Perencanaan Strategi 2 Meiza86 | Dua makna hidup " Bersyukur dan Berusaha"

(1)

(2)

Tinjauan

- Peran IS/IT berubah dari dukungan menjadi enabler

- Konteks strategis sistem informasi

- Menjelajahi permintaan IS/TI

(3)

Tujuan

- Memahami bagaimana merumuskan rencana strategis

- Memahami bagaimana merumuskan strategi bisnis

- Memahami bagaimana merumuskan tujuan bisnis

(4)

Agenda

• _{Perencanaan Strategis}

• _{Krangka Strategis}

• _{Mengembangkan strategi bisnis}

• _{Implementasi strategi bisnis}

(5)

Apa perencanaan strategis ?

- Proses untuk menetapkan prioritas pada apa yang

anda akan capai di masa depan

- Memaksa Anda untuk membuat pilihan tentang

apa yang akan Anda lakukan dan apa yang Anda

tidak akan melakukan

- Menarik seluruh organisasi bersama-sama sekitar

permainan tunggal rencana eksekusi

(6)

Pertanyaan Dasar untuk ditanyakan

- Dimana kita sekarang? (Penilaian)

- Dimana kita perlu? (Gap/perbedaan)

- Bagaimana kita akan menutup kesenjangan

(Rencana Strategis)

(7)

Rencana Strategis Model A B C D E

•Scan

lingkungan Penilaian

•Latar belakang Informasi

•Analisis situasi

•SWOT –

•Significant masalah

•Selaras/ sesuai dengan

kemampuan

•Visi dan Misi

•Nilai / Prinsip membimbing

•Tujuan utama

•Tujuan spesific

•Pengukuran kinerja

•Target / standar kinerja

•Inisiatif dan proyek Dasar Komponen

•Kinerja spesifik Evaluasi

Dimana kita Dimana kita ingin menjadi

Bagaimana akan Melakukannya

Bagaimana Mlakukannya

•Kesenjangan •Rencana

tindakan

(8)

Model lain perencanaan strategis

-Tentukan misi dan tujuan - Menilai situasi dan pilihan - Pilih opsi

Rencana Strategis dari

Opsi terpilih Menerapkan strategi

Strategis berpikir dan Peluang

pengambilan keputusan

Membuat arah

strategis

Menetapkan

Strategi

Mencapai

Strategi

(9)

Penilaian Model : S W O T

Penilaian

Penilaian Eksternal: Pasar, pesaing, tren sosial, teknologi,

lingkungan regulasi, siklus ekonomi.

Penilaian Eksternal: Pasar, pesaing, tren sosial, teknologi,

lingkungan regulasi, siklus ekonomi.

Penilaian Internal: Aset

organisasi, sumber daya, orang, budaya, sistem, kemitraan, pemasok,. . .

Penilaian Internal: Aset

organisasi, sumber daya, orang, budaya, sistem, kemitraan, pemasok,. . .

• Mudah Memahami

• Terapkan pada setiap

tingkat organisasi

• Perlu analitis dan

Spesifik

• Bersikaplah jujur

tentang

kelemahan-kelemahan Anda

Good Points

Kemungkinan

_kesalahan

(10)

Mengapa membuat Dasar ?

- Menempatkan segala sesuatu tentang organisasi

ke dalam konteks tunggal untuk perbandingan

dan perencanaan.

- Deskriptif tentang perusahaan serta keseluruhan

Lingkungan

- Menyertakan informasi tentang hubungan

pelanggan, pemasok, mitra.

- Format yang lebih disukai adalah Profil Organisasi

(11)

Profil Organisasi

LINGKUNGAN OPERASI

- Produk dan Layanan - Pemasok, Pengiriman,

Saluran, Kontrak, Pengaturan,. . .

- Budaya Organisasi - Hambatan, Kepemimpinan,

Komunikasi, Keterpaduan. . . .

- Produktivitas Tenaga Kerja – tingkat skill,

keragaman, kontraktor , penuaan tenaga kerja,. .

