Buku Manajemen Strategis
by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12
Bagian 3. Penerapan Strategis
Bab 7
Menerapkan Strategis: Isu
–
isu Manajemen dan Operasi
Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS
Mahasiswa : Sitti Zubaidah
Program Doktor
Berkaitan dengan :
1.
Mengapa penerapan strategi lebih sulit
daripada perumusan strategi.
2.
Pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan
yang membangun komitmen organisasional
untuk menerapkan strategi.
3.
Alasan struktur organisasi begitu penting
4. Membandingkan dan membedakan
restrukturisasi dan rekayasa ulang.
5. Hubungan antara produksi/operasi dan
penerapan strategi.
6. Sebuah perusahaan dapat secara efektif
menghubungkan kinerja dan gaji dengan
strategi.
7. Program kepemilikan saham oleh karyawan
(ESOP) sebagai sebuah konsep manajemen
strategis.
9. Budaya di Meksiko dan Jepang
Hakikat Penerapan Strategi
Perumusan strategi yang berhasil tidak
menjamin penerapan strategi juga berhasil
Melakukan penerapan strategi selalu lebih
sulit daripada melakukan perumusan
strategi.
Penerapan
Strategi
Perbedaannya:
Perumusan Strategi
Memposisikan Kekuatan sebelum tindakan
Berfokus pada keefektifan
Proses intelektual
Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik
Membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
Penerapan Strategi
Mengelola kekuatan selama tindakan
Berfokus pada keefisienan
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang
khusus
Catatan
Konsep dan alat perumusan strategi tidak
banyak berbeda bagi organisasi kecil,
besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan
manufaktur, jasa, pemerintah)
Penerapan strategi secara substansial
berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru,
fasilitas, karyawan, harga, keuangan,
Perspektif Manajemen
Manajer
Manajer
Divisional
Karyawan
Karyawan
Manajer
Fungsional
Karyawan
Integrated Team
Penerapan Strategis
Perumusan Strategi
Manajer dan Karyawan
Isu-isu Utama
Manajemen:
1.
Penetapan tujuan
tahunan
2.
Pembuatan kebijakan
3.
Alokasi sumber daya
4.
Perubahan struktur
organisasi yang ada
5.
Perbaikan program,
penghargaan dan
insentif.
6.
Pengembangan SDM
7.
dsb
Tujuan Tahunan/
Annual Objectives
dalam Penerapan Strategi
Landasan untuk alokasi sumber daya
Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi
manajer
Merupakan instrumen utama untuk memonitor
kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka
panjang
Fungsi Tujuan Tahunan
Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi
Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para stakeholders
Menjadi standar kinerja
Sumber motivasi dan identifikasi yang penting
Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja
Karakteristik Tujuan Tahunan
Harus Terukur, Konsisten, Rasional, Kompetitif,
Transparansi dan Akuntabilitas
Mencakup Kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu, dan diverifikasi
Kebijakan/
Policy
Instrumen Penerapan Stategi/Strategi
Kegiatan/Operasi
Dalam bentuk: Pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk & sistem administrasi
Memudahkan: Pencapaian Tujuan Utama & Pemecahanan Masalah,
Catatan:
Dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen atau hanya untuk satu
departemen.
Contoh:
Menawarkan
Lokakarya, Seminar,
Pelatihan, dsb.
Merekrut SDM melalui
kampus, media cetak,
dsb.
Mempromosikan
karyawan berdasarkan
pencapaiannya/
senioritas.
Memberikan rewards
karyawan.
Mendelegasikan
wewenang.
Menetapkan stok
persediaan.
Menetapkan standar
produksi, mutu
produk.
Membeli, menyewa,
atau meminjam
peralatan, dsb.
Strategi Perusahaan,
Untuk memenuhi tujuan
pertumbuhan penjualan dan
tingkat keuntungan.
Kebijakan yang mendukung
seperti:
semua toko dibuka dari pukul
08.00-20.00 WIB. Senin s/d
Sabtu.
