SKRIPSI
Diajukan oleh :
Nimas Ayu Mutiara C
0613010146/FE/EA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat rahmatNya pula
memungkinkan saya untuk menyelesaikan skripsi dengan judul
“LINGKUNGAN PEENGENDALIAN ORGANISASI DAN KEPUASAN
KERJA TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. GARAM
(Persero) DI SURABAYA”
Sebagaimana diketahui bahwa penulisan skripsi ini merupakan salah satu
syarat untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE). Walaupun dalam
penulisan skripsi ini penulis telah mencurahkan segenap kemampuan yang
dimiliki, tetapi penulis yakin tanpa adanya saran dan bantuan maupun dorongan
dari beberapa pihak maka skripsi ini tidak akan mungkin dapat tersusun
sebagaimana mestinya.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang
sebanyak-banyaknya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak. Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.
3. Bapak. Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi selaku Wakil Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya
6. Ibu Dyah Ratnawati. H, DRA, MM selaku Dosen Wali yang telah memberi
bantuan dan nasihat.
7. mama yang selalu memberikan doa, kasih sayang, dukungan dan bantuannya
secara moril maupun materiil yang telah diberikan selama ini sehingga mampu
menghantarkan penulis menyelesaikan studinya dan buat papa yang slalu
dihatiku skripsi ini kupersembahkan untuk beliau akhirnya aku lulus dan dapat
gelar juga aku tau papa bangga diatas sana.
8. Keluarga besar, Sahabat-sahabat d’best six hendra,ayu,weny,sari dan april
yang telah memberikan semangat dalam menyelesaikan penyusunan skripsi.
9. Para Dosen yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis
selama menjadi mahasiswa di Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran”
Jawa Timur.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan didalam penulisan
skripsi ini, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran bagi
perbaikan di masa mendatang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini
memberikan manfaat bagi pembaca.
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR………. x
DAFTAR LAMPIRAN……… . xi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 8
1.3. Tujuan Penelitian ... 8
1.4. Manfaat Penelitian ... 9
BAB II KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN TERDAHULU ... 10
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 10
2.2. Kajian Teori ... 16
2.2.1. Pengertian Pengendalian ... 16
2.2.1.1. Pengendalian Organisasi ... 16
2.2.1.2. Pengendalian Intern... 17
2.2.1.3. Pengendalian Ekstern ………... 20
2.2.1.4. Lingkungan Pengendalian Organisasi ……….. 21
Kerja ... 24
2.2.2.3. Alasan Kepuasan Kerja ... 25
2.2.2.4. Akibat tidak terpenuhinya kepuasan kerja ………... 26
2.2.3. Pengertian kinerja manajer ... 27
2.2.3.1. Tugas Manajer ……….. 28
2.2.3.2. Penilaian Kinerja ……….…………. 30
2.2.3.3. Manfaat Penilaian Kinerja ……….………….. 30
2.2.4. Kerangka Pikir ... 31
2.2.4.1. Pengaruh Lingkungan Pengendalian Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ……….. 32
2.2.4.2. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajerial ………... 36
2.3. Diagram Kerangka Pikir ………. ... 40
2.4. Hipotesis ... 40
BAB III METODE PENELITIAN ... 41
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 41
3.3.1. Jenis Data ... 45
3.3.2. Sumber Data ... 46
3.3.3. Pengumpulan Data ……….. 46
3.4. Uji Kualitas Data ………...……….. 47
3.4.1. Uji Validitas Data ..………. 47
3.4.2. Uji Realibilitas ………. 47
3.4.3. Uji Normalitas ………. 48
3.5. Uji Asumsi Klasik ………... 48
3.6. Teknik Analisis dan Uji Kecocokan Model ……… 50
3.6.1. Teknik Analisis ……… 50
3.6.2. Uji Kecocokan Model ………. 51
3.6.2.1. Uji F ………... 51
3.6.2.2. Uji t ……… 52
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN………. 53
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ……… 53
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ……… 53
4.1.2. Tujuan Perusahaan ………. 54
4.2.2. Distibusi Frekuensi Variabel Kepuasan Kerja
……… 63
4.2.3. Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial ……….. 64
4.3. Uji Kualitas Data ……… 65
4.3.1. Uji Validitas ………. 65
4.3.2. Uji Realibilitas ……….. 67
4.3.3. Uji Normalitas ……….. 68
4.4. Analisis dan Uji Hipotesis ……… 69
4.4.1. Uji Asumsi Klasik ……….. 69
4.4.2. Analisis Regresi Linier Berganda ………... 71
4.4.3. Uji Hipotesis ………..………. 72
4.4.3.1.Uji F ……… 72
4.4.3.2.Uji t ……… 73
4.5. Pembahasan ……… 73
4.6. Perbedaan penelitian sekarang dengan penelitian Terdahulu …. 76 4.7. Keterbatasan Penelitian ……… 77
Oleh:
Awaliyatul Firah
ABSTRAK
PT. GARAM menghendaki karyawan yang mempunyai kemampuan dan
motivasi yang tinggi serta meningkatkan keseimbangan terhadap beban kerja dengan
strategi pokok peningkatan manajemen personalia, peningkatan kemampuan pegawai,
peningkatan manajemen yang lebih dapat menimbulkan kreasi dan aktivitas pegawai
dengan melakukan pembinaan kepada karyawan agar karyawan lebih memiliki dan lebih
bertanggungjawab terhadap misi PT. Garam (Persero) . Berdasarkan latar belakang
tersebut, tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh lingkungan pengendalian
organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial.
Penelitian ini menggunakan data primer dari 20 orang kepala divisi dan kepala
bagian PT. GARAM (Persero) di Surabaya melalui koesioner dengan tehnik pemilihan
sampling (purposive sampling). Variabel penelitian yang digunakan adalah lingkungan
pengendalian organisasi (X1), kepuasan kerja (X2) dan kinerja manajerial (Y), serta
dianalisis dengan menggunakan uji regresi linear berganda.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan hasil analisis lingkungan
pengendalian organisasi berpengruh positif terhadap kinerja manajerial sedangkan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Suatu organisasi mempunyai satu atau beberapa pemimpin, dalam
organisasi bisnis disebut manajer, manajer adalah seseorang yang bertanggung
jawab untuk mencapai hasil tertentu melalui tindakan orang lain (yang berada
dibawah tanggung jawabnya). Seorang manajer membuat keputusan tertentu
dan menghimbau orang lain untuk mengimplementasikan keputusan tersebut,
salah satu fungsi manajemen adalah pengendalian. Menurut William Newman
dalam Supriyono (1999) Pengendalian adalah salah satu tahap pokok
pengelolaan, dengan perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan.
Pengendalian dipandang sebagai bagian penting proses manajemen dan salah
satu bagian dari seluruh usaha manajerial suatu organisasi, sedangkan
pengendalian manajemen adalah proses yang digunakan oleh para manajer
untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar mengimplementasikan
strategi – strategi organisasi.
Organisasi merupakan suatu unit sosial yang dibentuk untuk mencapai
tujuan tertentu, dalam usaha meraih tujuan tersebut diperlukan suatu
individu dan kelompok didalam organisasi berbeda – beda yang biasanya
dipengaruhi oleh pekerjaan yang mereka laksanakan. Sistem pengendalian
organisasi yang juga disebut sebagai sistem pengendalian administratif dan
birokratif didesain untuk mengarahkan atau mengatur aktivitas anggota
organisasi agar sesuai dengan yang dikehendaki oleh pimpinan organisasi.
Penerapan suatu sistem pengendalian tertentu secara otomatis akan
menyebabkan terbentuknya norma, aturan – aturan dan sistem nilai yang
berlaku dalam sistem organisasi tersebut, apabila sistem pengendalian itu
tidak sesuai dengan lingkungan pengendalian organisasi, maka penerapan
sistem tersebut dapat menimbulkan dysjunctional behavior atau perilaku
menyimpang.
Demikian pula halnya dengan kepuasan kerja yang ada kaitannya
dengan perasaan, emosi, dan perilaku seseorang terhadap pekerjaanya.
