Kajian Penerapan Pelatihan & Pengembangan SDM
BAB I PENDAHULUAN
Dalam era globalisasi, memasuki kerjasama ekonomi Negara-negara Asia Tenggara melalui Kawasan Perdagangan Bebas Asean (Asean Free Trade Area/AFTA) akhir tahun 2015 dan pasar bebas dunia tahun 2020 akan menimbulkan persaingan ketat baik pada barang jadi/komoditas maupun jasa. Perkembangan bisnis dan persaingan pasar dewasa ini bergerak dengan sangat cepat dan dinamis. Hal ini membuat negara harus meningkatkan daya saing baik mutu hasil produksi maupun jasa. Peningkatan daya saing ini dimulai dari penyiapan Sumber Daya Manusia (SDM) berkualitas yang merupakan faktor keunggulan menghadapi persaingan. Kondisi ini yang menuntut setiap perusahaan untuk lebih tanggap dan proaktif dalam melakukan perekrutan calon atau kandidat karyawan baru untuk memenuhi kebutuhan SDM perusahaan.
Perusahaan dituntut dapat mengelola dan mengembangkan SDM dengan baik, karena salah satu sumber daya dan sangat diperlukan oleh perusahaan. SDM merupakan kunci keberhasilan dari suatu perusahaan, maka memerlukan pengelolaan yang khusus terhadap SDM. SDM di perusahaan perlu dikelola secara profesional agar terwujud antara kebutuhan Karyawan dengan tuntutan dan kemampuan perusahaan perusahaan. Dengan pengaturan manajemen SDM secara profesional, diharapkan Karyawan bekerja secara produktif. “Manajemen SDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai baik tujuan – tujuan individu maupun perusahaan” (T. Hani Handoko, 2008:4).
Pencapaian tujuan individu ataupun perusahaan tidak terlepas dari peran manusia (karyawan) yang ada di dalam perusahaan. Pada lingkungan bisnis saat ini, terjadi pergeseran persepsi tentang SDM dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut Hagel III dan Brown menyatakan sumber daya dianggap mencakup sumber daya yang memiliki wujud fisik (tangible resources) dan yang memiliki sifat nirwujud (intangible resources). Sumber daya yang memiliki wujud fisik (tangible resources) mencakup sumber daya finansial, sumber daya mesin, dan sumber daya bahan. Sumber daya nirwujud (intangible resources) diklasifikasikan menjadi dua, yaitu (1) sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti hak milik intelektual, basis data, jejaring kerjasama, merk (brands) dan (2) sumber daya yang dimiliki dan bersumber dari anggota perusahaan, seperti potensi atau kekuatan karakter, kompetensi yang dimiliki, dan kapabilitas untuk mengambil keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk menciptakan nilai.
Pergeseran persepsi tentang SDM mengakibatkan perubahan penilaian kinerja karyawan mengenai sumber daya perusahaan yang semula didominasi oleh tangible resources menjadi intangible resources. Pada saat ini, karyawan sudah bukan lagi dianggap sebagai asset perusahaan melainkan investasi dan modal yang dimiliki oleh perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan SDM adalah suatu investasi bagi perusahaan karena diperlukan biaya yang tidak sedikit untuk mendukung hal tersebut. Namun meski begitu, perusahaan dapat merasakan manfaat yang besar karena karyawan yang dimiliki menjadi professional dan handal dalam mengerjakan segala pekerjaan di perusahaan.
1 | P a g e
human capital (pendidikan dan pengalaman kerja) lebih merupakan indikator tidak langsung human capital, sedangkan outcome investasi human capital (pengetahuan, ketrampilan, dan kompetensi) adalah indikator langsung human capital. Menurut Mayo (2000) dalam Martina Dwi Puji, et.al (2008), SDM atau human capital memiliki lima komponen yaitu individual capability, individual motivation, leadership, the organizational climate, dan workgroup effectiveness.
Pada masing – masing komponen memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan human capital perusahaan yang pada akhirnya menentukan nilai sebuah perusahaan. Dalam mencapai tujuan, perusahaan memerlukan berbagai macam sumber daya. Setiap sumber daya yang ada memiliki tugas dan fungsi masing-masing. Seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan akan berinteraksi dan saling bekerja sama sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien. Hal ini karena SDM merupakan salah satu sumber daya yang memegang peranan penting dalam keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. SDM menggunakan beberapa sumber daya lain yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka mencapai tujuan.
SDM merupakan hal yang sangat penting dalam kegiatan usaha karena kualitas dari hal tersebut menentukan kinerja dari suatu perusahaan. Dengan demikian pengelolaan dan pengembangan SDM menjadi penentu keberhasilan dalam suatu perusahaan atau unit usaha, terutama dalam era globalisasi dimana para pesaing tidak hanya berasal dari dalam negeri saja tetapi juga berasal dari luar negeri yang ikut serta meramaikan dan berkompetisi untuk menarik minat dari konsumen. Persaingan ketat inilah yang membuat para pelaku usaha harus memiliki SDM berkualitas sehingga mampu menjalankan proses produksi dengan baik. Proses produksi biasanya dikaitkan dengan produktivitas, dimana bila produktivitas meningkat maka akan diikuti dengan peningkatan kinerja dariperusahaan.
Maka proses pengembangan dan pengelolaan SDM merupakan salah satu kunci kesuksesan dari perusahaan agar dapat meningkatkan persaingan dari perusahaan itu sendiri dan meningkatkan brand dari perusahaan tersebut. Pengelolaan SDM yang efektif dan efisien mampu mencapai tujuan perusahaan. Secara operasional, tujuan perusahaan mencakup pada tujuan masyarakat (social objectives); tujuan perusahaan (organizational objectives); tujuan fungsi (functional objectives); dan tujuan personal (personal objectives). Suatu departemen SDM harus memiliki kemampuan untuk mengembangkan, mempergunakan, dan memelihara SDM supaya fungsi perusahaan dapat berjalan dengan seimbang (Sedarmayanti, 2009). Hal tentang SDM yang harus diperhatikan oleh manajemen SDM adalah dengan memperhatikan tingkat keterampilan karyawan, kemampuan karyawan, dan kapabilitas manajemen dengan keterkaitan dalam pembuatan strategi SDM.
Menurut Cahayani (2005), dengan mengetahui tingkat keterampilan dan kemampuan karyawan maka perusahaan dapat menentukan arah strategi SDM. Tiga konsep utama dalam strategi SDM juga dikemukakan oleh Cahayani (2005), mencakup pada keunggulan kompetitif, kapabilitas khusus, dan kesesuaian strategi. Konsep tersebut harus benar-benar diperhatikan supaya strategi yang dipilih atau ditetapkan oleh suatu perusahaan dapat berjalan dengan efektif.
2 | P a g e
nasional sehingga mampu mewujudkan masyarakat Indonesia dengan kualitas derajat kesehatan yang lebih baik.
