DAMPAK KARAKTERISTIK LINGKUNGAN DALAM PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DAN PENGARUNYA TERHADAP KINERJA
PERUSAHAAN
(Studi pada Perusahaan Jasa di Pekanbaru) Yesi Mutia Basri
Universitas Riau Abstract
Nowadays, the quality of products has become one of the critical subjects in organizations to satisfy customers and gaining profit. In this respect, Total Quality Management (TQM) is recognized as one of the popular and effective systems in organizations. Nonetheless, most research has focused on analyzing the relationships between the implementation of different elements and several types of performance. This paper incorporates the effect of organizational environment as a variable for explaining the impact of TQM on financial performance. The model is tested using structural equations model with PLS ( partial Least Square), employing a survey of managers in 58 services firms in Pekanbaru. The results show that dynamism, munificence and complexity have not impact on customer focus and people management. Complexity has significant effect on leadership . furterher more impact TQM principles on performance show that customer focus has not significant but leadership has significant effect on performance.
Keywords: Total quality management, complexity, dynamism, munificence, performance
1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Total quality management (TQM) merupakan pendekatan historis yang unik dalam meningkatkan efektifitas organisasi (Fuentes, 2004). Banyak penelitian telah menekankan manfaat yang diperoleh melalui implementasi TQM yang tepat (Flyn,1994). Meskipun demikian pengenalan TQM telah menunjukkan hasil yang tidak konsisten dan dalam banyak kasus mengalami kegagalan (Becker, 1994; Brown, 1993).
penghargaan, partisipasi karyawan, dll). Misalnya, studi oleh (Chapman et al.,1997; Easton dan Jarrell ,1998 ; Kaynak,2003 ; Powell ,1995) yang mengevaluasi hubungan TQM dengan kinerja keuangan serta studi (Chenhall,1997; Choi,1998) menganalisis hubungan TQM dari aspek kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan atau kualitas produk dan layanan yang diberikan dengan kinerja keuangan. Beberapa studi yang menganalisis bagaimana faktor eksternal seperti lingkungan, dan pergolakan pasar mempengaruhi implementasi TQM dan kemudian mempengaruhi kinerja diteliti oleh (Prayogo dan Sohal , 2006; Santos-Vijande et.a.,2007 ; Fuentes et al. 2004; Pamela et al., 2010). Sementara itu studi lain yang menganalisis hubungan faktor internal seperti leadership, strategi dan budaya organisasi diteliti oleh (Ugboro dan Screwdriver, 2000 ; Prayogo dan Sohal, 2004; Sila, 2007; Macinnati, 2008; Jung,Wang dan Wu, 2009 ; Kumar dan Kumar ,2011; Valmohamadi ,2011, dll )
Shin et al.,(1998) menyatakan bahwa salah satu faktor untuk kesuksesan TQM adalah dengan menerapkan strategi prioritas lingkungan yang kompetitif dan tujuan organisasi. Perusahaan yang mengimplementasikan TQM sebagai strategi yang fundamental memperhatikan karakteristik lingkungan yang menguntungkan atau merugikan untuk mencapai target perusahaan. Dengan asumsi bahwa implementasi yang tepat sangat penting untuk mendapatkan keuntungan. Variabilitas perusahaan mengenalkan TQM disesuaikan dengan lingkungan (Fuentes,2004)
menjelaskan berbagai variasi dalam mencapai kinerja organisasi. Selama beberapa tahun terakhir, telah terlihat bahwa perusahaan yang bertahan hidup sebagian besar memiliki orientasi untuk terus memuaskan kebutuhan pelanggan dan mengatasi tekanan dari lingkungan yang kompetitif . Pemahaman keseluruhan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan pelaksanaan TQM benar-benar masalah yang kompleks yang hanya dapat dicapai dengan mengintegrasikan beberapa topik penelitian yang menganalisis manusia, manajerial, teknis dan aspek kontekstual (Fuentes,2004).
Studi tentang efektifitas TQM tidak dapat dilakukan dengan hanya mempertimbangkan perspektif tunggal disebabkan keberhasilan TQM tidak tergantung hanya pada satu faktor (Schendel,1972 ;Thompson,1967). Selain ditentukan oleh faktor diluar TQM, penerapan TQM dengan menggunakan konstruk tunggal seperti yang dilakukan Chenhall,1995; Ittner dan Larcker, 1995; Kurnianingsih; 2001) mengalami berbagai keterbatasan. Samson dan Terziovski (1999) mengoperasionalkan TQM dibangun oleh multidimensi yang saling terkait yaitu customer focus, leadership, people management, planning, information analysis . Penelitian yang menggunakan multi dimensi TQM dan pengaruhnya pada berbagai level kinerja diteliti Kaynak,2003; Prayogo dan Sohal 2008; Christos et al.,2010; Valmohamadi ;2011, dll)
dinamis dan kompleks mempengaruhi keberhasilan penerapan TQM sementara lingkungan munificent memiliki pengaruh yang tidak begitu kuat.