- Infrastruktur - Sistem, teknologi, fasilitas,

- Peraturan - Produk / Layanan Peraturan, ISO

Standar Kualitas, Keselamatan, Lingkungan,. .

(12)

Profil Organisasi

HUBUNGAN BISNIS

- Struktur Organisasi - Unit Usaha, Fungsi, Dewan,

Lapisan Manajemen,. .

- Hubungan Pelanggan - Persyaratan, Kepuasan,

Loyalitas, Harapan,. . .

- Rantai Nilai - Hubungan antara orang-orang

dalam rantai nilai. . . .

- Mitra Hubungan - Aliansi, jangka panjang

pemasok, kemitraan pelanggan,. . .

(13)

Profil Organisasi

KATAGORI KUNCI KINERJA

Pelanggan

Produk dan layanan

K

Keuangan

Human Capital

Operasional

Eksternal (Regulatory Compliance, Sosial

Tanggung jawab,. . . )

(14)

Analisis kesenjangan

Dasar / Profil

org

Tantangan /

SWOT

Kesenjangan =

dasar Untuk

perencanaan

strategis jangka

panjang

Kesenjangan =

dasar Untuk

perencanaan

strategis jangka

panjang

(15)

Komponen utama Rencana Strategis

Mengapa kita saat ini

Apa yg kita inginkan

Indikator dan indikator

keberhailan

Tingkat kinerja yg

diinginkan dan jadwal

Rencana Tindakan untuk mencapai Tujuan

O1 _O2

AI1 AI2 AI3

M1 M2 M3

T1 T1 T1

Khusus dinyatakan dalam hasil

terukur

Strategic Plan Action Plans Evaluasi kemajuan

Target

Initiatives

Apa yg kita harus capai utk jadi sukses

K

ompone

(16)

Pernyataan Misi

- Menangkap esensi dari mengapa organisas

ada - Siapa kami, apa yang kita lakukan

- Menjelaskan kebutuhan dasar yang dibutuhkan

- Mengungkapkan nilai-nilai inti organisasi

- Harus singkat dan to the point

- Mudah untuk memahami

- Jika memungkinkan, cobalah untuk

menyampaikan sifat unik dari organisasi anda

dan perannya yang membedakan dari orang lain

(17)

Contoh – Benar dan salah

Pernyataan misi

To Make People

Happy

To Explore the

Universe and

Search for

Life and to

Inspire the

Generation of

Explorers

NASA

Walt Disney

Melakukan pekerjaan yang baik untuk

mengekspresikan nilai-nilai inti

organisasi. Juga menyampaikan kualitas

yang unik tentang organisasi tersebut.

Terlalu samar dan tidak jelas. Butuh

informasi lebih jelas tentang apa yang

membuat organisasi menjadi khusus.

(18)

Visi

- Bagaimana organisasi ingin dianggap di masa depan

apa yang tampak seperti keberhasilan

- Sebuah ekspresi keadaan akhir yang diinginkan

- Tantangan setiap orang untuk meraih sesuatu

signifikan - menginspirasi masa depan yang menarik

- Memberikan fokus jangka panjang untuk seluruh

(19)

Memandu Prinsip dan Nilai

- Setiap organisasi harus dipandu oleh seperangkat

nilai dan keyakinan

- Memberikan kerangka dasar untuk membuat keputusan –

bagian dari budaya organisasi

- Nilai sering berakar pada tema etis, seperti kejujuran,

kepercayaan, integritas, rasa hormat, kejujuran,. . . .

- Nilai harus berlaku di seluruh organisasi

- Nilai mungkin cocok untuk yang terbaik tertentu

manajemen praktek - terbaik dalam hal kualitas,

(20)

Examples of

Guiding Principles and Values

C

omponents

Kami mematuhi hukum dan tidak mengkompromikan prinsip-prinsip moral atau etika - pernah! Kami berharap untuk diukur dengan apa yang kita lakukan, serta apa yang kita katakan

Kami memperlakukan setiap orang dengan hormat dan menghargai perbedaan individu.