Bio Farma merupakan perusahaan yang senantiasa melakukan inovasi-inovasi dibidang produksi dengan mengacu pada persyaratan-persyaratan internasional dan sistem manajemen mutu terkini. Sampai dengan saat ini perusahaan telah mendapatkan berbagai sertifikasi diantaranya melalui CPOB (Cara Pembuatan Obat Yang Baik) dari Badan Pengawasan Obat dan Makanan Republik Indonesia, Sistem manjemen Mutu ISO 9001, ISO14001 dan OHSAS 18001. Berkat kerja keras, dedikasi serta keinginan kuat untuk menjadi salah satu produsen vaksin yang dapat diperhitungkan di pasar global melalui produk-produk yang berstandar internasional, sejak tahun 1997 produk Bio Farma ini telah mendapatkan Prakualifikasi WHO (WHO Prequalification/PQ WHO) dan menjadikan Bio Farma sebagai salah satu dari 22 produsen vaksin dunia yang mendapat pengakuan tersebut.
3 | P a g e BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. PERENCANAAN PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, hal ini dapat diasumsikan bahwa kedua hal tersebut sangat penting bagi karyawan untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat ke depan. Pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaan karena faktor perkembangan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan (training and development) merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik dan tepat. Di bawah ini beberapa pendapat dari ahli tentang pengertian pelatihan, yaitu :
Menurut Raymond A. Noe (2002)
“Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning of job-related competencies.”
Menurut Andrew F. Sikula (1981)
“A short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose.”
Menurut Milkovich dan Boudreau (1991)
“Training is a systematic process of changing the behavior, knowledge, and motivation of present employee to improve the match between employee characteristicand employee requirement.”
Menurut Dr. Mutiara S. Panggabean, M.E. (2002)
“Pelatihan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.”
Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Pengembangan SDM merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Pengembangan SDM ini diperlukan karena adanya perubahan-perubahan teknologi, perusahaan pekerjaan, dan tugas manajemen yang semakin rumit. Dengan adanya tenaga atau sumber daya, yang telah diperoleh suatu perusahaan, maka perlu diadakan pengembangan tenaga sampai pada taraf tertentu sesuai dengan pengembangan perusahaan itu. Pengembangan sumber daya ini penting, searah dengan pengembangan perusahaan. Apabila perusahaan itu ingin berkembang maka seyogianya diikuti oleh pengembangan SDM. Pengembangan SDM ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Definisi pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
4 | P a g e
“Development refers to formal education, job experiences, relationships, and assesments of personality and abilities that help employees prepare for the furture.” Menurut Andrew F. Sikula (1981)
“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual ang theorical knowledge for general purpose”
Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa pengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) Karyawan untuk mencapai efektifitas perusahaan. Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen, yaitu :
1)Karyawan
a)Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b)Meningkatkan moral karyawan.
c) Memperbaiki kinerja.
d)Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur perusahaan, teknologi, maupun sumber daya manusia. e)Peningkatan karier karyawan.
f) Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. 2)Perusahaan
a)Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia b)Penghematan
c) Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan d)Memperkuat komitmen karyawan
3)Konsumen
a)Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas.
b)Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yangbersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen. Mereka dapat memperoleh produk atau pelayanan yang lebih baik pada waktunya.
Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan sumber daya manusia, antara lain:
1. Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi. Peningkatan produktivitas tersebut, dapat dilakukan melalui pelaksanaan pengembangan karyawan. Dengan adanya pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan berarti adanya peningkatan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan kemampuan manajerial, dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
5 | P a g e
atau memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan sesuai dengan rencana.
2. Efisiensi
Pengembangan karyawan, baik di level bawahan maupun level pimpinan, dalam suatu perusahaan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi. Efisiensi perusahaan sangatlah penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah persaingan dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat penting dan sangat berguna bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan tersebut.
3. Kerusakan
Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai barang dan alat. Kerusakan ini disebabkan oleh kemampuan karyawan yang terbatas, sehingga cenderung menggunakan barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan adanya pengembangan karyawan ini, kerusakan barang dan alat produksi perusahaan dapat dikurangi atau ditekan. Setelah karyawan mendapat pengembangan melalui pelatihan dan pendidikan, diharapkan karyawan menjadi lebih ahli dan terampil dalam menjalankan setiap pekerjaan yang dilakukan.
4. Kecelakaan
Berkurangnya atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan ini dapat dijadikan sebagai suatu standar untuk mengetahui sejauh mana seorang karyawan ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaannya. Terjadinya kecelakaan dalam pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau pimpinan dalam menempatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaan. Apabila suatu perusahaan sering mendapatkan kecelakaan yang disebabkan oleh karyawannya, maka jumlah biaya yang dikeluarkan dan ditanggung oleh perusahaan akan meningkat. Salah satu tujuan penting diadakannya pengembangan karyawan ialah mengurangi atau menekan tingkat kecelakaan karyawan yang terjadi dalam perusahaan ketika menjalankan kegiatan atau pekerjaan.
5. Pelayanan
Selain peningkatan produktivitas, efisiensi, kerusakan dan kecelakaan kerja, tujuan lain dari pengembangan karyawan adalah pelayanan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka setiap karyawan diharapkan mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, suatu perusahaan tidak akan mampu menambah pelanggan. Pelayanan ini merupakan daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan laba suatu perusahaan.
6. Moral Karyawan
6 | P a g e
7. Karier
Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat perseorangan yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan yang lebih baik. Jabatan dalam suatu perusahaan atau kantor menuntut adanya syarat-syarat pendidikan umum dan khusus, baik itu jenjang pendidikan ataupun keahlian yang dimiliki oleh seseorang, dengan adanya pengembangan bagi karyawan maka kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar, dimana pendidikan, keahlian, dan keterampilan dalam menjalankan pekerjaannya lebih baik dari sebelum mereka mendapat pengembangan. Dengan melihat keahlian, kemampuan, serta keterampilan yang dimiliki seorang karyawan maka semua itu bisa dijadikan suatu promosi untuk mendapatkan atau menduduki suatu jabatan yang lebih baik dari sebelurnnya.
8. Kepemimpinan
Suatu perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang cakap, dimana dia harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam perusahaan. Pengembangan perlu dilakukan pula kepada pemimpin mengingat jabatan pimpinan memegang peranan yang sangat vital. Tugas seorang pimpinan tidak hanya berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada di bawahnya. Dengan adanya pengembangan tersebut, diharapkan seorang pernimpin, dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh perusahaan, bergantung pada bagaimana pernimpin, dalam mengatur, menjaga, dan menjalankan setiap rencana yang telah ditetapkan dengan adanya komunikasi yang baik antara bawahan dan atasan.
9. Kompensasi
Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang karyawan, akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi pekerjaan, sehingga laba yang diperoleh perusahaan otomatis akan meningkat. Peningkatan kompensasi karyawan itu berdasarkan atas kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri, Berta berdasarkan laba atau keuntungan yang diperoleh perusahaan.
2.1.1. Sasaran Pelatihan dan Pengembangan
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan dan pengembangan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana yang diperlukan.
7 | P a g e
1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan dan pengembangan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan.
