Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya

BAB I BAB I PENDAHULUAN PENDAHULUAN 1 1..11 LLaattaar r BBeellaakkaanngg

Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi ses

seseoraeorang, ng, bukabukan n mesmesinnyinnya.Ka.Kontrontrol ol keuakeuangan ngan palipaling ng baibaik k dipadipahamhami i dengdenganan menekankan pentingnya asumsi perilaku.Aplikasi kontrol mekanik, menekankan menekankan pentingnya asumsi perilaku.Aplikasi kontrol mekanik, menekankan umpan balik mekanik daripada respon perilaku.Tujuan perilaku yang mendasari umpan balik mekanik daripada respon perilaku.Tujuan perilaku yang mendasari kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada umu

umumnymnya, kontrol akan didefia, kontrol akan didefinisinisikan sebagakan sebagai: i: sebusebuah inisiatah inisiatif yang if yang dipidipilihlih kar

karenena a diydiyakiakini ni bahbahwa wa pelpeluanuang g memendandapatpatkakan n hahasil sil yayang ng diidiinginginkankan n akaakann meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah  peristiwa perilaku dan ap

 peristiwa perilaku dan aplikasi untuk masalah klikasi untuk masalah keuangan.euangan. Defi

Definisi nisi pengpengendaendalian lian teltelah ah didadidasarksarkan an pada pada konskonsep ep kepekeperayrayaan aan dandan  probabilitas.

 probabilitas. Dalam Dalam memilih memilih kontrol kontrol keuangan, keuangan, manajer manajer akan akan bergantung bergantung padapada keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. !asil perilaku dikaitkan keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. !asil perilaku dikaitkan dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif.Arus keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif.Arus utama literatur akuntansi baru"baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari utama literatur akuntansi baru"baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari  perilaku

 perilaku kontrol kontrol keuangan.#ni keuangan.#ni dapat dapat diartikan diartikan baik baik sebagai sebagai e$olusi e$olusi pemikiran pemikiran dandan merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi.Ada merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi.Ada  banyak

 banyak yang yang bisa bisa diperoleh diperoleh dengan dengan mendamaikan mendamaikan pendekatan pendekatan perilaku perilaku untuk untuk  kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non"perilaku pengendalian kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non"perilaku pengendalian tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.

tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit. Konsep"ko

Konsep"konsep pengendalian tradisional dalam nsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali akuntasi sering kali berartiberarti hasi

hasil l dardari i infoinformarmasi si akunakuntasi tasi adaadalah lah lanlangkah gkah akhiakhir r dari peran dari peran akunakuntantan.Da.Dalamlam  pendekatan

 pendekatan perilaku, perilaku, menghasilkan menghasilkan informasi informasi dapat dapat dipandang dipandang sebagai sebagai suatusuatu int

intermeermediasdiasi i dari dari langlangkah kah akhiakhir. Tujur. Tujuan an pengpengendaendalian lian didadidasari sari oleh oleh keinkeinginaginann untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan penapaian hasil untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan penapaian hasil kep

kepererilailakuakuan n yayang ng dihdiharaarapkapkan. n. DeDengangan n demdemikiikian, an, infinformormasasi i akuakuntantan n dapdapatat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep tr

 pengendalian

 pengendalian akuntasi akuntasi dan dan laporan laporan keuangan keuangan guna guna menakup menakup proses proses administrasiadministrasi organisasi.

organisasi.

1.2.

1.2. Rumusan Rumusan masalahmasalah %a

%agagaimimanana a AAspspek ek KeKepeperirilalakukuan an memempmpenengagaruruhi hi susuatatu u AAktkti$i$ititasas Pengendalian dalam suatu organisasi

Pengendalian dalam suatu organisasi

1.3.

1.3. TuTujuan juan umumumum

&.

&. 'enjelaskan 'enjelaskan Apa Apa itu itu Akuntansi Akuntansi Keperilakuan Keperilakuan dalam dalam organisasiorganisasi (.

