8
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Stoner (2006), manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Menurut Umar (2005,p3), Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia manusia menurut Dessler (2004,p2) adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.
Manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, dan selama itu semua manajer yang bertanggung jawab dalam manajemen sumber daya manusia harus memperhitungkan kekuatan, keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi ketika menetapkan aktivitas tersebut.
Menurut Mathis dan Jackson (2003,p34), manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan system rancangan format dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi.
Menurut Dessler (2004,p2), beberapa fungsi manajemen adalah sebagai berikut:
• Perencanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat aturan dan prosedur, menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.
• Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan, membuat divisi-divisi, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, membuat jalur wewenang dan komunikasi, mengkoordinasikan pekerjaan karyawan.
• Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut calon karyawan, memilih karyawan, menetapkan standar prestasi, memberikan konseling kepada karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan.
• Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan.
• Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi, memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini, melakukan koreksi jika dibutuhkan.
Menurut Stoner (2006), Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab sebagai berikut :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
• Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi para tenaga kerja, dan lain sebagainya.
• Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
• Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/ cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja
yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikandengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pekerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.
2.2Perencanaan SDM
2.2.1 Pengertian Perencanaan SDM
Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, dan harus dipekerjakan secara efektif, efisien, dan manusiawi. Agar kondisi tersebut dapat tercipta, maka organisasi perlu membuat perencanaan SDM sebaik-baiknya sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM organisasi, baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Dikutip dari
Jurnal ekonomi dan kewirausahaan, vol.7, no.2, Oktober 2007, tujuan perencanaan SDM adalah memastikan orang yang tepat berada pada waktu dan tempat yang tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara
menyeluruh. Dengan demikian, organisasi tidak akan mengalami kesulitan dalam memenuhi SDM yang dibutuhkan.
Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuan jumlah dan jenis SDM yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang (Irawan, 2000). Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan gerakan SDM yang ada dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa datang.
Perencanaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa mendatang. Secara singkat, perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi.
Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4 kegiatan terpadu yg membentuk Perencanaan SDM :
a. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan). b. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi,
pensiun, mengundurkan diri, PHK)
c. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (dg diklat, training, pengembangan). d. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)
2.2.2 Manfaat Perencanaan SDM
a. Meningkatkan Sistem Informasi SDM
b. Bertolak dari manfaat pertama tersebut di atas, berarti juga Perencanaan SDM bermanfaat untuk :
a. Meningkatkan pendayagunaan SDM.
Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien. Perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja.
c. Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM oleh Manajer SDM.
d. Perencanaan SDM Jangka Panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM, selama 2 atau 3 dan bahkan 10 tahun mendatang. e. Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk mengetahui
posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan demikian dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar perusahaan.
Pendapat lain yang lebih operasional mengenai manfaat perencanaan SDM dikemukakan oleh Irawan (2000) :
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi di luar perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.
3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja baru melalui rekrutmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk menyususn program kerja yang riil.
2.2.3 Proses Perencanaan SDM
Secara garis besar proses perencanaan SDM dibagi atas dua tahapan besar, yaitu Peramalan Kebutuhan (Needs Forcasting) dan Perencanaan Program
(Program Planning). Prakiraan kebutuhan adalah proses penentuan jumlah SDM yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.
Perkiraan kebutuhan tersebut diturunkan dari sejumlah informasi seperti analisis kondisi eksternal, kemampuan SDM yang dimiliki organisasi saat ini, potensi SDM organisasi, rancangan pekerjaan, filosofi manajemen, anggaran, mutasi, promosi serta mengurangi staff, dan lain-lain. Sedangkan perencanaan program dilakukan setelah selesainya perkiraan kebutuhan. Perencanaan program meliputi dua hal yaitu Manajemen Kinerja, dan Manajemen Karier. Yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja adalah standar kinerja, kwalitas kerja, kinerja kerja, dan kompensasi. Sedangkan manajemen karier adalah rekrutmen, seleksi, diklat dan kaderisasi/suksesi manajemen. Dan suksesi manajemen adalah proses antisipasi kebutuhan managerial staffing dimasa yang akan datang serta pembuatan perencanaan untuk pengembangannya.