2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program dengan pihak yang memerlukan program tersebut.
3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran.
4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti program. 5. Memudahkan penilaian hasil program.
6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggaraan dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan.
Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
1. Kategori psikomotorik
Kategori psikomotorik meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.
2. Kategori afektif
Kategori afektif meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
3. Kategori kognitif
Kategori kognitif meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasarannya adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.
Pada dasarnya pelatihan dan pengembangan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori di atas, sebagai contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kognitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomotorik dan afektif turut berperan. Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan dan pengembangan sehingga setiap program yang akan diselenggarakan dapat mencapai sasaran.
1. Berdasarkan tingkatannya a. Sasaran primer
Sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan dan pengembangan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama program berlangsung.
b. Sasaran sekunder
8 | P a g e
2. Berdasarkan kontennya
a. Berpusat pada kegiatan instruktur
Yaitu menggambarkan apa yang dilakukan selama programpelatihan dan pengembangan dilaksanakan seperti mendemostrasikan cara menggunakan program microsoft word.
b. Berpusat pada bahan pelajaran
Yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam program pelatihan dan pengembangan seperti prosedur mengaktifkan komputer
c. Berpusat pada kegiatan peserta
Yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama program berlangsung seperti peserta mampu menggunakan komputer.
2.1.2. MANFAAT & PRINSIP PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Manfaat pelatihan menurut William B. Werther dan Keith Davis (1996), “The benefits of training may extend throughout a person’s career and help develop that person for future responbilities”. Dalam Bahasa Indonesia dapat dinyatakan sebagai berikut: manfaat dari pelatihan adalah mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu mengembangkan dirinya agar dapat menyelesaikan tanggung jawabnya di masa yang akan datang.
Sedangkan menurut Henry Simamora (1995) manfaat dari pelatihan antara lain:
1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas; 2. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja;
3. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang diterima;
4. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan;
5. Memenuhi persyaratan perencanaan sumber daya manusia;
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
Manfaat dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler (1992), yaitu :
1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk
Kegiatan pengembangan ini akan meningkatkan kinerja Karyawan saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh perusahaan.
2. Meningkatkan produktivitas
Dengan mengikuti kegiatan pengembangan Karyawan juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Diharapkan secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya.
3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja
9 | P a g e
Misalnya bila perusahaan memerlukan Karyawan dengan kualifikasi tertentu, maka perusahaan tidak perlu lagi menambah Karyawan yang baru, oleh Karena Karyawan yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut. Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan, antara lain:
1. Motivasi
Tingginya motivasi yang dimiliki karyawan mendorong karyawan untuk semakin cepat dan sungguh-sungguh dalam mempelajari suatu pengetahuan. Motivasi ini timbul dari dorongan diri sendiri (internal), maupun dorongan dari luar (eksternal), seperti kesejahteraan karyawan terjamin, gaji akan meningkat, dan lain sebagainya. Pengembangan harus ada hubungannya dengan tujuan yang akan dicapai oleh masing-masing karyawan, seperti uang, kedudukan dan lain sebagainya.
2. Laporan Kemajuan
Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan dan sesudah mendapat pengembangan. Perbandingan itu bisa bersifat positif dan negatif, artinya pengembangan karyawan tersebut bisa meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi kerja karyawan, seberapa besar peningkatan itu ataukah sebaliknya. 3. Latihan
Seorang karyawan dapat menguasai pengetahuan dan ketrampilan yang baru, untuk itu diperlukan suatu program pengembangan yang diatur secara cermat dan tepat agar karyawan yang mendapat pengembangan dapat dipraktikkan dalam pekerjaan. Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Namun pengembangan karyawan melalui latihan ini membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya yang tidak sedikit, akan tetapi hasil yang akan didapat akan jauh lebih memuaskan bagi perusahaan. 4. Perbedaan-perbedaan Individu
Perbedaan individu harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan program pengembangan, perbedaan ini bukan perbedaan jenis kelamin, status sosial, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat karyawan, maka dari itu pengembangan yang paling efektif adalah dengan menyesuaikan kemampuan individual para peserta program pengembangan.
2.2. TRAINING NEEDS ASSESSMENT (TNA)
Sumber daya manusia merupakan elemen utama perusahaan dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan Karyawan.
10 | P a g e
efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan perusahaan yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu, dsb.) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak diperlukan. TNA dilakukan dengan pertimbangan mengenai titik permasalahan pada suatu perusahaan. Pada permasalahan yang tidak terlalu memiliki dampak pada kinerja perusahaan, TNA bisa dilakukan hanya dengan wawancara. Sedangkan pada permasalahan yang semakin kompleks dan berdampak besar pada kinerja perusahaan, maka diperlukan adanya analisis secara lebih mendalam dengan memperhatikan data yang ada.
Pihak yang turut berpartisipasi dalam TNA adalah Upper-Level Manager, Midlevel Manager, dan Trainer. Upper-Level Manager perlu turut serta dalam proses TNA untuk bisa menentukan apakah pelatihan sesuai dengan strategi bisnis dari suatu perusahaan. Mid-Level Manager lebih fokus pada bagaimana agar pelatihan bisa mendukung kinerja unit yang dipegangnya. Seorang Trainer harus dilibatkan dalam proses TNA agar mengetahui pelatihan yang cocok dan dibutuhkan oleh perusahaan tersebut.
Berbagai metode bisa dilakukan dalam melaksanakan TNA, antara lain Wawancara, observasi, kuisioner, dan analisis data yang sudah ada.
1. Wawancara. Wawancara adalah teknik pengambilan data melalui pertanyaan
yang diajukan secara lisan kepada responden. Umumnya teknik pengambilan data dengan cara ini dilakukan jika peneliti bermaksud melakukan analisis kualitatif bermaksud melakukan analisis kualitatif atas penelitiannya. Wawancara bisa dilakukan secara tatap muka di antara peneliti dengan responden dan bisa juga melalui telepon.
2. Observasi. Observasi merupakan teknik pengumpulan data dengan
menggunakan indra, jadi tidak hanya dengan pengamatan menggunakan mata saja. Medengarkan, mencium, mengecap meraba termasuk salah satu bentuk dari observasi. Instrumen yang digunakan dalam observasi adalah panduan pengamatan dan lembar pengamatan.
3. Kuesioner. Kuesioner adalah sebuah instrumen survei berdasarkan respon individu. Kuisioner merupakan daftar pertanyaan yang akan digunakan oleh periset untuk memperoleh data dari sumbernya secara langsung melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan pertanyaan. Kuesioner juga sering dikenal sebagai angket atau sebuah daftar pertanyaan yang harus diisi oleh orang yang akan diukur (responden).
4. Data yang ada. Observasi data yang ada berarti mencari informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya oleh perusahaan. Dengan data yang sudah ada, kira kita mengacu pada informasi yang sudah ada dari laporan, data historikal, laporan perencanaan dan dana, bagan struktur perusahaan, evaluasi, dan laporan pengembangan karir yang bisa ditinjau dan dianalisis.