(. 'enjelaskan 'enjelaskan Apa Apa itu itu Fungsi Fungsi KeuanganKeuangan ).

). 'enjelaskan 'enjelaskan Pengendalian Pengendalian KeuanganKeuangan *.

BAB II

TINJAUAN PUTA!A

2.1 As"ek#as"ek "er$laku %alam &rgan$sas$

%erbiara pengertian perilaku organisasi, banyak ahli memberikan definisi. Pendapat pertama menurut Toha +(&- bahwa yang dimaksud perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek"aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.

'enurut obbin +(&- bahwa perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semaam itu untuk  memperbaiki keefektifan organisasi.

/tudi tersebut menakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya 0 juga aspek  yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka  berada. Tujuannya adalah memperlanar upaya penapaian tujuan organisasi.

2.2 Unsur utama "er$laku &egan$sas$

&. aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.

(. adanya bagian lain yang diakui ukup rele$an bagi usaha mempelajari tindakan manusia dalam organisasi. uang misalnya merupakan salah satu faktor   pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi, oleh sebab itu ilmu

ekonomi perlu juga mendapat perhatian psikologi.

). perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa indi$idu dipengaruhi oleh bagaimana di atas dan siapa yang mengawasi mereka. oleh sebab itu struktur  organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi

*. walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing indi$idu, perilaku organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi terapainya tujuan organisasi seara keseluruhan. dengan demikian selalu diusahakan agar  usaha masing masing indi$idu selaras dengan tujuan organisasi

Dari uraian di atas, dapatlah disimpulkan beberapa hal yang sangat penting untuk diperhatikan, pertama perilaku organisasi adalah suatu bidang yang

interdisipliner dan yang memanfaatkan hasil dari abang ilmu yang lain. kedua walaupun mendapat timbangan dari ilmu yang lain, bidang ilmu ini tetap dapat  berdiri sendiri, karena pusat perhatiannya pada manusia dalam berorganisasi.

ketiga perilaku organisasi memberikan arahan dan petunjuk bagi penapaian tujuan dengan lebih balk. hal berbeda dengan psikologi dan organisasi sosiologi yang hanya memberi bantuan untuk dapat mengerti dan menguraikan tindakan seseorang atau kelompok, sedangkan perilaku organisasi berhubungan dengan  pemanfaatan pengetahuan bagi penapalan tujuan organisasi sebagaimana yang

diharapkan.

2.2.1 'akt&r#(akt&r )ang mem"engaruh$ "er$laku &rgan$sas$ a. Pen$ngkatan "r&%ukt$($tas

1rganisasi dikatakan produktif jika tujuan dapat diapai dan proses  penapaian tersebut dilakukan dengan merubah masukan menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah. /ehingga dapat disimpulkan bahwa  produktifitas berhubungan dengan keefektifan dan keefisienan.

*. Pengurangan kemangk$ran

Kemangkiran adalah tindakan tidak masuk kerja tanpa alasan. Tingkat kemangkiran yang tinggi dapat berdampak langsung pada keefektifan dan efisiensi organisasi.

+. Penurunan Turn ,-er

Turn o$er adalah pengunduran diri seara permanen dari organisasi.

%. Pen$ngkatan ke"uasan kerja

Kepuasan kerja adalah perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima karyawan dan banyaknya yang mereka yakini harus mereka terima.Karyawan dikatakan merasakan puas bila perbedaan bernilai positif seara  perhitungan matematis.

Perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi

dengan maksud menerapkan pengetahuan semaam itu untuk memperbaiki keefektifan organisasi.Apa yang dipelajari, yaitu bagaimana perilaku: perorangan +indi$idu- kelompok struktur.

2.2.2 T$ga D$mens$ Per$laku &rgan$sas$ a. D$mens$ !&nse"

Dimensi konsep menakup ilmu pngetahuan, sosiologi, antropologi  budaya, dan seluaruh elemen sosial yang mempengaruhi berdirinya ilmu  pengetahuan yang saling berkaitan.