1.2 Perumusan masalah
1. Apakah karakteristik lingkungan berpengaruh terhadap TQM ? 2. Apakah prinsip TQM saling berhubungan ?
3. Apakah prinsip TQM berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ? 1.3 Tujuan
1. Untuk menguji pengaruh karakteristik lingkungan terhadap prinsip TQM 2. Untuk menguji hubungan antar prinsip TQM
3. Untuk menguji pengaruh prinsip TQM terhadap kinerja perusahaan
2. KERANGKA TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Lingkungan dinamis danprinsip TQM
Dari perspektif operasi, lingkungan yang dinamis ditunjukkan melalui perubahan selera pelanggan, produk atau jasa dan teknologi dalam kompetisi pada industri sejenis (Keats, 1988; Miller, 1987). Pada lingkungan yang dinamis, perusahaan perlu beradaptasi lebih cepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Miller (1988) menunjukkan bahwa lingkungan yang dinamis dan tak terduga mensyaratkan manajer untuk memiliki pemahaman yang baik mengenai preferensi pelanggan dan produk pesaing untuk menawarkan produk yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan.
inovatif lebih banyak. Hal ini menyebabkan perusahaan terus mencari metode baru dan mekanisme untuk meningkatkan produk dan jasa yang mereka tawarkan ke pasar.
Di sisi lain, menurut Kaufman (1991), ketika lingkungan berubah dengan cepat, persepsi dan adaptasi oleh manajer mungkin tidak cukup. Para karyawan diperlukan untuk mencapai flexibilitas yang lebih besar untuk beradaptasi dengan lingkungan, mengingat bahwa yang paling akrab dengan pekerjaan adalah mereka yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab, tidak hanya untuk memahami, tetapi untuk menerapkan perubahan. Artinya TQM menciptakan stabilitas dalam sistem kerja untuk merespon fluktuasi lingkungan (Manz dan Stewart ,1997). Ketika lingkungan dinamis, dibutuhkan karyawan yang andal yang memungkinkan untuk beradaptasi lebih siap untuk perubahan. Hasil penelitian Fuentes (2004) menunjukkan bahwa lingkungan yang dinamis berpengaruh terhadap customer fokus dan kemampuan kerjasama karyawan. Berdasarkan hal tersebut maka dihipotesiskan :
H1a: Lingkungan dinamis berpengaruh terhadap customer focus.
H1b :Lingkungan dinamis berpengaruh terhadap people managemnet
Lingkungan Kompleks danprinsip TQM
pembuatan proses dan praktik pasar tahun ke tahun. Pada saat heterogenitas lebih besar, perusahaan harus menghadapi tuntutan yang lebuh besar dari pelanggan.
Pada saat heterogenitas tinggi tugas yang akan dilakukan akan lebih kompleks. Perusahaan harus mampu menghasilkan sub sistem yang berbeda untuk lingkungan yang berbeda serta membutuhkan kontrol terpusat yang lebih kuat (Fuentes, 2004). Kepemimpinan yang kuat dapat mengendalikan perusahaan dalam menghadapi berbagai masalah lingkungan. Koordinasi antar kegiatan dan tindakan diperlukan untuk mengarahkan tujuan organisasi. Oleh sebab itu dibutuhkan juga karyawan yang memiliki skill dan yang mampu melaksanakan aktivitas organisasi dengan baik. Berdasarkan hal tersebut maka dihipotesiskan.
H2a: Lingkungan yang kompleks berpengaruh positif terhadap customer focus.
H2b: Lingkungan yang kompleks positif berpengaruh terhadap leadership.
H2c :Lingkungan yang kompleks berpengaruh positif terhadap people management
Lingkungan munificence dan prinsip TQM
persaingan tinggi, konsumen akan memiliki pilihan banyak alternatif untuk memuaskan kebutuhan dan tuntutan pelanggan.