2.3. PROSES NEEDS ASSESSMENTS (ANALISIS KEBUTUHAN)
Ada tiga elemen dalam proses analisis kebutuhan, yaitu :
11 | P a g e
sumber daya yang diperlukan untuk penilaian kebutuhan yang akan dilaksanakan. Sumberdaya tersebut meliputi waktu, uang, tenaga kerja, dan sarana prasarana dalam penelitian. Berdasarkan tujuan dan sumberdaya tadi, kemudian identifikasi kemampuan saat ini dan yang diharapkan nantinya setelah pelatihan. Pada langkah ini harus diketahui penyebab terjadinya gap antarakemampuan saat ini dan kemampuan yang diharapkan untuk dicari solusi permasalahannya. Kebutuhan dari customer juga perlu diperhatikan dalam melakukan pelatihan agar hasil yang dicapai nantinya bisa memenuhi keinginan pasar. Kemudian dilakukan review informasi untuk mengidentifikasi apakah perusahaan tersebut telah memenuhi kebutuhan customer.
2. Pengumpulan dan analisis data. Manajer atau trainer menentukan metode beserta instrumennya.yang akan digunakan dalam pengumpulan data. Setelah terkumpul data tersebut dianalisis berdasarkan tiga aspek, yaitu :
1. Analisis Perusahaan
Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan analisis perusahaan, yaitu tujuan strategi perusahaan, dukungan manajer untuk melakukan pelatihan, dan sumberdaya pelatihan yang tersedia. Ketiga faktor tersebut melihat kepada kondisi yang ada pada suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut kedepannya dapat digunakan untuk menentukan perlu tidaknya analisis individu maupun analisis tugas perlu dilakukan atau tidak. Strategi bisnis pada suatu perusahaan akan mempengaruhi pelatihan yang perlu dilakukan pada perusahaan tersebut. Pada perusahaan yang menganggap pelatihan akan mendukung strategi dan tujuan suatu perusahaan, jumlah uang yang dianggarkan akan lebih besar daripada perusahaan yang melakukan pelatihan tanpa ada tujuan strategi yang dipikirkan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis pelatihan yang diperlukan suatu perusahaan. Semakin besar peran strategi dari pelatihan, perusahaan tersebut akan lebih mengorganisir fungsi pelatihan menggunakan pelatihan perusahaan secara virtual atau model lembaga pendidikan perusahaan. Salah satu kunci agar suatu pelatihan dapat sukses dan mendapatkan tanggapan postif adalah adanya dukungan dari manajer. Kesediaan manajer untuk berbagi informasi kepada pelatih mengenai konten dari pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan akan mempengaruhi keefektifan dari suatu pelatihan. Jika sikap manajer tidak mendukung maka para Karyawan tidak akan dapat menerima dan mengaplikasikan pelatihannya dengan baik. Sumberdaya pelatihan dibutuhkan untuk mengidentifikasi apakah suatu perusahaan memiliki biaya, waktu, dan pengalaman untuk melakukan pelatihan. Sebuah pelatihan tentu saja tidak dapat dilakukan dengan baik jika perusahaan tersebut kekurangan biaya. Begitu juga jika perusahaan tidak memiliki waktu untuk melakukan pelatihan, maka pelatihan tidak akan berjalan secara efektif.
2. Analisis Individu
Analisis individu membantu mengidentifikasi kinerja saat ini maupun kinerja yang diharapkan nantinya. Masalah utama yang melatarbelakangi dilakukannya pelatihan adalah buruknya kinerja suatu perusahaan. Hal tersebut bisa diindikasikan oleh keluhan pelanggan, tingkat kinerja yang rendah, atau terjadinya kecelakaan dan perilaku tidak aman.
12 | P a g e
program pelatihan. Kemampuan dasar meliputi kemampuan kognitif dan kemampuan baca tulis. Kemampuan kognitif meliputi kemampuan dalam berbahasa, menghitung, dan memberikan solusi pada suatu masalah. Mengetahui kemampuan membaca digunakan untuk memastikan kemampuan karyawan dalam melakukan analisis pada tingkat kesulitan kalimat atau kata tertentu.
Persepsi karyawan dari karakteristik lingkungan kerja (batasan situasional dan dukungan sosial) menentukan kinerja dan motivasi untuk belajar. Batasan situasional (Sitational constraints) meliputi kekurangan peralatan dan perlengkapan yang layak, bahan, biaya, dan waktu. Dukungan sosial (social support) merujuk pada kesediaan manajer untuk memberikan feedback dan bantuan. Jika karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan, sikap, dan perilaku yang dibutuhkan namun tanpa dukungan batasan situasional dan dukungan sosial, maka kinerja tidak akan dapat maksimal. Kinerja yang buruk bisa juga timbul karena para karyawan tidak mengetahui seberapa level kinerja yang harus mereka capai. Terkadang karyawan yang sudah memiliki kemampuan namun mereka tidak dapat melakukan kinerja yang baik karena mereka tidak tahu standar yang harus dipenuhi. Seorang pelatih harus mengetahui mengenai spesifikasi yang diharap bisa didapatkan setelah pelatihan.
Para karyawan terkadang tidak menyadari tentang keseiringan antara kinerja yang baik akan memberikan konsekuensi pada gaji atau rewards. Mereka lebih melaksanakan kinerja yang standar meskipun mereka memiliki pengetahuan, perilaku, kemampuan, ataupun perilaku. Konsekuensi juga memiliki efek dalam meningkatkan motivasi karyawan selama pelatihan. Motivasi selama pelatihan akan meningkat jika mereka diberitahu keuntungan apa yang akan didapatkan setelah mereka melakukan pelatihan. Permasalahan kinerja bisa muncul ketika karyawan tidak mendapatkan feedback mengenai standarisasi suatu perusahaan. Pelatihan tidak akan bisa menghasilkan hasil yang efektif jika para karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan namun mereka tidak dijelaskan mengenai standar kinerja yang harus mereka capai. Para karyawan butuh feedback yang sepesifik dan mendetail mengenai kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar karyawan dapat segera mencapai standar kinerja yang diharapkan, maka feedback harus diberikan secara berkala tidak hanya pada saat evaluasi tahunan. 3. Analisis Tugas
Analisis tugas merupakan hasil dari deskripsi aktivitas kerja meliputi kinerja karyawan dan pengetahuannya, skills, dan abilities yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Skills memiliki arti kompetensi dalam melakukan suatu tugas, misalnya skill negosiasi, persuasi, dsb. Sedangkan abiilities adalah kapabilitas fisik dan mental untuk melaksanakan suatu tugas misalkan kemampuan spasial. Oleh karena itu pada analisis tugas harus mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skills dan abilities yang akan dilatih. 3. Sintesis data
13 | P a g e
tersebut sukses dihilangkan maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan yang dilaksanakan berjalan dengan baik.
2.4. PELAKSANAAN PELATIHAN & PENGEMBANGAN
2.4.1. METODE & STRATEGI PELATIHAN
Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan yang berbeda dan dapat diaplikasikan dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang umum menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), antara lain:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin
Pelatihan ini dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan ditujukan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).