*. D$mens$ $stem

Dimensi sistem menakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan untuk melakukan suatu kegiatan seara efektif dan efisien yang di kemas dengan  pendekatan"pendekatan matematis atau logika.

+. D$mens$ anus$a

Dimensi manusia adalah faktor penentu dalam organisasi yang terermin dari ilmu psikologi.karena, adanya organisai adalah adanya manusia. +'iftah Toha dan eni osari,

23'-Ketiga dimensi diatas menakup filosofi dasar lahirnya ilmu perilaku organisai yang terdiri dari muliti disiplin ilmu +antroplogi kultural, sosiologi,  psikologi dan manjemen- sehingga dengan penedekatan ilmu"ilmu tersebut  perilaku organisai dapat dibahas.Dalam tataran konsep ilmu ini membahas seluruh kegiatan organisai yang di dalamnya terdapat perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi.

BAB III PEBAHAAN

3.1 Pent$ngn)a anajemen !euangan

'anajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita mendekati abad ke"(&.adio dan tele$isi menyajikan erita"erita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan"perusahaan, pengembalian  perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan.2ntuk memahami  perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya seara efektif, diperlukan  pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya  perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.'isalnya, pada bulan /eptember &454, 6ampeau 6orporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya.6ampeau telah membeli Federated Departement /tore dan Aliied /tore sebelumnya pada tahun &454 dengan menanggung utang sebesar  7& miliar.6ampeau menari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan menoba menjual properti"  properti utama seperti rangkaian toko serba ada.%loomingdale, untuk mengurangi  pokok pinjaman.Kegagalan 6ampeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil + yield - yang tinggi.Pada bulan 8anuari &44, operasi real estat 6ampeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. %etapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah 6ampeau ini +9eston dan 6opeland,

&44-3.2 'ungs$ !euangan

9alaupun perinian antar"organisasi ber$ariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan in$estasi, perhitungan biaya, dan di$iden untuk  suatu organisasi.Dana dikumpulkan dari sumber"sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda"beda. Arus dana di dalam  perusahaan dipantau. #mbalan untuk sumber"sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian +return-, pembayaran kembali, serta produk dan

 jasa.Fungsi"fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis,  badan pemerintahan, maupun oranisasi"organisasi nirlaba. Tujuan manajer 

keuangan adalah membuat renana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. %erikut beberapa kegiatan yang terlibat. &. Dalam perenanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan"kegiatan perenanaan strategis umum.

(. 'anajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan in$estasi dan  perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang  berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga memerlukan dukungan penambahan in$estasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya diapai dan membuat  prioritas atas alternatif in$estasi yang tersedia.

). 'anajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar   perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis

memiliki dampak keuangan.

*. 'anajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar  modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga  perusahaan diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan in$estasi dan perhitungan biaya.Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan  berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh

terhadap nilai perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua  jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi +kontroler-. %endahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. %idang tanggung jawab kontroler meliputi akuntasi +accounting -, pelaporan +reporting -, dan pengendalian +control -.Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak   pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai.'eskipun tanggung jawab pembuat

laporan berada di tangan kontroler, bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, serta melaporkan informasi mengenai arus kas adangan uang tunai./ebagai  bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank 

komersial dan bank in$estasi.%endahara biasanya juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah menatat +recording - dan membuat laporan +reporting - mengenai informasi keuangan perusahaan. !al ini biasanya menakup  penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola  penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit

internal.

3.3 D$lema Pengen%al$an

%eberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk"produk spesial dengan metode produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki  persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain ino$atif, dan produksi berkualitas tinggi.Karna mengutamakan pada  pabrikasi tertentu, perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah & unit.Pelanggan datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan industri komputer.

Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan.Perusahaan sering lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk  memberikan kualitas atau layanan yang diharapkan.Karena mengutamakan layanan, kualitas produksi, perputaran yang begitu epat, dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa  pesaingnya.;amun, dalam jangka waktu panjang, manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi setia, perusahaan tersebut telah berproduksi dengan epat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis.

Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi, akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Dalam menilai persaingan, mereka telah menatat bahwa tidak ada perusahaan  pada tingkat regional atau nasional yang seara signifikan berbagi pangsa pasar 

dengan perusahaan mereka.<ebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka hasilkan epat meningkat.'ereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka.8adi, meskipun mereka menyadari  bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan  bisnis mereka atau melakukan di$ersifikasi ke bidang lainnya, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.2ntuk  mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel manajemen kuni telah menjadwalkan tiga hari perenanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan.

Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas  produksi non"standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas= Apakah  perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan  peran yang baru= Atau akankah mereka mangejar strategi di$ersifikasi dan menari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan=Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi.

3./ De($n$s$ Pengen%al$an !euangan

3./.1 Um"an Bal$k ekan$kal 0ersus Res"&n Per$laku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang"orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin.1leh sebab itu,  pengendalian keuangan dapat dipahami seara baik melalui desain penekanan  pada pentingnya asumsi"asumsi keperilakuan.;amun, tidak semua desain  pengendalian fokus pada perilaku manusia.Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan  pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku.Perlatan"perlatan dari metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk  memengaruhi perilaku.'isalnya, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai  pengaman untuk menegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan ontoh"

ontoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku seseorang.Karena menekankan pada aspek"aspek perilaku manusia, subsistem dari  pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi"asumsi keperilakuan manusia. /asaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan definisi pengendalian seara umum. Pada umumnya,  pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari penapaian hasil yang diharapkan. Pada  pengendalian keuangan, hasil yang diinginkan merupakan peristiwa"peristiwa  perilaku dan aplikasi dari masalah"masalah keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep >keperayaan? dan >kemungkinan?. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang ara dunia mereka bekerja dan dampak"dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif  yang dipilih. %agaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat mendeteksi hasil"hasil keprilakuan.Dalam konteks organisasi yang benar"benar  nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab"akibat adalahpenting karena penjabaran seara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. 'isalnya, penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula,  penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa  para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada keperayaan dan  pengalaman"pengalaman masa lalu mereka.

Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi"asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan.!al ini dapat diinterpretasikan sebagai suatu e$olusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan.%anyak hal yang telah dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep"konsep non" keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit.

Konsep"konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam  pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. #nformasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang diranang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi  perilaku anggota"anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk 

memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan penapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir.

Ketika sistem pengendalian diranang seara tepat untuk menghasilkan informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian seara tradisional terletak pada tujuh faktor berikut.

&. 'empekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten dan penuh integritas.

(. 'enghindari fungsi"fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung jawab.

). 'endefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat die$aluasi.

*. 'enetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah diatat dengan akurat.

@. 'emastikan bahwa dokumentasi memadai.

. 'enjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.

. 'endesain pengeekan independen yang meningkatkan akurasi.

Prinsip"prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal menerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut dapat digunakan untuk meranang dan megimplementasikan sistem  pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi akuntansi guna menakup proses administratif. #stilah >pengendalian akuntasi? telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan  peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi./ementara, istilah >pengendalian administratif? dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan  pada kebijakan"kebijakan manajemen./alah satu ontoh pengendalian akuntasi

adalah pemisahan antara tugas penatatan dengan tugas penjagaan fisik aset.!al ini dilakukan mengingat bahwa laporan"laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu ontoh dari bentuk pengendalian administrasi. Tanpa memedulikan perbedaannya, pengendalian akuntasi dan administratif dapat dilakukan dengan meranang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup  pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna menakup proses administrasi

organisasi.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif  tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi. Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan  pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi"aplikasi pengendalian lainnya.%agaimanapun juga, untuk  membuat perluasan seara sukses, pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan sumber"sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui  penggunaan sinyal"sinyal akuntasi.