Kepuasan kerja dapat timbul apabila hal-hal yang mempengaruhinya tidak
terpenuhi dengan baik. Penelitian-penelitian mengenai kepuasan kerja
umumnya menguji kaitan antara kepuasan kerja dengan implikasi atau
konsekuensi dan faktor-faktor penyebabnya.
Implikasi kepuasan kerja sering dikaitkan dengan peningkatan kerja
individual organisasi, serta tingkat perputaran (turnover) kerja. Faktor lain
kecelakaan kerja, dan sikap pekerja terhadap rekan kerja, manajemen dan
pihak eksternal organisasi.
Timbulnya kepuasan kerja disebabkan persepsi seorang pekerja
mengenai sejauh mana pekerjaanya dapat memberikan sesuatu yang penting
bagi dirinya. Kepuasan kerja lebih menitikberatkan pada sikap pekerja
terhadap pekerjaan tertentu, hal ini berbeda dengan komitmen organisasional
yang lebih menekankan pada organisasi secara keseluruhan.
Kinerja manajer pada prinsipnya merupakan usaha-usahanya yang
dilakukan oleh perusahaan yang berbentuk pegembangan manajemen ,
perbaikan system kerja dan usaha-usaha mengadakan alih teknologi baik yang
menengah maupun teknologi modern sehingga kualitas personal yang dimiliki
oleh perusahaan dapat meningkat (Marwan Asri, 1989 : 97).
Disamping berpengaruh terhadap lingkungan pengendalian organisasi,
kinerja manajerial juga berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Penelitian
Parker dan Kleemeir 1951 yang diinspirasi oleh study Haw Hoorne (Schwab
dan Cumming 1970) menemukan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi
produktifitas dan profitabilitas. Signifikansi hubungan antara kepuasan kerja
dan kinerja dikemukakan oleh Vroom (1960) dan Strauss (1968). Menurut
mereka, produktivitas dapat di tingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja,
Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja secara teoritis berlandaskan
pada teori motivasi kerja. Kepuasan kerja terhadap pekerjaan, atasan,
bawahan, kompensasi dan kesempatan berkembang menjadi motivasi yang
bersangkutan untuk meningkatkan kinerjanya (Maryani dan Supomo, 2001).
PT. GARAM (Persero) merupakan salah satu perusahaan industry
kimia dasar yang bergerak dibidang produksi, perdagangan dan distribusi
garam, sebagai Badan Usaha Milik Negara yang bertaraf nasional PT. Garam
(Persero) dituntut untuk tetap menjaga eksistensinya atau kelangsungan hidup
perusahaan dengan terus meningkatkan kinerja manjerial perusahaan.
Berikut ini disajikan data mengenai realisasi penjualan dengan target
penjualan yang merupakan bagian kegiatan dalam perusahaan.
Tabel 1.1: Data jumlah target penjualan dan realisasi penjualan PT. Garam (Persero) pada periode 2004 - 2006
Dalam Rp 000,-
Tahun Target Penjualan Realisasi Penjualan Selisih
Penjualan (%) 2004 182.867.415 103.026.510 4,4
2005 169.751.250 115.702.468 31,8 2006 170.587.615 117.172.208 31,3
Sumber : PT. GARAM (Persero
Terlihat dari data realisasi penjualan dan target penjualan diatas
Dapat dilihat pada tahun 2004 terdapat selisih antara target dan
realisasi pada penjualan sebesar 4,4 % pada tahun 2005 selisih antara target
dan realisasi pada penjualan sebesar 31,8 % dan pada tahun 2006 selisih
antara target dan realisasi pada penjualan sebesar 31,3 %.
Dari kondisi diatas maka menyebabkan realisasi laba juga tidak
tercapai. Berikut ini disajikan target dan realisasi laba.
Tabel 1.2 : Data jumlah target laba dan realisasi laba PT. Garam (Persero) pada periode 2004 – 2006.
Dalam Rp 000,-
Tahun Target Laba Realisasi Laba Selisih laba (%)
2004 8.715.623 2.419.258 72,2
2005 5.286.748 5.154.604 2,5
2006 2.994.978 2.371.269 8,8
Sumber : PT. GARAM (Persero).
Berdasarkan data diatas terdapat selisih antara target dan realisasi
laba pada tahun 2004 sebesar 72,2 % pada tahun 2005 selisih antara target
dan realisasi laba sebesar 2,5 % dan pada tahun 2006 selisih antara target dan
realisasi sebesar 8,8 %.
Data dan penjelasan diatas menunjukkan bahwa kinerja perusahaan
manajerial, maka dibutuhkan suatu system pengendalian organisasi yang
optimal.
Menurut Maryani dan Supomo (2001) pengaruh kepuasan kerja
terhadap kinerja dilandasi oleh teori motivasi kerja. Teori ini menyatakan
bahwa faktor – faktor intrinsik berkaitan dengan kepuasan dan motivasi kerja,
sedangkan faktor – faktor ekstrinsik berkaitan dengan ketidakpuasan kerja.
Maksud dari teori ini adalah faktor – faktor intrinsik seperti prestasi,
pengakuan, dan tanggung jawab berkaitan dengan kepuasan kerja, apabila
orang yang ditanyai itu merasa senang tentang pekerjaan mereka, maka
mereka cenderung untuk mengenakan ciri – ciri ini pada diri mereka sendiri.
Sebaliknya apabila mereka merasa tidak puas, mereka cenderung untuk
menyebut faktor – faktor luar seperti kebijakan perusahaan dan administrasi,
pengawasan, hubungan antar pribadi dan situasi kerja.
Menurut hasil penelitian Maryani dan Supomo (2001) kepuasan
seorang pekerja terhadap karakteristik pekerjaan, sikap dan kemampuan
atasan, dukungan dan kerjasama rekan sekerja, besarnya kompensasi dan
kesempatan untuk promosi merupakan faktor penting yang memotivasi
pekerja untuk meningkatkan kinerjanya.
Dalam P. Stephen Robbins (1996) Max Weber , 1900
dan ketetapan – ketetepan, serta hubungan – hubungan yang impersonal.
Maksud dari teori ini adalah suatu bentuk organisasi yang berteori tentang
kerja dan bagaimana kerja itudapat dilakukan sesuai dengan peraturan –
peraturan yang telah ditetapkan oleh persahaan tanpa campur tangan
hubungan kepribadian karyawan.
Lingkungan pengendalian organisasi merupakan kebijakan yang
berupa prosedur – prosedur dan aturan kerja dalam bentuk pengendalian agar
sesuai dengan keinginan pihak manajemen atau organisasi, sehingga untuk
meningkatkan kinerja maanjerial dilakukan melalui lingkungan pengendalian
organisasi yang baik, pengendalian diperlukan oleh manajemen untuk
membantu memperlancar proses pencapaian tujuan organisasi, organisasi
merupakan suatu unit sosial yang dibentuk untuk meningkatkan kinerja
manajerial.
Berdasarkan masalah diatas, maka peneliti tertarik untuk mengambil
judul : “ Lingkungan Pengendalian Organisasi dan Kepuasan Kerja
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas maka masalah dalam penelitian ini dapat
dirumuskan sebagai berikut :
“Apakah lingkungan pengendalian organisasi dan kepuasan kerja berpengaruh
terhadap kinerja manajerial pada PT. GARAM (Persero)” ?
1.3. Tujuan Penelitian
Sejalan dengan perumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini
adalah :
“ Untuk menguji secara empiris pengaruh lingkungan pengendalian organisasi
dan kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial PT. GARAM (Persero)”
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :
a. Bagi Peneliti
Dengan penelitian ini dapat dijadikan suatu perbandingan antar
teori-teori yang selama ini peneliti dapatkan dengan kenyataan yang ada
sehingga dapat diketahui masalah yang dihadapi perumusan dan
kesesuaian antara teori yang diperoleh, sehingga dapat diperoleh
pemecahan masalah yang ada.
b. Bagi Perusahaan
berhubungan dengan lingkungan pengendalian organisasi dan
kepuasan kerja.
c. Bagi Universitas
Bagi universitas digunakan sebagai bahan referensi bagi peneliti lain
BAB II
KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA
2.1. Hasil penelitian terdahulu
Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang dapat
dipakai sebagai bahan masukan serta bahan pengkajian yang berkaitan
dengan penelitian ini adalah :
1. Puspa dan Riyanto (1999)
Judul :
“Tipe lingkungan pengendalian organisasi, orientasi professional, konflik
peran, kepuasan kerja dan kinerja : suatu penelitian empiris”.
