BAB II
KERANGKA TEORI
2.1. Strategi
2.1.1. Pengertian Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir.
Menurut Andrews dan Chaffe (dalam Freddy Rangkuti, 1997:3), Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholder, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
2.1.2. Tingkatan Strategi
Daft (2007: 365) menyatakan bahwa dalam perusahaan bisnis,manajer strategis umumnya berfikir dengan tiga tingkatan strategi. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi tingkat perusahaan, strategi ditingkat bisnis, strategi ditingkat fungsional.
1. Strategi di Tingkat Perusahaan
Strategi ini berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan kombinasi antar unit bisnis dan rangkain produk yang membentuk kesatuan organisasi. Tindakan strategis di tingkat ini biasanya terkait dengan akuisisi usaha baru, penambahan atau divestasi unit bisnis, pabrik, atau rangkain produk dan usaha bersama dengan perusahaan baru diarea baru.
2. Strategi di Tingkat Bisnis
Strategi ini berpengaruh ke tiap unit bisnis dan rangkaian produk. Strategi ini berfokus pada bagaimana unit bisnis berkompetisi di industrinya bagi konsumen. Keputusan strategis di tingkat bisnis berhubungan dengan jumlah iklan, arah dan besaran penelitian dan pengembangan, perubahan produk, pengembangan produk, peralatan dan fasilitas, dan ekspensi atau pengurangan produk.
3. Strategi di Tingkat Fungsional
2.2. Manajemen Strategis
2.2.1. Definisi Manajemen Strategis
Dirgantoro (2001: 9), menyatakan bahwa ada beberapa definisi manajemen strategis sebagai berikut :
a.keseluruhan dapat match dengan lingkungannya, atau dengan kata lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya, baik yang bersifat internal maupun eksternal.
b. Kombinasi seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
c. Usaha untuk mengembangkan kekuatan yang ada diperusahaan untuk menggunakan atau menagkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Dari definisi-definisi diatas ada beberapa kesamaan dasar yang bisa ditangkap, yaitu adanya tujuan yang ingin dicapai, perubahan lingkungan yang harus diantisipasi serta strategi yang harus diimplementasikan.
2.2.2. Proses Manajemen Strategis
Michael A.Hitt et an.(2001: 6), proses manajemen strategis, yang dinamis hakikatnya, adalah serangkain penuh komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan oleh sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan diatas rata-rata. Input strategis relevan, berasal dari analisis lingkungan eksternal dan internal, diperlukan untuk formulasi dan dapat mencapai hasil yang diinginkan bagi daya saing strategis dan laba diatas rata-rata. Jadi, proses manajemen strategis digunakan untuk mencocokkan kondisi pasar dan struktur persaingan yang selalu berubah dengan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi (sumber input strategis) perusahaan yang terus-menerus berkembang. Tindakan strategis efektif yang dilakukan dalam konteks formulasi dan implementasi strategis yang diintegrasikan dengan cermat akan menghasilkan output strategis yang diinginkan.
2.3 Analisis Lingkungan
Dirgantoro (2001: 38), menyatakan bahwa analisis lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.
2.3.1 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan dibagi dalam tiga wilayah utama, yaitu :
a. Lingkungan Umum adalah sekumpulan elemem-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya. Walaupun tingkat pengaruhnya bervariasi, segmen-segmen lingkungan ini mempengaruhi setiap industri dan perusahaan yang ada di dalamnya.Segmen-segmen itu terdiri dari segmen demografis, segmen ekonomi, segmen politik dan hukum, segmen sosiokultural, segmen teknologi, segmen global.
1. Segmen Demografis
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Seperti yang disebutkan sebelumnya, perusahaan menganalisis segmen-segmen demografis dengan basis global bukan hanya dengan basis domestik.
2. Segmen Ekonomi
3. Segmen Politik dan Hukum
Segmen politik dan hukum adalah suatu arena di mana organisasi dan kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk sumber daya yang diinginkan, dan terdapat pengawasan terhadap badan-badan hukum dan undang-undang yang mengatur interaksi diantara bangsa-bangsa.
4. Segmen Sosiokultural
Segmen sosiokultural berkaitan dengan sikap-sikap dan nilai kultur suatu masyarakat, karena sikap dan nilai-nilai membentuk pondasi suatu masyarakat, mereka sering kali turut mendorong kondisi-kondisi dan perubahan-perubahan demografis, ekonomi, politik/hukum, dan teknologi.
