunikasikan informasi. 4. Mengevaluasi informasi.

5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika.

6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj perilaku mereka.

1. Membutuhkan planning untuk penentuan standar. 2. Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis (keputusan

yang dibuat berdasarkan pada prosedur). 3. Perlu koordinasi antar anggota organisasi.

4. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi yang diinginkan.

Pengendalian Tugas

 Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan secara

efektif dan efisien

 Orientasi jangka pendek

 Difokuskan pada proses pengendalian

 Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:

 Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru  Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut  Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

 Faktor manusia merupakan faktor penting

 Antar manajer saling berinteraksi  Fokus pada 1 unit organisasi

 Berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan

 Faktor manusia merupakan faktor yang sifatnya khusus

 Interaksi karyawan relatif kecil  Fokus pada 1 bagian tugas

 Berhubungan dengan 1 tugas tertentu

 Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM?

Controller atau CEO?

Kegiatannya

Fungsi Kontroler

1. Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian 2. Menyiapkan financial statement dan financial report

3. Menyiapkan dan menganalisis performance report

4. Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi  validitas

informasi

Bab 2 Struktur Organisasi

Goal Congruence

 adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengan kepentingan.

 adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.

 norma yang tumbuh dalam masyarakat (etos kerja)  misalnya: kedisiplinan

masyarakat Jepang terbawa juga dalam organisasi.

 budaya setempat.

 budaya perusahaan , contoh: semua karya-wan disiplin.

 gaya manajemen (cara manajer memimpin perusahaan)

 organisasi internal (hubungan kerja antara bagian satu dengan yang lain)  persepsi dan komunikasi (perintah dari

atasan ke bawahan)

 kerjasama dan konflik (hubungan organisasi, dimana manajer senior membuat keputusan dan mengkomunikasi-kannya melalui hirarki organisasi)

SPM

Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

Faktor Eksternal

Faktor Eksternal Informal

Gambar:

a. Organisasi Fungsional

b. Organisasi Unit Bisnis

c. Organisasi Matrix

CEO

Staff

Manajer Fungsi A

Manajer Fungsi A

Manajer Fungsi A

Manajer Proyek X

Manajer Proyek Y

Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban

 adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.

 berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajer

puncak.

 pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas.

Input dan Output

 hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung. (mis. : departemen produksi  input bahan baku menjadi barang jadi)

 ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output. (mis. : biaya iklan)

Pengukurannya

 input diukur dengan satuan moneter yaitu uang.

 nilai uang diperoleh dari … = kuantitas fisik x harga per unit. (mis. : jumlah jam kerja x tarif per unit)

 jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya.  input lebih mudah diukur daripada output.

Efisiensi dan Efektivitas

 adalah rasio output terhadap input.

 efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.

Contoh: Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila : Input A < input B, tetapi dengan output yang sama Input A = input B, tetapi output A lebih besar

Efektivitas

 lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan.  semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.

Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

 adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur

secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.

 hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidak

bertanggungjawab terhadap laba.

 jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit tersebut

merupakan pusat laba.

 kinerja diukur atas dasar :

pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

2. Pusat Biaya

 adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,

tetapi outputnya tidak.

 kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.

 input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat

diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.

Pusat Biaya Teknik

 input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik).

 jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja

langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada departemen produksi.

 input-inputnya dapat diukur secara moneter.

 input-inputnya dapat diukur secara fisik.

 jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan

 sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan.

 output sulit diukur.

Pusat Biaya Kebijakan meliputi : a. Unit Administrasi dan Pendukung

Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.

 Kesulitan mengukur output

 Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

 Kesuliatan mengukur output

 Tidak adanya keselarasan data-data

Ciri-Ciri

Kendala

c. Aktivitas Pemasaran

memperoleh pesanan Pengawasan terhadap ………….?

3. Pusat Laba

Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya). Contoh : Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya

dari departemen produksi.