Yasai dan Ardekani (1985) menunjukkan, dalam lingkungan munificent akan ada kecenderungan untuk mendelegasikan wewenang dalam pengambilan keputusan untuk unit organisasi yang lebih rendah. Delegasi memungkinkan karyawan untuk memberikan respon yang tepat waktu yang menghapus kendala atau kesepakatan yang lebih efektif dengan tekanan kompetitif . Pada saat tersebut dibutuhkan skill karyawan dalam mengelola persaingan. Studi terhadahulu (Fuentes,2004) menunjukkan bahwa lingkungan munificent berpengaruh negative terhadap customer focus dan berpengaruh positif terhadap kerjasama antar karyawan. Maka dihipotesiskan :
H3a: Lingkungan munificence berpengaruh negative terhadap customer focus.
H3b :Lingkungan munificence berpengaruh negatif terhadap people management
Hubungan antar Prinsip TQM
Choi dan Liker (1995) menganggap bahwa untuk mencapai perbaikan yang berkelanjutan tergantung pada kekuatan dan komitmen dari orang-orang di semua tingkatan dan lintas fungsi organisasi. TQM digambarkan sebagai gabungan, hubungan antar lini sistem pada penerapan kualitas, yang berhubungan erat dengan kinerja organisasi dan kepuasan pelanggan. Pelanggan diartikan sebagai pelanggan internal dan eksternal, yaitu semua pihak dalam rantai pasokan yang menerima barang dari pihak sebelumnya dalam rangkai pasokan.
kepusan pelanggan tidak lepas dari arahan pemimpin. Kepemimpinan dibutuhkan untuk melakukan koordinasi dan evaluasi terhadap pencapaian perusahaan yang menekankan pada kepuasan pelanggan. Hal ini disebabkan pelanggan meruapakn sumber utama penghasilan perusahaan.
Keterlibatan karyawan dalam perbaikan proses mendorong orientasi pelanggan karena para karyawan yang menghubungi pelanggan lebih flexibel dan merespon lebih baik untuk memenuhi kebutuhan mereka (Choi dan Eboch ,1998). Pemberdayaan memungkinkan manajemen untuk mengambil keuntungan dari karyawannya keterampilan berkat akses yang lebih besar ke informasi dan sumber daya dan delegasi pengambilan keputusan (Ahire , Golhar dan Waller , 1996; Blau dan Alba ,1982) .
Menurut Kaufman (1991), ketika lingkungan berubah dengan cepat, persepsi dan adaptasi oleh manajer mungkin tidak cukup. Para karyawan mungkin mencapai flexibilitas lebih besar untuk beradaptasi dengan lingkungan, mengingat bahwa mereka yang paling akrab dengan pekerjaan adalah mereka yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab, tidak hanya untuk memahami tetapi untuk menerapkan perubahan.
H4a: Leadership berpengaruh positif terhadap customer focus
H4b:People management berpengaruh positif terhadap customer focus
TQM dan kinerja
Sim dan Killough (1998) menyatakan bahwa TQM merupakan filosofi yang menekankan pada peningkatan proses manufaktur yang berkelanjutan dengan mengeliminasi produk sisa, peningkatan kualitas, pengembangan skill dan pengurangan cost produksi. Peningkatan kualitas produk dan pengurangan cost produk dapat meningkatkan kinerja perusahaan. TQM yang berorientasi pada customer selalu memberikan produk yang berkualitas dengan harga kompetitif dan selalu melakukan inovasi mengikuti selera konsumen. Easton and Jarrell (1998) menyatakan bahwa penerapan TQM yang efektif dalam jangka panjang akan meningkatkan profitability dan stock return.
Pelham dan Wilson (1996) menunjukkan bahwa orientasi pasar memiliki pengaruh signifikan terhadap pengembangan produk baru, kualitas produk, pertumbuhan , dan profitability. Orientasi pasar memungkinkan mereka untuk memperoleh pengetahuan lebih lanjut tentang lingkungan dan kebutuhan utama pelanggan yang memberikan nilai tambah. Reed, Lemak dan Montgomery (1996) menyatakan bahwa orientasi pasar dari TQM terkait dengan sumber peningkatan kinerja. Penghasilan dapat meningkat jika memuaskan kebutuhan pelanggan baik mempertahankan ataupun menarik lebih banyak pelanggan. Demikian juga, biaya dapat dikurangi dengan menggunakan teknik desain produk yang membantu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, menghilangkan biaya yang tidak perlu. Beberapa penelitian yang meneliti mengenai hubungan antara TQM dan kinerja yaitu Ittner dan Larcker (1995) Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh penerapan praktek TQM terhadap kinerja perusahaan.