Perumusan Masalah :
1) Apakah sikap keprofesionalan seseorang yang bekerja dalam
lingkungan pengendalian organisasi yang birokratis menimbulkan
konflik peran ?
2) Apakah tingkat konflik peran mempengaruhi kinerja dan tingkat
kepuasan kerja?
Hipotesis :
a. Diduga tingkat konflik peran yang diakibatkan oleh orientasi
professional individual yang tinggi akan lebih besar dalam tipe
lingkungan pengendalian professional. Semakin tinggi tingkat orientasi
professional, akan semakin besar tingkat konflik peran yang terjadi.
Dan sebaliknya, semakin rendah tingkat oientasi professional, akan
semakin kecil tingkat konflik peran yang terjadi.
b. Diduga ada hubungan yang signifikan antara konflik peran dan
kepuasan kerja. Semakin besar konflik peran yang terjadi akan
semakin menurunkan tingkat kepuasan kerja. Sebaliknya, tingkat
kepuasan kerja akan tinggi apabila konflik peran yang terjadi kecil.
c. Diduga ada hubungan yang signifikan antara konflik peran kinerja.
Konflik peran yang besar akan mengakibatkan penurunan kinerja
secara keseluruhan dan sebaliknya, kinerja perusahaan meningkat bila
konflik peran yangteerjadi kecil.
Teknik pengujian hipotesis :
a. Regresi linier berganda akan digunakan untuk mennguji pengaruh
interaksi lingkungan pengendalian dan orientasi professional terhadap
konflik peran. Variable bebas yang digunakan adalah orientasi
professional (X1), tipe pengendalian output (X2), dan tipe pengendalian
perilaku (X22) sedang variable terikatnya adalah konflik peran.
b. Untuk menguji hubungan antara tingkat konflik peran dan tingkat
kepuasan kerja dan hubungan antara tingkat konflik peran dengan
Kesimpulan :
a. Hasil analisis regresi untuk kelompok dosen menunjukkan bahwa
hanya satu koefisien yang signifikan (p,0,028) yaitu koefisien
interaksi antara orientasi professional dan pengendalian output sebesar
0,015. Untuk kelompok dokter, analisis regresi berganda
menunjukkan hasil yang sebaliknya dengan hasil yang ditemukan
dalam kelompok dosen, yaitu koefisien yang signifikan (p,0,028)
adalah koefisien interaksi antara orientasi professional dan konflik
peran untuk kelompok dosen dan kelompok dokter berbeda.
b. Hasil analisis korelasi untuk kelompok dosen menunjukkan bahwa
tingkat konflik peran mempunyai hubungan yang negative dengan
kepuasan kerja (r = 0,298 ; p<0,01), artinya semakin tinggi tingkat
konflik peran, semakin tinggi tingkat kepuasan kerja dosen. Oleh
karena itu, hipotesis alternative dua didukung. Hasil analisis tersebut
yang menunjukkan bahwa tinggi rendahnya konflik peran yang
dialami dosen tidak mempengaruhi kinerja mereka. Hubungan antara
konflik peran dan kinerja tidak signifikan (r = 0,042 ;p,0,01), karena
itu hipotesis alternatife tiga tidak didukung. Jadi tingkat konflik peran
yang dialami oleh seorang dosen lebih bias berpengaruh terhadap
korelasi untuk keluarga dokter menunjukkan bahwa konflik peran
mempunyai pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap kinerjanya
(r = 0,26 ; p,0,05). Ini berarti semakin tinggi tingkat konflik peran,
semakin rendah kinerja sub unit dokter. Temuan ini mendukung
hipotesis alternative tiga. Akan tetapi, ternyata tingkat konflik peran
tidak mempengaruhi kepuasan kerja dokter (r = -0,093 ; p,0,05).
2. Maryani dan supomo (2001)
Judul :
“ Studi empiris pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja individual”.
Perumusan Masalah :
“ Apakah ada pengaruh yang signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja
individual”.
Hipotesis :
“ Diduga ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan
kinerja secara individual”.
Teknik pengujian hipotesis :
“ Untuk menguji pengaruh tingkat kepuasan kerja terhadap kinerja
individual dilakukan uji regresi sederhana. Variable bebas yang digunakan
adalah kepuasan kerja (X) dan variable terikatnya adalah kinerja
individual (Y)”.
Dari hasil analisis regresi, R kuadrat sebesar 0,48 dengan tingkat
signifikansi p kurang dari 0,005. Hal ini menunjukkan bahwa ada
hubungan yang signifiakn antara kepuasan kerja dengan kinerja
manajerial. Variasi variable independennya (kepuasan kerja) sebesar 48%.
Temuan penelitian ini memberikan dukungan kepada hipotesis yang
menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan signifikansi
dengan kinerja manajerial, meskipun kinerja yang diukur dalam penelitian
ini kemungkinan mempunyai perbedaan dengan konstruk profitabilitas dan
subyek yang diteliti, namun temuan ini dapat di analogikan bahwa
kepuasan kerja mempunyai pengaruh pada peningkatan kinerja manajerial
dosen dalam pekerjaan yang berkaitan dengan perencanaan, investigasi,
kkoordinasi, evaluasi, supervise, pengaturan staaff, negoisasi,dan
representasi, meskipun penelitian ini tidak mengukur kinerja secara
organisasional, berdasarkan reratas skor jawaban responden yang relative
tinggi, kepuasan kerja responden penelitian ini kemungkinan juga
mempunyai pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja secara
organisasional.
3. Slamet Riyadi (2000).
Judul :
“Motivasi dan pelimpahan wewenang sebagai variable moderating dalam
di Jawa Timur”.
Perumusan masalah :
1) Apakah motivasi dan derajat pelimpahan wewenang dalam organisasi
yang berfungsi sebagai variable moderating mempengaruhi hubungan
antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial ?
Hipotesis :
1). H1 : Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan motivasi
akan mempengaruhi kinerja manajerial.
2). H2 : Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan pelimpahan
wewenang akan mempengaruhikinerja manajerial.
Kesimpulan :
1) Hasil pengujian terhadap hipotesis 1 (satu) menunjukkan bahwa
interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan motivasi tidak
signifikan. Hal ini berarti bahwa motivasi manajer tidak
mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran
dengan kinerja manajerial.
2) Pengujian terhadap hipotesis 2 (dua) menunjukkan bahwa interaksi
antara partisipasi penyusunan anggaran dengan pelimpahan wewenang
yang terdesentralisasi secara signifikan pada p < 0,05. Hasil ini
menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat penyusunan anggaran akan
2.2. Kajian Teori
2.2.1. Pengendalian
Pengendalian dapat dirumuskan sebagai proses pemantauan
kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan itu diselesaikan
sebagaimana telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap
penyimpangan yang berarti (Robbins dan Coulter, 1999 : 526).
Menurut Widjaja tunggal (2003 : 343), pengendalian (control)
adalah proses memastikan aktivitas actual sesuai dengan aktivitas yang
direncanakan.
Pengendalian menyatakan ukuran dan sebaran perilaku, jika tidak
dapat mengukur pengendalian, maka kita tidak akan dapat
mengendalikan. Semakin system itu membantu para manajer untuk
mencapai tujuan – tujuan organisasi mereka, semakin baiklah system
2.2.1.1. Pengendalian Organisasi
Kebanyakan kita merasa bahwa kita tidak dapat menentukan
hidup kita sendiri. Kita mengarahkan diri sendiri untuk mencapai tujuan
atau sasaran, dan kita memperbaiki langkah tindakan kita bila kita
menyimpang dari jalur menuju sasaran tersebut (Anthony dkk, 1992 : 6).