2. Pelatihan pekerjaan/teknis
Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari produk, proses, prosedur teknik dan hubungan pelanggan.
3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah
Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari cara mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan kemampuan berkomunikasi.
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif
Pelatihan ini dilakukan untuk meningkatkan kapabilitas individual dan perusahaan untuk masa depan.
Sedangkan menurut Cherrington (1995), mengatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu:
1. Training instruksi pekerjaan (job instruction training)
Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan,dan menunjukan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan berdasarkan dari masing-masing tugas dasar pekerjaan.
2. Apprenticeship
Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan pengrajin atau pertukangan. Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja sama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan. Pelatihan ini tidak mempunyai standar format.
3. Internship dan Assistantships
Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship tetapi mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah magang. 4. Job rotation dan transfer
Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal.
14 | P a g e
Pelatihan dengan memindahkan peserta pelatihan ke dalam komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan peserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain. 6. Couching dan Counseling
Pelatihan ini merupakan aktivitas yang mengarapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara bertahap bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.
Sedangkan off the job training dibagi menjadi 13 macam, antara lain: 1. Vestibule training
Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus.
2. Lecture
Merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.
3. Independent self-study
Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional. 4. Visual presentations
Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide.
5. Conferences dan Discusion
Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.
6. Teleconferencing
Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.
7. Case studies
Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada.
8. Role play
Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung.
9. Simulation
Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill.
10. Programmed instruction
Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan komputer.
11. Computer-based training
Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar.
15 | P a g e
Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tidak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok.
13. Programmed group excercise
Pelatihan yang melibatkan peserta untuk berkena sama dalam memecahkan suatu permasalahan.
2.4.2. METODE & STRATEGI PENGEMBANGAN
Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan, maupun oleh konsultan perusahaan. Metode yang paling penting dalam pengembangan SDM diantaranya ialah:
1. Metode Pendidikan (Education)
Apabila proses pendidikan dan pelatihan dilihat kembali maka terlihat bahwa hasil akhir proses tersebut adalah adanya perubahan tingkah laku yang diharapkan. Hal tersebut berarti bahwa pendidikan pada hakikatnya bertujuan untuk mengubah tingkah laku karyawan. Pada dasarnya, tujuan pendidikan ialah deskripsi dari pengetahuan, sikap, tindakan, penampilan, dan sebagainya yang diharapkan akan memiliki sasaran pendidikan pada periode tertentu.
Suatu lembaga pendidikan terutama pendidikan formal, sebenarnya dibentangkan harapan tentang tingkat dan jenis perubahan tingkah laku sasaran pendidikan, antara lain perubahan sikap, pengetahuan dan tingkah kemampuan mereka. Sudah tentu buakn sembarang perubahan tingkah laku sebagai akibat dari berlangsungnya proses pendidikan. Demikian pula bukan setiap perubahan tingkah laku dapat dipakai sebagai ukuran berhasilnya proses pendidikan. Oleh karena itu, harapan perubahan tingkah laku perlu dirumuskan terlebih dahulu dalam suatu tujuan pendidikan.
Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode-metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional. Metode pendidikan antara lain Metode Kuliah atau Ceramah, Metode Diskusi Metode Studi Kasus, dan Permainan Bisnis
2. Metode Pelatihan (Training)
16 | P a g e
ruang lingkup pekerjaan yang diemban karyawan. Apabila karyawan sering dirotasi, maka pelatihan bagi karyawan tersebut menjadi penting untuk selalu dilakukan. Beberapa metode pelatihan menurut Andrew F. Sikula antara lain On The Job Training, Vestibule, Apprenticeship, dan Spesialist Course
2.4.3. PROSES PELAKSANAAN PELATIHAN
Penerapan yang efektif membutuhkan sebuah proses pelatihan yang sistematis. Menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), proses pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Runtutan proses tersebut bertujuan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan sehingga biaya pengeluaran perusahaan menjadi sia-sia. Berikut gambar proses pelatihan:
Gambar 1. Proses Pelatihan Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003)
Sedangkan menurut Noe (2002), proses pelatihan lebih terinci sehingga diharapkan tidak ada bagian yang terlewatkan. Dapat dilihat pada bagan berikut :
Gambar 2. Proses Pelatihan Noe (2002)
2.4.4. PROSES PELAKSANAAN PENGEMBANGAN
Proses ini dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, perusahaan menganalisis, meramalkan, dan menentukan jumlah dan kualitas SDM baik untuk keperluan sekarang dan keperluan yang akan datang untuk semua unit perusahaan. Juga dalam tahap ini perusahaan perlu mengantisipasi berbagai kemungkinan perpindahan dan pergerakan Karyawan dalam perusahaan karena ada Karyawan yang pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.
17 | P a g e
Kemudian kemampuan–kemampuan itu dibakukan dalam standar kompetensi jabatan.
Selanjutnya perusahaan perlu merencanakan suksesi. Dalam tahap ini, perusahaan menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Dari suatu penelitian yang dilakukan, hanya sedikit perusahaan yang melakukan perencanaan suksesi sehingga kelancaran suksesi menjadi terganggu, orang yang tepat pada waktu yang tepat tidak tersedia.
Tahap berikutnya adalah memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, perusahaan dapat melakukannya melalui assessment center, psikotes, dan evaluasi kinerja (performance appraisals). Melalui metode tersebut akan diketahui kebutuhan-kebutuhan pengembangan baik yang bersifat perusahaan, pekerjaan, maupun perorangan. Kebutuhan tersebut akan menentukan desain dan delivery pengembangannya. Standar kompetensi jabatan, seperti yang diuraikan pada tahap kedua di atas, dijadikan acuan dalam menentukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM.
Berikutnya perusahaan perlu menentukan pendekatan pengelolaan SDM. Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Pengembangan pada pekerjaan meliputi coaching, assignment, job rotation, on-line development (misalnya learning portal atau teleconference), dan learning organization. Di pihak lain, pengembangan di luar pekerjaan terdiri atas pendidikan, pelatihan, lokakarya, seminar, sabbatical leave, dan outbound/ outdoor activities.
Setiap pendekatan memiliki kekuatan dan kelemahan. Perusahaan, berdasarkan kekuatan dan kelemahan itu perlu memiliki komposisi metode yang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDMnya. Berikut ini pada Tabel 1 disajikan kekuatan dan kelemahan dari masing – masing pendekatan.