Semua toko harus
menyerahkan Laporan Data
Pengendalian Bulanan.
Semua toko harus mendukung
iklan perusahaan dengan
kontribusi 5% dari total
pendapatan.
Semua toko harus mengikuti
penetapan seragam harga yang
ditetapkan dalam Buku
Panduan Perusahaan
Tujuan Divisi,
Meningkatkan pendapatan divisi
dari 10 juta, 2007 menjadi 15 juta,
2008.
Kebijakan yang mendukung:
Terhitung mulai 1 Jan.2008,
setiap devisi tenaga penjualan
harus melaporkan aktivitas
mingguan (jumlah kunjungan,
total jarak yang ditempuh,
penjualan dalam unit/ uang, dan
jumlah pelanggan baru).
Terhitung mulai 1 Jan.2008,
devisi ini akan mengembalikan
5% dari pendapatan kotor
Tujuan Departemen Produksi
Meningkatkan produksi dari
20.000 unit pada 2007 menjadi
30.000 unit pada 2008
Kebijakan yang mendukung,
seperti:
Terhitung mulai Januari 2008,
karyawan mempunyai pilihan
untuk bekerja lebur hingga 20
jam per minggu
Terhitung mulai Januari 2008,
karyawan yang tidak pernah
absen dalam kurun waktu
setahun akan diberi imbalan
$100.
Terhitung mulai Januari 2008,
peralatan baru harus dibeli
kredit bukan dibeli secara tunai,
Menjalankan satu, dua, atau
tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan
informasi untuk kepentingan
pribadi.
Melarang adanya pelecehan
seksual.
Melarang aktivitas merokok di
tempat kerja
Melarang penjualbelian
informasi sesama orang dalam
Alokasi Sumber Daya (
Resource Allocation
)
Merupakan aktivitas utama dalam penerapan
manajemen strategi dalam mengalokasikan
sumber daya berdasarkan prioritas yang
ditetapkan dalam tujuan tahunan.
Sumber daya terdiri dari: sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya teknologi
Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya
Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek
Politik organisasi
Mengelola Konflik/
Conflict
Konflik didefinisikan sebagai
perselisihan kedua belah
pihak/ lebih mengenai satu/
beberapa isu/masalah
Setiap individu memiliki
ekspektasi dan persepsi, jadwal/
waktu, perselisihan antara
manajer lini (supervisor produksi
dan manajer personalia
Pendekatan Mengelola Konflik
(
Confrontasi
)
Mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan
selesai dengan sendirinya, atau secara
fisik memisahkan individu/ kelompok
yang berkonflik
Sikap yang tidak terlalu menekankan
perbedaan antarpihak yang berkonflik
tetapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi,
mengikuti atura, meminta bantuan
dari yang lebih tinggi
Pertukaran aanggota pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing
dapat memberikan apresiasi mengenai
sudut pandang lain/ mengadakan
pertemuan untuk menyelesaikan
Mencocokkan Struktur dengan Strategi
Strategi baru
dirumuskan
Persoalan
administratif harus
muncul
Kinerja organisasi
menurun
Sebuah struktur
organisasi yang
baru ditetapkan
Kinerja organisasi
membaik
Sumber: Strategy and Structure
–
Alfred Chandler
Gejala Struktur Organisasi yang Tidak
Efektif
1.
Terlalu banyak tingkat manajemen
2.
Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh
banyak peserta
3.
Terlalu banyak perhatian untuk
menyelesaikan konflik antar departemen
4.
Terlalu luas rentang kendali (
span of
control= batas jumlah bawahan yang dapat
dipimpin dan dikendalikan secara efektif
oleh seorang manajer
)
5.
Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat
Jenis Struktur Organisasi
Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah
mengelompokan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/
operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi,
penelitian, Litbang, dan SIM
Memiliki pemikiran jangka pendek, dan sempit.
