“BUDAYA POWER KESUKSESAN PERUSAHAAN”
*hNURAIN MARDANI *
ABSTRAK
Artikel ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya terhadap perusahaan dan elemen-elemen apa saja yang mendukung berkembangnya budaya yang efektif di perusahaan serta untuk mengetahui pengelolaan budaya bagi perusahaan yang melakukan penggabungan/akuisisi dengan perusahaan lain.
Kata kunci : budaya terhadap perusahaan
PENDAHULUAN
Budaya menjadi topik pembahasan di kalangan bisnis dan akademisi pada tahun 1980-an berkaitan dengan usaha mengungkap rahasia kesuksesan dunia bisnis Jepang (McKenna dkk, 1995). Pada akhir 1980-an pers bisnis memberi banyak perhatian pada budaya perusahaan yang
digambarkan berperan besar dalam keberhasilan yang dicapai oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Black & Decker, 3M, Johnson & Johnson, General Motors dan Apple (O’Reilly, 1991).
menjadi penghambat efektivitas organisasi seperti dialami oleh General Motors-Electronic Data Systems (Harvey dan Bowin, 1996).
Budaya perusahaan karenanya menjadi hal yang penting untuk diperhatikan, terutama akibat kaitan dan kemampuannya untuk mempengaruhi kinerja perusahaan serta pengaruhnya terhadap tingkat keluarnya karyawan (Kotter dan Heskett, 1997), Harvey dan Bowin, 1996, Kreitner dan Kinicki, 1995, Peters dan Waterman dalam Gibson dkk, 1995). Pengaruh ini semakin besar jika budaya perusahaan semakin kuat (Robbins, 1996). Karenanya setiap perusahaan harus mampu mengelola budayanya dengan baik sehingga dapat tercipta suatu budaya yang kuat yang mampu mendorong tercapainya kinerja tinggi dan pada sisi lain juga mampu menekan tingkat keluarnya karyawan.
Oleh karena itu, penerapan budaya organisasi tentu saja bertujuan agar seluruh individu dalam perusahaan atau organisasi mematuhi dan berpedoman pada sistem nilai keyakinan dan norma-norma yang berlaku dalam perusahaan atau organisasi tersebut. Bagaimana pengelolaan yang baik untuk menerapkan budaya tersebut dan bagaimana pula tata kelola budaya bagi perusahaan yang saling mengakuisisi menjadi topik artikel ini.
PEMBAHASAN
Pengertian Budaya Perusahaan
Menurut Drs.Triguno, DIPL, EC.LLM. (2000:3) “ Suatu falsafah yang didasari oleh
pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat/organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi prilaku.
Terdapat beberapa definisi budaya perusahaan atau budaya organisasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli seperti berikut ini :
Menurut Robbins (dalam Djokosantoso : 2003) mendefinisikan bahwa :
“Budaya perusahaan adalah suatu sistem nilai-nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh orang dalam organisasi. Selain dipahami, seluruh jajaran meyakini sistem-sistem nilai tersebut sebagai landasan gerak organisasi”.
Menurut Eugene McKenna dan Nic Beech (2000 : 18)
Menurut Djokosantoso (2003 : 21) mendefinisikan
“Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem paket, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk menciptakan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan”.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2005 : 113) mendefinisikan
“Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal”.
Elemen-elemen Budaya Perusahaan
Terdapat beberapa elmen dasar budaya perusahaan, Eugene McKenna dan Nic Beech (2000:15) mengelompokan elemen-elmen budaya perusahaan sebagai berikut :
a. Artifacts
Merupakan hal-hal yang dapat dilihat, didengar, dirasakan, jika sesorang
berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dikenalnya.
Artifacts termasuk struktur organisasi dan proses yang tampak, seperti produk, jasa, dan tingkah laku anggota kelompok.
b. Espoused Values
Yaitu alasan-alasan tentang mengapa orang berkorban demi apa yang dikerjakan. Budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang didukung kembali kepenemu budaya. Meliputi strategi, sasaran, dan filosofi.
c. Basic Underlying Assumption
Yaitu keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi. Budaya menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu di organisasi, seringkali melalui asumsi yang tidak diucapkan namun anggota organisasi meyakini ketepatan tindakan tersebut.
Gambar Hubungan 3 elemen dasar budaya perusahaan
Mengelola Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan memiliki dua atribut. Pertama intensitas yaitu seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang
berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus tertentu, seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang intensif, sedangkan perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang lebih lemah, budaya kurang intensif. Karyawan sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu.
