J
ames
E.
Pl
ueddemann
PELAYANAN DAN MISI YANG EFEKTIF
DALAM GEREJA GLOBAL
LEADING
ACROSS
CULTURES
LEADING ACROSS CULTURES
PELAYANAN DAN MISI YANG EFEKTIF DALAM GEREJA GLOBAL Oleh: James E. Plueddemann
Diterbitkan oleh LITERATUR SAAT
Jalan Anggrek Merpati 12, Malang 65141 Telp. (0341) 490750, Fax. (0341) 494129 website: www.literatursaat.org
Originally published by InterVarsity Press as Leading Across Cultures by James E. Plueddemann––Copyright ©2009 by James E. Plueddemann. Translated and printed by permission of InterVarsity Press, P.O. Box 1400, Downers Grove, IL 60516,U.S.A. All rights reserved.
Penulis : James E. Plueddemann Alih Bahasa : Yudi Jatmiko
Penyunting : Chilianha Jusuf Penata Letak : Yusak P. Palulungan Gambar Sampul : Lie Ivan Abimanyu
Edisi terjemahan telah mendapat izin dari penerbit buku asli. Cetakan Pertama : 2013
Dilarang memproduksi sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit. Plueddemann, James E.
Leading Across Cultures / James E. Plueddemann––Alih bahasa, Yudi Jatmiko–– Cet. 1––Malang : Literatur SAAT, 2013.
270 hlm.; 22 cm.
1
Kepemimpinan Untuk Hari Baru
dalam Misi-misi Dunia
Misi Kristen dalam abad dua puluh telah menjadi tanggung jawab gereja global.
S
AMUELE
SCOBARS
AYAMERASA AGAKENGGAN MELAKUKAN URUSANFORMAL di dalam ruangtamu milik pengawas saya pada malam yang sangat larut, jauh setelah jam-jam kerja selesai. Sementara menunggu, saya menonton siaran ulang
Hawaii Five-O di televisi yang diletakkan di pojok ruangan, dan ruangan
itu dipadati oleh lebih dari selusin pendeta yang semuanya menunggu giliran untuk berkonsultasi dengan bos Nigeria saya.
Sebagai direktur pendidikan teologi untuk denominasi Afrika Barat yang besar, saya bertanggung jawab terhadap administasi dari dua puluh satu seminari dan sekolah Alkitab. Saya perlu sering berkonsultasi dengan bos saya tentang keputusan-keputusan utama, jadi saya membuat perjan-jian-perjanjian reguler melalui sekretarisnya. Jarang sekali kami bertemu pada waktu-waktu yang telah dijadwalkan. Dalam banyak kesempatan, ia sedang berada dalam sebuah perjalanan darurat, atau seorang pendeta penting atau pemimpin desa yang muncul di menit terakhir dan meng-ambil jatah waktu saya.
Pada malam itu, saya begitu ketakutan. Saya membutuhkan kepu-tusan bos saya untuk sebuah rapat dewan yang krusial. Pesawat saya akan terbang pagi-pagi sekali keesokan harinya. Salah satu sekolah Alkitab telah kehabisan uang pada pertengahan semester yang lalu, dan dewan yang bersangkutan merekomendasikan agar kami menutup seko-lah itu dan memulangkan murid-murid! Saya harus memberitahukan hal ini kepada bos saya dan meminta nasihat darinya. Setelah kehilangan
sebuah jadwal janji yang lain, ia dengan ringan menyuruh saya datang ke rumahnya malam itu. Sekalipun saya merasa tidak sopan menginterupsi waktu pribadi dan keluarganya dengan urusan pekerjaan resmi saya, saya berangkat juga. Sementara saya memasuki ruang tamunya, saya mendapati bahwa setiap kursi sudah diisi oleh para pendeta yang datang kepadanya untuk meminta nasihat ataupun keputusan. Sementara saya menunggu giliran, saya merasa malu karena tanpa sengaja mendengar percakapan-percakapan yang tampaknya rahasia tentang masalah-masalah disiplin dari berbagai gereja, namun tidak ada seorang pun yang terlihat tidak nyaman. Pada saat itu, saya duduk di sana dengan perasaan frustasi, tidak sabar, dan bingung dengan gaya kepemimpinan Nigeria.
TANTANGAN
Berita baiknya adalah bahwa tubuh Kristus telah ditanam dan bertumbuh sedemikian rupa di dalam setiap negara di dunia sehingga gereja-gereja di belahan dunia non-Barat menjadi mayoritas sekarang ini. Globalisasi gereja dan aksesibilitas umum dari perjalanan yang murah lewat udara telah memungkinkan koneksi internasional yang tidak terduga.