Kelebihannya: sederhana,
tidak mahal, meningkatkan
spesialisasi tenaga kerja dan
efisiensi talenta manajerial
dan teknis, meminimalkan
ckebutuhan dan
pengambilan keputusan
cepat
Kelemahan: Spesialisasi
yang berlebihan pada fungsi,
pengembangan peluang
karier minim, semangat
karyawan rendah, konflik
lini/staf, pendelegasian
wewenang buruk,
Struktur Divisional (terdesentralisasi)
, yaitu mengelola
dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar
yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk
dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat
maupun disetiap divisi yang terpisah.
Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari
duplikasi tugas sehingga semakin efektif.
Kelebihannya: Kejelasan
tanggung-jawab, semangat
karyawan tinggi, kinerja baik,
peluang pengembangan karier,
persaingan dalam organisasi,
produk baru mudah ditambah.
Kelemahan: mahal, setiap divisi
membutuhkan tenaga ahli,
terjadi beberapa duplikasi tugas,
manajer harus berkualifikasi,
sistem pengendalian di pusat
organisasi, keengganan karyawan
untuk berbagi gagasan dan
Struktur Unit Bisnis Strategis
, yaitu
mengelompokan divisi-divisi yang sama ke
dalam unit strategis serta mendelegasikan
wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap
unit kepada seorang kepala divisi yang secara
langsung melaporkan kepada direktur
eksekutif.
Kelebihannya: Koordinasi kuat,
dan tanggung-jawab yang lebih
baik, pembuatan tugas
perencanaan dan pengendalian
yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih
mudah dan tertata.
Kelemahan: membutuhkan
lapisan manajemen yang
Struktur Matriks
, yaitu suatu rancangan bergantung
pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun
horizontal.
Banyak digunakan di perusahaan konstruksi,
rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan
ruang angkasa.
Kelebihannya: tujuan proyek
jelas, banyak saluran
komunikasi, pekerja dapat
melihat hasil kerja secara
kasat mata, penutupan proyek
dengan mudah dilakukan,
tingkat keahlian tinggi, mampu
mengembangkan keterampilan
dan kompetensi mereka
sendiri.
Kelemahan: adanya jalur
kewenangan ganda, sumber
penghargaan dan hukuman
ganda, kepemimpinan ganda,
saluran pelaporan ganda, dan
sistem komunikasi yang
Mengembangkan Bagan Organisasi
CEO
CFO CSO CIO HRM COO CLO R&D CMO CTO MO
DIREKTUR
DIVISI 1
DIREKTUR
DIVISI 2
DIREKTUR
DIVISI 3
DIREKTUR
DIVISI 4
Gunakan istilah CEO (
Chief Executif Officer
) untuk orang yang ada di
Eksekutif Bisnis Fungsional yang skala menengah hingga besar.
Dibawah CEO ada COO (
Chief Operating Officer)
dan para Para Eksekutif
Bisnis Fungsional Lainnya, sedangkan dibawah COO ada Direktur Divisi
Hindari menetapkan satu orang untuk melaporkan kepada lebih dari satu
orang di rantai komando di atasnya.
Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan
Rekayasa Elektronik
Restrukturisasi
• Kata lain Perampingan
(downsizing), Penataan (rightsizing), atau
Pengelompokan kembali (delayering)
• Pengurangan jumlah karyawan, jumlah divisi/ unit, jumlah tingkat hierakis agar efisiensi dan efektifitas.
• Berkaitan dengan kepentingan saham.
• Metodenya melalui pensiun dini, atau alasan budaya, hukum, dan serikat kerja
Rekayasa Ulang
• Sebutan lain
reengineering
(manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang)
berkaitan dengan tugas, kerja, dan proses demi perbaikan biaya,
peningkatan kualitas pelayanan, da
kecepatan
• Lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen
dibandingkan pemegang sahan
Rekayasa Elektronik
• Atau e-engineering.
• Mendapatkan keuntungan dari konsumen melalui media eletronik (internet).
• Membuat kesepakatan dengan pemasok.