Pengembangan pada pekerjaan Kekuatan Kelemahan
Coaching Alamiah dan terkait langsung dengan pekerjaan Sulit memperoleh coach yang baik
Assignment Memberikan pengalaman kepada peserta mengenai proses penting Banyak makan waktu
Job rotation Memberikan pengalaman baru pada jabatan
baru Memerlukan waktu tunggu yang cukup lama
On-line development Fleksibel Sulit mengembangkan
Learning organization Bermanfaat bagi pengembangan kolektif Sulit memperoleh pembina yang baik
Pengembangan di luar pekerjaan Kekuatan Kelemahan
Pendidikan Dihargai karena memberikan gelar akademik atau sebutan Memerlukan waktu relatif lama Sukar mengukur kontribusi pendidikan pada kinerja
Pelatihan Dihargai sebagai kegiatan yang meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap Sukar mengukur kontribusi pelatiahn pada kinerja Lokakarya (workshop) Bisa diperagakan materi-materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas
Seminar Bisa dihimpun materi-materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas
Sabbatical leave Bersifat menyegarkan dan membangun Mahal
18 | P a g e
Tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilan pengembangan SDM. Dalam tahapan ini perusahaan menilai sebagai seberapa jauh keberhasilan dari tahap-tahap sebelumnya. Evaluasi yang sangat penting dan mendesak adalah untuk menjawab pertanyaan esensial, apakah program pengembangan yang dilakukan telah menyiapkan dan meningkatkan kualitas SDM, khususnya untuk kepentingan suksesi pada jabatan-jabatan strategik khususnya dan semua jabatan umumnya. Evaluasi ini sekaligus memberikan feedback pada tahap-tahap sebelumnya sehingga kualitas pelaksanaan setiap tahap dapat diperbaiki untuk masa mendatang
2.5. EVALUASI PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Dalam proses manajemen terdapat perencanaan, pengperusahaanan, pelaksanaan dan pengontrolan, dimana terdapat evaluasi didalam proses pengontrolan tersebut. Begitu juga dalam program pelatihan dan pengembangan, terdapat perencanaan, proses dan juga evaluasi program pelatihan dan pengembangan. Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai evaluasi program pelatihan dan pengembangan, terlebih dahulu kita akan membahas pengertian evaluasi. Evaluasi dalam bahasa sehari-hari dapat diartikan sebagai penilaian atau penafsiran. Dalam Carapedia, Evaluasi merupakan kegiatan yang membandingkan antara hasil implementasi dengan kriteria dan standar yang telah ditetapkan untuk melihat keberhasilannya.
Anasti (1968) mengartikan evaluasi sebagai “a systematic procces of determining the extent to which instructional objectives are achieved by pupils.” Maksudnya adalah bahwa evaluasi bukan sekedar menilai suatu aktivitas secara spontan, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan atas tujuan yang jelas. Jadi dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa evaluasi merupakan suatu kegiatan penilaian suatu hal secara sistematis dan terencana untuk mendukung tercapainya tujuan atau agar mendapatkan hasil yang diharapkan.
Evaluasi pelatihan (Training Evolution) menurut Noe (2002), “Training Evaluation refers to process of collecting the outcomes needed to determine if training is effective” yaitu bahwa evaluasi pelatihan mengacu pada proses mengumpulkan hasil-hasil yang ingin didapatkan untuk mengetahui apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak. Jadi dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan merupakan suatu alat untuk mengukur kefektifan suatu program pelatihan dengan cara menilai hasil dari program pelatihan tersebut. Selanjutnya akan dijelaskan tujuan dan metode beserta proses evaluasi program pelatihan dan pengembangan.
2.5.1. TUJUAN EVALUASI PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Pengadaan evaluasi untuk suatu program pelatihan dan pengembangan tentu saja mempunyai tujuan, berikut beberapa tujuan diadakannya evaluasi program pelatihan dan pengembangan :
19 | P a g e
2. Untuk menilai apakah isi, pengaturan, dan urusan administrasi program tersebut termasuk jadwal, akomodasi, pelatih, dan hal-hal yang diperlukan lainnya membantu untuk melatih peserta serta kegunaan dari isi program tersebut pada pekerjaan mereka.
3. Untuk mengidentifikasi pelatih mana yang lebih berkualitas dan mana yang kurang berkualitas dari program tersebut.
4. Untuk membantu memasarkan program melalui pengumpulan informasi dari para partisipan tentang apakah mereka mau merekomendasikan program tersebut kepada yang lain, mengapa mereka menghadiri program tersebut, dan tingkat kepuasan mereka terhadap program tersebut.
5. Untuk menentukan biaya yang harus dikeluarkan untuk program tersebut dan keuntungan apakah yang nantinya akan didapatkan
6. Untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapat antara karyawan yang mendapat pelatihan dan pengembangan dan karyawan berkualitas yang tidak mendapat pelatihan dan pengembangan (misalnya karyawan hasil perancangan ulang pekerjaan atau karyawan hasil seleksi yang sangat bagus).
7. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapatkan antara program yang satu dengan yang lainnya agar dapat memilih program yang terbaik.
2.5.2. METODE EVALUASI PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Menurut Kirkpatrick (1998) terdapat model evaluasi yang berupa empat tingkatan evaluasi dari suatu program pelatihan dan pengembangan sebagai metode dari evaluasi, yaitu Reaksi (Reaction), Pembelajaran (Learning), Perilaku (Behaviour), dan Hasil (Result). Tiap tingkatan sangat penting karena akan berdampak pada tingkatan selanjutnya. Proses dari tingkatan yang satu ke tingkatan yang lainnya akan menjadi lebih sulit dan memakan banyak waktu, tetapi semakin memperkaya informasi tentang program tersebut. Berikut adalah empat tingkatan evaluasi :
1. Reaksi (reaction)
Evaluasi pada level ini mengukur tentang bagaimana reaksi orang-orang yang berpatisipasi dalam program tersebut. Hal ini juga bisa menjadi ukuran kepuasan pelanggan atau kostumer. Jika kita ingin program tersebut menjadi efektif, sangat penting untuk mendapatkan reaksi yang baik dari para peserta pelatihan. Disini mereka akan dapat memberitahukan kepada yang lain, tergantung dari apa yang mereka katakan tentang reaksi mereka, dan keputusan untuk menghilangkan program tersebut ataukah mempertahankannya. Formulir yang biasa digunakan untuk mengevalusi reaksi sering disebut happiness sheets atau lembar kebahagiaan. Formulir ini dapat membantu untuk menentukan seberapa efektif suatu program tersebut dan bagaimana program tersebut dapat diperbaiki. Mengukur reaksi sangat penting karena beberapa alasan.