Penelitian Fuentes (2004) menunjukkan bahwa customer focus berhubungan dengan kinerja perusahaan. Berdasarkan maka dihipotesiskan :
Hipotesis 5a : Customer focus berpengaruh positif terhadap kinerja
3. METODE PENELITIAN 3.1. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan jasa menengah keatas yang ada di Kota Pekanbaru yang meliputi ; telekomunikasi, perbankan, perhotelan dan Rumah sakit . Pemilihan ini didasarkan pada perkembangan perusahaan jasa yang cukup pesat di kota Pekanbaru . Sampel dalam penelitian ini adalah manajer perusahaan yang berada pada bagian yang berhubungan dengan kualitas produk/jasa diantaranya manajer HRD, manajer Public Relation atau manajer setingkat.
Metode penelitian yaitu dengan survey kuisioner . Kuisioner diantar langsung ke perusahaan yang menjadi objek penelitian dan pengumpulan kuisioner dilakukan berdasarkan kesepakatan dengan responden. Metode sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah pemilihan sampel bertujuan (purposive sampling method) dengan adanya kriteria sampel yang harus dipenuhi. Penentuan kriteria tersebut dengan pertimbangan bahwa manajer atau kepala bagian setingkat manajer yang bekerja pada perusahaan setingkat dengan manajer yang berada pada pelayanan dan kualitas jasa.
3.2. Pengukuran variabel Lingkungan dinamis.
pasar, proses dan teknologi, selera dan kebutuhan customer , produk dan layanan, strategi kompetitif dan tindakan. Pertanyaan diukur dengan menggunakan skala likert 5 point (1 = tidak pernah berubah; sampai dengan 5 = perubahan yang sangat sering)
Lingkungan munificence
Munificence dapat dipahami sebagai sejauh mana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan munificence memberlakukan pembatasan organisasi dari lingkungan dengan sumber daya yang langka ( Manz, 1986). Tingkat persaingan juga dapat menggambarkan lingkungan munificence (Sharfman,1991). Dalam lingkungan di mana sumber daya yang langka, persaingan antara perusahaan lebih besar (Hambrick,1983). Pengukuran munificence menggunakan kuesioner fuentes (2004) Pertanyaan terdiri dari 5 item pertanyaan yang diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin dengan rank 1 = sangat tidak setuju sampai dengan 5 = sangat setuju.
Lingkungan kompleks
Kompleksitas merupakan kondisi dan beragamnya faktor-faktor yang ada di lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi. pertanyaan terdiri dari 4 item yang diukur dengan diukur dengan menggunakan skala likert 5 point dengan rank 1 = sangat tidak setuju sampai dengan 5 = sangat setuju.
Prinsip TQM
instrument TQM yang digunakan oleh Samson dan Terziovski (1999) yang merupakan instrumen yang dikeluarkan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Customer Focus
berhubungan dengan informasi yang disampaikan organisasi dan tingkat penyelesaian atas keluhan pelanggan. Untuk mengukur customer fokus menggunakan 6 item pertanyaan dengan skala likert 5 poin yaitu poin 1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju) Leadership
Unsur ini dipertimbangkan menjadi unsur utama 'yang menjadi pengarah' TQM, yang menguji kepemimpinan eksekutif senior dan keterlibatan personal dalam menentukan strategi kepemimpinan yang akan memudahkan untuk mencapai kinerja organisasi yang tinggi, pengembangan individu, dan pembelajaran organisasi. TQM mendukung aktivitas kepemimpinan senior seperti transformational teori kepemimpinan (Burns, 1978; Bass, 1985). Inti kepemimpinan yaitu membangun kesatuan tujuan, mendorong perubahan, manajemen lingkungan dan penggunaan gagasan dalam meningkatkan bisnis. Untuk mengukur leadership menggunakan 4 item pertanyaan dengan skala likert 5 poin yaitu poin 1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju)
People management
People management menunjukkan seberapa baik praktek sumber daya manusia dalam organisasi strategis. Keunggulan di dalam kategori ini, menurut Garvin (1991) people manajemen memusatkan pada pelatihan, pengembangan, komunikasi, keselamatan, multi-skilling dan fleksibilitas karyawan, tanggung jawab karyawan dan pengukuran kepuasan karyawan. Manajemen sumber daya manusia diperlukan sebab mereka memiliki dampak dapterh pelatihan TQM yang dikombinasikan, komunikasi, dan program keterlibatan. Untuk mengukur people managementg menggunakan 7 item pertanyaan dengan skala likert 5 poin yaitu poin 1= Sangat tidak setuju sampai dengan 5= Sangat Setuju)
Kinerja
pertanyaan keadaan produk dibandingkan dengan rata-rata industri yang terdiri dari tingkat pertumbuhan penjualan dalam 3 tahun ini, tingkat pertumbuhan ROI, dan tingkat pertumbuhan profit. Pertanyaan diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin, mulai dari 1= Sangat dibawah rata-rata sampai dengan 5=Jauh diatas rata-rata.