• Memikat dan melayani konsumen.
Menghubungkan Kinerja dan Gaji
dengan Strategi
Menggunakan bentuk
kompensasi kinerja
untuk para manajer dan
karyawan kecuali
eksekutif puncak.
Pembagian laba (
profit
sharing
) yaitu bentuk
kompensasi insentif lain
dari program pembagian
laba (meminimalkan laba
dalam upaya untuk
menurunkan pajak yang
harus dibayarkan)
Pembagian hasil (
gain
sharing
) yaitu mendorong
tenaga kerja dengan
menetapkan target
kinerja, jika melebihi
target maka tenaga kerja
mendapatkan bonus.
Sistem bonus jika terjadi
keefektifan penjualan,
laba, efisiensi produksi,
kualitas, dan keamanan,
maka setiap anggota
berhak untuk
5 Pertanyaan uji sering digunakan untuk
menentukan apakah sebuah skema gaji atas
dasar kinerja akan menguntungkan
perusahaan?
1.
Apakah skema tersebut merebut perhatian?
Apakah
orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas
mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal
berdasarkan skema ini?
2.
Apakah karyawan memahami skema tersebut?
Dapatkah partisipan menjelaskan cara kerjanya dan
apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh
insentif?
3.
Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi?
Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada
4. Apakah skema tersebut menepati janjinya
? Apakah insentif
memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan
–
dan
ditahan ketika tujuan tidak berhasil dicapai?
5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang
lebih baik?
Apakah laba naik? Apakah pangsa pasar
Mengelola Resistensi
terhadap Perubahan
Perubahan dalam struktur, teknologi,
manusia, atau dan strategi
Terjadi sabotase mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keenganan untuk bekerja
Metode Pendekatan: 1. Strategi perubahan
paksa (force change strategy)
2. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy) 3. Strategi perubahan
rasional/ demi
kepentingan sendiri (rational or self-interest change strategy)
Meliputi dikeluarkannya perintah dan
kewajiban untuk menjalan perintah tersebut, keunggulannya: kecepatan, kelemahan: rendahya komitmen dan tingginya resistensi. Strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya
perubahan, keunggulan: komitmen yang lebih tinggi, kelemahannya: penerapannya menjadi lambat dan sulit.
Mengelola Lingkungan Hidup
Menerapkan strategi perspektif
lingkungan hidup, seperti:
- Pengembangan/ akuisisi bisnis
ramah lingkungan.
- Divestasi/ beralih bisnis
minimalisasi limbah dan
konservasi energi, rendah biaya
serta produk hijau.
Pakar Lingkungan Hidup dalam
Menciptakan Budaya yang Mendukung
Strategi
Penyusunan strategi berdasarkan : ASPEK BUDAYA
Tehnik penyamaan ASPEK BUDAYA : Rekruitmen, Pelatihan,
Transfer, Promosi, Restrukturisasi rancangan
organisasi,, model peran, dan penengasan positif.
Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan observasi yang menonjol, kuesioner yang
diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan. (Jack Duncan)
Budaya Meksiko
Masyarakat Otoriter dalam hal sekolah,
gereja, bisnis dan keluarganya
Mencari pekerja yang penurut, penuh rasa hormat, patuh, inovatif, kreatif dan mandiri. Pengusaha Meksiko bersifat paternalistik yaitu memberikan lebih dari sekadar gaji, balasan yang diharapkan adalah kesetiaan. Seperti:
Paket minggua, makan gratis, layanan bus gratis, jasa penitipan anak, dan kompesansi lainnya.. Rekanan bisnis saling menjamu di restoran secara eksklusif
Pertemuan antara karyawan dan manajer di sebuah bisnis merupakan forum untuk memberikan perintah dan arahan untuk
mendiskusikan persoalan atau partisipasi dalam mengambil keputusan.
Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat, diperhatikan, dan dikoreksi degan cara-cara halus.