20 | P a g e
ada disana untuk membantu mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan mereka membutuhkan timbal balik untuk menentukan seberapa efektif kinerja mereka. Ketiga, lembar penilaian reaksi dapat memberikan data kuantitatif yang dapat digunakan untuk menetapkan standar dalam penyelenggaraan program selanjutnya. 2. Pembelajaran (learning)
Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan oleh instruktur dalam sebuah program pelatihan dan pengembangan, yaitu : pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Dengan mengukur pembelajaran berarti dapat menentukan pengetahuan apa yang telah dipelajari, keterampilan apa yang dapat atau telah dikembangkan, serta sikap apa saja yang telah dirubah. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena tidak akan ada perubahan perilaku yang diharapkan dalam proses selanjutnya tanpa pembelajaran ini terpenuhi. Mengukur pembelajaran ini lebih susah dan memakan waktu lebih lama daripada mengukur reaksi. 3. Perilaku (Behaviour)
Pada tingkat ini kita dapat menilai perubahan apa saja yang didapat dari mengikuti suatu program pelatihan dan pengembangan dalam hal perilaku saat bekerja. Dalam tingkat ini kita harus membuat beberapa keputusan yang penting, yaitu : kapan, seberapa sering, dan bagaimana kita mengevaluasi. Hal ini menyebabkan tingkat ini lebih memakan waktu lama dan lebih sulit untuk dilaksanakan daripada tingkat 1 dan 2. 4. Hasil (Result)
21 | P a g e BAB III
PELATIHAN & PENGEMBANGAN KARYAWAN DI PT BIO FARMA (PERSERO)
PT Bio Farma (Persero) sebagai salah satu Badan Usaha Miliki Negara (BUMN) berusia 125 tahun yang memproduksi vaksin dan anti sera untuk manusia telah menyusun strategi SDM. Hal ini dilakukan dalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaan. PT Bio Farma (Persero) sebagai perusahaan life science telah menerapkan teknologi modern dan mitra kerja global. Sehingga, perusahaan membutuhkan SDM yang profesional dan memiliki kompetensi kelas dunia. Pengelolaan SDM di Bio Farma mengacu pada konsep manajemen Human capital (HC), dimana karyawan sebagai modal utama perusahaan didorong untuk terus-menerus meningkatkan kualitas dan kompetensi individu agar mampu mencapai kinerja yang optimal. Pada akhirnya, kompetensi SDM secara keseluruhan akan mencerminkan kemampuan perusahaan untuk mencapai performa terbaik.
PT Bio Farma (Persero) sendiri berusaha meningkatkan nilai perusahaan yang dibangun dengan kreatifitas dan kompetensi SDM yang baik, maka dapat dirumuskan strategi SDM yaitu dengan memikirkan jenis program dan inisiatif tentang SDM yang akan didesain dan diterapkan untuk memikat, mengembangkan dan mempertahankan karyawan untuk melakukan kompetisi secara efektif.
Strategi SDM yang dibuat oleh PT Bio Farma (Persero) adalah strategi dengan model rekanan bisnis, model strategi tersebut lebih memprioritaskan pada pembangunan hubungan yang baik antara karyawan dengan perusahaan. Model strategi SDM rekanan bisnis lebih menekankan pada adanya ide-ide yang bersifat dinamis daripada praktek-praktek, dan tidak terlalu berpengaruh pada kinerja karyawan serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan.
Program pelatihan dan pengembangan dikelola secara langsung oleh Direktorat SDM dibawah kendali Divisi Human Capital pada bagian Pelatihan. Program pelatihan dan Pengembangan SDM diberikan oleh PT Bio Farma (Persero) kepada para karyawan agar mereka dapat meningkatkan kualitas SDM dengan melakukan evaluasi terhadap karyawan setiap saat. Pelatihan yang seringkali diberikan oleh PT Bio Farma (Persero) kepada karyawan adalah yang berkaitan dengan tugas pada masing-masing divisi yang dimiliki perusahaan yaitu berupa mengikutsertakan karyawan yang dalam pelatihan, seminar atau kursus.
Sepanjang tahun 2014, pelaksanaan inisiatif strategis SDM terkait pelatihan dan pengembangan yang telah tercapai oleh perusahaan, yaitu mengirimkan karyawan terpilih untuk mengikuti program pendidikan formal pascasarjana yang diarahkan pada bidang Biotechnology dan menyelenggarakan pelatihan-pelatihan baik softskill maupun hardskill, yang mendukung rencana bisnis ke depan. Selain itu, para karyawan mulai dibiasakan untuk membagikan pengetahuan dan ilmu yang dimiliki (keahlian tertentu) pada saat mengikuti pelatihan/seminar/kursus. Sehingga, menimbulkan pemerataan kemampuan di masing-masing karyawan.
22 | P a g e
sesuai tuntutan tugasnya (mandatory training), pelatihan manajerial serta berbagai sesi knowledge sharing.
Selain itu, Perusahaan juga memberikan beasiswa untuk melanjutkan pendidikan formal pascasarjana. Realisasi kegiatan pelatihan dan pengembangan pada tahun 2014, yaitu menyelenggarakan sebanyak 308 program pelatihan yang terdiri dari 21 pelatihan berdasarkan kebutuhan perusahaan saat ini dan rencana bisnis ke depan, dan 287 pelatihan berdasarkan kebutuhan kompetensi divisi yang terkait kebutuhan teknis. Pelatihan tersebut diantaranya adalah Update Good Manufacturing Practices (GMP), Environment Health & Safety Behavior, Character Building Training, Emotional Spiritual Quotient, Executive English Class with Native Speaker, Public Speaking, Career Transition Program, Accelerated Culture Transformation, Team work, Work Load Analysis, CSR ISO 26000, Communication Skill, Microsoft Office, AutoCAD, Creative Design Presentation, dan Customer Service Orientation.
PT Bio Farma (Persero) melakukan pengembangan SDM dalam bentuk transformasi ilmu. Transformasi ilmu tersebut oleh perusahaan dilakukan oleh leader (yang memiliki kemampuan) kepada karyawan. Selain itu, perusahaan melakukan program knowlegde sharing suatu bentuk lain dari transformasi ilmu dengan media aplikasi sebagai saluran penyebaran informasi dan proses belajar mengenai berbagai hal dalam kaitan proses bisnis perusahaan.
Bio Farma memberikan bea siswa untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang Strata-2 dan Strata-3. Penjurusan yang dipilih disesuaikan dengan rencana strategis Perusahaan baik dari sisi pengembangan perusahaan, manajemen maupun rencana pengembangan produk sehingga tesis atau disertasi yang dihasilkan bukan bersifat riset dasar, tetapi sudah merupakan sebuah penelitian praktis yang bernilai bisnis. Agar program Pendidikan formal sejalan dengan tuntutan dan strategi bisnis, perusahaan mengirim karyawan untuk mengikuti program pascasarjana di perguruan tinggi yang menjalin kerja sama riset sehingga hasilnya memiliki nilai jual dan berkontribusi terhadap percepatan riset.
23 | P a g e
Pengelolaan pengetahuan atau knowledge management dilakukan untuk mengamankan aset pengetahuan (knowledge asset) yang dimiliki perusahaan. Proses ini meliputi pengidentifikasian sumber pengetahuan, penyimpanan dan diseminasi pengetahuan. Kegiatan yang dilakukan dalam proses tersebut, yaitu :
Knowledge Exchange
Proses berbagi pengetahuan (sharing) antarkaryawan dari suatu keahlian yang telah diterapkan di Perusahaan melalui sesi presentasi atau coaching. Termasuk kegiatan ini adalah interview exit bagi karyawan yang memasuki masa pensiun agar memberikan pengetahuan yang dimiliki kepada generasi penerus. Kegiatan Knowledge Exchange pada tahun 2014 adalah sebanyak 21 event.