3. Pengen%al$an Ter"a%u

/eara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung  proses administratif. 2ntuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk menapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad ho, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan $ariabilitas.Anggaran, laporan"laporan akuntasi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan ontoh dari pendekatan formal. /ementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma"norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan ara intuisi, dan sebagainya. 2ntuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya menakup aktifitas perenanaan, operasional, dan fungsi umpan balik. Terdapat

tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibiarakan pada sub"submateri berikut.

A. Peren+anaan

Proses perenanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku  penetapan tujuan. 2saha"usaha perenanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaran"lembaran dokumen perenanaan. Aspek"aspek terpenting dari proses  penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. 8ika struktur 

organisasi kurang memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari  proses perenanaan. Proses perenanaan akan memunulkan pertanyaan"  pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana di$isi"di$isi diidentifikasikan=apa yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban=bagaimana departemen" departemen akan distrukturisasi = akuntasi apa yang akan digunakan untuk  masalah transfer atau transaksi antar" departemen=

'asalah"masalah pokok dari perenanaan,sebagaimana disebutkan di atas, dapat menjadi kuni pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi  pokok dari perenanaan yang efektif./uatu perenanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi  pengendalian terhadap implementasi renana.Pada kondisi seperti ini,  pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perenanaan. Fenomena ini umumnya terjadi  pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena seara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap anaman"anaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian.

B. ,"eras$

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi"fungsi organisasi menyadari keberadaan dari renana manajemen walaupun perenanaan tersebut mungkin  bersifat tidak formal atau tidak tertulis. %atasan dari >operasi? mengau pada  pelaksanaan aktifitas"aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya pro$isi atas jasa  pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi

operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas renana" renana manajemen. 6ontoh"ontoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub" subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub"subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit.Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung  jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan  pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia.1rganisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif  dan meningkatkan efiseiensi operasi.

. Um"an Bal$k 

2mpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non"$erbal.Komunikasi tersebut dihasilkan seara rutin dari statisti yang ditabulasikan sebagai dasar untuk e$aluasi penyusunan. B$aluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan  perubahan atas proses perenanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

/uatu rananangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan  penyaringan umpan balik.!al ini membutuhkan $ariabel"$ariabel yang dapat diidentifikasi, ukuran"ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan data.Pengukuran dapat dihasilkan seara internal, seperti menyediakan umpan  balik dari suatu analisis terhadap $arians biaya standar.;amun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber"sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar  dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan  jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab"akibat. Dalam aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari moti$asi manusia mendukung  pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan"tindakan berikutnya

masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.

Perenanaan, operasi, dan aktifitas"aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh ranangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi" dimensi tersebut bukanlah akti$itas"akti$itas yang terkait.Desain dari subsistem  perenanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, peniptaan dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran" ukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah"masalah yang ada adalah beberapa ontoh dari hubungan.!ubungan ini dapat ditata untuk meniptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub"subsistem pengendalian seara baik  guna mendukung perenanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.

/aling keterkaitan di antara sub"subsistem pengendalian juga memegang  peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan.<ogikanya, perenanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari renana"renana operasi serta tujuan"tujuan yang diterapkan. Demikian pula,  jika urutan"urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan  pengumpulan ukuran"ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh seara signifikan terhadap tahapan"tahapan perenanaan dan operasi. %agaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks.'anipulasi atas ukuran"ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan"tujuan yang hendak diapai./ebagai konsekuensinya, ukuran"ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan  bukannya pad hal"hal yang bersifat e$aluasi terhadap operasi itu sendiri./ebagai ontoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi, kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata"rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk  dalam jumlah besar. 8ika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka kemungkinan besar   biaya rata"rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat. Pada kasus ini,