Organisasi adalah sekumpulan manusia yang bekerja sama untuk
mencapai satu atau beberapa tujuan (Anthony dkk, 1992 : 5). Sehingga
disimpulkan bahwa organisasi adalah suatu kesatuan atau kelompok
sosial yang terdiri dari bagian – bagian dan orang – orang di
perkumpulan tertentu yang dibentuk secara sengaja dan dipertahankan
untuk mencapai tujuan atau sasaran – sasaran spesifik secara
bersama-sama.
Pengendalian organisasi bertujuan mengimplementasikan strategi
– strategi dengan mengarahkan manusia serta sumber daya lainnya
sehingga tujuan organisasi tercapai (Anthony dkk, 1992 : 11). System
pengendalian dalam organisasi, mengarahkan dan menuntun organisasi
ke tujuan yang diinginkan.
2.2.1.2. Pengendalian Intern
Menurut Statement on Auditing Prosedures (SAP) No. 33 dan
177), Internal Control didefinisikan sebagai berikut :
“Pengendalian intern mencakup rencana organisasi, semua
metode dan ukuran yang dikoordinasikan didalam suatu perusahaan
untuk mengamankan aktiva (harta kekayaan)nya, mengecek ketelitian
dan keandalan data akuntansinya, meningkatkan efisiensi operasi dan
mendorong kepatuhan terhadap kebijakan manajemen yang telah
ditetapkan”.
Sebagaimana telah diuraikan dalam definisi SAP No. 33,
pengertian pengendalian internal mencakup baik pengendalian akuntansi
maupun pengendalian administrative :
a. Pengendalian akuntansi mencakup rencana organisasi dan semua
metode dan prosedur terutama menyangkut pengamanan harta
perusahaan serta keandalan pencatatan keuangan.
b. Pengendalian administrative terdiri dari rencana organisasi dan
semua metode dan prosedur yang terutama berhubungan dengan
efisiensi operasi dan ketaatan pada kebijaksanaan manajemen dan
biasanya hanya berhubungan secara tidak langsung dengan
catatan-catatan financial.
Pengendalian intern atau pengendalian administrative,
manajer dan pekerja tidak lagi dapat menentukan tindakan yang
prosedur organisasi sehingga ketentuan organisasi akan menguasai
kepentingan-kepentingan individual.
Akuntan sangat terlibat dalam pelaksanaan beberapa
pengendalian administrasi formal yang paling penting. Standar,
anggaran, dan rencana merupakan factor yang sering dijadikan
pedoman untuk menilai kinerja. Perencanaan, anggaran, dan standar
digunakan sebagai suatu cara bagi manajer untuk mempertimbangkan
pentingnya tindakan yang mereka lakukan, serta sebagai dasar bagi
atasan untuk mengevaluasi kinerja dengan standar yang obyektif.
Bersama-sama dengan penggunaan reward dan sangsi yang formal,
memungkinkan manajer senior untuk memperkuat tindakan-tindakan
mereka yang dianggap sejalan dengan konsepsi tujuan-tujuan
perusahaan dan memberikan hukuman terhadap tindakan yang
dianggap menantang.
Melalui pengendalian administrative atau birokratis
pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan teliti. Untuk
menetapakan suatu standar produksi yang berfungsi sebagai
pengendalian yang efektif, akuntan perlu mengukur output yang
diinginkan secara tepat, agar dapat melakukan pengendalian secara
efektif dengan mendasarkan pada peraturan, departemen personal
perlu mengetahui peraturan apa yang perlu dibuat untuk memperoleh
dalam perusahaan, control teeresebut juga mencoba untuk
memastikan bahwa tujuan individu bawahan akan tunduk kepada
kepentingan manajer yang senior.
Menurut Widjaya Tunggal (1995 : 1), Pengendalian intern
meliputi organisasi dan semua metode serta ketentuan-ketentuan
yang terkoordinasi dalam suatu perusahaan untuk mengamankan
kekayaan, memelihara kecermatan dan sampai seberapa jauh dapat
dipercayanya data akuntansi. Meningkatkan efisiensi usaha dan
mendorong dipatuhinya kebijakan pimpinan yang telah ditetapkan.
Ada lima sifat (karakteristik) system pengendalian intern yang
dapat dipercaya (realible) :
1. Kualitas karyawan yang sesuai dengan tanggung jawabnya.
2. Rencana organisasi yang memberi pemisahan tanggung jawab
fungsi secara layak.
3. System pemberian wewenang, tujuan, tehnik, dan pengawasan
yang wajar untuk mengadakan pengendalian atas aktiva, hutang,
penghasilan dan biaya.
4. Pengendalian terhadap aktiva dan dokumen serta formulir yang
penting.
5. Perbandingan catatan-catatan aktiva dan hutang dengan yang
2.2.1.3. Pengendalian Ekstern
Disamping menerapkan bentuk pengendalian intern, organisasi
juga perlu besandar pada pengendalian ekstern. Menurut Schermernhorn
(1997 : 169) pengendalian ekstern merupakan bagian dari proses
pengendalian yang dilakukan organsasi, kegiatan ini melibatkan
pengawasan aktif dari hasil hari kehari pada saat manajer berinteraksi
dan bekerja dengan yang lain, mereka mencatat segala sesuatu yang
membutuhkan perbaikan serta memberikan saran perbaikan. Kegiatan
pengendalian ini juga melibatkan penggunaan sistem dan teknologi.
Sistem manajemen SDM melibatkan penilaian prestasi kerja,
kompensasi dan benefit, tindakan pendisiplinan karyawan dan
manajemen berdasarkan sasaran. Pengendalian eksternal juga
ditingkatkan melalui penggunaan teknologi. Penggunaan teknologi
informasi dapat membantu pembuatan keputusan dengan memperoleh
informasi tepat pada waktunya.
2.2.1.4. Lingkungan Pengendalian Organisasi
Lingkungan pengendalian menciptakan suasana pengendalian dalam
suatu organisasi dan mempengaruhi kesadaran personel organisasi tentang
unsure pengendalian intern yang membentuk disiplin dan struktur (Mulyadi
1998 : 179).
Berbagai factor yang membentuk lingkungan pengendalian dalam
suatu entitas antara lain :
1. Nilai integritas dan etika
2. Komitmen terhadap kompetensi
3. Dewan komisaris dan komite audit
4. Filosofi dan gaya operasi manajemen
5. Struktur organisasi
6. Pembagian wewenang pembebanan tanggung jawab
7. Kebijakan dan praktek sumber daya manusia.
2.2.2. Kepuasan Kerja
Menurut Handoyo (2001 : 193) mengatakan bahwa kepuasan kerja
adalah keadaan emosional yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang pekerja terhadap
pekerjaannya. Ini Nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan
dan segala sesuatu yang dihadapi dan ditugaskan kepadanya dilingkungan
Susilo Martoyo (1998 : 142) memberikan definisi kepuasan kerja
sebagai berikut :
“ suatu keadaan emosional karyawan, dimana erjadi ataupun tidak
terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau
organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh
karyawan yang bersangkutan”.
2.2.2.1. Faktor-faktor yang mendorong kepuasan kerja
Faktor-faktor yang lebih penting mendorong kepuasan kerja
menurut Robbins (1996 : 149) adalah sebagai berikut :
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan lebih cenderung menyukai pekerjaaan-pekerjaan yang
memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan bragam tugas, kebebasan, dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan system upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil dan segaris dengan pengharapan
mereka, bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan, selain itu,
karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi yang
adil.
Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi,
tanggung jawab yang lebih banyak, dan status social yang yang
ditingkatkan, oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan
bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan
besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan
sekitarfisik yang tidak berbahaya atau merepotkan.
4. Rekan sekerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi
yang berwujud dari dalam kerja, bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interaksi social, oleh karena itu tidak
mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan
mendukung penghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.