Jutaan orang melakukan penerbangan jangka pendek dari
sejum-lah negara setiap tahun menuju ke negara lain di dunia.
Puluhan ribu misionaris jangka panjang dari Afrika, Asia, dan
Amerika Latin sekarang melayani di setiap negara di dunia.
Kampus-kampus dan universitas-universitas Kristen sedang
men-dunia.
Pusat-pusat kota di seluruh dunia sedang membentuk
pelayanan-pelayanan multikultural.
Para pengusaha global sering menganggap pekerjaan mereka
seba-gai pelayanan.
Kebanyakan misionaris bekerja di bawah kepemimpinan para
pemimpin gereja nasional.
Ratusan gereja sedang membentuk kemitraan dalam bidang misi
dengan gereja-gereja di seluruh dunia.
Seluruh denominasi Barat kini berada di bawah pengarahan para
Pengembangan kepemimpinan lintas budaya mungkin menjadi
tugas yang paling penting dalam misi.
Globalisasi gereja ini membawa tantangan-tantangan baru. Banyak pribadi dan organisasi yang tetap tidak menyadari perbedaan-perbedaan budaya dalam kepemimpinan yang sering menyebabkan kebingungan dan kesalahpahaman yang pahit.
Terlepas dari berbagai perbedaan yang sangat besar namun tersem-bunyi, banyak pendeta yang dengan lugu memimpin tim-tim untuk pro-gram jangka pendek dan berusaha menciptakan kemitraan lintas budaya. Saya mengamati, semakin banyak orang berpendapat bahwa setiap orang dapat melakukan misi-misi lintas budaya. Para ahli misi menyebut hal ini “amatirisasi misi,” sementara para amatir menyebutnya “demokra-tisasi misi.” Para pendeta misi dengan tepat beraksi menentang kelompok idealis yang mensyaratkan bahwa seluruh misionaris harus memiliki gelar doktor dalam bidang antropologi sebelum melayani dalam budaya lain. Ekstrem yang lain bahkan lebih berbahaya. Saya pernah mendengar seorang pendeta muda berkata kepada tim misinya, “Jadilah dirimu sendiri, dan setiap orang akan mengasihimu.” Ini adalah sebuah for-mula bagi musibah lintas budaya. Setelah terbakar oleh kesalahpahaman budaya yang pahit, para pemimpin gereja mulai menyadari pentingnya sebuah pemahaman yang lebih dalam tentang perbedaan-perbedaan budaya dalam kepemimpinan.
Agar umat Allah dapat bekerja sama dengan efektif, asumsi-asumsi implisit tentang kepemimpinan perlu dieksplisitkan. Asumsi-asumsi tersebut harus dievaluasi dalam terang penelitian ilmu sosial dan prinsip-prinsip Alkitab yang baik. Gereja-gereja di Utara dan Selatan, di Timur dan Barat bertindak dengan asumsi-asumsi yang tidak disadari dan membingungkan tentang kepemimpinan. Kita harus menghargai perbe-daan dan menantang beberapa miskonsepsi supaya dapat bekerjasama sebagai tubuh Kristus yang mendunia.
Anda tidak perlu berkeliling dari Australia ke Afghanistan untuk menemukan perbedaan-perbedaan budaya dalam kepemimpinan. Ber-bagai variasi yang mencolok ada di negara yang sama, bahkan di beberapa kompleks yang berbeda satu sama lain! Asumsi-asumsi budaya tentang kepemimpinan antara pengusaha muda yang baru lulus dan eksekutif
yang sangat senior membuat frustrasi kedua kelompok umur. Mereka yang tumbuh dalam komunitas pedesaan mengalami guncangan kepe-mimpinan ketika mereka berbagi ruang kerja dengan rekan-rekan dari London, Manhattan atau Lagos. Ketidaksepakatan-ketidaksepakatan di antara tetangga yang berbeda etnis sering kali disebabkan oleh nilai-nilai budaya yang saling bertabrakan. Beberapa studi penelitian mengindikasi-kan bahwa wanita dan pria cenderung memimpin dengan nilai-nilai budaya yang berbeda.1 Perbedaan-perbedaan mendasar hadir di antara
budaya kepemimpinan dari sebuah korporasi yang berorientasi pada profit dengan budaya kepemimpinan dari sebuah asosiasi sukarelawan.2
Imigran-imigran generasi pertama dibingungkan oleh harapan-harapan kepemimpinan dari anak-anak generasi kedua dan ketiga. Setiap orang yang memimpin atau dipimpin––dengan kata lain, setiap orang––tidak dapat melepaskan diri dari dampak yang ditimbulkan oleh asumsi-asumsi budaya tentang kepemimpinan.