Community of Practice (CoP)
Proses sharing di dalam komunitas praktisi internal untuk membahas suatu masalah teknis tertentu dengan tujuan menghimpun pengetahuan antar disiplin ilmu untuk merumuskan solusi. Kegiatan CoP selama tahun 2014 adalah sebanyak 2 event.
Lesson Learned Sharing
Proses sharing pengetahuan pasca mengikuti suatu sesi pelatihan di luar perusahaan (public training) atau benchmarking agar terjadi distribusi atau pemerataan pengetahuan khususnya di unit kerja masing-masing. Partisipasi karyawan dalam program ini adalah sebanyak 70% dari realisasi public training atau sebanyak 420 kontributor.
Rencana Pengembangan SDM Tahun 2015
24 | P a g e
Setiap keberhasilan yang berhasil diraih oleh para karyawan di PT Bio Farma (Persero), perusahaan memberikan apresiasi berupa pengadaan peningkatan gaji dan jabatan. Hal tersebut dilakukan perusahaan untuk memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan kualitas kinerja dan produktivitas. Kompensasi yang diberikan oleh PT Bio Farma (Persero) kepada karyawan sebagai bentuk balas jasa perusahaan atas kerja para karyawan. Kompensasi diberikan sesuai dengan ketentuan yang diberlakukan oleh perusahaan yang disesuaikan dengan prestasi yang ditunjukkan oleh karyawan.
Selain kompensasi tetap atau gaji tetap yang diberikan PT Bio Farma (Persero) kepada karyawan, perusahaan juga memberikan kompensasi dalam bentuk yang lain kepada karyawan berupa bonus apabila karyawan sukses menjalankan atau melaksanakan suatu project yang menurut perusahaan penyelesaian atau pelaksanaan project tersebut melebihi ekspektasi yang ditentukan oleh perusahaan.
PT Bio Farma (Persero) melakukan evaluasi terhadap kinerja semua karyawan yang dimiliki perusahaan tanpa terkecuali, evaluasi lebih difokuskan kepada karyawan yang bekerja dengan jangka waktu bekerja kurang dari satu tahun. PT Bio Farma (Persero) juga menjadikan hasil dari kegiatan evaluasi terhadap kinerja karyawan sebagai sarana evaluasi untuk karyawan sehingga dapat memperbaiki kemampuan yang dimiliki menjadi lebih baik.
Dalam hal pengelolaan kinerja, pada akhir tahun 2013 perusahaan telah merancang sistem penilaian kinerja “Multi Rater System” atau sistem 360 derajat untuk mengggantikan sistem 90 derajat (penilaian karyawan oleh atasan langsung). Dengan sistem ini, kinerja seorang karyawan dinilai oleh atasan, bawahan, mitra kerja sederajat dan pemangku kepentingan (pelanggan internal/eksternal) sehingga diharapkan hasilnya akan lebih objektif. Tahun 2014 sistem penilaian kinerja 360 derajat telah dilengkapi aplikasi dan dilakukan uji coba untuk diimplementasikan secara on line mulai tahun 2015.
Remunerasi yang kompetitif akan mempertahankan karyawan yang mempunyai kompetensi tinggi. Remunerasi diberikan kepada karyawan berdasarkan penilaian kinerja yang adil. Perusahaan terus mengembangkan sistem remunerasi sejalan dengan perkembangan bisnis perusahaan. Pada tahun 2014 Divisi Human capital mengembangkan sistem remunerasi berbasis kompetensi dan kinerja. Dengan sistem ini, total reward yang diterima karyawan terdiri dari, yaitu :
25 | P a g e BAB IV
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil kajian pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yang telah dilakukan oleh PT Bio Farma (Persero) berdasarkan kajian pustaka yang telah dijelaskan dibandingkan dengan kondisi kenyataan di lapangan. Pada umumnya, PT Bio Farma (Persero) telah melakukan pelatihan dan pengembangan untuk kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen. Beberapa hal yang telah dilakukan, seperti : 1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan; 2. Meningkatkan moral karyawan;
3. Memperbaiki kinerja;
4. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur perusahaan, teknologi, maupun sumber daya manusia;
5. Peningkatan karier karyawan;
6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan; 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia; 8. Penghematan;
9. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan 10. Memperkuat komitmen karyawan
11. produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. 12. Meningkatkan pelayanan
Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yang selama ini dilakukan oleh perusahaan dilakukan untuk mencapai beberapa hal yang penting, yaitu :
1. Dengan melakukan pengembangan pada SDM dapat meningkatkan produktivitas kerja yang ditunjukan dengan perkembangan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan kemampuan manajerial.
2. Dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan pada berbagai level SDM dapat meningkatkan efisiensi dalam membangun daya saing perusahaan, baik ddari sisi tenaga, waktu, biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga mampu meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan. 3. Dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan mengurangi dampak
kerusakan pada barang dan alat kerja serta kecelakaan kerja dalam pelaksanaan tugas sehari-hari.
4. Dengan melakukan pelatihan dan pengembangan memudahkan perusahaan untuk meningkatkan karier masing-masing karyawan, memiliki jiwa kepemimpinan dalam mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam perusahaan.
5. Dengan meningkat kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan, mampu meningkatkan laba sehingga perusahaan memberikan kompensasi berdasarkan berdasarkan kemampuan dan keterampilan yang diberikan kepada perusahaan untuk meraih tujuan perusahaan.
26 | P a g e
Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan bukan hanya diberikan dengan pengetahuan dari luar tapi juga pelatihan dan pengembangan mengenai prosedur kerja yang dilakukan sehari-hari di lingkungan kerja. Para karyawan diberikan pemahaman bagaimana menjalankan tahap demi tahap setiap aliran proses bisnis yang ada dalam perusahan.
Perusahaan melalui bagian pelatihan telah melakukan perencanaan yang dilakukan oleh masing-masing divisi berdasarkan tujuan dan kebutuhan. Kemudian dilakuan pengumpulan dan analisis data baik secara analisis perusahaan, analisis individu, dan analisis tugas. Dalam perusahaan telah dilakukan beberapa metode on the job training, hal ini biasa dilakukan oleh para calon karyawan baru, karyawan yang mutasi dan promosi. Beberapa metode on the job training yang dilakukan, yaitu Training instruksi pekerjaan (job instruction training), Apprenticeship, Job rotation dan transfer, Couching dan Counseling, Lecture, Independent self-study, Visual presentations, Simulation, Programmed instruction, Computer-based training, dan Laboratory training.
Dalam hal pengembangan, perusahaan telah mengembangkan karyawan baik di dalam pekerjaan, seperti coaching, assigment, job rotation, dan learning organization. Sedangkan untuk pengembangan di luar pekerjaan, perusahaan telah melakukan pendidikan, pelatihan, workshop, seminar, dan outbound.
Evaluasi dilakukan oleh Divisi SDM dengan melakukan mapping setiap 1 tahun sekali berdasarkan jenjang jabatan karyawan. Evaluasi yang dilakukan seperti menyebarkan angket kepada karyawan, wawancara oleh psikolog, dan psikotes untuk mengetahui serta menggali kemampuan yang belum diketahui dari masing-masing karyawan.
