KATA PENGANTAR. Atas semua tanggapan dan bimbingan yang ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT. yang maha esa karena rahmat dan hidayah-nya, saya dapat menyelesaikan makalah “Strategi – Strategi Dalam Tindakan” ini dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.

Saya mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan bekal ilmu dan membimbing saya dalam mata kuliah Manajemen Strategik . Akhirnya saya menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena itu tanggapan dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya sangat saya harapkan demi kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan dan bimbingan yang ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan terimakasih.

Semoga makalah ini bermanfaat bagi para pembaca. Untuk kesempurnaan makalah ini kami mohon kritik dan saran agar lebih baik kedepannya. Sekian dan terimakasih.

DAFTAR ISI Kata Pengantar... i Daftar Isi... ii BAB I : Pendahuluan 1.1... Latar Belakang Masalah... 1 1.2... Rumusan Masalah... 2 1.3... Tujuan ...3 BAB II : Pembahasan 2.1... Tujuan Jangka Panjang... 4 2.2... Balanced Scorecard... 6 2.3... Jenis – Jenis Strategi... 6 2.4... Strategi – Strategi Integrasi... 8 2.5... Strategi – Strategi Intensif... 11 2.6... Strategi Diversifikasi... 12 2.7... Strategi Defensif... 16 2.8... Lima

Strategi Generik Michael Porter... 18 2.9... Sarana –

Sarana Untuk Mencapai Strategi... 24 BAB III : Kesimpulan

3.1 Kesimpulan ... 28 3.2 Saran ... 29 Referensi... 30

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar belakang masalah

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004). Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).

Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan – keputusan lintas – fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Strategi dalam bisnis sangatlah diperlukan untuk keberlangsungan bisnis itu sendiri terutama bagi bisnis perusahaan. Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pemimpi perusahaan dan para manajer, haruslah bekerja

dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategi. Kemampuan dan keunggulan perusahaan harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah keunggulan dalam memajukan bisnis perusahaan.

Dalam menyusun strategi untuk meraih keunggulan bersaing, setiap perusahaan dihadapkan pada situasi dan kondisi yang berbeda-beda yang terjadi dalam lingkungan intern perusahaan maupun lingkungan ekstern jauh maupun dekat. Situasi yang dihadapi akan membuka peluang sekaligus ancaman bagi keberadaan perusahaan. Hasil penilaian yang tajam atas situasi lingkungan yang dihadapi akan mendekatkan perusahaan pada strategi yang tepat yang akhirnya akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.

Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dikategorikan menjadi sebelas tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan dilikuidasi. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang bisa menguntungkan perurahaan. Keputusan sulit tetap harus diambil. Prioritas harus dibuat. Organisasi, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus memilih di antara berbagai alternatif dan menghindari utang yang berlebih.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa saja manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang? 2. Apa perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi? 3. Apa itu balance scorecard?

4. Bagaimana tingkatan – tingkatan strategi di perusahaan besar dan perusahaan kecil?

5. Apa saja jenis – jenis strategi bisnis dan kapan saat yang paling tepat untuk untuk menjalankan strategi – strategi tertentu?

6. Apa saja lima strategi generik porter?

1.3. Tujuan

2. Untuk mengetahui perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi. 3. Untuk mengetahui dan memahami balance scorecard.

4. Untuk mengetahui dan memahami mengenai tingkatan – tingkatan strategi di perusahaan besar dan perusahaan kecil.

5. Untuk mengetahui dan memahami apa saja jenis – jenis strategi bisnis dan kapan saat yang paling tepat untuk untuk menjalankan strategi – strategi tertentu.

BAB II PEMBAHASAN 2.1 TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long - term objectives) merepresentasikan hasil-hasil yang ditetapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

2.1.1 Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap tujuan harus berkaitan dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan semacam ini mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manajerial yang penting. Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena alasan berikut:

 Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.

 Tujuan menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

 Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi, sebuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pasa saat menerapkannya kemudian.

 Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian

 Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

 Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional. 2.1.2 Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikat ISO, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pasaing dan seterusnya.

2.1.3 Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan”.

 Memimpin Berdasarkan Ekstrapolasi – berpegang teguh pada prinsip “jika tidak rusak, tidak perlu diperbaiki”. Gagasannya adalah terus melakukan berbagai hal yang sama dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.

 Memimpin Berdasarkan Krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan persoalan.

 Memimpin Berdasarkan Subjektivitas – dibangun di atas gagasan bahwa tidak ada rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju apa yang dilakukan; lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.

 Memimpin Berdasarkan Harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih bisa berharap bahwa usaha kedua akan berhasil.