Tahap 1. Peramalan kebutuhan dan ketersediaan SDM
Menurut Bohandler dan Snell (2009, p61) , kebutuhan dan ketersediaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDM nya dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut. perlu di ingat bahwa pembuatan prakiraan tertentu waktunya. Maksudnya, prakiraan tersebut bisa jadi cocok untuk kurun waktu w-x tahun mendatang tetapi tidak cocok untuk y-z tahun mendatang.
Ada 2 tahap dalam peramalan, yaitu :
Menurut Bohandler dan Snell (2009, p62), ada 2 pendekatan dalam peramalan tenaga kerja, yaitu kualitatif dan kuantitatif. Tanpa menghiraukan metode dalam peramalan, peramalan ini tidak boleh diabaikan, walaupun pada organisasi kecil sekalipun.
1. Pendekatan Kuantitatif
Pendekatan kuantitatif dalam peramalan tentu saja akan melibatkan metode statistic dan matematika. Salah satu contoh pendekatan kuantitatif adalah dengan menggunakan trend analysis, dimana jumlah pegawai yang dibutuhkan oleh perusahaan diramalkan berdasarkan beberapa indeks perusahaan, seperti penjualan. Trend analysis adalah pendekatan yang paling sering digunakan untuk memproyeksikan kebutuhan sumber daya manusia.
2. Pendekatan kualitatif
Salah satu contoh pendekatan kualitatif adalah dengan management forecast. Management forecast adalah opini dari supervisor, manajer departemen, para ahli, atau orang lain yang memiliki ilmu lebih tinggi tentang kebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia di masa yang akan datang.
b. Peramalan akan ketersediaan karyawan
Perusahaan tidak hanya harus meramalkan kebutuhan di masa yang akan datang, namun perusahaan juga harus mengetahui apakah ketersediaan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan tenagan kerja di masa yang akan datang atau tidak. Menurut Bohandler dan Snell (2009, p64), berikut adalah beberapa metode dalam peramalan ketersediaan sumber daya manusia :
Analisis ketersediaan sumber daya manusia internal dapat dimulai dari staffing tables. Staffing tables adalah grafik yang mempresentasikan seluruh pekerjaan organisasi, bersamaan dengan jumlah karyawan yang mengerjakan pekerjaan tersebut ( dan diharapkan keperluan akan sumber daya manusia di masa yang akan dtang berasal dari peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia ). Teknik lain adalah Markov Analysis, menunjukkan presentase ( dan angka actual ) dari karyawan yang masih tersisa/bertahan pada pekerjaannya dalam satu tahun ini sampai tahun depan, sama seperti proporsi karyawan yang di promosikan, di demotasi, di transfer atau keluar dari perusahaan. Markov analysis dapat digunakan untuk menjejaki pola dari pergerakan karyawan pada pekerjaan yang bervariasi dan untuk mengembangkan matriks transisi untuk peramalan ketersediaan karyawan.
2. Skill Inventories dan Management Inventories
Teknik ini lebih berfokus pada tipe karyawan, ketrampilan, pengetahuan dan pengalaman karyawan. Skill inventories adalah kumpulan file dariu pendidikan, pengalaman, ketrampilan, kegemaran dan data lain yang dapat membantu manager dalam pencocokan pekerjaan dan latar belakang karyawan
3. Replacement Charts dan Succesion Planning
Replacement chart adalah daftar dari pemegang pekerjaan yang sekarang dan orang-orang potensial untuk menggantikan posisi tersebut jika ada kesempatan terbuka.
Succession planning adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan dan menjajaki individu kunci untuk menempati posisi eksekutif.
Gambar 2.1 An Executive Replacement Chart Sumber : Bohandler dan Snell (2009, p67)
MANAGER J.L Green A/2 ASSISTANT MANAGER R. G Gorton A/2 T.M Brown B/3 ASSISTANT TO MANAGER L.B Martinez B/1 KEY
Names Provided are replacement candidates.