!al yang berbeda juga dapat terjadi antara perenanaan dan umpan balik. Proses perenanaan dapat dipengaruhi seara mendalam oleh dampak"dampak  umpan balik. Tujuan"tujuan perenanaan yang berlawanan tidak akan menjadi  penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran renana menekankan pada ukuran"ukuran kinerja seara statistik yang didasarkan pada ukuran"ukuran umpan  balik yang telah ditentukan sebelumnya. 8ika para manajer mengetahui bahwa mereka akan die$aluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses  perenanaan meeka mungkin akan enderung memperhatikan besarnya jumlah  produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual. !al"hal semaam itu beserta aspek"aspek lainnya akan dibiarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian"bagian berikutnya. Disamping itu, hal"hal penting lainnya dari efektifitas ranangan pengendalian juga akan didiskusikan.

3. 'akt&r#(akt&r !&ntekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. /ebagaimana digunakan dalam bagian ini, konteks mengau pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. Terdapat banyak ara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak  terbatas. <ebih lanjut lagi, bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor"faktor  kontekstual dari suatu aplikasi pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan.Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan.

Proses dalam mengidentifikasikan faktor"faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain= /emua daftar  dari faktor"faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan seara keseluruhan. Pada bagian ini, faktor"faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas lingkungan, moti$asi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas. Faktor"faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap.Dalam beberapa kasus, faktor"faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan seara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh

konteks dalam keberhasilan peranangan dan penerapan sub"subsistem  pengendalian keuangan.

A. Ukuran

2kuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan.2kuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.2kuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. <uasnya skala desain sistem pengendalian  berbasis komputer mungkin dimulai dengan ino$asi, tetapi ukuran"ukran tersebut dapat epat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomena"fenomena ini telah diterapkan pada  perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan"perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perenanaan, operasi, dan aktifitas umpan balik dalam organisasi"organisasi besar  membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional.

Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan  pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan $ariabel"$ariabel

lainnya.Kondisi ini membuat >ukuran? tidak dapat memisahkan diri menjadi satu $ariabel saja. /ebagai ontoh, struktur"struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan >ukuran?. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor   penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat banyak $ariable

lainnya yang juga berhubungan dengan masalah"masalah ukuran.!al ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

B. ta*$l$tas L$ngkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah./tabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang seara eksternal menghasilkan produk"produk yang memerlukan suatu tanggapan.Derajat stabilitas

lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap  perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan" tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit"unit kerja.

/uatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak   pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas $arians  biaya.Asumsi ini memunulkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan seara terus menerus.Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu ranang pengendalian yang ditunjukan  pada suatu ekspetasi.8ika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih  penting, maka sekadar memenuhi standar"standar yang telah ditetapkan pada akhir 

tahun bukanlah kuni kesuksesan. %eberapa akuntansi beranggapan bahwa ranangan pengendalian sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau ranangan"ranangan yang berorientasi pada hal"hal yang  belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan"  pendekatan ino$atif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen.

. &t$( !euntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk  menggunakan ukuran"ukuran penilaian akuntansi terhadap produkti$itas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran" ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan seara langsung pada konteks nirlaba +non-profit -. 2kuran"ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

'anfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator"indikator berbasis laba adalah bahwa indikator"indikator tersebut seara statistik akan tampak jelas jika diringkas. ingkasan"ringkasan seara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub"subsistem yang kompleks

dan sukar dipahami, dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi.ingkasan"ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik seara benar  maupun seara salah, sebagai ukuran terhadap keberhasilan indi$idual dari para manajer.Ketika motif laba tidak munul, indiator"indikator lain dari organisasi dan keberhasilan indi$idu seharusnya didasarkan pada hal"hal tersebut diatas.Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan.Tidak  dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap  penarian solusi dari permasalahan"permasalahan umum dan kebutuhan"

kebutuhan sosial.