5. Kesesuai kepribadian pekerjaan
Orang-orang yang tipe kepribadian kkongruen (sama dan sebangun)
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi
tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebihbesar
kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan tersebut, dan
karena sukses ini, boleh jadi mereka mencapai kepuasan yang tinggi
dari pekerjaan mereka.
2.2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 120), faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :
a. Faktor pegawai
Yaitu kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi
fisik pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi,
cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan
Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat atau golongan,
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi social dan hubungan kerja.
2.2.2.3. Alasan kepuasan kerja penting
Menurut Streuss dan Syles (1986 : 43), alas an kepuasan kerja
1. Orang menginginkan aktualisasi diri.
2. Mereka yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak pernah
mencapai kedewasaan psikologis.
3. Mereka yang tidak berhasil memperoleh kepuasan kerja menjadi
frustasi
4. Pekerjaan adalah pusat kehidupan seseorang.
5. Orang yang tidak punya pekerjaan tidak bahagia. Orang ingin bekerja
sekalipun tidak harus melakukannya.
6. Tidak adanya pekerjaan yang penuh tantangan mengakibatkan
kesehatan mental buruk.
7. Pola kerja dan waktu senggang saling mengisi satu sama lain.
8. Tidak adanya kepuasan kerja dan pengasingan dari pekerjaan
mengakibatkan produktivitas rendah dan masyarakat tidak sehat.
Menurut Indrawijaya (1989 : 72-73) menyebutkan bahwa
kepuasan kerja penting, karena :
1. Alasan nilai
Kita mengetahui bahwa para tenaga kerja menggunakan sebagian
dalam waktu dalam bekerja. Oleh sebab itu mereka menginginkan
agar waktu tersebut dapat digunakan dengan penuh kesenangan,
kegembiraan dan kebahagiaan.
2. Alasan kesehatan jiwa
berharga atau sebagai sesuatu yang tidak penting, cenderung
membawanya kelingkungan keluarganya dan masyarakat sekitar.
3. Alasan kesehatan jasmaniah
Orang yang menyenangi pekerjaaanya juga cenderung mendapat
lebih banyak uang dari pekerjaan tersebut dan dengan demikian lebih
mempunyai kemampuan lebih untuk memenuhi kebutuhan fisiknya
dengan baik.
2.2.2.4. Akibat dari tidak terpenuhinya kepuasan kerja
Akibat yang mungkin timbul dari perasaan tidak puas terhadap
pekerjaanya adalah :
a. Pergantian karyawan
Seorang karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya akan
bertahan lebih lama dalam perusahaan, sedangkan karyawan yang
tidak puas akan meninggalkan perusahaan tempat kerjanya untuk
mencari perusahaan lain.
b. Absensi
Karyawan tidak masu kerja mempunyai berbagai macam alasan,
misalnya, sakit, ijin, cuti dan sebagainya. Karyawan yang merasa
tidak puas akan lebih memanfaatkan kesempatan tidak masuk kerja.
gambaran tentang kepuasan kerja dari karyawan tersebut.
c. Meningkatnya kerusakan
Apabila karyawan menunjukkan keengganan untuk melakukan
pekerjaan karena dihadapkan pada suatu ketimpangan antara harapan
dan kenyataan, maka ketelitian kerja dan rasa tanggung jawab
terhadap hasil karyanya cenderung menurun. Salah satu akibatnya
sering terjadi kesalahan-kesalahan dalam melakukan pekerjaannya.
2.2.3. Kinerja manajer
Kinerja berasal dri kata job performance atau actual performance
atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang.
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanaan tugasnya, sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000 :
67).
Menurut mulyadi (1998 : 164), seseorang yang memegang posisi
managerial di harapkan mampu menghasilkan kinerja dengan mengerahkan
bakat dan kemampuan serta usaha beberapa orang lain yang berada di dalam
wewenangnya.
Menurut Riyadi (2000 : 141), kinerja manajerial adalah kinerja
evaluasi, pengawasan staff, negosiasi, dan perwakilan (representasi).
Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja
manajeradalah perilaku-perilaku atau tindakan-tindakan manajer dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan
oleh perusahaan kepadanya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi atau
perusahaan tersebut.
2.2.3.1. Tugas Manajer
Menurut T.Hani Handoko (1999 : 29) tugas-tugas penting
manajer diuraikan secara rinci sebagai berikut :
1. Manajer bekerja dengan orang lain. Istilah “orang” mencakup tidak
hanya bawahan atau atasan, tetapi juga manajer lainnya dalam
organisasi. Disamping itu “orang” juga termasuk individu dari luar
organisasi. Seperti pelanggan, pemasok, pemerintah, dan sebagainya.
2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling
bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas. Setiap manajer akan
menghadapi sejumlah tujuan, masalah, dan kebutuhan organisasional.
Yang semuanya ini bersaing untuk merebutkan sumber daya-sumber
daya organisasi (manusia, material, atau bahkan waktu manajer).
menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan kebutuhan
organisasional.
3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. Para
manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu
secara sukses. Mereka biasanya dievaluasi atas dasar seberapa baik
mengatur tugas-tugas yang harus diselesaikan. Lebih lanjut manajer
juga bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan para bawahannya.
Kesuksesan atau kegagalan bawahan adalah cermin langsung
kesuksesan atau kegagalan manajer.
4. Manajer harus berpikir secara analisis dan konseptual. Untuk menjadi
pemikir yang analitis, manajer harus mampu merinci dan
memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen–komponen masalah.
Menganalisanya dan kemudian mencari penyelesaian yang layak
dengan akurat. Dan yang lebih penting bagi manajer adalah menjadi
pemikir konseptual yang mampu memandang keseluruhan tugas dan
mengaitkan suatu tugas dengan tugas-tugas yang lainnya.
5. Manajer adalah suatu mediator. Organisasi terdiri dari orang-orang,
dan kadang-kadang mereka tidak saling setuju satu sama lain. Bila
hal ini terjadi, maka akan merusak suasana kerja, mengakibatkan
konflik, atau bahkan mungkin karyawan-karyawan yang cakap
meninggalkan perusahaan. Kejadian-kejadian seperti ini menuntut
6. Manajer mengambil keputusan-keputusan yang sulit. Organisasi
selalu menghadapi banyak masalah (misalnya kesulitan financial,
masalah personalia, masalah dengan pihak eksternal perusahaan, dan
sebagainya). Manajer adalah orang diharapkan dapat menentukan
pemecahan berbagai masalah sulit mengambil keputusan yang akurat.
2.2.3.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menurut Mulyadi,Jhony Setyawan (2001 : 353),
adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu organisasi
bagian organisasi dan personalnya, berdasarkan sasaran, standar, dan
criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Oleh karena pada dasarnya organisasi dioperasikan oleh sumber
daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan
penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka
mainkan didalam organisasi.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan
organisasi.
2.2.3.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja di manfaatkan oleh organisasi untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
penghargaan personel, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan latian dan pengembangan personel dan
untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
personel.
d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2.2.4. Pengaruh Lingkungan Pengendalian Organisasi Terhadap Kinerja
Manajerial
Lingkungan Pengendalian Organisasi adalah lingkungan dimana
organisasi itu terdiri dari mekanisme dan prosedur yang menyangkut
batasan wewenang untuk mengambil keputusan, aturan – aturan,
prosedur operasi, mekanisme penyusunan anggaran dan penilaian kinerja
(Puspa dan Riyanto, 1999 : 118).
Menurut Schermerhorn (1997 : 170), dalam perencanaan kegiatan
objectives), terjadi apabila perilaku bekerja semula diarahkan ke hasil
akhir yang benar. Apabila tujuan disusun dengan jelas, benar serta mudah
dipahami, maka kinerja yang diakibatkan akan sangat baik. Kurangnya
pemberian instruksi terhadap pelaksanaan pekerjaan kecil sekalipun
kemungkinannya tidak akan mencapai tujuan yang diinginkan.