A. Promotable Now B. Needing development C. Not fitted to position 1. Superior performance 2. Above‐average performance 3. Acceptable performance 4. Poor performance DIVISION HR MANAGER .C.K Broderick A/1 ACCOUNTING DIVISION MNGR W. Shepard C/2 PLANNING DIVISION MNGR B. Verkozen A/1 T. Turner B/1 TECHNICAL ADVISOR N.T. Lyman B/3 NORTHWEST REGION MNGR L.C Green A/2 A.T Tupper C/4 CENTRAL REGION MANAGER J.Q Gomez A/1 NORTH CENTRAL REGION MNGR D.K Lim B/2 EASTERN REGION MANAGER O.D Morris B/3
Gambar 2.2 Model Peramalan Sumber Daya Manusia Sumber : Bohandler dan Snell (2009, p62)
Tahap 2. Perencanaan Program (Program Planning).
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah dan jenis SDM yang dibutuhkandan yang tersedia dimasa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
a. Manajemen Kinerja, meliputi tiga hal : Considerations : • Product/service demand • Economics • Technology • Financial Resources • Absesteeism/turnover • Organizational Growth Techniques : • Trend Analysis • Managerial Estimates • Delphi Techniques Techiques : • Staffing Tables • Markov Analysis • Skills Inventories • Management Inventories • Replacement Charts • Succession Planning External Consideration : • Demographic changes • Education of Workforce • Labor mobility • Government policies • Unemployement rate FORECASTING DEMAND FORECASTING SUPPLY BALANCING SUPPLY AND DEMAND Shortage (Recruitment) • Full‐time • Part‐time • Contract • Recalls • Outsourcing Surplus (Reduction) • Layoffs • Terminations • Demotions • Retirement
1. Hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja.
2. Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan dan tujuan kinerja, bimbingan, dan evaluasi.
3. Struktur imbalan seperti pembagian kompensasi dan pembagian keuntungan
b. Manajemen Karier, meliputi empat hal :
1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan serta pemberhentian atau pensiun.
2. Suksesi Manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, Peta pergantian tempat, rencana penggantian ( Suksesi ) dan perjalanan kemajuan karier.
3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan komunikasi karier.
4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisisis diri sendiri, rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan perorangan.
2.3 Beban Kerja
Tubuh manusia dirancang untuk dapat melakukan aktivitas pekerjaan sehari-hari. Adanya massa otot yang bobotnya hampir lebih dari separuh beban tubuh, memungkinkan kita untuk dapat menggerakkan dan melakukan pekerjaan. Pekerjaan disatu pihak mempunyai arti penting bagi kemajuan dan peningkatan prestasi, sehingga mencapai kehidupan yang produktif sebagai satu tujuan hidup. Dipihak lain, bekerja berarti tubuh akan menerima beban dari luar tubuhnya. Dengan kata lain bahwa setiap pekerjaan merupakan beban bagi yang bersangkutan. Beban tersebut dapat berupa beban fisik maupun mental. Dari sudut pandang ergonomi, setiap beban kerja yang diterima oleh seseorang harus sesuai atau seimbang baik dalam kemampuan fisik, maupun kognitif, maupun keterbatasan manusia yang menerima beban tersebut. Kemampuan kerja seorang tenaga kerja berbeda dari satu kepada yang lainnya dan sangat tergantung dari tingkat ketrampilan, kesegaran jasmani, usia dan ukuran tubuh dari pekerja yang bersangkutan.
2.3.1 Faktor – faktor yang Mempengaruhi Beban Kerja
Menurut Rodhal (1989), Adiputra (1998) dan Manuaba (2000) dalam Tarwaka, dkk (2004, p95), bahwa secara umum hubungan antara beban kerja dan kapsitas kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor yang sangat kompleks, baik faktor internal maupun faktor eksternal
a. Beban Kerja Oleh Karena Faktor Eksternal
Faktor eksternal beban kerja adalah beban kerja yang berasal dari luar tubuh pekerja, meliputi:
1. Tugas-tugas (task)
Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang tempat kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja, cara angkut, beban yang diangkat.
Sedangkan tugas yang bersifat mental meliputi, tanggung jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan sebagainya.