D. 'akt&r#(akt&r Pr&ses

Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat  banyak ara mengarakteristikkan proses organisasi. %eberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya $ariabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan seara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses $ariabel" $ariabel.

Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan dengan memahami hubungan sebab"akibat seara baik. /uatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. /uatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. %iaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit"unit dalam  perusahaan, seperti riset dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan.!al ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif" inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.

/uatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya"biaya yang tidak  dapat dihindari dan biaya"biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya $ariabel. /trategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya $ariabel sering kali

 berbeda dalam hal substansi dengan strategi"strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. /ebagai ontoh, proses biaya $ariabel selalu menekankan pada konser$asi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari utilitas.

3.4 Pert$m*angan#"ert$m*angan Ran+angan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan penapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. 2ntuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para desainer akan menari ara menemukan hubungan sebab"akibat yang diperaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.Pengembangan renana hingga menapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak  realistis.

/istem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan./uatu e$aluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan seara kolektif  seharusnya dapat menilai penapaian keuntungan yang terjadi.

3.4.1 Ant$s$"as$ terha%a" !&nsekuens$ L&g$s

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen"komponen inti dalam mendesain pengendalian.Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah suatu hasil itu baik atau buruk.<aporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. /uatu pengendalian akan  berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.  ;amun, pengendalian lebih menerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian khusus./ebagai ontoh, suatu studi tentang waktu dan gerak  mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada  banyak kasus, para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu

dan baru benar"benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas" tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat rasional, dapat diprediksi dan logis.!al ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar.

Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. %agaimanapun, seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya  berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. <iteratur mengenai kasus" kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk  memahami materi"materi pengendalian. Kasus"kasus yang berhubungan dengan topik"topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa  perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Dengan kata lain, pendekatan"pendekatan

seara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi"konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatif"inisiatif pengendalian. Pendekatan"  pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori"teori pengendalian dapat

ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk meranang pengendalian.

3.4.2 Rele-ans$ %engan Te&r$ Agens$

/alah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer  mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawan, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer  tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak  membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dengan demikian, transparansi  berarti seorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang sebenarnya.Teori agensi menyangkut persoalan >biaya?, dimana suatu  pendelegasian dengan asumsi keputusan"keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi seara bersama"sama agar menjadi tidak nyata.%entuk yang  paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya.Pokok 

 persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan insentif atau pendorong"pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen tersebut./ebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam akuntasi manajemen karena pendorong"pendorong tersebut sering kali didasarkan  pada penilaian $ariabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. #de"ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan ontoh perjalanan seorang tenaga penjualan +agen- yang seara terus"menerus berada jauh dari kantor. 'anajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. 1leh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. %agaimanapun, nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan seara sempurna oleh tingkat kinerja yang dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak  faktor yang tidak menentu, seperti selera pelanggan.Kondisi yang berada di luar  kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko./eorang agen pkerja keras mungkin saja menerima  pembayarankomisi yang rendah, sementara seorang agen yang menerima tugas

yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar.

Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk  akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. /ebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan, serta kemampuan matematisyang ukup tinggi.

3.4.3 Pengel&laan Peru*ahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan ranangan"ranangan pengendalian.Para menejer malaksanakan pengendalian untuk menapai tujuan"tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah  berheni fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir 

 peluang yang lebih besar untuk menapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. /uatu tantangan yang lebih logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan"perubahan yang terjadi.Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari peranangan system  pengendalian yang baru.

Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan  pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. !al ini terjadi ketika ranangan"ranangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal seara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh fator"faktor  eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan"perusahaan inti atau suatu industri tertentu.

Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan  pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi seara terus" menerus.Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan statis.Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik seara konstan hanya melalui perubahan dan kompensasi.

3.5 Pengan%al$an %alam Era Pam*er%a)aan

Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topi utama dalam  beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar 

mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis.%iaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah ukup signifikan.!al ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut.