Ekonomi global mendorong orang-orang yang mempunyai asumsi-asumsi yang berbeda secara radikal bekerja sama dalam bidang kepemim-pinan. Thomas Friedman menulis tentang sejarah yang menarik dari pembuatan komputer merk Dell miliknya. Dalam kisah demi kisah, ia mendeskripsikan komponen komputer yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan milik Inggris di India, Cina dan Malaysia; milik Jepang, Taiwan, dan Irlandia di Cina; milik Amerika di Malaysia; dan perusahaan-perusahaan di Filipina, Costa Rica, Korea Selatan, Thailand, dan Israel.3
Globalisasi bisnis telah menelurkan ratusan studi yang menyelidiki efek budaya terhadap kepemimpinan. Analisis-analisis yang membukakan wawasan ini menyediakan sebuah sumber yang kaya untuk membentuk pemahaman dan kerja sama dalam gereja global.
Saat ini, badan-badan misi dengan mudah berkembang menjadi multikultural. Ini adalah momen sejarah ketika seluruh gereja meng-hadapi sebuah kesempatan yang tidak terduga untuk menjangkau seluruh dunia. Saya menyaksikan sebuah tim misi di India Utara yang terdiri dari orang-orang Kanada, Guatemala, Jepang, Korea, Amerika Utara, Etiopia, dan India membagikan Injil kepada orang-orang Islam di sepanjang Sungai Gangga. Pesan Injil berada pada kredibilitas yang signifikan ketika dikomunikasikan oleh tim internasional yang demi-kian. Orang-orang skeptis yang berkata bahwa kekristenan adalah
agama Barat harus berhenti sejenak ketika mereka yang mengomuni-kasikan kabar baik berasal dari budaya-budaya yang beragam. Misi-misi dunia harus multikultural karena Injil adalah untuk semua orang dan Amanat Agung adalah untuk semua orang percaya. Namun, menjadi seorang pemimpin multikultural yang efektif tidaklah mudah, khususnya ketika harapan-harapan yang keliru dan asumsi-asumsi yang tersembunyi tentang apa artinya menjadi seorang pemimpin atau pengikut ber-munculan.
Puluhan juta pengusaha, sarjana, migran, imigran, dan para pengungsi sedang membanjiri negara-negara yang secara tradisi memiliki satu atau dua kebudayaan yang dominan. Negara-negara seperti Korea, Cina, Brazil, India, dan Nigeria sekarang ini sedang mengontribusikan sejum-lah besar misionaris di seluruh dunia.4 Ini merupakan
kesempatan-kesempatan fenomenal bagi kerjasama gereja lintas budaya––di samping tantangan-tantangan yang serius.
Skenario-skenario berikut mengilustrasikan keterkaitan antara kepe-mimpinan dan budaya. Beberapa nama dan tempat telah disamarkan, tetapi ini merupakan kisah-kisah nyata dari pengalaman pribadi saya yang merefleksikan tantangan-tantangan dari kepemimpinan lintas budaya.
Skenario 1: Orang-orang Amerika Utara di Peru. Tim jangka
pen-dek dari sebuah gereja di Amerika Utara menghabiskan waktu berbulan-bulan mempersiapkan diri untuk bermitra dengan sebuah gereja di Peru. Para pemimpin gereja di Peru meminta tim gereja multigenerasi untuk mengadakan sebuah seminar Marriage Enrichment (ME). Tim Amerika merekrut orang-orang yang memiliki pengalaman dan pelatihan mengajar sebuah seminar ME, dan mereka bekerja keras untuk menyesuaikan materi-materi mereka dengan budaya Peru. Tetapi ketika orang-orang Amerika tiba di Peru, mereka diberitahu bahwa seminar ME tersebut telah dibatalkan. Brian sangat marah terhadap ketidakjujuran para pemimpin gereja tersebut karena ia telah membawa sebuah tim yang sudah dilatih dengan baik di sepanjang jalan ke Peru, dengan segala perencanaan, biaya dan waktu yang telah dihabiskan, hanya sekadar untuk membatalkan program tersebut. Tetapi Margaret, yang sama sekali tidak bisa berbahasa Spanyol, memutuskan untuk mengenal keluarga Peru di rumah di mana ia tinggal. Sampai jauh malam, akhirnya ia mene-mukan cara untuk berkomunikasi ketika ia dan keluarga tuan rumah
bertukar foto dan cerita tentang keluarga mereka. Margaret pulang sebagai orang yang diubahkan, dengan banyak teman-teman baru dari Peru. Brian pulang ke rumah dengan perasaan frustrasi dan kesal. Di mana letak perbedaannya? Mungkin Margaret memahami bahwa seba-gian orang dan budaya berorientasi pada tujuan sementara yang lainnya secara eksplisit berorientasi pada relasi.