Atribut kedua, integrasi yaitu “seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah budaya yang sama”. Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hierarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan
Artifacts Proses dan struktur organisasi yang jelas
terlihat
Esposed Values Strategi, tujuan, dan filosofi
Basic Underlying Assumption
yang tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya, perusahaan yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (misal unit R & D vs unit pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya
perusahaaan secara keseluruhan.
Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan, maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam :
1. Misi 2. Sasaran 3. Strategi
4. atau Kebijakan perusahaan
Kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mepertahankan hubungan dan pola perilaku yang stabil.
Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik.
Budayayang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi
perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. Karena itu, seperti halnya struktur dan
penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya perusahaan dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah :
1. Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap perusahaan.
2. Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan.
3. Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.
Ketika implementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan.
1. Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini ?
Jika ‘ya’, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang dijalankan. 2. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya tersebut
dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru ?
Jika ‘ya’, jalankan strategi baru dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas perubahan budaya, seperti modifikasi kecil struktural, aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atau memperkerjakan manajer-manejr baru yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.
3. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru, apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan penundanaan implementasi strategi baru dan kemungkinan
meningkatnya biaya ?
Jika ‘ya’, manajer harus mampu mengubah sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru
4. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi, apakah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi lainnya ?
Jika ‘ya’, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. Jika ‘tidak’, rumuskan strategi lainnya.
Mengelola Perubahan melalui Komunikasi
Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari 100 perusahaan berbeda, G.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan
perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.
1. Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa perusahaan yang dipimpinnya di masa yang akan datang.
layanan dipilih untuk ditingkatkan dan sistem pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk memantau aspek-aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas melalui berbagai kontes, pengakuan baik secara informal dan formal, penghargaan yang bersifat moneter, diantara berbagai cara lainnya.
3. Para CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas mungkin kepada para karyawan disegala tingkat, tiga informasi penting berikut ini :
a. Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
b. Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan datang dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut.
c. Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi.
Salah satu cara mengkomunikasikan visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan pengembangan. Di General Electric misalnya, manajemen puncak ingin mengubah budaya perusahaan. Budaya lama yang selama ini dibangun berdasarkan prinsip-prinsip pertumbuhan penjualan yang harus lebih besar dari GNP, memiliki banyak SBU
ketergantungan pada keunggulan keuangan, staf pekerja yang cermat dan berfokus pada domestik. Jack Welch, CEO baru menghendaki perusahaan mengkaji ulang pertumbuhan nilai para pemegang saham yang berada dalam lingkungan pertumbuhan yang lambat, melalui keunggulan kompettitif dalam proses operasi dengan menekankan kepemimpinan yang dinamis pada semua tingkat organisasi. Manajemen puncak memandang lembaga pengembangan manajemen GE (yang berada di Crotonville, New York) sebagai sebuah instrumen untuk mengubah budaya, sehingga dengan drastis memodifikasi pelatihan untuk mencerminkan penekanan baru tersebut ke dalam persaingan global yang agresif. Pusat pengembangan Crotonville mempelopori upaya untuk mengubah cara manajer madya GE beroperasi. Dalam setiap workshop-nya, GE menekankan perubahan radikal terhadap birokrasi lama pada hierarki yang selama ini ada dengan menciptakan perusahaan yang tanpa batas, bergerak cepat, dan organisasi yang fleksibel. Program pengembangan manajemen menjadi sebuah katalisator dalam memobilisasi energi pada 30.000 sampai 40.000 manajer madya, memampukan mereka memimpin perubahan dari dalam organisasi.
Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika mengganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakuisisi dengan perushaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan yang memiliki teknologi tinggi. Manajemen puncak Exxon memutuskan untuk mendiversifikasi perusahaannya karena menurunnya bisnis minyak bumi. Diversifikasi dilakukan dengan membeli perusahaan-perusahaan dari para usahawan yang kreatif, Exxon mengakuisisi tiga teknologi pengolah kata dan teknologi cetak (disebut QWIP, QYX, dan Vydec) untuk membentuk Exxon Office Systems. Sebagai bagian dalam tawar-menawar proyek, Exxon juga mempekerjakan para usahawan yang telah mengembangkan produk baru tersebut. Sayangnya, perusahaan menempatkan mereka yang berkembang dalam dunia yang penuh ide cemerlang dan dalam keputusan-keputusan cepat serta berisiko di bawah wewenang eksekutif senior Exxon, yang telah lama hidup dalam kebijakan dan prosedur manual perusahaan dan biasa membuat keputusan setelah melakukan banyak pertemuan kelompok.