3.3. Metode Analisis Data
Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan Solfware Smart PLS.Menurut Ghozali (2006) .PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Ghozali, 2006) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untukmenjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal ini tidak dapat dilakukan oleh SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi unidentified model.
4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Pengembangan Kuesioner
menerapkan praktik TQM, maka jumlah kuesioner yang dapat dianalisis adalah sebanyak 58 buah.
4.2. Uji Kualitas data
Uji kualitas data meliputi realibilitas dan uji validitas. Uji reliabitas dilakukan dengan melihat nilai composite reliability yang dihasilkan dengan perhitungan PLS untuk masing-masing konstruk. Nilai suatu konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai composite reliability >0,70 (Ghozali, 2006). Hasil uji reliabilitas disajikan pada tabel 4.1
Tabel 4.1 Uji Reliabilitas Composite
Reliability
Average variance extracted (AVE) Munificen 0.857 0.549
Dinamis 0.854 0.595 Leaders 0.879 0.593 Kompleks 0.907 0.709 People M 0.9 0.605 Fin Perf 0.944 0.848 Cust F 0.957 0.848
Hasil pengujian pada tabel 4.1 menunjukkan bahwa semua konstruk atau variabel penelitian ini sudah menunjukkan sebagai pengukur yang fit, hal ini berarti bahwa semua item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur masing-masing konstruk adalah reliabel. Nilai composite realibility masing-masing konstruk sangat baik di atas 0.80. Cara lainnya adalah dengan melihat akar dari Average Variance Extracted (AVE) suatu konstruk dibandingkan dengan nilai korelasi antar konstruk lainnya. Jika nilai akar AVE lebih tinggi dari pada korelasi antar konstruk yang lain, maka dapat disimpulkan konstruk memiliki tingkat realibilitas yang baik.
masing-masing konstruk). Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif dapat dilihat dari korelasi antara masing-masing skor indikator dengan skor konstruknya (Ghozali, 2006). Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,50 dengan konstruk yang ingin diukur.
Berdasarkan dari tabel 4.2 dapat disimpulkan seluruh pertanyaan dalam kuesioner yang digunakan untuk mengukur variabel Dinamis, kompleks,munificent, customer focus, leadership, people management dan financial performance mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Tabel 4.2 Cross loading Jumlah
item
Dinamis Kompleks Munificent Customer Fokus
Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk predictive relevance dan uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.
Tabel berikut ini merupakan hasil estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS. Tabel 4.3
R-Square
R-square
Leaders 0.426 People M 0.426 Fin Perf 0.554 Sumber : Output SmartPLS 2012
Tabel 4.3 ini menunjukkan nilai R-square konstruk customer focus 0.789, leadership 0.426, people management 0.426 dan kinerja keuangan (financial performance) sebesar 0,554. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel independen tersebut dapat menjelaskan variabel dependen sehingga semakin baik persaman struktural.
Structural Equation Model (SEM)
Metode analisis utama dalam penelitian ini dilakukan dengan Structural Equation Model (SEM). Pengujian dilakukan dengan bantuan program SmartPLS. Hasil pengujian diperoleh sebagai berikut :
Gambar 4.1 Full Model SEM
Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis yang diajukan, dapat dilihat dari besarnya nilai t-statistik. Signifikasi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis yang diajukan adalah ±1,645 signifikan pada p<0.05 (1-tailed) dan ±1,960 (2-tailed). Tabel 4.4 berikut ini menyajikan output estimasi untuk pengujian model struktural.
Hipotesis 1b yaitu menguji pengaruh lingkungan dinamis terhadap people management menunjukkan hasil yang tidak signifikan dengan nilai t statistic 1,219 berada dibawah titik kritis ± 1,645 yang berarti hipotesis 1b juga ditolak.
Pengujian Hipotesis 2a dan 2b dan 2c
Hasil pengujian hipotesis 2a yaitu pengaruh kompleksitas terhadap customer focus menunjukkan dengan nilai t-statistik sebesar 0.595, tidak signifikan pada alpha 0,05. Nilai t-statistik tersebut berada di bawah nilai kritis ± 1,645 (1-tailed) maka H2a ditolak.