Kami hati-hati mempertimbangkan dampak dari keputusan bisnis pada orang-orang kami dan kami mengakui kontribusi yang luar biasa.

Kami memperlakukan setiap orang dengan hormat dan menghargai perbedaan individu.

Kami hati-hati mempertimbangkan dampak dari keputusan bisnis pada orang-orang kami dan kami mengakui kontribusi yang luar biasa.

Kami strategis kewirausahaan dalam mengejar keunggulan, pemikiran original mendorong dan aplikasinya, dan bersedia mengambil risiko berdasarkan pertimbangan bisnis yang sehat.

Kami berkomitmen untuk menjalin kemitraan publik dan swasta yang menggabungkan kekuatan beragam, keterampilan dan sumber daya.

(21)

Goals

- Menjelaskan akhir kondisi masa depan - hasil yang diinginkan

yang mendukung misi dan visi.

- Membentuk cara di depan dalam hal ditindaklanjuti.

- Paling baik diterapkan di mana ada pilihan jelas tentang

masa depan.

- Menempatkan fokus strategis ke dalam organisasi - spesifik

kepemilikan tujuan harus diserahkan kepada seseorang dalam

organisasi.

- Mungkin tidak bekerja dengan baik di mana hal-hal yang berubah

cepat- Tujuan cenderung jangka panjang bagi lingkungan yang

(22)

Mengembangkan Goals

- Jenjang dari atas Rencana Strategis, Misi, Visi,

prinsip membimbing.

- Lihatlah analisis strategis Anda - SWOT,

- Lingkungan Scan, Kinerja masa lalu, Kesenjangan.

- Batasi sedikit kritis - seperti 5-8 gol.

- Luas partisipasi dalam pengembangan tujuan:

- Konsensus dari atas - beli-in di eksekusi tingkat.

(23)

Examples of Goals

C

omponents

Reorganisasi seluruh organisasi untuk tanggap yang lebih baik kepada pelanggan Reorganisasi seluruh organisasi untuk tanggap yang lebih baik kepada pelanggan

Kami akan bermitra dengan bisnis lain, pemimpin industri, dan instansi pemerintah dalam rangka untuk lebih memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan di nilai seluruh aliran.

Mengelola sumber daya kami dengan tanggung jawab fiskal dan efisiensi melalui proses yang komprehensif tunggal yang sejalan dengan rencana strategis kami.

Meningkatkan kualitas dan keakuratan informasi dukungan layanan yang diberikan kepada pelanggan internal kami.

Membangun sarana yang proses pengambilan keputusan kami adalah pasar dan fokus pelanggan. Membangun sarana yang proses pengambilan keputusan kami adalah pasar dan fokus pelanggan.

(24)

Objectives

• _{Relevan - langsung mendukung tujuan}

• _{Memaksa organisasi ke dalam tindakan}

• _{Cukup spesifik sehingga kita dapat mengukur dan}

mengukur hasil

• _{Sederhana dan mudah dimengerti}

• _{Realistis dan dapat dicapai}

• _{Menyampaikan tanggung jawab dan kepemilikan}

Diterima oleh mereka yang harus menjalankan

• _{Mungkin perlu beberapa tujuan untuk}

memenuhi tujuan

(25)

Goals vs. Objectives

GOALS

OBJECTIVES

Pernyataan yang sangat

pendek, beberapa kata

Pernyataan lebih panjang / lama,

lebih deskriptif

Luas dalam lingkup

Sempit dalam lingkup

Langsung berkaitan dengan

Pernyataan Misi

Secara tidak langsung berkaitan

dengan Pernyataan Misi

Meliputi periode waktu yang

lama (misalnya 10 tahun)

Meliputi periode waktu yang

singkat (seperti siklus anggaran 1

tahun)

(26)

Examples of Objectives

Mengembangkan sistem database pelanggan intelijen untuk menangkap dan menganalisa pola perilaku pembelian di seluruh lini produk kami.