Skenario 2: Pembangunan Tim Multikultural di Liberia. Sebagai
seorang pengamat, saya duduk di sudut belakang ruang tamu di Liberia Utara dan mendengarkan para misionaris yang sedang mendiskusikan strategi. Ketegangan meningkat ketika misionaris Kanada, Korea, Selan-dia Baru, dan Nigeria berdebat tentang apa yang dimaksud dengan sebuah tim. Misionaris Nigeria mengusulkan bahwa tim tersebut melakukan segalanya bersama; misionaris Korea menegaskan sebuah pertemuan doa reguler jam 5 pagi, dan keluarga dari Selandia Baru menyarankan bahwa sesi laporan sebulan sekali saja sudah cukup. Misionaris dari Kanada kesal dengan misionaris dari Korea karena dianggap mengganggu waktu keluarga di pagi hari, dan misionaris dari Nigeria merasa terusik dengan sikap yang tidak bekerja sama dari misionaris Selandia Baru. Pembica-raan berkembang makin sengit. Apa yang sedang terjadi? Nilai-nilai budaya individualisme versus kolektivisme sering kali tersembunyi di bawah permukaan, namun memiliki dampak signifikan bagi tim-tim lintas budaya.
Skenario 3: Perencanaan jangka panjang di Nigeria. Bos Nigeria
saya mendekati saya dengan sebuah masalah. Badan Misi telah mem-berinya sebuah ultimatum: gereja nasional perlu membuat sebuah peren-canaan lima tahunan yang terperinci sebelum gereja tersebut menerima bantuan finansial apa pun bagi proyek-proyek. Bos saya adalah seorang yang terdidik dengan baik, dwi-budaya yang sepenuhnya mengerti apa yang diinginkan oleh misi tersebut, tapi ia tidak yakin bahwa sebuah perencanaan lima tahunan yang terperinci merupakan sebuah ide yang baik. “Kita tidak tahu apa yang akan terjadi pada ekonomi Nigeria atau situasi politik lima tahun mendatang. Kita tidak tahu apakah ada ‘gerakan masyarakat’ yang akan meminta misionaris-misionaris Nigeria ke tempat yang tidak terduga dari negara tersebut.” Ia meminta saya untuk memban-tunya merancang sebuah perencanaan lima tahunan yang akan memuas-kan misi tersebut dan bersifat fleksibel bagi gereja di Nigeria. Apakah
permohonan yang demikian memungkinkan? Kebudayaan-kebudayaan dengan sebuah toleransi rendah terhadap ambiguitas berbenturan dengan mereka yang memiliki toleransi tinggi terhadap ambiguitas, dan ini dapat menyebabkan ketegangan di antara para pemimpin dalam perencanaan dan evaluasi.
Skenario 4: Ketegangan-ketegangan tim di Uruguay. Alejandro
adalah seorang misionaris Kolombia yang senang melayani di Uruguay dalam sebuah tim perintis gereja yang terdiri dari seorang Afrika Selatan, Singapura, dan Jerman. Tim ini bekerja dengan baik pada tahun pertama. Ketika gereja tersebut mulai menyelenggarakan ibadah, Alejandro ditun-juk sebagai pendeta sementara sampai seorang pendeta Uruguay meng-gantikan posisi itu. Namun segera setelah ia menjadi pendeta, gaya kepemimpinannya berubah dan ia tak lagi berkonsultasi dengan anggota-anggota tim lain atau mengadakan pertemuan-pertemuan tim. Tampak-nya seolah-olah Alejandro telah berubah dari seorang pemain tim egaliter menjadi seorang pemimpin yang paternalistis. Tim multikultural dengan performa tinggi itu pecah. Apa yang terjadi? Harapan-harapan budaya berkaitan dengan persepsi-persepsi tentang high-power-distance versus
low-power-distance sering menjadi tantangan bagi para pemimpin misi
dalam tim-tim multikultural.