H2b menguji pengaruh kompleksitas lingkungan dengan leadership menunjukkan nilai t statistik 7.775 berada jauh diatas nilai kritis ± 1,645 (1-tailed), dengan demikian hipotesis diterima.
Hasil pengujian hipotesis 2c yaitu pengaruh kompleksitas terhadap people management menunjukkan nilai t statistik 1.505 berada dibawah nilai kritis ± 1,645 yang berarti hipotesis ditolak.
Pengujian hipotesis 3a dan 3b
Hasil pengujian hipotesis H3a yaitu lingkungan munificence berpengaruh terhadap customer focus menunjukkan nilai t-statistik 0.458. Nilai ini juga berada dibawah ± 1.645 yang berarti H3a juga ditolak. Sementara H3b yaitu lingkungan munificence berpengaruh terhadap people management memiliki nilai t-statistik 8.245 yang berada diatas nilai kritis ± 1,645 berarti hipotesis diterima.
Pengujian hipotesis 4a dan 4b
Hipotesis 4a yaitu leadership berpengaruh positif terhadap customer focus memiliki nilai t-statistik 4.638 berada jauh diatas nilai kritis ± 1.645 yang berarti hipotesis diterima.
Pengujian hipotesis 5a dan 5b
Hasil pengujian hipotesis 5a customer focus berpengaruh positif terhadap kinerja menunjukkan nilai t statistik 0.273 yang berada dibawah ± 1.645 yang berarti hipotesis ditolak. Sedangkan hasil pengujian hipotesis 5b yaitu pengaruh leadership terhadap kinerja menunjukkan nilai t statistik 4.334 berada diatas titik kritis ±1.645 yang berarti hipotesis diterima.
Pembahasan
Hasil pengujian mengindikasikan bahwa pada lingkungan yang tidak terlalu kompetitif maka fokus kepada pelanggan tidak begitu dipentingkan. Walaupun kondisi lingkungan dinamis dan komplex ataupun pada lingkungan munificent jika tingkat kompetisi kurang dan perusahaan selera konsumen cukup stabil maka fokus kepada pelanggan tidak menjadi perhatian yang penting bagi perusahaan (Fuentes,2004).
Hal tersebut juga berlaku terhadap people management. Pada lingkungan yang stabil tidak begitu kompetitif karyawan tidak termotivasi untuk meningkatkan kemampuan mereka. Seperti yang dikemukakan Lusch dan Laczniak (1987) bahwa jika sedikit kompetisi, pelanggan akan memiliki lebih sedikit kesempatan untuk mengubah perusahaan, maka orientasi pelanggan kurang perlu, sehinggan motivasi karyawan menjadi kurang disebabkan lingkungan lebih stabil.
5. KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN IMPLIKASI Kesimpulan
Setelah dilakukan pengujian pengaruh karakteristik lingkungan terhadap TQM dan kinerja keuangan, maka dapat ditarik kesimpulan, yaitu
1. Tidak terdapat pengaruh positif antara karakteristik lingkungan (Dinamis, complex dan munificent) terhadap customer focus dan people management ( H1a, H1b, H2a, H2c, H3a dan H3b)
2. Sementara pengaruh kompleksitas terhadap leadership diterima (H2b). Pengaruh antar prinsip TQM juga dapat dibuktikan (H4a dan H4b), serta pengaruh leadership terhadap kinerja yang diukur dengan kinerja keuangan juga dapat dibuktikan (H5b). Pengaruh customer focus terhadap kinerja tidak dapat dibuktikan (H5a)
Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang mungkin mempengaruhi hasil penelitian yang ingin dicapai. Keterbatasan-keterbatasan tersebut adalah:
1. Penelitian ini menggunakan jumlah responden yang sedikit dan dengan objek penelitian yang terbatas yaitu hanya menggunakan perusahaan jasa yang berlokasi di kota Pekanbaru.
2. Penelitian ini hanya menggunakan 3 dimensi TQM, sehingga masih terdapat keterbatasan dalam pengukuran TQM.
3. Hasil penelitian ini memiliki R square yang masih rendah sehingga dimungkinkan masih banyak variable lain yang mempengaruhi TQM dan kinerja yang tidak diteliti dalam penelitian ini
Implikasi
2. Penelitian selanjutnya disarankan menggunakan dimensi TQM yang lebih lengkap seperti teamwork, sistem informasi, planning .