Peluncuran setidaknya tiga value stream proyek percontohan untuk kick-off transformasi ke organisasi yang lebih ramping.

Sentralisasi proses pengadaan untuk perbaikan daya beli perusahaan-lebar. Sentralisasi proses pengadaan untuk perbaikan daya beli perusahaan-lebar.

Konsolidasi pengolahan dibayar melalui Sistem P-Card selama dua tahun ke depan. Konsolidasi pengolahan dibayar melalui Sistem P-Card selama dua tahun ke depan.

Memantau dan menangani masalah-masalah moral karyawan melalui survei kepuasan karyawan tahunan di semua fungsi bisnis.

(27)

What are Action Plans?

Objectives

Initiatives

Action Plans



Rencana Aksi mengidentifikasi langkah-langkah spesifik yang akan diambil

untuk mencapai tujuan strategis dan inisiatif - di mana karet memenuhi jalan



Setiap Initiative memiliki Rencana Aksi pendukung (s) melekat padanya



Rencana Aksi diarahkan operasi, prosedur, dan proses



ereka menjelaskan siapa melakukan apa, kapan akan selesai, dan bagaimana

organisasi tahu kapan langkah selesai



Seperti Inisiatif, Rencana Aksi memerlukan pemantauan kemajuan pada

Tujuan, yang langkah-langkah yang diperlukan

(28)

Integrity – Complete; useful; inclusive of

several types of measure; designed to

measure the most important activities of

the organization

Reliable: Consistent

Accurate - Correct

Timely – Available when needed: designed to

use and report data in a usable timeframe

Confidential and Secure:

Free from

inappropriate release or attack

(29)

Contoh Pengukuran? Memimpin Indikator

• _{Rata-rata waktu untuk memulai kontak pelanggan}

=> waktu yang lebih pendek harus mengarah ke

layanan pelanggan yang lebih baik

• _{Waktu respon rata-rata insiden => bawah waktu}

respon rata-rata harus mengarah pada

peningkatan efektivitas dalam menangani insiden

• _{Fasilitas yang memenuhi kualitas fasilitas}

Peringkat A1 => harus mengarah pada

peningkatan kesiapan operasional untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan

(30)

Targets

• _{Untuk setiap pengukuran, Anda harus memiliki setidaknya}

satu sasaran

• _{Target harus meluruskan organisasi ke tingkat yang lebih}

tinggi kinerja

• _{Tambahan perbaikan atas kinerja saat ini dapat digunakan}

untuk menetapkan target Anda

• _{Target menempatkan fokus pada strategi Anda}

• _{Ketika Anda mencapai target Anda, Anda telah berhasil}

dijalankan strategi Anda

(31)

Examples of Targets

Average Time to Process New

Employee Setups in DB

65 days Year

2007

60 days Year

2008

55 days Year

2009

Utilization Rate for Rental

Housing Units

90% for

_{Year 2007}

92% for

Year 2008

95% for

Year 2009

Toxic Sites meeting in-service

compliance

Personnel Fully Trained in

Safety and Emergency

65% by 2

rd

Quarter

75% by 3

th

Quarter

90% by 4

th

Quarter

Open Positions Filled after 30

day promotion period

75 positions

Sept 2007

100 positions

Jan 2008

135 positions

July 2008

% Reduction in Orders Filled

Short in 1

st

_Cycle

50% by Year

2008

65% by Year

2009

85% by

Year 2010

(32)

Continuous Feedback

through the Balanced Scorecard

• _{Cascade and align from the top to create a}

Strategic Management System.

• _{Use the Balanced Scorecard framework to}

organize and report actionable components.

• _{Use the Scorecard for managing the}

execution of your strategy.

• _{Scorecard “forces” you to look at different}

perspectives and take into account

cause-effect relationships (lead and lag indicators)

• _{Improves how you communicate your}

strategy – critical to execution.