Adapun teori dan pendekatan yang mendukung pengaruh
lingkungan pengendalian organisasi terhadap kinerja manajerial adalah
sebagai berikut :
1. Teori X dan Y oleh Douglas Mc Gregor
Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang – orang
didalam suatu organisasi pada umumnyamenentang kerja dan bersifat
malas, oleh karena itu mereka harus diberi motivasi dengan
perangsang dari luar. Tujuan kebanyakan orang bertentangan dengan
tujuan organisasi, oleh karena itu harus diarahkan, diberi motivasi,
dipaksa, dikontrol agar dapat mempertanggungjawabkan kesamaan
mereka dengan kebutuhan organisasi.
Menurut asumsi teori X dari Mc Gregor, bahwa orang – orang
ini pada hakekatnya adalah : (a) berusaha sedikit mungkin, (b) tidak
mempunyai ambisi untuk maju, (c) tidak mempunyai tanggung
jawab, (d) tidak memiliki gairah untuk menemukan cara kerja yang
materi, (f) tidak pernah dapat mengemukakan gagasan baru.
Berdasarkan asumsi tersebut, maka pengarahan yang
sebaiknya dilakukan adalah bersifat keras, hukuman banyak
dilakukan terhadap pelanggaran, pengontrolan harus dilakukan secara
ketat, dilakukan dengan kepemimpinan yang otoriter, sentralistis,
tindakan tegas. Hanya dengan jalan ini organisasi dapat berjalan
kearah pencapaian tujuan walaupun dengan susah payah (Sutarto,
1987 : 284-286).
Teori Y menyatakan kebanyakan orang senang akan
bermacam – macam pekerjaan dan bersedia secara sukarela berupaya
dalam melakukan pekerjaan, mampu mengarahkan dan mengontrol
pekerjaan mereka sendiri dalam mencapai tujuan organisasi,
mempunyai alasan – alasan lain daripada sekedar alasan uang dalam
bekerja, lebih suka menunjukkan kemampuan kreatifitasnya dan
kecerdasannya daripada mereka bekerja dalam ikatan organisasi.
Menurut asumsi teori Y, bahwa orang – orang ini pada
umumnya (a) senang bekerja, (b) memiliki rasa tanggung jawab yang
besar, (c) rajin, (d) disiplin, (e) ada gairah untuk maju, (f) berusaha
menemukan segala cara kerja yang lebih baik, (g) lebih senang
mengarahkan diri sendiri, (h) mengontrol diri sendiri, (i)
mengikutsertakan bawahan dalam pembuatan keputusan guna
mencapai ke arah tujuan bersama (Suntarto, 1987 : 285-286).
2. Teori Kepribadian
Teori kepribadian dengan menggunakan pendekatan ilmu jiwa
social yang lebih mengutamakan faktor lingkungan dikemukakan
oleh Kurt Lewin yang menyatakan bahwa kepribadian dan perilaku
orang sangat erat berhubungan dengan situasi dimana orang itu
berperilaku (Sutarto, 1987 : 274).
3. Pendekatan Organisasi – Otokratis
Menurut Harold Koontz, pendekatan otokratis berdasarkan
pendirian bahwa segala aktivitas dalam organisasi akan dapt berjalan
lancar dan berhasil mencapai tujuan yang telah ditentukan apabila
semuanya itu semata – mata diputuskan oleh pimpinan (Sutarto, 1987
: 301).
Dari teori – teori tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa
adanya lingkungan pengendalian organisasi disebabkan oleh
kombinasi antara X dan Y oleh Mc Gregor. Dimana, telah
dikemukakan bahwa tidak ada orang yang bersifat buruk mutlak
ataupun bersifat baik mutlak. Setiap orang hampir dapat dipastikan
yang dilakukan juga tidak dapat menggunakan salah satu cara mutlak.
Sebaliknya harus memakai cara – cara pengarahan dengan
mengambil segi baik kedua-duanya. Berhubung dengan itu, maka
ditimbulkan teori Z yang dikemukakan oleh Lyndall F. Urwick, yang
intinya menyatakan bahwa apabila semua dalam kondisi kerja yang
baik, maka pengarahan yang dilakukan sebaiknya mengambil segi
baik dari teori X dan Y. pada suatu saat seorang atasan memang harus
mennggunakan cara yang halus, hanya sedikit mengontrol,
memerintah dengan sikap permintaan, saran ataupun sukarela, lebih
bersifat menanyakan daripada menegor, lebih bersifat mengingatkan
daripada menyalakan. Tetapi pada saat tertentu seorang atasan perlu
melakukan tindakan tegas, melakukan control secara ketat,
memberikan perintah tegas, menyalahkan dan bahkan bila terpaksa
harus berani menghukum sesuai dengan kesalahan yang mungkin
dibuat oleh bawahannya. Baik secara halus maupun secara tegas
kedua – duanya dilandasi suatu harapan bahwa tujuan organisasi
dapat tercapai dengan baik (Suntarto, 1987 : 287). Selain itu juga,
secara otomatis seseorang akan berprilaku sebagaimana mestinya
sesuai dengan kebijakan yang dibuat oleh manajemen puncak dimana
mereka biasanya beraktivitas. Hal ini berdasarkan pemikiran bahwa
ketika suatu tujuan telah disepakati, maka bawahan dengan kesadaran
dikehendaki oleh atasannya.
2.2.5. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajerial
Adapun teori dan pendekatan yang mendukung pengaruh kepuasan
kerja terhadap kinerja manajerial adalah sebagai berikut :
1. . Keseimbangan (Equity Theory)
Teori ini dikembangkan oleh Adam, dalam Mangkunegara
(2005:120), adapun komponen dari teori ini terdiri dari input,
income, comparasion person dan equity-in-equity. Wexley dan
Yukl (1977) mengemukakan bahwa “Input is anything of value that
an employee perceives that he contributes to his job”. Input adalah
semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang
pelaksanaan kerja. Misalnya, pendidikan, pengalaman,
pengalaman, skill, peralatan pribadi, jumlah jam kerja.
Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan
pegawai. Misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol,
pengenalan kembali, kesempatan untuk
berprestasi/mengekpresikan diri. Comparison person adalah
seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai
dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam
pekerjaan sebelumnya. Menurut teori ini puas atau tidak puasnya
input-outcome dirinya dengan perbandingan input-input-outcome pegawai lain.
Jadi jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang maka pegawai
akan merasa puas, tetapi bila terjadi tidak seimbang tidak
menyebabkan dua kemungkinan yaitu over compensation inequity
(ketidak seimbangan yang menguntungkan dirinya) dan sebaliknya
Under compensation equity (ketidak seimbangan yang
menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding atau
comparison person).
2. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)
Teori kepuasan kerja pegawai bergantung pada
terpenuhinya atau tidaknya pemenuhan pegawai. Pegawai akan
merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya.
Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula
pegawai tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan
pegawai tidak terpenuhi, pegawai akan tidak puas (Mankunegara,
2005:120).
3. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Proter dalam
Mangkunegara (2005:120). Ia berpendapat bahwa mengubur
kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara
apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dapat dirasakan
mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung pada
perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang diharapkan oleh
pegawai lebih besar daripada apa yang diharapkan maka pegawai
tersebut menjadi puas sebaliknya bila yang didapat lebih rendah
dari yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi tidak puas.
Dalam organisasi perlu adanya peningkatan produktivitas,
menurut Vroom (1960) dan Strauss (1968), produktivitas dapat
ditingkatkan melalui peningkatan kepuasan kerja karena kepuasan kerja
memberikan semangat kepada pekerja untuk meningkatkan
produktivitasnya. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja secara
teoritis berdasarkan pada teori motivasi kerja (The Motivation to Work
Theory) yang dikembangkan oleh Herzberg et al (1959). Kepuasan kerja
terhadap pekerjaan, atasan-bawahan, kompensasi dan kesempatan untuk
berkembang menjadi motivasi yang bersangkutan untuk meningkatkan
kinerjanya (dikutip oleh Maryani dan Supomo, 2001:369)
Kepuasan kerja dan kinerja manajerial adalah dua hal yang dapat
dijadikan sebagai pertimbangan dalam melakukan pengkajian terhadap
proses pengembangan sumber daya manusia pada suatu organisasi.