5. Segmen Teknologi
Memiliki ruang lingkup yang beragam dan pervasif, perubahan teknologi mempengaruhi banyak unsur dalam masyarakat. Pengarauh-pengaruh mereka timbul terutama melalui produk-produk, proses-proses, dan materi baru. Segmen teknologi meliputi institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkkan pengetahuan itu ke output, produk,proses, dan materi-materi baru.
strategis dan laba diatas rata-rata.Intensitas persaingan industri dan potensi laba industri (diukur dengan laba jangka panjang dari modal yangdiinvestasikan) merupakan fungsi dari kelima kekuatan kompetitif : ancaman yang datang dari peserta bisnis baru, suplier, pembeli, produk subsitusi, dan intensitas persaingan diantara para pesaing.
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Persaingan
kekuk suplir
Sumber : Michael A.Hitt et an. (2001:70)
1. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru
Peluang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada karena pendatang baru sering sekali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta sering kali pula memilki sumber daya yang benar.
Ancaman dari produk pengganti
Persaingan di antara perusahaan yang
bersaing Kekuatan
tawar-menawar suplier
Ancaman dari peserta bisnis baru
2. Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti/barang subsitusi merupakan salah satu persaingan dari perusahaan-perusahaan. Ancaman dari produk subsitusi ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika produk subsitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tingggi dari produk-produk suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Perusahaan-perusahaan berusaha untuk memaksimalkan laba dari modal yang diinvestasikannya. Para pembeli ingin membeli produk-produk dengan harga serendah mungkin, di mana industri menghasilkan tingkat laba terendah yang dapat diterima dari modal yang diinvestasikannya. Untukm mengurangi biayanya, pembeli menawar untuk kualitas yang lebih tinggi, jasa yang lebih berkualitas, dan biaya yang lebih rendah. Hasil-hasil ini didapatkan dengan mendorong perusahaan-perusahaan tersebut untuk berperang diantara perusahaan-perusahaan industri. Para pelanggan (atau kelompok pembeli) berpengaruh ketika :
a. Mereka membeli porsi yang besar dari total output industri
b. Produk yang dibeli dari suatu industri mencakup porsi yang signifikan dari biaya pembeli.
c. Mereka dapat beralih ke produk lain dengan biaya yang sedikit, jika ada.
4. Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Peningkatan harga dan pengurangan kualitas produk yang di jual adalah cara-cara potensial yang dapat dilakukan suplier untuk menunjukkan penharuhnya terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya. Sekelompok suplier berpengaruh ketika :
a. Kelompok tersebut di dominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya. b. Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
c. Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang signifikan bagi kelompok suplier tersebut.
d. Barang-barang suplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli. e. Efektifitas produk suplier telah menciptakan biaya switching cost
yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
5. Intensitas Persaingan di Antara Para Pesaing
Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri satu sama lain saling bergantung, tindakan-tindakan yang diambil sebuah perusahaan biasanya mengundang tindakan balasan kompetitif. Jadi, dalam banyak industri, perusahaan bersaing dengan aktif dan giat ketika mereka mengejar daya saing strategis dan laba di atas rata-rata. Persaingan kompetitif meningkat ketika suatau perusahaan ditantang oleh tindakan-tindakan pesaingnya atau ketika dilihat adanya peluang untuk meningkatkan posisi pasar. Dimensi-dimensi yang kelihatan dari persaingan didasarkan oleh, antar lain, harga, kualitas, dan inovasi.
c. Analisis Pesaing
Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang perlu dipelajari. Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang. Jadi, ketika terlibat dalam analisis pesaing, perusahaan itu berusaha untuk memahami
− Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukan oleh
tujuan-tujuan masa depanya.
− Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti
− Apa yang diyakini .oleh pesaung tentang dirinya sendriri dan tentang
industri, seperti yang ditunjukan oleh asumsi-asumsinya
− Apa kemampuan perusahaan, separti yang ditunjukan kapabilitasnya.
2.3.2 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan proses untuk menentukan dimana perusahaan atau pemerintah daerah mempunyai kemampuan yang efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.
Hunger dan Wheelen (2003:82), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan dan nilai yang di pelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari generasi ke generasi berikutnya.