Supervisor akan kelihatan lemah jika karyawan meminta penjelasan dari perintahnya, dan ada yang menyampaikan opini
Masyarakat Meksiko tidak merasa wajib mematuhi peraturan
yang bukan atasan terkaitan dengan mereka
Denyut kehidupan di Meksiko lebih lambat dengan negara AS. Contohnya: Listrik kota bisa
padam tiba-tiba, kehabisan peso, kantor pemerintah dan bisnis buka dan tutup dengaan jam berbeda, tidak
Budaya Jepang
Konsep WA (Loyalitas Kelompok
dan Konsensus)
Hampir semua Perusahaan menjunjung WA (manajer dan
karyawannya)
Diskusi dan kompromi yang konstan,
keputusan bisnis efek jangka panjang
Melakukan jamuan dalam suasana
informal daalam rapat-rapat formal
Manajer cenderung bersikap kalem/ diam dalam menanggapi kritikan atau opini yang mengganggu, kemudian memberikan penjelasan dan argumen
Manajer jepang kelihatan pendiam, berjarak, introspektif, dan berorientasi pada orang lain
Bisnis di AS menciptakan individualisme, prestasi, persaingan, rasa ingin tahu, pragmatisme, informalitas, spontanitas, melakukan lebih dari yang diharapkan, suka
melontarkan kritikan, tidak sensitif, cakap, impulsif, dan langssung.
Perspektif Global tentang Perbedaan
Komunikasi Amerika denga Negara lainnya
1. Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak “mengelus” para eksekutif mereka dengan
pujian sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika cenderung menyenangkan sejawat mereka, dan praktik ini kelihatan manipulatif bagi pebisnis Eropa.
2. Orang Israel terbiasa dengan rapat yang lajunya cepat dan kurang sabar dengan
informalitas dan basa-basi khas Amerika.
3. Kalangan eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa eksekutif Amerika berbicara terlalu
banyak, Informalitas, egalitarisme, dan spotanitas dari pebisnis Amaerika dalam pola bisnis mengejutkan banyak eksekutif asing.
4. Eksekutif Eropa merasa diperlakukan seperti anak kecil ketika diminta untuk memakai
papan nama oleh eksekutif Amaerika.
5. Eksekutif di India terbiasa menginterupsi satu sama lain. Oleh karena itu, ketika
eksekutif Amerika mendengarkan tanpa meminta klarifikasi atau mengajukan pertanyaan, mereka dilihat oleh eksekutif India tidak menaruh perhatian.
6. Ketika bernegosiasi secara lisan dengan eksekutif Malaysia atau Jepang adalah hal yang
Ukuran pabrik,
Lokasi pabrik,
Desain produk,
Pilihan peralatan,
Jenis peralatan,
Pengendalian atau besarnya persediaan,
Pengendalian mutu,
Pengendalian biaya,
Penggunaan standart,
Spesialisasi pekerjaan,
Pelatihan karyawan,
Penggunaan peralatan dan sumber daya,
Pengiriman dan pengemasan, serta
Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak yang
dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan
upaya penerapan strategi.
Masalah Produksi Ketika Menerapkan
Strategi
Proses Produksi >
70% total aset
perusahaan
Just In Time (JIT) mampu untuk mengurangi biaya
Faktor yang perlu dikaji sebelum
menempatkan fasilitas produksi mencakup:
-
Sumber daya utama,
-
Tingkat upah buruh di wilayah tersebut,
-
Biaya transportasi yang terkait dengan
pengiriman dan penerimaan barang,
-
Lokasi pasar besar,
-
Resiko politik negara atau wilayah , dan
Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi
Manajer SDM
Tanggung-jawabnya: mengevaluasi kebutuhan dan biaya
staf selama tahap perumusan dan
pengembangan rencana untuk Penerapan Strategi
1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji)
2. Pemotivasian manajer dan karyawan antisipasi PHK 3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan
Saham oleh Karyawan (ESOP).
4. Mengadakan kebijakan penitipan anak.
5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan
karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan keluarga.