Menurut Susilo Martoyo (2000:142) bahwa kepuasan kerja yang
tinggi meningkatkan kinerja, begitu pula dengan kinerja yang tinggi
dengan penghargaan atau imbalan yang dirasakan adil dan memadai akan
Timbulnya kepuasan kerja disebabkan persepsi seorang pekerja
mengenai sejauh mana pekerjaannya dapat memberikan sesuatu yang
penting bagi dirinya. Hal itu tentu saja berkaitan erat dengan peningkatan
kenierja seorang pekerja dalam aktivitas manajerialnya. Maka kepuasan
kerja dapat meningkatkan kinerja manajerial dan kinerja manajerial yang
baik dapat pula meningkatkan kepuasan kerja.
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
yang dikembangkan oleh Ostroff dalam Maryani (2001:364) mempunyai
hubungan signifikan dengan peningkatan kinerja manajerial.
2.3. Kerangka Pikir
Kerangka pikir adalah untuk memformulasikan hubungan secara
sistematis antar konsep / variabel dalam upaya memecahkan masalah.
Kerangka pikir telah dideskripsikan dalam bahasan landasan teori.
Kerangka pikir merupakan upaya untuk menjawab secara ringkas
permasalahan yang telah diidentifikasikan secara rasional.
Kerangka pikir berfungsi untuk memudahkan koreksi kesesuaian
antara konsep atau teori yang digunakan sebagai dasar penelitian dengan
materi hasil analisis dan uji hipotesis.
2.3.1. Diagram Kerangka Pikir
kerangka pikir sebagai berikut :
Gambar 2.1
Bagan kerangka pikir
Kepuasan Kerja (X2) Lingkungan Pengendalian
Organisasi (X1)
Kinerja Manajerial (Y)
Uji Regresi Linier Berganda
2.4. Hipotesis
Berdasarkan perumusan masalah dan landasan teori yang telah
dikemukakan, maka dapat disusun suatu hipotesis yang merupakan jawaban
sementara terhadap permasalahan yang diteliti dan masih harus dibuktikan
secara empiris :
“ Bahwa lingkungan pengendalian organisasi dan kepuasan kerja berpengaruh
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1. Definisi Operasional
Definisi operasional menurut Nazir (1999 : 152) adalah suatu definisi
yang diberikan kepada suatu variabel atau kontrak dengan cara memberikan arti
atau menspesifikasikan kegiatan ataupun memberikan suatu operasional yang
diperlukan untuk mengukur konstrak atau variabel tersebut. Penelitian ini
menggunakan 2 jenis variabel bebas yaitu lingkungan pengendalian organisasi
(X1), kepuasan kerja (X2). Sedangkan variabel terikatnya yaitu kinerja
manajerial (Y). Agar tidak terjadi salah pengertian dari variabel-variabel yang
akan diteliti, maka secara operasional variabel tersebut didefinisikan sebagai
berikut :
1. Kinerja manajerial Y (Variabel Terikat)
Adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial meliputi
perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan,
2. Lingkungan pengendalian organisasi X1 (Variabel Bebas)
Adalah lingkungan manusia dimana para pegawai organisasi melakukan
pekerjaan mereka yang mengarah pada system pengendalian perilaku atau
pengendalian professional.
3. Kepuasan kerja X2 (Variabel Bebas)
Adalah suatu keadaan emosional karyawan, dimana terjadi ataupun tidak
terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau
organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh
karyawan yang bersangkutan.
3.1.2. Pengukuran Variabel
1. Kinerja Manajerial (Y)
Variabel ini di ukur dengan menggunakan instrument dari Mahoney, 1963
dalam Maryani dan Supomo (2001). Pengukuran yang digunakan adalah
semantic diffeerensial dengan skala interval. Instrument ini terdiri dari 7
item yang berupa 7 pertanyaan tentang kinerja manajerial.
Menggunakan skala tujuh point dengan pola sebagai berikut:
Sangat tidak sutuju 1 2 3 4 5 6 7 sangat setuju
Jawaban dengan nilai 1 berarti tidak setuju dengan pernyataan yang
yang diberikan. Jawaban 1-3 cenderung sangat tidak setuju dengan
pernyataan yang diberikan. Jawaban antara 5-7 berarti cenderung sangat
setuju dengan pernyataan yang diberikan.
2. Lingkungan Pengendalian Organisasi (X1)
Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari ouchi, 1977
dalam Puspa dan Riyanto (1999). Pengukuran yang digunakan adalah
semantic differensial dengan skala interval. Instrument ini terdiri dari 5
item yang berupa 5 pertanyaan tentang lingkungan pengendalian
organisasi. Menggunakan skala tujuh point dengan pola sebagai berikut :
Sangat tidak setuju 1 2 3 4 5 6 7 sangat setuju
Jawaban dengan nilai 1 berarti tidak setuju dengan pernyataan yang
diberikan. Nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat setuju dengan
sangat tidak setuju, nilai 7 cenderung sangat setuju dengan pernyataan
yang diberikan. Jawaban 1-3 cenderung sangat tidak setuju dengan
pernyataan yang diberikan. Jawaban antara 5-7 berarti cenderung sangat
setuju dengan pernyataan yang diberikan.
3. Kepuasan kerja (X2)
Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari Dewar dan
Werbel, 1979 dalam Puspa dan Riyanto (1999). Pengukuran yang
ini terdiri dari 9 item yang berupa 9 pertanyaan tentang kepuasan kerja
menggunakan skala tujuh point dengan pola sebagai berikut :
Sangat tidak setuju 1 2 3 4 5 6 7 sangat setuju
Jawaban dengan nilai 1 berarti tidak setuju dengan pernyataan yang
diberikan. Nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat setuju dengan
sangat tidak setuju, nilai 7 cenderung sangat setuju dengan pernyataan
yang diberikan. Jawaban 1-3 cenderung sangat tidak setuju dengan
pernyataan yang diberikan. Jawaban antara 5-7 berarti cenderung sangat
setuju dengan pernyataan yang diberikan.
3.2. Teknik Penentuan Sampel
3.2.1. Populasi
Populasi merupakan kelompok subyek atau obyek yang memiliki
ciri-ciri atau karakteristik tertentu yang berbeda dengan kelompok subyek atau
obyek lain dari kelompok tersebut akan dikenai generalisasi dari hasil
penelitian (Sumarsono, 2004 : 44).
Dalam penelitian ini yang dijadikan populasi adalah semua manajer
yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada
3.2.2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai cirri dan karakteristik
yang sama dengan populasi tersebut. (Sumarsono 2004 : 44)
Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah dengan pemilihan
sampling (purposive sampling), yaitu teknik penarikan sampel non
probabilitas yang menyeleksi responden-responden berdasarkan cirri-ciri atau
sifat khusus yang dimiliki oleh sampel yaitu : (Sumarsono, 2004 : 52)
1. Pihak – pihak tersebut dalam menjalankan tugasnya terlibat secara
langsung dalam pengambilan keputusan di PT. Garam (Persero)
2. Karyawan dengan jabatan kepala divisi dan kepala bagian
3. Karyawan yang berada dalam lingkungan keuangan, pemasaran dan
umum.
Berdasarkan kriteria – kriteria diatas maka sampel dalam penelitian adalah
sebanyak 20 orang kepala divisi dan kepala bagian PT GARAM (Persero).
3.3.Teknik pengumpulan data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer
yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek yang diteliti dengan
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah perusahaan
industry kimia dasar yang bergerak di bidang produksi, perdagangan dan
distribusi garam, yaitu PT. Garam (persero) yang berada di jl . Arief Rahman
Hakim no. 93 Surabaya.