2.2 BALANCED SCORECARD

Dikembangkan pada 1993 oleh dia profesor Harvard Business School, Robert Kaplan dan David Norton, dan terus menerus disempurnakan sampai saat ini, Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuanan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan.

2.3 JENIS – JENIS STRATEGI

Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 yaitu sebagai berikut:

 Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau ritailer.

 Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

 Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

 Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

 Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

 Pengembanan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembagna produk atau jasa baru.  Diversifikasi Terkait : Menambahkan produk atau jasa yang baru namun

masih berkaitan.

 Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

 Penciutan : Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

 Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

2.3.1 Tingkatan – Tingkatan Strategi

Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun diperusahaan kecil hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan, fungsional, dan operasional.

Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup direktur eksekutif (Chief Executive Officer – CEO) di tingkat perusahaan, presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisional, direktur keuangan (Chief Finance Officer – CFO), direktur informasi (Chief Information Officer – CIO), manajer sumber daya manusia (MSDM), direktur pemasaran (Chief Marketing Officer – CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional, serta manajer pabrik, manajer pemasaaran wilayah, dan seterusnya ditingkat operasional. Di perusahaan kecil, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau direktur utama di tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkta di bawahnya seperti yang ada di perusahaan besar.

Figur 5-1 Tingkatan Strategi dengan Orang yang paling bertanggung jawab

2.4 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

2.4.1 Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs WEB untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.

Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralaba (frinchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara tepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.  Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu teratas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.

 Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya.

 Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produk sendiri.

 Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.

 Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.

2.4.2 Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasik

perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

 Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.

 Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

 Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.  Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis pemasokan atau jasa di suatu industri untuk dikembangkan.

 Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara tepat.

2.4.3 Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Marger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetisi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

 Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah.

 Ketika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang.  Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing.

 Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk mengelola dengan sukses perluasan organisasi.

 Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.

2.5 STRATEGI – STRATEGI INTENSIF

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi – strategi intensif (intensive strategies) sebab hal – hal tersebut mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

2.5.1 Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi – strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkataan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk – produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya – upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

 Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.

 Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.

 Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran dollar secara historis tinggi.

 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

2.5.2 Pengembangan Pasar

Pengembagan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah – wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembagan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.

 Ketika saluran – saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.

 Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

 Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

 Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembng menjadi global dalam cakupannya.

2.5.3 Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika organisasi memiliki produk – produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk.

 Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembagan teknologi yang cepat.

 Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.

 Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.  Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang

sangat kuat.

2.6 STRATEGI DIVERSIFIKASI

Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi (diversification strategies):terkait dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisni yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Alasan – alasan yang berkaitan dengan strategi – strategi diversifikasi berkaitan dan tidak berkaitan, insentif dan motif – motif manajerial untuk melakukan diversifikasinya. Banyak perusahaan menerapkan strategi divesifikasi untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaan.

Motif, Insentif, dan Sumber daya diversifikasi Motif untuk meningkatkan daya saing strategik:

2. Kekuatan pasar 3. Ekonomi keuangan

Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis:

1. Undang – undang antitrust. 2. Hukum pajak

3. Arus kas masa depan yang tidak pasti 4. Pengurangan risiko bagi perusahaan 5. Sumber daya berwujud

6. Sumber daya tidak berwujud Motif manajerial (pengurangan nilai) :

1. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial. 2. Meningkatkan kompensasi manajerial.

Alasan lain untuk menerapkan strategis diversifikasi mungkin tidak meningkatkan daya saing strategis ; pada kenyataannya, diversifikasi dapat berdampak netral atau pada kenyataannya meningkatkan biaya atau mengurangi pendapatan perusahaan. Termasuk dalam alasan – alasan ini adalah:

1. Untuk menetralkan kekuasaan pasar pesaing (misalnya, menetralkan keunggulan perusahaan lain dengan membeli gerai yang serupa denga yang dimiliki oleh para pesaing).

2. Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi risiko ketenagakerjaan manjerial (misalnya, jika salah satu bisnis gagal, eksekutif tingkat atas tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut).

2.6.1 diversifikasi Berkaitan

Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas dan kompetisi ini yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Oleh karena itu, perusahaan memiliki diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategis tingkat perusahaan mereka berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis diantara unit – unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kepabilitas dan kompetisi yang dikembangkan dalam suatu bisnis kesebuah bisnis yang baru.

o Keterkaitan Operasional : berbagai aktivitas

Berbagai aktivitas biasa dilakukan, terutama diantara perusahaan – perusahaan yang berkaitan terbatas. Perusahaan – perusahaan berharap bahwa berbagai aktifitas antar unit akan meningkatkan daya saing strategis dan

menambah laba. Walaupun ada berbagai aktivitas juga berisiko, penelitian menunjukkan bahwa berbagai aktivitas dan sumber daya lintas unit – unit bisnis dapat meningkatkan nilai perusahaan.

o Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer kompetisi inti

Keahlian pemasaran adalah sebuah contoh kompetisi inti yang dapat digunakan dalam cara ini. Karena biaya pengembangan kompetisi seperti itu telah terjadi dan kerena kompetisi yang didasarkan sumber daya tidak berwujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing, pentransferan kompetisi jenis ini dari unit bisnis awal ke unit bisnis lainnya dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing strategis.

o Kekuatan Pasar

Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk – produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif atau keduanya. Salah satu pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah grografis yang sama.