 Kecepatan dalam pengambilan keputusan  Kualitas keputusan akan lebih baik  Tempat pelatihan manajer umum

 Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

 Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena

pendele-gasian keputusan

 Perselisihan (harga transfer)

 Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi

dana)

 Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba

jangka pendek)

 Divisionalisasi yang mengakibatkan biaya tambahan

dan duplikasi ………..



Divisionalisasi adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas produksi maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?

Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual.

Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran. Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang diberikan

sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Pengukuran Kinerja Manajer Perencanaan (fokus pada hasil kerja manajer) Koordinasi

Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis

(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba

1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan terhadap tujuan organisasi.

2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.

3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten dengan tujuan umum perusahaan.

Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba

1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya. 2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa

divisi dan pengalokasiannya harus wajar.

3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer antar divisi dalam sebuah perusahaan.

4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan

Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan unsur manfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.

Cara menghitungnya : Margin Kontribusi xxx

Margin Kontribusi xxx Biaya Tetap (xxx)

c. Laba yang Dapat Dikendalikan

Misalnya, layanan teknologi informasi. Cara menghitungnya :

d. Laba Sebelum Pajak

Cara menghitungnya :

e. Laba Bersih

Yaitu jumlah laba setelah pajak Cara menghitungnya :

4. Pusat Investasi

Adalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang diperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan.

Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi

Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva yang digunakan untuk memperoleh laba.

Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba 20 juta dengan investasi 100 juta.

b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi

Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan perusahaan.

Laba Langsung xxx

Biaya yang Dapat dikendalikan (xxx) Laba yang Dapat Dikendalikan xxx

Laba yang Dapat Dikendalikan xxx Alokasi Korporat Lainnya (xxx)

Laba Sebelum Pajak xxx

Laba Sebelum Pajak xxx

Pajak (xxx)

Tolok Ukur Investasi

Ada 2, yaitu : Laba Operasi = Pendapatan Bersih Investasi yang Digunakan = Aktiva yang Digunakan

/ Modal Perusahaan

ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi

Kelebihan ROI

a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).

b. Mudah dihitung dan dipahami.

c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.

d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing).

Kelemahan ROI

a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di bawah standar).

c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

EVA / RI (Residual Income)

Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVA

a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.

b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keun-tungan perusahaan.

Laba Operasi

ROI = x 100% Investasi yang Digunakan

EVA = Laba Bersih – Beban Modal

c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-beda untuk berbagai jenis aktiva.

Kelemahan EVA

a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka panjang.

Bab 4 Harga Transfer

HARGA TRANSFER

Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

Syarat Terpenuhinya Harga Transfer

a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat laba.

b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off

antara biaya dan pendapatan.

c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-masing pusat laba.

Tujuan Harga Transfer

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk menentukan trade-off antara cost-revenue.

b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi. c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh

keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.

d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

Prinsip Dasar Harga Transfer

a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar. b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan

diper-hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan

c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan.

Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar

Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).

Kelemahan :

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika kondisi di bawah ini ada :

 Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang

seperti jangka pendek)

 Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai

pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)

 Harga Pasar

 Kebebasan sourcing  Informasi penuh  Negosiasi

b. Harga Kompetitif

Hambatan dalam perolehan sumber daya. 1. Pasar Yang Terbatas , alasannya :

 Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan

eksternal.

 Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang

terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.

 Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka

cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecuali jika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.

Menentukan Harga Kompetitif :

 Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar  Berdasarkan penawaran

 Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar

 Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga Pokok Alasannya :

 Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.

 Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer (mungkin produk tersebut belum jadi).

 Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang sejenis).

d. Harga Transfer Negosiasi

 Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga pokok.

 Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor pusat.

 Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak, sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite arbitrase.

Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba

Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.

b. Penentuan harga transfer 2 langkah

Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat laba pembelian.

c. Pembagian laba

d. Metode 2 himpunan harga

 Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar

harga jual ke konsumen.

 Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

Contoh Dua Langkah :

Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang dihasilkan ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat laba penjual adalah sebagai berikut :

 Biaya variabel per unit Rp. 5,00

 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00  Investasi yang digunakan Rp. 1.200.000,00

 Laba yang diharapkan 10%

Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :

 Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00) Rp. 25.000,00  Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00  Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12) Rp. 10.000,00

Jumlah harga transfer Rp. 55.000,00 Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit = Rp. 11,-/unit.

 Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua pusat

Bab 5 Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis

Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru - mengimplementasikan strategi - tidak sistematis - kegiatannya sistematis

- perlu diuji kembali - perlu umpan balik

Langkah-Langkah Perencanaan Strategis 1. Menetapkan strategi

(vis, misi, tujuan yang akan dicapai) 2. Mengenali lingkungan

(dimana organisasi mengimplementasikan strategi) 3. Melakukan analisis SWOT

(menentukan program baru)

4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang (SDM, dana)

5. Menyiapkan sistem umpan balik

(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)

Keuntungan Perencanaan Strategis

1. Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan 2. Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen

3. Orientasi jangka panjang

4. Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

1. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir. 2. Menghabiskan waktu dan mahal.

3. Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)

 Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

 Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga.

b. Kaitan dengan pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :

Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

Activity Based Cost (ABC)

 Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan (Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)  Manfaatnya :

a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana.

b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dari proses dengan volume tinggi.

Pemasok dari

Pemasok Pemasok Perusahaan

Pelanggan dari Pelanggan Pelanggan

Bab 6 Penyusunan Anggaran

Penyusunan Anggaran

Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut.

Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

Fungsi Anggaran

a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis) Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan sebagai komitmen.

b. Alat Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

c. Merancang Pertanggungjawaban

Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab dari …………..???????

d. Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja.

Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)

 Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melak-sanakan strategi organisasi

 Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaan

Hubungan Anggaran dan Forecasing

 Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang direncanakan.

 Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha untuk merealisasikan.

Penyusunan Anggaran

Difokuskan dalam waktu 1 hari

Terstruktur menurut pusat tanggung-jawab

Perencanaan Strategis

Forecasting

 Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak  Periodesasi bebas

 Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi  Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan  Tidak ada analisis secara formal dan berkala

Proses Penyusunan Anggaran

a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncak b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh

pimpinan puncak

c. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi) d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai

Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah dicapai.

Skema Penyusunan Anggaran

Aspek Perilaku Anggaran

 Pendekatan Penyusunan :

a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)

b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran) c. Kombinasi

Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah “bottom-up”, karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran.

Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)

Penerbitan Petunjuk

Usulan Awal

Negoisasi

Review dan Persetujuan

 Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai

(achievable).

Anggaran harus achievable, karena :

a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka pendek b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran

c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran yang dipakai masuk akal.

Jenis Anggaran

a. Operating Budget

1. Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.  Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga

merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar.  Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan),

pelayanan, dan kualitas.

2. Anggaran Biaya

Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi. Jadi yang dianggarkan adalah :

 Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan.  Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan dan pengambilan

pesanan, transportasi.

 Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.

b. Capital Budget

Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran modal).

c. Balance Budget

Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.

d. Cash Flow Budget

Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara pemenuhannya.

Tehnik Penyusunan Anggaran 1. Simulasi

Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya.

2. Estimasi

Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3. Anggaran tak terduga

Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan penjualan yang tidak terduga sebelumnya. Berguna agar manajer dapat mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak diinginkannya.

Pelaksanaan

Selama tahun anggaran, melakukan program/bagian dari program yang menjadi tanggungjawabnya.

Bab 7 Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja

BSC (Balance Score Card)

Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan. o Kinerja Keuangan

 Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profitabilitas,

pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.

 Alat ukurnya ROI/EVA.

o Kepuasan Pelanggan

 Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan.  Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

o Bisnis Internal

 Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang

dan jasa secara efisien dan efektif.

 Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

o Inovasi dan Pembelajaran

 Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan

berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

o Langkah-langkah BSC 1. Menentukan strategi

3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen 4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

o Kelebihan BSC

 Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif  Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis  Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

o Kelemahan BSC

 Pengukuran terlalu berlebihan

 Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan  Tidak ada mekanisme perbaikan

 Terpaku pada hasil keuangan

 Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang

eksplisit)