3.3.3. Pengumpulan Data
Dalam rangka memperoleh data, pengumpulan data yang dilakukan
dalam penelitian ini dilaksanakan dengan :
1. Wawancara
Proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya
jawab sambil bertatap muka antara si penanya atau pewawancara dengan
si penjawab atau responden.
2. Kuisioner
Memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk kemudian
diberikan nilai atau scoring. Kuisioner teersebut dibagikan ke pihak lain
yang berkepentingan yang secara langsung berhubungan dengan masalah
3.4.Uji Kualitas Data
3.4.1. Uji Validitas data
Uji validitas digunakan untuk mengukur sejauh mana kuisioner
mengukur yang diinginkan. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut. Valid atau tidaknya alat ukur atau kuesioner tersebut dapat
diuji dengan mengkorelasikan antara skor total yang diperoleh dari
penjumlahan semua skor pertanyaan. Apabila korelasi antara skor total dengan
skor masing-masing pertanyaan signifikan, maka dapat dikatakan alat
pengukur tersebut mempunyai validitas (Ghozali, 2001:135).
Dasar pengambilan keputusan menurut santoso (2002 : 277)
a. Jika r hasil positif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel
tersebut valid.
b. Jika rhasil tidak positif, serta rhasil< rtabel, maka butir atau variabel
tersebut tidak valid.
3.4.2. Uji Reliabilitas
Uji realibilitas merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengukur
suatu kuesioner yang merupakan indicator dari variabel atau konstruk. Suatu
pertanyaan konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2002 : 132).
Criteria pengujian sebagai berikut :
- Jika nilai alpha > 0,60, berarti pernyataan reliabel
- Jika nila alpha ≤ 0,60, berarti pernyataan tidak reliable
3.4.3. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data
mengikuti sebaran normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data tersebut
mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan berbagai metode di
antaranya adalah metode kolmogorov Smirnov. Pedoman dalam mengambil
keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :
a. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) < 5 % maka distribusi adalah
tidak normal.
b. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) > 5% maka distribusi adalah
normal (sumarsono, 2004 : 40).
3.5. Uji Asumsi Klasik
Persamaan regresi linier harus bersifat BLUE (Best Linier Unbiased
Estimator), untuk bisa dikatakan sebagai alat ukur yang BLUE maka
2. Tidak boleh terjadi multikolinearitas
3. Tidak boleh terjadi heteroskedastisitas
Berikut ini akan dijelaskan secara singkat mengenai ketiga asumsi klasik
tersebut :
1. Autokorelasi
Pengujian autokorelasi untuk menguji apakah dalam suatu model
regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t
dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Model regresi yang baik
regresi yang bebas dari autokorelasi. Pendeteksian autokorelasi dalam
penelitian ini adalah dengan menggunakan perhitungan nilai Durbin
Watson (Imam Ghozali, 2001 : 61).
Dalam penelitian ini data yang digunakan bukan data time series
tetapi data cross section yang diambil berdasarkan kuesioner, sehingga untuk uji autokorelasi pada sebagian besar kasus ditemukan pada regresi
yang datanya time series (Santoso, 2000 : 216).
2. Heteroskedastisitas
Maksud dari heteroskedastisitas adalah jika nilai residual tidak konstan
atau berbeda untuk setiap nilai tertentu variabel bebas. Dalam regresi
ketentuan ini dilanggar maka akan terjadi heteroskedastisitas (Ghozali,
2001 : 69).
Hal ini bisa diidentifikasi dengan cara menghitung Rank Spearman
antara residual dengan seluruh variabel bebas. Menurut Santoso (2001 :
301) deteksi adanya heterokesdastisitas adalah :
1. Jika nilai probabilitasnya > 0,05 berarti bebas heteroskedastisitas.
2. Jika nilai probabilitasnya < 0,05 berarti ada heteroskedastisitas.
3. Multikolinieritas
Pengujian multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).
Multikolinieritas dapat dilihat dari nilai tolerance dan variance inflation Factor (VIF). Nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance ) dan menunjukkan adanya kolinieritas yang
tinggi. Nilai cut off yang umum dipakai adalah nilai tolerance 0,10 atau
sama dengan nilai VIF diatas 10 (Ghozali, 2001 : 57).
3.6. Teknik Analisis dan Uji Kecocokan Model
Untuk membuktikan analisis yang digunakan model analisisnya adalah
regresi linier berganda dengan rumus sebagai berikut :
Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + €
Sumber : Pedoman Penyusunan Usulan Penelitian dan Skripsi 2009 L-21
Keterangan :
Y = Kinerja manajerial
X1 = Lingkungan pengendalian organisasi
X2 = Kepuasan kerja
β0 = Konstanta
β1, β2 = Konstanta regresi X1, X2
€ = Variabel pengganggu
3.6.2.Uji Kecocokan Model
3.6.2.1. Uji F
Untuk menguji kesesuaian model regresi yang digunakan penelitian
digunakan Uji F .
Adapun prosedur Uji F adalah sebagi berikut :
1. Hipotesis
H0 : βi = 0 (Model regresi yang dihasilkan tidak cocok)
ang
ikan
ifikansi 0,05 atau 5%.
ignifikan (sig) < 0,05 Ho ditolak dan Hi diterima.
(Ghozali, 2001:48)
a. Jika tingkat signifikan (p – value) > 0,05 maka H0 diterima dan H1
ditolak.
b. Jika tingkat signifikan (p – value) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1
diterima.
3.6.2.2. Uji t
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh secara parsial lingkungan
pengendalian organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja manajerial,
dengan prosedur sebagai berikut :
1. H0 : βi = 0 : x1, x2 tidak mempunyai pengaruh y
signifikan
H0 : βi ≠ 0 : x1, x2 mempunyai pengaruh yang signif
2. Dalam penelitian ini digunakan tingkat sign
3. Kriteria pengujian adalah sebagai berikut:
a. Apabila tingkat signifikan (sig) > 0,05 Ho diterima dan Hi ditolak.
BAB IV
HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan
Sejarah singkat pembuatan dan penjualan garam telah banyak sekali
mengalami perubahan. Mulai jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak
monopoli pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat
secara pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah
kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas
membeli dan menjual garam hasil penggaraman rakyat. Pada tahun 1921
pacstelsel dihapus dan diganti status dengan jawatan Regie Garam dengan
fasilitas zout monopoli ordonantie sejak saat itu Regie Garam (Jawatan
penggaraman Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura.
Penggaraman Rakyat dihapus pada tahun 1934 dan diahlikan kepada
pemerintah Belanda.
Tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Jawatan Regie
Garam dan Candu berdasarkan Staat Blaad nomor 254 dan pada tahun 1941
Zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan Staat Blaad
nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 Oktober 1945 Jawatan
Regie.
Tanggal 27 Desember 1949 perdagangan Candu dihapus dan Jawatan Regie
Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie Garam.
Tahun 1952 tepatnya tanggal 26 September 1952 mendirikan sebuah
pabrik soda di Waru (Sidoarjo). Jawatan Regie Garam berubah menjadi
Perusahaan Garam dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14
tahun 1952.
Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam
maka dikeluarkan UU Nomor 138 tahun 1961 yang isinya pembentukan
Perusahaan Negara Garam (PN. GARAM) dan Perusahaan Negara Soda
(PN. SODA) dengan adanya UU tersebut maka PN. SODA
kepengurusannya terlepas dari PN. GARAM yang didirikan pada tanggal 17
April 1961 berdasarkan PP Nomor 138 tahun 1961.
Tahun 1961 sampai dengan tahun 1972 PN. GARAM berkantor pusat
di Jakarta dan baru mulai akhir tahun 1972 kantor pusat dipindahkan ke
Surabaya.
4.1.2. Tujuan Perusahaan
Berdasarkan PP Nomor 46 Tahun 1981 pada tanggal 5 Desember 1981
PN. GARAM dialihkan bentuknya menjadi perusahaan umum garam
(PERUM GARAM) dengan tugas melakukan program pemerintah di bidang
industri garam, pembikinan garam rakyat, peningkatan kesehatan
masyarakat dan pemegang stock nasional khusus garam.