3. Penelitian selanjutnya dapat menggunakan variabel lain yang mempengaruhi penerapan total quality management seperti orientasi pasar, strategi organisasi dsb.
DAFTAR REFERENSI
Adam Jr EE. 1994. Alternative quality improvement practices and organization performance. Journal of Operations Management 12:27–44.
Ahire SL, Golhar DY, Waller MA.1996. Development and validation of TQMimplementation constructs. Decisions Science ;27(1):23–56.
Becker SW, Golomski WA, Lory DC. 1994.Total quality management and organization of the firm: theoretical and empirical perspectives. The TQM Magazine ;1(2): 18–24. Blau JR, Alba RD. 1982. Empowering nets of participation. Administrative Science Quaterly
;27:363–79.
Brown MG.1993. Why does total quality fail two out of three tries? Journal for Quality and Participation ; 80–89
Chapman RL, Murray PC, Mellor R. .1997.Strategic quality management and financial performance indicators. International Journal of Quality Science 14(4):432–48. Chenhall RH. 1997. Reliance on manufacturing performance measures. Total Quality
Management and organizational performance.Journal of Management Accounting Research. 8:187 206.
Child J. 1972. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology ;6: 2–22.
Choi TY, Eboch K. 1988.The TQMparadox: relations among TQMpractices, plant performance, and customer satisfaction. Journal of Operations Management 17: 59– 75
Christos V. Fotopoulos and Evangelos L. Psomas.2010. The structural relationships between TQM factors and organizational performance. TQM Journal Vol. 22 No. 5, pp. 539-552
Deming WE. 1982. Out of the crisis. Cambridge: Cambridge University Press.
Easton GS, Jarrell SL..1998. The e5ects of Total Quality Management on corporate performance: an empirical investigation. Journal of Business ;71(2):253–307. Flynn BB, Schroeder RG, Sakakibara S..1994. A framework for quality management research
and an associated measurement instrument. Journal of Operations Management ;11: 339–66.
Fuentes-Fuentes M.Mar, et al. 2004 The Impact of environmental characteristics on TQM principles and Organizational Performance, Omega- International Journal of Management science : 425-442
Ghozali, Imam .2006. Struktural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Universitas Diponegoro
Hambrick DC. 1983. An empirical typology of mature industrial product environments. Academy of Management Journal ;26(2):213–30.
Hendricks Kevin dan V Singhal .2001. Firm characteristics, total quality management and financial performance,Journal of operation management, hal 269-285
Ittner and D.F.Larcker .1995. Total quality management and the choice of information and reward system. Journal for accounting research. : 205-222
Jung JY , Wang Y J, Sibin Wu .2009. Competitive strategy, TQM practice, and continuous improvement of international project management: A contingency study, International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 26 No. 2, pp. 164-183
Kaufman H. 1991 Time, chance, and organizations. Natural selection in a perilous environment. Chatham, NJ: Chatham House
Kaynak H 2003. The relationship between total quality management practices and their efects on 8rm performance. Journal of Operations Management 2003;21:405–35.
Keats WB, Hitt MA. 1988. A casual model of linkages among environmental dimensions, macro organizational characteristics, and performance. Academy of Management Journal ;31(3):570–98.
Kurnianingsih Retno dan Indriantoro.2001 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap keefektifan Penerapan Total Quality Management, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia
Lawless MW, Finch LK .1989.. Choice and determinism: a test of Hrebiniak and Joyce’s framework on strategy-environment . Strategic Management Journal.
Lusch RF, Laczniak GR. 1987 The evolving marketing concept, competitive intensity and organizational performance. Journal of the Academy of Marketing Science ;18:1–11.
Macinnati Manuela S .2008. The Relationship between quality management systems and organizational performance in Italian National Health Services. Healty Policy hal 228-241
Manz CC, Stewart GL.1997. Attaining flexible stability by integrating Total Quality Management and socio-technical systems theory. Organization Science ;8(1):59–71. Miller D. 1987. The structural and environmental correlates of business strategy. Strategic
Management Journal ;8: 55–76.
Pamela et al.,2010, Relationships among market orientation, JIT, TQM, and agility, Industrial Management & Data Systems Volume: 110: 637-658
Pelham AM, Wilson DT. A 1996. longitudinal study of the impact of market structure, 8rm structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of small-firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science ;24(1): 27–43.
Powell TC.1995. Total Quality Management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic Management Journal ;16:15–37.
Prajogo, D.I., Sohal, A.S., 2006. The relationship between organization strategy, total quality management (TQM) and organization performance- the mediating role of TQM. European Journal of Operational Research 168 (1), 35–50.