2. Pemasaran
a. Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi pasar mmenunjukkan bidang-bidang khusus bagi konsentrsi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar produk dan lokasi geografis
b. Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kimpetitif Variabel tersebut adalah produk, harga, promosi, distribusi.
c. Daur Hidup Produk
Berkaitan dengan manajemen strategis, salah sattu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Meskipun orang-orang pemasaran menyetujui bahwa produk yang berbeda memilki bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan dalam daur hidup merupakan faktor penting dalam pemassran strategi.
3. Keuangan
4. Penelitian dan Pengembangan
Teknologi pasar menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi. Dalam hal ini manajer bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan.
5. Operasi
Dalam operasi, yang harus dilakukan adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibut uhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dan dalam waktu yang sudah dibagikan.
6. Sumber Daya Manusia
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, yang dilakukan adalah meningkatkan antar individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, keputusan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
7. Sistem Informasi
2.4 Pemilihan Alternatif Strategi
Menurut Situmorang (2008: 240), jenis-jenis strategi alternatif yaitu :
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi kedepan, memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer.
b. Integrasi kebelakang, strategi yang mencari kepemilikan atau kendali lebih besar pada perusahaan pemasok.
c. Integrasi horizontal, merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali yang lebih besar atas perusahaan asing.
2. Strategi Agresif
a. Penetrasi pasar, berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa yang sudah ada di pasar yang sudah lewat, usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar termasuk menambah jumlah wiraniaga, menambah belanja iklan, menawarkan barang promosi, penjualan eksentif atau menambah usaha publisitas.
b. Pengembangan pasar, memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada di wilayah geografi yang baru, misalnya banyaknya produk-produk internasional yang masuk ke daerah indonesia.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi konsentrik adalah menambah jumlah produk atau jasa baru tetapi berkaitan secara luas, misalnya perbankan yang sekarang menambah kedunia bisnis insurance.
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada. Misalnya, Coca-Cola yang menambah pasar air minum dalam botol serta teh.
c. Diversifikasi konglomerat adalah menambah produk atau jasa baru. Beberapa perusahaan melakukan diversifikasi konglomerat sebagian di dasarkan pada laba dari memecah mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian.
4. Strategi Defensif
a. Usaha patungan, strategi populer yang terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensif hanya kerena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian.
c. Divestasi, sering dipakai untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penciutan menyeluruh untuk menghapus suatu organisasi bisnis yang tidak mendatangkan laba, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lain.
d. Likuidasi, menjual semua aset perusahaan, bagian demi bagian untuk nilai dari aset berwujud.
e. Strategi kombinasi, dimana organisasi perusahaan kombinasi dari dua arah atau lebih strategi secara simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dilaksankan terlalu jauh.
2.5 Pengembangan Usaha
Menurut Solihin (2006: 35), pengembangan usahan dapat dilakukan melalui tahap-tahap pengembangan usaha sebagai berikut:
1. Memiliki ide bisnis
2. Penyaringan ide/konsep usaha
Ide usaha masih merupakan gambaran kasar mengenai bisnis yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya, wirausahawan akan menterjemahkan ide tersebut dalam konsep yang lebih spesifik.
3. Pengembangan rencana usaha
Wirausahawan adalah orang yang akan melakukan penggunaan sumber daya untuk memperoleh keuntungan. Dengan demikaian komponen utama yang harus dikembangkan oleh wirausahawan adalah perhitungan laba rugi dari bisnis tersebut. Selain itu, yang juga harus diperhatikan adalah kecendrungan pasar saat ini maupun yang akan datang. Rencana usaha tersebut akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha.
4. Implementasi rencana usaha pada pengendalian usaha
Menurut Suryana (2006: 156), Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan teknik sebagai beriku :
1. Peningkatan skala ekonomis
Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi dan tempat usaha. Ini dilakukan bila perluasan usaha atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang, yang berarti mencapai skala ekonomis (economics of scale). Sebaliknya, bila peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya jangka panjang (diseconomic of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Dengan kata lain, bila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling efisien, maka perluasan skala ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan biaya.
2. Perluasan cakupan usaha
bersama (join totalt production cost) dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah lebih besar daripada penjumlahan biaya produksi dari masing-masing jenis produk tersebut apabila diproduksi secara terpisah.