2.6.2 Diversifikasi Tidak Berkaitan

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan. Penghematan keuangan adalah penghematan biaya yang direalisasi melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi – investasi didalam dan di luar perusahaan. Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal internal yang efisien. Pendekatan ini berusaha untuk mengurangi risiko diantara unit – unit bisnis perusahaan.

o Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Alokasi modal biasanya didistribusikan secara efisien dalam perekonomian pasar dari pasar – pasar modal. Modal didistribusikan secara efisien karena para investor berusaha untuk membeli saham – saham ekuitas perusahaan yang memiliki nilai arus kas masa depan yang tinggi. Modal dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui utang, yang melaluinya para pemegang saham dan pemegang utang berusaha untuk memperbaiki nilai investasi mereka

dengan melakukan investasi di bisnis – bisnis dengan prospek pertumbuhan yang tinggi.

Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan informasi bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar modal internal sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi:

1. Informasi yang diberikan ke pasar – pasar modal melalui laporan – laporan tahun dan sumber daya lainnya yang mungkin tidak dimasukkan informasi negatif, melainkan lebih menekankan pada prospek – prospek dan hasil positif.

2. Walaupun sebuah perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi tersebut pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing.

Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesipik daripada dimungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat gagal melakosikan sumber daya dengan cukup ke investasi – investasi oleh induk perusahaan, karena memiliki informasi yang akurat.

2.7 STRATEGI DIFENSIF 2.7.1 Penciutan

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.

 Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.

 Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja keryawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.

 Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.

 Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar – besaran dibutuhkan.

2.7.2 Divestasi

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisis atau invesatasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagaian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas – aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.

 Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

 Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.

 Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.

 Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.

 Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. 2.7.3 Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara

emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasil.

 Ketika satu – satunya alternatif suatu organisasi menyatakan diri bangkrut.  Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka

dengan menjual aset organisasi.

2.8 LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk – produk yang distandarisasi dengan biaya perunit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapa dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi baiya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 dan 2 adalah pasar yang besar.

Tipe 3 strategi produk generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik

bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Terget (sasaran) strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Namun demikian perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/jasa kepada konsumen kecil tertentu pada harga yang tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

Figur 5-2

2.8.1 Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 Dan Tipe 2)

Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara – cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:

1. Menjalankan aktivitas – aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai. Seperti, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan desain produk, pengubahan tata letak pabrik dan seterusnya.

2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas – aktivitas yang menambah biaya. Seperti, pencarian pemasok, distributor baru, penjualan produk secara online dan seterusnya.

Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi – kondisi berikut:

1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.

2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual

3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk memiliki nilai bagi pembeli.

4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.

5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain.

6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga.

7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

2.8.2 Strategi diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya setelah kajian yang cermat terhadap kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan kemungkinan memasukkan satu atau beberapa fitur pembeda ke dalam produk unik yang memiliki atribut yang dibutuhkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan loyalitas konsumen karen konsumen sudah terpikat oleh fitur diferensiasi produk tersebut.

Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Persyaratan organisasional umum untuk strategi diferensiasi yang berhasil meliputi koordinasi yang kuat antara fungsi – fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas – fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif.

Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk dipublikasi oleh para pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi – kondisi berikut:

1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.

2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.

3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.

4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputaran fitur – fitur produk yang berubah dengan pesat.

2.8.3 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.

Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah ke arah atribut – atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.

Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi – kondisi berikut:

1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh. 2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi

keberhasilan mereka

3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.

4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan seusai dengan sumber daya yang dimilikunya.

5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmenn target yang sama.

2.8.4 Strategi Untuk Bersaing Di Pasar Yang Bergolak Dan Memiliki Laju Cepat

Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan pun dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah – sudah. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peniliti menyebutnya pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity markets), seperti telekomunikasi, media, bioteknologi, farmasi, peranti keras (hardware) komputer, peranti lunak (software), dan hampir seluruh industri berbasis internet. Figur dibawah menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat

tersebut memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri.