(33)

Evolution of Strategic Planning

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Financial Forecast-based Externally Strategic planning planning oriented management (meet budget) (predict the (think (create the

future) strategically) future)

Effectiveness of strategic decision

Static allocation of resources

Situation analysis and competitive assessments Evaluation of strategic options

Dynamic allocation of resources

Well defined strategic framework

(34)

Strategic Framework for Strategic

Planning

External Environments

Economic

Political

Ecological

Technological

Social

Legal

Customers

(35)

Input to Strategic Planning

• _{External environments - sources of important signals}

to organizations

• _{Pressure groups - demand recognition and rapid}

management response

• _{Stakeholders - demand fair share of created wealth}

• _{Business planning is usually carried out for each}

strategic business unit

–

_{A unit that sells a distinct set of products or services, serve}

(36)

Definition of Business Strategy

• _{Definition of business strategy:}

–

_{An integrated set of actions aimed at increasing the}

(37)

Technique to Develop Business Strategy:

Competitive Forces in Industry (Porter, 1980)

Threat of new

entrants

Bargaining

power of

suppliers

Rivalry among

existing

competitors

Threat of

substitute

product

(38)

Factors Affecting The Impact of

Competitive Forces

• _{New entrants}

–

_{Capital requirements}

–

_{Patents and specialists skill required}

–

_{Distribution channels available}

–

_{Achieved/required economies of scale and resultant}

cost advantages

–

_{Number and size of existing rivals and intensity of}

competition

–

_{Differentiation and brand establishment/loyalty}

–

_{Access to raw materials/critical resources etc.}

(39)

Strategic Choices: Factors Affecting The

Impact of Competitive Forces

• _{Substitute products/services}

–

_{Customer awareness of needs and means of}

satisfaction

–

_{Customer sensitivity to value for money and ability}

to compare

–

_{Existing loyalty of customer—impact of “industry”}

promotion

–

_{Ability to differentiate products etc.}

(40)

Strategic Choices: Factors Affecting The

Impact of Competitive Forces

• _{Competitive rivalry will be intensified by:}

–

_{Market growth slow (or in decline)}

–

_{Small number of similar sized competitors}

dominate

–

_{High fixed costs and/or high exit barriers for all}

rivals

–

_{Overcapacity and/or capacity increments are}

large units

–

_{Commodity-like, undifferentiated products.}

(41)

Strategic Choices: Factors Affecting The

Impact of Competitive Forces

• _{Buyers’ power will be increased by:}

–

_{Concentrated/few buyers making high volume and/or high}

value of purchases

–

_{Low switching costs across suppliers}

–

_{Price sensitive and many alternative sources of supply}

–

_{Weak brand identities, products not differentiated}

–

_{Buyers capable of backward integration due to low entry}

cost.

(42)

Strategic Choices: Factors Affecting The

Impact of Competitive Forces

• _{Suppliers’ power will be increased by:}

–

_{Few suppliers—high switching costs for rivals and}

suppliers deal with many small customers

–

_{Potential substitute supplier/resources not easily}

available

–

_{Supplied goods make up large part of firm’s costs}

–

_{Suppliers capable of forward integration or bypass}

to customers

(43)

Generic Competitive Strategy

Low

Cost

(44)

Characteristics of Generic Strategies

Generic

Strategies

Commonly Required

Skills and Resources

Commonly Organizational

Requirements

Overall cost

leadership

Sustained capital investment and access to capital

Process engineering skills Intense supervision of labor

Tight cost control, frequent, detailed control reports.

Structured organization and responsibilities.

Incentives based on meeting strict quantitative targets

Differentiation

Strong marketing abilities and creative flair.

Product engineering skills.

Strong capability in basic research. Corporate reputation for quality or technological leadership.

Strong cooperation from distribution channels.

Strong coordination among functions in R&D, product development, and marketing. Subjective measurement and incentives instead of quantitative measures (market based incentives).