Menurut Indivara (2008: 60), mengembangkan usaha dapat dilakukan dengan beberapa langkah berikut :
1. Menyisihkan dana harian atau bulanan untuk mengembangkan usaha yang akan digunakan :
a. Menambah jumlah dan ragam barang/jasa yang dijual. b. Memperbesar tempat usaha demi kenyamanan konsumen. c. Menambah lokasi usaha
d. Memperbesar jaringan usaha e. Menjadi agen (semi grosir)
2. Kecermatan dalam menyusun cast flow(aliran keuangan) 3. Mengoptimalkan ruang yang ada
Mengoptimalkan ruang yang ada berarti menata ruang secara efisien karena faktor tata letak sangat mempengaruhi image konsumen terhadap produk. Langkah-langkah yang bisa dilakukan adalah :
a. Mengutamakan pelayanan konsumen b. Penempatan barang dagangan dan stok
4. Menerapkan Quality Control (QC)
Quality control diperlukan demi meningkatkan kualitas. Hal ini dilakukan dengan terlebih dahulu menyeleksi produk yang akan dijual. Jadi, produk yang terbaik saja yang akan dijual kepada konsumen, sementara produk gagal/tidak lolos seleksi bisa dijadikan sebagai alat promosi.
5. Persaingan sehat
Persaingan yang sehat perlu diterapkan dalam dunia usaha. Persaingan yang sehat dapat dicapai dengan menggali kelebihan yang dimiliki dan melihat kelebihan bisnis.
6. Mengatasi peluang
Dalam kegiatan bisnis, sering dijumpai seorang pembeli yang berniat membeli dengan menghutang. Jika hal ini tidak dapat diantisipasi dengan baik, akan membuat bisnis menjadi lemah. Beberapa langkah yang bisa dilakukan adalah mengenali pelanggan secara pribadi, melayani dengan mengantisipasi penipuan dan kecurangan, dan mengarahkan sesuai dengan kemampuan pembeli.
7. Jumlah pegawai yang efektif
Jumlah karyawan yang dimiliki harus tepat karena kekurangan dan kelebihan karyawan akan menimbulkan permasalahan.
8. Nilai plus bisnis
bisnis dapat ditempuh dengan pelayanan yang baik, peralatan dan perlengkapan yang baik, serta suasan yang mengesankan.
2.6 Analisis SWOT
2.6.1 Pengertian analisis SWOT
Menurut Rangkuti (1997: 18), analisi SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilann keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, peluang, kelemahan, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
2.6.2 Cara Membuat Analisis SWOT
faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weaknesess).
Gambar 2.2 Analisis SWOT
3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turn-around agresif
4.Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
defensif diversifikasi
Sumber : Freddy Rangkuti (1997: 19)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strate).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matriks. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik, Misalnya, Aplle meninjau kembali teknologi yang digunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri microcomputer.
2.7 Tahapan Perencanaan Strategi
Menurut Freddy Rangkuti (1997: 21), Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap Pengambilan Data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan, seperti :
a. Analisis pasar b. Analisis kompetitor c. Analisis komuitas d. Analisis pemasok e. Analisis pemeritah
f. Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data internal dapat diperoleh dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri, yaitu :
a. Laporan keuangan (neraca, laba-rugi, cast flow, struktur pendanaan)
b. Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over)
d. Laporan kegiatan pemasaran
Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari, yaitu : a. Matrik faktor strategi eksternal
b. Matrik faktor strategi internal 2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model yang dirumuskan. Dalam hal ini penggabungan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub total IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnosa ini benar-benar terkait dengan permasalahan yang terjadi.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
2.8 Budidaya Jamur Tiram
2.8.1 Budidaya Jamur Tiram
1. Media Tumbuh
Media untuk pertumbuhan jamur tiram dibuat menyerupai kondisi tempat tumbuh jamur tiram di alam. Bahan baku yang digunakan sebagai media dalam budidaya jamur tiram adalah :
a. Serbuk gergaji
b. Bekatul sebagai sumber karbohidrat, lemak dan protein.
c. Kapur (CaCO3) sebagai sumber mineral dan pengatur pH media d. Gips sebagai bahan penambah mineral dan untuk mengokohkan
media
Ada beberapa komposisi campuran media antara serbuk gergaji dan penambahan nutrisi yang berbeda-beda. Salah satu komposisi campuran media tumbuh jamur tiram adalah serbuk gergaji (80%), bekatul (16%), kapur atau CaCO3 (2%) dan gips (2%).
Kadar air media diatur antara 60-65 % dengan cara menambahkan air bersih. Apabila air yang ditambahkan kurang maka penyerapan makanan oleh jamur menjadi kurang optimal sehingga jamur menjadi kurus. Apabila air yang ditambahkan terlalu banyak maka mengakibatkan busur akar.