Satu demi satu, ‘anak-anak muda’ yang kreatif dan tidak disiplin itu meninggalkan
perusahaan, membawa semua hasil temuan dan kerjanya, dan memulai sesuatu yang baru dengan perusahaan barunya. Exxon mengganti mereka dengan para manajer profesional dari perusahaan perlengkapan lainnya seperti IBM, Xerox, dan Burroughs. Terbiasa dengan staf yang berjumlah besar dan dukungan yang terus-menerus, para manajer tersebut menata staf unit-unit bisnis kecil itu sebagaimana mereka mengatur perusahaan lama yang mereka tinggalkan. Bukannya menekankan pada riset dan inovasi, mereka malah memfokuskan pada periklanan dan promosi. Hasilnya, kerugian yang diperkirakan sebesar $2 Milyar, dan pada akhirnya Exxon menjual Exxon Office Systems kepada Olivetti dan Lanier.
Setelah mengkaji ulang dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger dan akuisisi, Malekzadeh dan Nahavandi mengajukan empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya (lihat gambar). Metode yang paling sesuai tergantung pada :
1. Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka. 2. Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisisi.
Sangat Banyak Tidak Sama Sekali
Sumber : A. Nahavandi dan A. R. Malekzadeh, “Acculturation in Mergers and Acquisitions’’,
Academy of Management Review (Januari 1988), halaman 83. Hak cipta © 1988 oleh Academy of Management. Dicetak ulang dengan ijin.
a. Integrasi
Integrasi melibatkan keseimbangan relatif antara menerima dan memberi praktik-praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara kesempatan kepada keduanya dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api Seabord dan Chesapeake & Ohio bergabung membentuk CSX Corporation, para eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang sama dan setara”.
b. Asimilasi
Dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa bahwa budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa keberhasilan.
Metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya. Dalam kasus merger Shearson – American Express, kedua belah pihak setuju untuk tetap menjaga percepatan laju Shearson yang sepenuhnya terpisah dari orientasi perencanaan American Express.
d. Dekulturasi
Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang datang untuk
memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.
Merencanakan Tindakan
Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya koordinasi aktivitas dan buruknya penjabaran implementasi tugas-tugas dan aktivitas-aktivitas penting. Aktivitas dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebuah program untuk mengimplementasi strategi secara khusus, karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut memberikan hasil.
Perhatian perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi vertikal ke hulu melalui akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi pertumbuhannya. Setelah melakukan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi gerai ecerannya ke dalam
perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus dilaksanakan adalah perusahaan yang harus mengembangkan strategi periklanan baru. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini :
1. Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan :
Menghubungi tiga agen periklanan yang terkenal dan meminta mereka untuk
2. Tanggal untuk memulai dn mengakhiri setiap tindakan : waktu tidak hanya dialokasikan untuk memilih dan menghubungi ketiga agen periklanan tersebut, tetapi juga memberikan kepada mereka waktu yang cukup untuk mempersiapkan proposal yang detail. Sebagai contoh, memberikan waktu satu minggu untuk memilih dan menghubungi ketiga agen periklanan dan waktu tiga bulan bagi mereka untuk mempersiapkan proposal dan
mempresentasikannya di depan direktur pemasaran perusahaan. Juga memberikan waktu yang cukup untuk memutuskan proposal mana yang dipilih.
3. Menetapkan orang (diidentifikasi dengan nama dan jabatan) yang bertanggung jawab
terhadap pelaksanaan setiap tindakan : berikan tugas tersebut kepada seseorang misalnya
Jan Lewis, manajer periklanan untuk melaksanakan program tersebut.
4. Menetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan
efektivitas setiap tindakan : pastikan bahwa Jan Lewis bertanggung jawab untuk
menjamin bahwa kualitas proposal tersebut baik dan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan. Ia akan menjadi kontak langsung dengan agen periklanan dan akan melaporkan kemajuan program tersebut setiap minggunya kepada direktur pemasaran perusahaan.