Para manajer enderung mengartikan pengendalian seara sempit, seperti mnegukur kemajuan terhadap renana unuk menjamin penapaian tujuan yang telah ditentukan./uatu system pengendalian diagnostik(diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem keperayaan (beliefs system),

sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian interaktif(interactive  system).

/imons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik  memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih seara efisien dan efektif. /istem keperayaan memberdayakan dan mendorong indi$idu untuk menari kesempatan"kesempatan baru.Kedua system tersebut mengkomunikasikan nilai"nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan./ystem pengendalian interaktif memungkinkan para manajer punak  untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak  membiarkannya begitu saja supaya dapat menapai tujuan.

3.5.1 $stem Pengen%al$an D$agn&st$k 

Para manajer menggunakan system pengendalian diagnosti untuk  memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. /eara berkala, para menejer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. 2mpan balik  memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga kedepannya lebih mendeteksi tujuan.

/alah satu tujuan utama pengendalian diagnosti adalah menghilangkan  beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. /ekali tujuan ditetapkan,  penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak   para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke

masalah"masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk menapai tujuan yang telah disepakati. ;amun, potensi untuk  kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal"hal itu.

Pada umumnya, system keperayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan inspirasional. /ystem ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama  bisnis, ara organisasi meniptakan nilai, upaya untuk menapai tingkat kinerja organisasi, dan ara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok"kelompok yang  berbeda di organisasi, dimana keperayaan sering kali diremehkan karena kurang  penting.

#nspirasi para manajer untuk meniptakan suatu peluang baru dapat dipengaruhi oleh system keperayaan./ystem ini dapat memoti$asi indi$idu untu menari ara"ara baru dari nilai yang diiptakan./ystem keperayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnosti guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer.

3.5.3 $stem Batasan

/ystem ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. 'engatakan apa yang harus dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang akap dan berjiwa kewirausahaan.

/istem batasan dan system keperayaan yang digabungkan akan meniptakan ketegangan yang dinamis serta keperayaan yang hangat, positif dan inspirasional seara bersama"sama. !asilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan sanksi.Kedua system ini membentuk kesempatan seara bersama" sama tanpa batas kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya seara efektif.

3.5./ $stem Pengen%al$an Interakt$( 

/ystem pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri seara terus"menerus dan  personal dalam keputusan bawahan./uatu system pengendalian dapat bersifat

/ystem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu0

 'emfokuskan pada informasi yang berubah seara konstan dan diidentifikasikan oleh para manajer punak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.

 #nformasi menuntut perhatian rutin yang ukup signifikan dari para manajer  operasi diseluruh tingkatan organisasi.

 Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.

 Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perenanaan.

3.6 Pen)e$m*angan Pem*er%a)aan %an Pengen%al$an

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan seara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki ukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian.2ntuk  mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system keperayaan.

Keperayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer dilarang, misalnya bekerja di ;egara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan semaam ini akan membahayakan integritas perusahaan. 'anajer melaksanakan  pengendalian dengan menggunakan bermaam"maam system pengendalian

diagnosti, diantaranya renana laba, anggaran, arah, dan tujuan.

/eara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks,  para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk  menapai keuntungan dari ino$asi dan kreatifitas yang tidak dapat diapai dengan mengorbankan pengendalian.

&. ;ilai";ilai #nti

(. esiko yang Akan dihindari ). /trategi %isnis

*. Ketidakpastian /trategis @. Caribel Kinerja yang penting

. /istem pengendalian /istem Pengendalian . #teraktif Diagnostik  

BAB III PENUTUP

Konsep"konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam  pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan penapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup  pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna menakup proses administrasi

DA'TAR PUTA!A

#shak, 'uhammad, Arfan #khsan. (@.Akuntansi Keprilakuan.8akarta:/alemba Bmpat

/uartana, # 9ayan.(&. Akuntansi Keperilakuan Teori dan Implementasi.ogyakarta : Andi.