2. Organisasi Kerja
Organisasi kerja meliputi lamanya waku kerja, waktu istirahat, shift kerja, sistem kerja dan sebagainya.
3. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja fisiologis, lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
b. Beban Kerja Oleh Karena Faktor Internal
Faktor internal beban kerja adalah faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat adanya reaksi dari beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stressor, meliputi:
1. Faktor somatis (jenis kelamin, umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi kesehatan, dan sebagainya)
2. Faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, kepuasan, dan sebagainya)
2.4Rantai Markov
Analisis Markov merupakan salah satu teknik probabilitas yang digunakan untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Teknik ini dapat digunakan untuk meramalkan perubahan-perubahan di waktu yang akan datang berdasarkan hasil pengamatan variable-variabel tersebut di masa yang lalu.
Model Rantai Markov ini dikembangkan oleh seorang ahli matematika Rusia, Andrei Andreyevich Markov pada tahun 1907. Markov terkenal lewat teori yang ditemukannya tentang proses stokastik, yang kemudian dikenal dengan nama Markov Chain. Menurut Sri Mulyono (2004, p273), Proses stokastik (Stochastic
process) adalah suatu proses perubahan probabilistik yang terjadi terus-menerus. Analisis Markov hampir sama dengan decision analysis, bedanya adalah analisa rantai Markov tidak memberikan keputusan rekomendasi, melainkan hanya informasi probabilitas mengenai situasi keputusan yang dapat membantu pengambil keputusan mengambil keputusan. Dengan demikian, analisis ini bukan suatu teknik optimisasi melainkan suatu teknik deskriptif yang menghasilkan informasi probabilitas di masa mendatang.
Pada awalnya penerapan rantai Markov digunakan dalam ilmu-ilmu pengetahuan fisik dan meteorologi. Teknik ini mula-mula digunakan untuk menganalisis dan memperkirakan perilaku partikel-partikel gas dalam suatu wadah tertutup serta meramal keadaan cuaca. Selain itu teknik ini dapat juga digunakan untuk menganalisis kejadiankejadian mendatang secara matematis. Sekarang ini analisis Markov telah berkembang penggunaannya sebagai peralatan pengambilan keputusan dalam bisnis dan industri, misalnya untuk menganalisis perpindahan merek (brand switching) dalam pemasaran, perhitungan rekening-rekening, jasa persewaan mobil, analisis pangsa pasar (market share), perencanaan penjualan, perubahan harga pasar saham, masalah operasi dan pemeliharaan mesin, masalah persediaan, analisis pengawasan dan penggantian, dan lain sebagainya.
2.4.1 Definisi Rantai Markov
Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), Analisis Markov adalah sebuah teknik yang berhubungan dengan probabilitas di masa yang akan datang dengan menganalisis probabilitas saat ini. Dalam analisis Markov, yang dihasilkan adalah suatu informasi probabilistik yang dapat digunakan untuk membantu pembuatan keputusan.
Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), terdapat empat asumsi dalam analisis Markov, yaitu :
Adanya batas angka dari setiap kemungkinan state, dimana jumlah probabilitas transisi untuk suatu keadaan awal dari sistem sama dengan 1. Probabilitas perubahan dalam state selalu bersifat tetap sepanjang waktu. Dapat memprediksi setiap state di masa yang akan datang dengan
menganalisis state di masa sekarang dengan matriks probabilitas transisi. Ukuran dari sistem tidak berubah selama analisis dilakukan.
2.4.2 State dan Probabilitas State
Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), State biasa digunakan untuk mengidentifikasikan semua kondisi yang mungkin dari suatu proses atau sistem. Dalam analisis Markov, diasumsikan bahwa state memiliki dua sifat, yaitu :
Collectively exhaustive – peneliti dapat membuat daftar seluruh state yang mungkin muncul atau dimiliki oleh suatu sistem atau proses, dimana diasumsikan terdapat jumlah state yang terbatas untuk sistem.
Mutually exclusive – sebuah sistem hanya dapat berada pada satu state dalam satu waktu (sistem tidak dapat berada dalam lebih dari satu state).