5. Perkirakan konsekuensi finansial dan fisik dari setiap tindakan : estimasi kapan
kampanye periklanan siap diperlihatkan kepada manajemen puncak dan berapa lama waktu yang diperlukan oleh program tersebut untuk disetujui untuk mulai diudarakan. Lakukan juga estimasi kenaikan yang diharapkan di toko-toko penjualan dalam periode enam bulan setelah iklan tersebut pertama kalinya ditayangkan. Tunjukkan apakah akan digunakan pengukuran “evaluasi” untuk membantu menilai efektivitas kampanye iklan yang sudah dilakukan, dan bagaimana, kapan dan siapa yang akan mengumpulkan serta menganalisis data yang diperoleh.
6. Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi: tunjukkan kapan kampanye iklan yang lain
dapat diberikan kepada manajemen puncak bila tidak ada satu pun dari proposal awal yang diterima oleh manajemen puncak.
penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau program-program tersebut dapat memperkuat motivasi.
Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja. MBO merupakan teknik implementasi yang sangat bermanfaat.
Proses MBO meliputi :
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional
2. Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan – atasan) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan
Teknik MBO juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang disetiap tingkat kepada mereka yang ada di tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO
menghubungkan bersama-sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi-strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.
Walaupun program MBO perusahaan telah memberikan berbagai hasil, program-program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan bahwa MBO seharusnya
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat dicapai oleh pendekatan-pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja, umpan balik yang relevan, dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.
Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan
“payung” bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh W. Edward Deming dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata lain, TQM melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik dalam seluruh fungsi. Menurut R. J. Schonberger pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan 3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan 4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak
memiliki nilai tambah
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.
Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process control, TQM melibatkan serangkaian luas teknik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan memberikan karyawan lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan walaupun pemeriksaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi dengan menetapkan gugus kendali mutu (quality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.
Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :
1. Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan
Seluruh karyawan (tidak hanya orang-orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan
Karyawan bagian pengemasan adalah pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi seluruh anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan juga pelanggan eksternal.
3. Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan
Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan diukur, bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan penting dalam TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang Anda ukur”.
4. Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa
Setiap orang menyadari perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.
5. Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim
Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan, atau memberikan keleluasaan kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.
PENUTUP
Selain kepuasan konsumen terhadap penjualan produk atau jasa yang berkualitas menjadi salah satu tolak ukur penilaian kesuksesan perusahaan dan meningkatnya laba, budaya memiliki peran penting pula dalam menunjang keberhasilan perusahaan. Pentingnya struktur budaya yang kuat dalam perusahaan atau organisasi sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi, yang diimplementasikan dengan dasar nilai-nilai yang lahir dari masing-masing diri anggota perusahaan atau organisasi atau dengan bahasa ilmiahnya adalah budaya perusahaan memiliki intensitas dan integrasi. Merujuk pengertian budaya perusahaan menurut Djokosantoso (2003 : 21) mendefinisikan “Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem paket, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk menciptakan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan”. Berdasarkan pengertian di atas, kualitas baik buruknya perusahaan dapat dinilai dari budaya yang berkembang di perusahaan/organisasi tersebut. Oleh karenanya perilaku kinerja para anggota/karyawan menjadi prioritas dalam skala penilaian baik buruknya perusahaan/organisasi.
puncak berperan penting dalam mengambil keputusan untuk mengatasi perbedaan budaya. Ada empat metode menurut Malekzadeh dan Nahavandi dalam mengelola perbedaan budaya yaitu Integrasi, Asimilasi, Pemisahan dan Dekulturasi. Keempat metode tersebut memiliki perbedaan dalam segi penerapan tergantung dari keputusan pihak manajemen dalam mengambil metode yang tepat dan sesuai dengan kondisi akuisisi. Dari pemilihan metode, manajemen akan merencanakan tindakan berkelanjutan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasikan tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya dan hasil yang diharapkan. Dan perlu diingat bahwa
mengelola proses tersebut dibutuhkan pula komunikasi antar karyawan dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif.
Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. Karena itu, seperti halnya struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada modifikasi budaya organisasi. Meskipun demikian menurut penelitian budaya dapat diubah namun pada prosesnya membutuhkan waktu yang lama dan
usaha/biaya yang cukup besar.
DAFTAR PUSTAKA
David, Hunger J. dan Thomas L. Wheelen. 2001. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Andi. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Perilaku dan Budaya Organisasi. Bandung : PT. Refika
Aditama.