Figur 5-3 Menghadapi tantangan laju perubahan yang cepat Bentuk

strategi

Tindakan Strategi

Defensif  Memperkenalkan

produk yang lebih baik sebagai respon terhadap penawaran baru dari pesaing  Merespons perubahan

yang tak terduga dalam kebutuhan serta preferensi pembeli  Menyesuaikan diri dengan kebijakan – kebijakan pemerintah  Bereaksi dan memberikan respons sesuai kebutuhan  Mempertahankan dan melindungi posisi perusahaan  Mengantisipasi perubahan  Menganalisis prospek globalisasi pasar  Meneliti kebutuhan, preferensi, dan harapan pembeli  Memonitor secara dekat perkembangannya teknologi untuk memprediksi tren masa depan  Membuat perencanaan di muka untuk perubahan-perubahan yang tidak diharapkan  Menambah/ mengadaptasi sumber daya dan kepabilitas kompetitif  Memperbaiki lini produk  Memperkuat distribusi Bereaksi terhadap perubaha n Mengantis ipasi Perubahan

Ofensif _ Memimpin perubahan

 Merintis teknologi yang baru dan lebih baik

 Memperkenalkan produk – produk yang inovatif yang membuka

 Pasar baru dan memicu kreasi industri yang sepenuhnya baru  Berusaha menjadi penetap standar industri  Bersikap ofensif  Menjadi agen perubahan industri menjadi penentu langkah  Mempengaruhi aturan permainan  Memaksa pesaing menjadi pengikut

2.9 SARANA – SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI 2.9.1. Usaha patungan/kemitraan

Usaha patungan (joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan, penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan dan persekutuan, aliasi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama. Alasan utama mengapa perusahaan – perusahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi.

Usaha patungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja ada beberapa persoalan yang menyebabkan usaha patungan juga bisa mengalami kegagalan yaitu seperti:

Memimpin Perubahan

1. Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut. 2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan – perusahaan yang

bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.

3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.

4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

 Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi milik pemerintah

 Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi asing

 Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik

 Ketiaka proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang sangat luar biasa

 Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan besar

 Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat 2.9.2. Merger/Akuisisi

Merger terjadi ketika dua organisasi yang berukuran lebi sama satu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger).

Berikut beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal yaitu:

1. Kesulitan – kesulitan integrasi

2. Evaluasi target yang kurang memadai 3. Utang yang besar atau luar biasa

4. Ketidakmampuan untuk mencapai strategi 5. Terlalu banyak divestasi

6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi 7. Akuisisi yang terlalu besar

8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam 9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi

Berikut beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi yaitu 1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada 3. Untuk mengurangi staf manajerial

4. Untuk mencapai skala ekonomi

5. Untuk mengatasi masalah tren musimam dalam penjualan

6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk dan kreditor baru

7. Untuk menguasi teknologi baru 8. Untuk mengurangi kewajiban pajak

2.9.3. Keuntungan – keuntungan Pelaku Pertama

Keuntungan – keuntungan pelaku pertama (first mover advantages) mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk mengamankan akses ke berbagai sumber daya yang langka, memperoleh pengetahuan baru mengenai berbagai faktor dan isu penting, serta menguasi pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika:

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli

2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya

3. Menciptakan konsumen yang benar – benar loyal

4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak memungkinkan.

Alih kontrak proses bisnis (business process outsorucing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi – operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:

1. Lebih murah

2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya

3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik Keuntungan – keuntungan lain dari sistem pengalihkontrakan meliputi bahwa strategi tersebut:

1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok “terbaik di dunia” yang berfokus pada tugas khusus

2. Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga berubah

3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas – aktivitas rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan

Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas, produktivitas, posisi kompetitif, pengembangan, karyawan, hubungan dngan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat. Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu, memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi.

Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Seperti, mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun diperusahaan kecil hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan, fungsional, dan operasional.

Jenis – jenis strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yaitu terdapat 11 strategi alternatif. Salah satu dari Strategi – strategi ini akan efektif dijalankan oleh perusahaan jika perusahaan mengikuti pedoman – pedoman strategi alternatif tersebut.

Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.

Sarana – sarana yang digunakan untuk dapat mencapai strategi seperti usaha patungan/kemitraan, merger/akuisisi, keuntungan – keuntungan pelaku utama dan pengalihkontrakan.

Melalui makalah ini saya berharap agar setiap pembaca dapat memahami makalah tentang strategi – strategi dalam tindakan, dan saya juga sangat berharap kritik dan saran agar kedepannya lebih baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis. Buku 1, Edisi kedua belas. Jakarta : Salemba Empat.

Amri amri. 2007. Manajemen Stratejik. Banda Aceh. H. biro

https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/ diakses pada tanggal 01 April 2016, diakses 11:26