2. Syarat Tumbuh
a. Suhu
Suhu inkubasi atau saat jamur tiram membentuk miselium adalah berkisar antara 22-28oC. Sedangkan suhu pada pembentukan tubuh buah berkisar antara 16-22oC.
b. Kelembaban
selama masa pertumbuhan miselium kelembaban udara dipertimbangkan antara 60-70 %. Pada pertumbuhan badan buah kelembaban yang dikehendaki antara 80-90 %.
c. Cahaya
pertunbuhan jamur sangat peka terhadap cahaya secara langsung. Intensitas cahaya yang dibutuhkan untuk pertumbuhan jamur sekitar 200 lux (10%), sedangkan pada pertumbuhan miselium tidak diperlukan cahaya.
d. Air
3. Proses Budidaya
a. Pencampuran bahan
serbuk kayu, dedak, atau bekatul, jagung halus serta kapur yang telah ditimbang, kemudian dicampurkan. Pencampuran dapat dilakukan secara manual dengan tenaga manusia apabila kapasitas produksinya masih kecil. Apabila produksi cukup besar, maka pencampuran dilakukan dengan mesin pencampur. Pencampuran harus dilakukan dengan cara merata, sehingga tidak terdapat penggumpalan. Jika pencampuran tidak merata, maka akan terpengaruh terhadap pertumbuhan jamur.
b. Pengomposan
proses pengomposan dimaksud untuk menguraikan senyawa-senyawa kompleks dengan bahan-bahan dengan bantuan mikrobe, sehingga diperoleh senyawa-senyawa yang sederhana. Senyawa-senyawa sederhana akan lebih mudah dicerna oleh jamur, sehingga memungkinkan pertumbuhan jamur yang lebih baik.
c. Pembukusan
plastik disatukan dan dipasang cincin yang terbuat dari potongan pralon atau bambu kecil pada bagian leher plastik. Dengan demikian, bungkusan akan menyerupai botol.
d. Sterilisasi
sterilisasi adalah suatu proses yang akan dilakukan untuk menginaktifkan pertumbuhan jamur yang ditanam. Sterilisasi dilakukan pada suhu 80-90oC selama enam sampai delapan jam. Alat yang digunakan pada proses ini, dapat berbentuk drum minyakk yang sedikit dimodifikasi dengan menambah serangan sebagai pembatas antara air dengan tempat media.
e. Inokulasi
inokulasi adalah proses pengisisian bibit ke dalam media tanam pada tempat yang seteril. Inokulasi dapat dilakukan dengan menggunakan taburan atau tusukan. Inokulasi dengan cara taburan adalah dengan menaburkan bibit ke dalam media tanam secara langsung. Sementara ituu, Inokulasi tusukan adalah dilakukan dengan cara membuat lubang di bagian tengah melalui ring ssedalam tiga perempat dari tinggi media.
f. inkubasi
hari sejak dilakukan inokulasi. Keberhasilan tumbuhan miseliajamur dapat diketahui sejak dua minggu setelah inkubasi.
g. Penumbuhan
media jamur yang sudah putih oleh miselia jamur setelah berumur 40-60 hari sudah siap untuk dilakukan penumbuhan. Penumbuhan dilakukan dengan cara membuka plastik atau media tumbuh yang sudah penuh oleh miselia. Pembukaan media dilakukan dengan tujuan memberikan oksigen yang cukup untuk pertumbuhan tubuh buah jamur.
h. Panen
panen dilakukan denga cara mencabut seluruh rumpun jamur yang ada. Pemanenan tidak dapat dilakukan dengan cara pemotongan cabang yang berukuran besar saja. Sebab dalam rumpun jamur memilki stadia pertumbuhan yang sama. Apabila pemanenan hanya dilakukan pada jamur yang besar saja, maka jamur yang berukuran kecil tidak akan bertambah besar, bahkan kemungkinan akan mati (layu dan membusuk). Bagian jamur yang tertinggal akan mengakibatkan kerusakan media bahkan akan merusak pertumbuhan jamur lain.
2.9 Kerangka Pemikiran Konseptual
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran konseptual
Sumber : Diolah Oleh Peneliti Budidaya jamur tiram Bapak Koko
Lingkungan Usaha
Analisis Lingkungan Internal : Kekuatan kelemahan
Analisis Lingkungan Eksternal :
Peluang Ancaman
Matrik IFAS
Matrik EFAS
Matrik SWOT