Skenario 5: Generasi kedua Jepang di Chicago. Sebuah gereja
Jepang yang besar dan bertumbuh di Chicago memanggil seorang pendeta senior dari Tokyo, Jepang. Gereja itu begitu bersemangat untuk memiliki seseorang yang dikenal sebagai pengkhotbah yang berkuasa dan pemim-pin yang dihormati secara luas. Pendeta baru itu dapat sedikit berbahasa Inggris, tetapi merasa lebih nyaman berkhotbah dalam bahasa Jepang. Anggota-anggota gereja yang lebih tua telah menghabiskan masa dewasa mereka di Jepang dan merasa lebih nyaman dengan pendeta baru ter-sebut. Tetapi banyak dari anggota yang paruh baya, meskipun lahir di Jepang, telah tinggal di Amerika Serikat untuk jangka waktu yang sangat lama sehingga mereka tidak fasih berbahasa Jepang. Mereka sepenuhnya memahami nilai-nilai kepemimpinan Jepang tentang hormat dan patuh, mereka merasa lebih nyaman dengan gaya kepemimpinan yang lebih egaliter. Anak-anak mereka, anak-anak muda generasi kedua di gereja itu, tidak dapat berbicara dalam bahasa Jepang dan terserap secara luar biasa dalam budaya kaum muda Amerika. Pendeta senior tersebut merasa
terganggu dengan apa yang ia anggap sebagai sikap kurang hormat dari para kaum muda, sementara para kaum muda tampaknya malu dengan pendeta mereka yang “tidak gaul” yang tidak mengerti bahasa Inggris dan ingin memberi tahu mereka bagaimana mengurus sebuah kelompok anak muda. Benturan nilai-nilai kepemimpinan antara sebuah budaya
high-power-distance, kolektivistis dan sebuah budaya low-power-distance, individualitistis merupakan sebuah tantangan dalam banyak gereja
imigran.
SUKACITA DAN TANTANGAN DARI KEPEMIMPINAN MULTIKULTURAL
Kita hidup di era misi yang luar biasa. Gereja-gereja yang baru didirikan di negara-negara yang disebut sebagai negara-negara penerima misi ber-tumbuh dengan pesat, menjalankan Amanat Agung dan mengirimkan sejumlah besar misionaris mereka sendiri. Slogan “dari mana saja ke mana saja” telah menjadi kenyataan di mana para misionaris dikirim dari hampir semua negara di dunia ke dalam ratusan lingkup lintas budaya. Di bawah ini beberapa perkembangan-perkembangan terbaru dalam dunia misi.
Pengembangan 1: Dari mana dan ke mana saja. Tim-tim misionaris
menjelajah ke luar dari banyak negara dan budaya. Ketika memimpin sebuah seminar di Sudan, kami bertemu dengan Samuel dan Rebecca. Samuel, dari India, menikah dengan Rebecca, dari Taiwan. Dukungan finansial mereka datang dari gereja-gereja di India, Singapura, Taiwan dan Indonesia. Akhir-akhir ini, gereja di Sudan memanggil ratusan guru untuk datang ke Selatan Sudan untuk mengajar Alkitab dan membantu membina para pemimpin gereja yang baru saja muncul dari sebuah perang saudara selama puluhan tahun. Para misionaris SIM5 tiba dari Inggris
Raya, Kanada, dan Amerika Serikat. Badan misi gereja yang berhubungan dengan SIM di Nigeria mengutus dua belas orang Nigeria, gereja yang berhubungan dengan SIM di Etiopia menambahkan delapan orang Etiopia, dan gereja di Kenya mengirim empat orang Kenya. Sungguh sebuah sukacita melihat para misionaris dari Timur dan Barat berderap maju dengan keberanian dan pengorbanan untuk menjadi rekan kerja dengan para misionaris di Afrika guna menjawab kebutuhan yang begitu men-desak bagi pengembangan kepemimpinan di Sudan! Tim-tim misi global
yang demikian berhadapan dengan tantangan-tantangan dari asumsi-asumsi budaya yang berbeda tentang kepemimpinan. Gaya-gaya kepe-mimpinan Asia sangat berbeda dengan gaya-gaya kepekepe-mimpinan Amerika Utara, dan harapan-harapan kepemimpinan Sudan berbeda dari mereka yang berasal dari Nigeria.
Pengembangan 2: Misi-misi jangka pendek. Tim-tim misi jangka
pendek sedang bertumbuh dengan pesat, sehingga tidak seorang pun dapat mengikuti pertambahan jumlahnya. Pendeta-pendeta kaum muda diha-rapkan mampu memimpin perjalanan-perjalanan misi lintas budaya jika mereka berharap untuk dipekerjakan atau tetap bekerja. Misi-misi jangka pendek telah menjadi fenomena global. Tidak hanya beberapa juta misionaris jangka pendek Amerika Utara melakukan perjalanan misi tahunan, tetapi kelompok-kelompok misi juga pergi dari Korea ke Afgha-nistan, dari Chili ke Nigeria, dari Guatemala ke India, dan seterusnya. Lebih lagi, tantangan-tantangan yang luar biasa muncul dalam fungsi-fungsi kepemimpinan dari interaksi-interaksi perencanaan dan organi-sasi di antara budaya-budaya. Sering kali, tim-tim jangka pendek tersebut mempunyai pengalaman lintas budaya yang sedikit. Mereka tidak siap dengan perbedaan-perbedaan kepemimpinan dalam perencanaan dan implementasi. Pada saat yang sama, para pemimpin yang menerima tim-tim jangka pendek sering tidak siap dengan benturan-benturan dalam nilai-nilai budaya. Seorang tuan rumah dari Asia, Afrika atau Latin akan terkejut dengan keterusterangan, keberanian, dan informalitas sebuah tim pendatang dari Amerika atau Australia.