Prajogo D.I., A.S. Sohal .2001. TQM and innovation: A literature review and research framework, Technovation : 539–558
Reed R, Lemak DJ, Montgomery JC. 1996. Beyond process: TQM content and 8rm performance. Academy of Management Review ;21(1):173–202
Salaheldin Ismail Salaheldin .2009, Critical success factors for TQM implementation and their impact on performance of SMEs, International Journal of Productivity and Performance Management : 215-237
Samson D, M. Terziovski .1999. The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management hal 393– 409.
Santos-Vijande, Gonzalez, 2007 Innovativeness and organizational innovation in total quality oriented firms: The moderating role of market turbulence. Technovation: 514– 532
Schendel D, Hatten K .1972. Business policy or strategic management: a broader view for an emerging discipline. Academy of Management Proceedings , August.
Sharfman M, Dean JW. 1991 Conceptualizing and measuring the organizational environment: a multidimensional approach. Journal of Management ;17(4):681– 700.
Shin D, Kalinowski JG, El-enein GA. 1998. Critical implementation issues in Total Quality Management. SAM Advanced Management Journal ; 10–3
Thompson JD 1967. Organization in action. New York: McGraw-Hill.
Ugboro I dan Kofi Obenk .2000. Top Management leadership,employee empowerment,job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations : an empirical study, Journal of Quality Management : 247-272
Valmohammadi C. 2011, The impact of TQM implementation on the organizational performance of Iranian manufacturing SMEs, The TQM Journal: 496-509
Yasai-Ardekani . 1986 M. Structural adaptations to environments. Academy of Management Review ;11(1):9–21.
1 Perubahan dalam teknologi produk/jasa/proses operasi baru 2 Investasi atau opportunitas (kesempatan) pemasaran
untuk perusahaan dalam industri anda sangat menguntungkan
1 2 3 4 5
3 Pertumbuhan/penurunan dalam sektor mudah diprediksi 1 2 3 4 5 4 Aktivitas pasar dari kompetitor kunci anda telah menjadi
musuh/lawan perusahaan anda
1 2 3 4 5
5 Aktivitas pasar dari kompetitor kunci dipengaruhi dalam banyak area (harga, pemasaran, pengiriman, jasa dll)
1 Perusahaan anda membutuhkan banyak metode yang 2 Tingkat pertumbuhan ROI (return on investmen) dalam
3 tahun ini
1 2 3 4 5 3 Tingkat pertumbuhan keuntungan (profit) dalam 3 tahun
ini
1 2 3 4 5
TQM
No Pertanyaan STS TS N S SS
A Leadership
1 Executive senior memiliki keyakinan yang sama tentang arah masa depan dari organisasi
1 2 3 4 5 2 Senior manajer secara aktif mendorong adanya perubahan
dan menerapkan budaya saling percaya, adanya keterlibatan dan komitmen dalam perubahan menuju “best Practice”
1 2 3 4 5
3 Karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam mendorong dan membantu dalam menerapkan perubahan organisasi
1 Konsep “internal customer” (yaitu., orang atau proses yang seluruhnya mencakup semua karyawan) merupakan hal yang baik dipahami pada perusahaan ini
1 2 3 4 5
2 kami memiliki suatu organisai yang melakukan pelatihan secara luas dan proses pengembangan, mencakup perencanaan karir untuk semua karyawan
5 Keselamatan pekerjaan dan Keamanaan merupakan praktek yang paling baik
1 2 3 4 5 6 Fleksibilitas Karyawan, multi-skilling dan pelatihan dengan
aktif digunakan untuk peningkatan kinerja
jawab mereka C Customer Focus
1 Kami mengetahui kebutuhan pelanggan eksternal sekarang dan yang akan datang ( baik dalam volume maupun karakteristik produk)
1 2 3 4 5
2 Kebutuhan Pelanggan ini secara efektif disebarkan dan dipahami dengan kerja keras
1 2 3 4 5
3 Dalam merancang produk/jasa baru, kami menggunakan kebutuhan pelanggan domestik
1 2 3 4 5 4 kami memiliki suatu proses yang efektif untuk memecahkan
keluhan pelanggan eksternal
1 2 3 4 5 5 Keluhan Pelanggan digunakan sebagai suatu metoda untuk
memulai peningkatan dalam proses yang sedang berjalan
1 2 3 4 5 6 Kami secara sistematis dan secara teratur mengukur
kepuasan pelanggan eksternal