Pengembangan 3: Kemitraan antargereja. Kemitraan antargereja
mendemonstrasikan tren lain yang sedang berkembang. Tantangan-tantangan kepemimpinan bermunculan ketika gereja-gereja di Taiwan, Inggris, Kolombia atau Amerika Serikat mengusahakan sebuah relasi kemitraan dengan gereja-gereja dalam budaya-budaya yang memiliki pemahaman-pemahaman yang berbeda secara mendasar tentang kepe-mimpinan. Konsep hakiki dari “kemitraan” dibebani dengan harapan-harapan budaya yang dapat membingungkan kedua pihak yang sepakat. Ide tentang “mitra yang setara” masih asing bagi sebagian besar negara di dunia. Kemitraan di banyak tempat di dunia mengasumsikan seorang anggota junior dan senior. Biasanya, gereja-gereja dari negara makmur diharapkan menjadi mitra senior atau penyokong (patron), bahkan jika
mereka tidak menghendakinya. Ketika sebuah gereja lokal terlibat dalam sebuah kemitraan lintas budaya, para pemimpin harus memahami perbedaan-perbedaan budaya. Apa asumsi-asumsi implisitnya tentang arti menjadi seorang pemimpin, pengikut, atau mitra?
Pengembangan 4: Strategi-strategi pengembangan kepemimpinan.
Para ahli misi pernah mendefinisikan misi semata-mata sebagai penginjilan dunia, atau penjangkauan terhadap kelompok-kelompok suku bangsa yang terabaikan. Perintisan gereja-gereja yang baru dan pengembangan kepemimpinan dianggap kurang penting atau bahkan sebuah pengalihan dari misi “yang sesungguhnya.” Namun hari ini, para ahli misi menyadari bahwa sebuah tugas yang krusial dari dunia misi adalah mengasuh dan mengembangkan para pemimpin. Semua badan misi telah muncul dengan sebuah tujuan utama untuk melakukan pelatihan kepemimpinan. Gereja-gereja yang besar sering menyelenggarakan seminar-seminar kepemim-pinan di seluruh dunia. Seminar-seminar demikian mungkin dapat mem-buat asumsi yang naif bahwa kepemimpinan bebas dari budaya dan setiap orang dari budaya mana pun dapat mengajarkannya. Mereka sering mengklaim bahwa mereka mengajarkan kepemimpinan “model alki-tabiah,” tanpa menyadari bahwa cara mereka membaca Alkitab sudah dipengaruhi oleh teori-teori kebudayaan mereka tentang kepemimpinan.
Pengembangan 5: Bekerja di bawah kepemimpinan dari budaya yang lain. Pada zaman kolonial, ada sebuah asumsi bahwa seorang misionaris
pastilah menjadi pemimpin. Tetapi dalam dunia yang sekarang ini, misio-naris dari luar negeri lebih sering bekerja di bawah para pemimpin gereja nasional, atau di bawah para misionaris dari negara-negara dengan asumsi-asumsi yang sepenuhnya berbeda tentang bagaimana memimpin. Selama tiga belas tahun penuh, saya dan istri melayani di SIM Nigeria. Dengan penuh rasa syukur, saya melayani di bawah kepemimpinan direktur-direktur Nigeria. Namun saya sering tidak siap dengan asumsi-asumsi yang tidak terduga tentang nilai-nilai kepemimpinan. Saya bergumul untuk menia-dakan banyak asumsi-asumsi tersembunyi saya tentang kepemimpinan dan menerima cara-cara baru tentang memimpin dan dipimpin.
Ketika akhirnya sampai pada giliran saya di ruang tamu bos saya pada malam itu, saya menjelaskan kepadanya masalah yang mendesak tentang kemungkinan ditutupnya sebuah sekolah Alkitab dalam waktu dekat. Ia berpikir beberapa saat dan kemudian berkata, “Mari ikut saya.”
Saya mengikutinya ke kantornya yang berjarak kira-kira satu blok jauh-nya. Ia membuka kotak penyimpanan dan memberikan saya sebuah tas koper penuh dengan mata uang Nigeria yang nilainya lebih dari 20.000 dolar Amerika. “Ini pasti cukup untuk tetap membuka sekolah itu sampai dengan akhir tahun,” katanya. Saya tercengang. Saya bertanya kepada-nya dari mana ia mendapatkan uang itu, dan ia mengatakan bahwa orang-orang di Amerika Serikat telah memberikan uang itu kepadanya untuk merenovasi rumahnya yang kecil, tetapi sekolah Alkitab itu lebih membutuhkan uang itu daripada keluarganya. Saya bertanya apakah ia membutuhkan bukti tanda terima, ia hanya melambaikan tangannya dan berkata, “Tidak usah. Saya percaya kepadamu.” Para murid, pengajar, dan anggota dewan dari sekolah itu sangat gembira ketika saya melang-kah keluar dari pesawat misi yang kecil keesokan harinya, menjinjing sebuah tas koper penuh dengan uang tunai.
Pengawas Nigeria saya yang sangat berkarunia mengajarkan saya pelajaran-pelajaran berharga tentang kepemimpinan. Awalnya saya ber-pikir ia tidak sopan mengabaikan jadwal-jadwal janji; ia mengajarkan saya bahwa waktu tidak seharusnya dibagi-bagi ke dalam kolom-kolom artifisial. Saya merasa sungkan pergi ke rumah pribadinya dalam rangka urusan kantor; ia mengajari saya bahwa lokasi tidak seharusnya dibagi ke dalam ruang kantor dan pribadi. Saya berasumsi bahwa uang dipi-sahkan ke dalam kategori pribadi dan bisnis; ia mengajari saya kemu-rahan hati yang luar biasa.
RINGKASAN DAN KESIMPULAN
Keberadaan yang mulia dari gereja di seluruh dunia yang saling ber-hubungan mendesak refleksi yang kritis mengenai kepemimpinan dan budaya. Agar tubuh Kristus di seluruh dunia dapat bekerja dalam kesa-tuan, kita harus peka terhadap asumsi-asumsi tersembunyi tentang nilai-nilai budaya berkaitan dengan kepemimpinan, sementara kita mengejar prinsip-prinsip Alkitab yang menegaskan dan menantang nilai-nilai ini. Saya percaya kita dapat bersikap fleksibel dan alkitabiah dalam filosofi dan praktek kepemimpinan kita. Saya berdoa supaya para pemimpin di seluruh dunia dengan rendah hati belajar bekerja sama sambil menantikan datangnya hari di mana orang-orang dari tiap bahasa, kaum, dan bangsa akan menyanyikan Haleluya di hari perjamuan kawin Anak Domba!
Beberapa teman dan mentor saya setuju menyumbangkan vinyet mengenai apa yang mereka pelajari tentang kepemimpinan lintas budaya. Refleksi-refleksi ini dapat ditemukan di antara bab-bab.
Pada bab berikutnya, saya akan mendiskusikan beberapa hal yang masih saya pelajari tentang kepemimpinan. Salah seorang teman meng-usulkan agar saya memberinya judul “1001 Kesalahan Terbesar Kepe-mimpinan Saya.” Saya bersyukur kepada Tuhan untuk mereka yang dengan sabar membimbing saya mengembangkan kepemimpinan saya. Banyak filosofi kepemimpinan saya tumbuh dari pengalaman-pengalaman tersebut.
REFLEKSI TENTANG
KEPEMIMPINAN MULTIKULTURAL
Dr. Joshua Bogunjoko, Direktur Pengawas SIM (Serving In Mission) Internasional yang tanggung jawabnya meliputi Eropa dan Afrika Barat Kepemimpinan lintas budaya telah membawa kita melampaui prakonsepsi budaya kita sendiri tentang kepemimpinan untuk menghargai pandangan kepemimpinan dari budaya yang sangat beragam. Saya dan istri saya, Joanna, berasal dari Nige-ria, dan kami memulai karir misionaris kami sebagai ahli medis di Nigeria. Setelah studi lanjut di Kanada, kami diminta melayani dalam bidang kepemimpinan dengan tim SIM internasional. Kami sangat senang dapat berkumpul dengan orang-orang dari berbagai latar belakang dan budaya yang berbeda, bekerja dan berkarya ber-sama untuk saling menguatkan dan mendukung pelayanan yang efektif.
Kesulitan-kesulitan dalam pekerjaan pelayanan lintas budaya kurang lebih merupakan sisi lain dari sukacita di dalam pelayanan tersebut. Pemahaman-pemahaman budaya yang berbeda yang begitu memperkaya kepemimpinan lintas budaya juga membawa tantanan yang paling besar. Ini meliputi menyeimbangkan ide-ide dan harapan-harapan yang berbeda tentang peran-peran kepemimpinan di antara kelompok-kelompok budaya yang berbeda dan bahkan di antara orang-orang dari kelompok-kelompok budaya yang mirip yang menerapkan kepemimpinan Kristen secara berbeda.
Ada juga tantangan dari bahasa kepemimpinan. Cara orang memahami dan menafsirkan konsep-konsep seperti kepemimpinan dan konsultasi hamba atau partisipasi kepemimpinan semuanya berbeda dari satu budaya dengan budaya lainnya serta satu pengalaman dari pengalaman lainnya. Perbedaan-perbedaan ini tidak hanya di antara orang-orang dari budaya yang berbeda, namun juga di antara individu-individu dari kebudayaan yang serupa. Keragaman pikiran dan ide membawa kekayaan dan keindahan. Bekerja secara lintas budaya membuat kita dapat melihat dan mengetahui ide-ide orang lain yang berbeda dengan kita. Terkadang, sebenarnya kita mengatakan hal yang sama dengan cara yang berbeda. Memilih untuk menjadi pembelajar adalah hal yang paling menolong kita untuk mengerti perspektif-perspektif yang berbeda tentang kepemimpinan. Kepemimpinan lintas budaya adalah sebuah sekolah di mana kita tidak akan per-nah lulus dari sana. Saya tidak berpikir bahwa orang bergabung ke dalam kepe-mimpinan lintas budaya dengan sebuah pandangan kepekepe-mimpinan yang superior atau inferior; kita semua hanya datang dengan pandangan-pandangan yang ber-beda. Sebagai seorang pemimpin saya perlu belajar dari orang lain apa pandangan mereka dan mengapa, dan menolong mereka untuk memahami dari mana saya berasal. Hal ini hanya dapat terjadi dengan bersikap jujur terhadap kebutuhan saya sendiri untuk mengenal dan memahami orang lain, bersikap terbuka, berusaha
untuk mengerti sebelum mencoba untuk dimengerti, menjadi seorang pendengar yang aktif dan menunjukkan sikap hormat yang tulus terhadap perbedaan-perbedaan budaya dalam praktik-praktik, model-model, dan gaya-gaya kepemimpinan. Saya perlu mengajukan pertanyaan-pertanyaan klarifikasi untuk memastikan bahwa saya dipahami, juga untuk memastikan bahwa saya telah memahami.
Saya juga belajar bahwa kepemimpinan pada umumnya dan kepemimpinan lintas budaya khususnya bukanlah tentang kesuksesan saya, tetapi tentang berjalan bersama dan menolong orang lain untuk sukses, apa pun keunikan budaya mereka dan apa pun panggilan mereka. Ini adalah tentang menolong mereka untuk sedapat mungkin menjalani proses untuk menjadi sesuai dengan panggilan Tuhan terhadap mereka. Mengingat tidak ada syarat yang permanen, seorang pembelajar suatu hari dapat menjadi seorang pemimpin. Kita perlu siap untuk menerima dengan kerendahan hati kepemimpinan seseorang yang sebelumnya bekerja di bawah kepemimpinan kita.
Saya telah belajar bahwa tidak ada kebudayaan yang inferior atau superior atau pendekatan-pendekatan budaya yang inferior atau superior terhadap kepe-mimpinan; yang ada hanyalah pendekatan-pendekatan yang berbeda. Tidak ada pendekatan budaya tertentu yang buruk atau tidak alkitabiah, dan tidak ada budaya tertentu yang sepenuhnya alkitabiah. Saya telah belajar untuk mengajukan per-tanyaan, untuk bertanya bukan hanya mengenai apa dan bagaimana, tetapi mengapa. Pertanyaan seputar “apa” menolong saya mengerti apa yang diharapkan. Pertanyaan “bagaimana” menolong saya mengerti pendekatan budaya yang sesuai, tapi pertanyaan “mengapa”-lah yang menolong saya mengerti budaya itu sendiri. Pertanyaan "bagaimana"-lah yang membuka topeng nilai budaya yang dalam di balik pertanyaan “apa” dan “bagaimana.”
Saya mengakui bahwa saya berhutang satu bagian signifikan dari pertumbuhan saya sebagai seorang Kristen pada kesempatan-kesempatan untuk melayani dalam peran-peran kepemimpinan, khususnya kepemimpinan lintas budaya. Saya telah memiliki kesempatan untuk mengevaluasi norma-norma kepemimpinan budaya saya sendiri dan peninggalan budaya saya. Sebaliknya, hal ini memberi kesempatan pandangan-pandangan budaya lain untuk menolong saya menarik kesimpulan-kesimpulan yang baru dan mengadopsi sikap-sikap yang baru sementara saya terus belajar dan memimpin.