2.4.3 Proses Model Rantai Markov
Menurut Hamdy A. Taha (1997, p344), Proses Markov adalah sebuah system stokhastik yang untuknya pemunculan suatu keadaan di masa mendatang bergantung pada keadaan yang segera mendahuluinya dan hanya bergantung pada itu. Menurut Siswanto (2007, p252), Proses Markov didasarkan pada temuan A.A. Markov, yaitu :
“Untuk setiap waktu t, ketika kejadian adalah Kt, dan seluruh kejadian sebelumnya adalah Kt(j), ..., Kt(j-n) yang terjadi dari proses yang diketahui, probabilitas seluruh kejadian yang akan datang Kt(j) hanya tergantung kepada kejadian Kt(j-1) dan tidak tergantung kepada kejadian-kejadian sebelumnya yaitu Kt(j-2), Kt(j-3), ..., Kt(j-n).”
Proses Markov tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :
PROBABILITAS PROBABILITAS PROBABILITAS
Transisional Transisional Transisional t1 t2 t3 t4
Gambar 2.3 Proses Rantai Markov Sumber : Siswanto (2007, p252)
Gambar tersebut memperlihatkan gerakan-gerakan dari beberapa variabel di masa yang akan datang dapat diprediksi berdasarkan gerakan-gerakan variabel tersebut di masa lalu. Kt4 dipengaruhi oleh kejadian Kt3, Kt3 dipengaruhi oleh kejadian Kt2, dan demikian seterusnya dimana perubahan ini terjadi karena peranan probabilitas transisional (transitional probability).
Kejadian Kt2 misalnya, tidak akan mempengaruhi kejadian Kt4. Karena sifatnya yang berantai tersebut, maka teori ini dikenal pula dengan nama Rantai Markov. Dengan demikian, Rantai Markov akan menjelaskan gerakan-gerakan beberapa variabel dalam satu periode waktu di masa yang akan datang berdasarkan pada gerakan-gerakan variabel tersebut di masa kini. Secara matematik dapat ditulis :
Kt(j) = P x Kt(j‐1) dimana :
Kt(j) = Peluang kejadian pada t (j) P = Probabilitas Transisional t (j) = Waktu ke-j
Ada tiga langkah dalam menganalisis dan memodelkan rantai Markov. Langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menyusun matriks probabilitas transisi
Menurut Siswanto (2007, p253), dinamika variabel yang diobservasi yang mempengaruhi setiap kejadian dalam proses Markov dituangkan ke dalam sebuah matriks yang dikenal dengan probabilitas transisional (transitional probability) yang berdimensi m x n.
Matriks probabilitas transisi memungkinkan untuk melakukan perhitungan probabilitas state di masa mendatang berdasarkan pada state saat ini. Setelah data hasil survei konsumen diperoleh, maka dapat diketahui pola perpindahan merek. Dengan demikian dapat disusun dalam bentuk matriks probabilitas transisi dan akan terlihat tingkat mendapatkan dan kehilangan pelanggan dalam suatu merek. Dalam hal ini, Pij mencerminkan peluang perubahan dari keadaan i ke keadaan j atau dari keadaan j ke keadaan i,
tergantung kepada penempatannya, dari i ke j atau sebaliknya. Penempatan ini tentu saja akan membawa konsekuensi pada operasi matriks. Tidak ada pedoman yang baku mengenai hal ini. Jika sebuah vektor yang berdimensi (l x m) dikalikan dengan matriks yang berdimensi (m x n), maka perkalian itu akan menghasilkan vektor yang berdimensi (l x n). Sebaliknya, jika matriks-matriks yang berdimensi (m x n) dikalikan dengan vektor yang berdimensi (n x l), maka perkalian itu akan menghasilkan vektor yang berdimensi (m x l). Dimensi vektor ini, sesuai dengan penjelasan mengenai penempatan dari dan ke, tentu saja harus menyesuaikan dengan kaidah-kaidah dalam operasi matriks. Keterangan berikut ini akan memperjelas hal tersebut :
Pij = probabilitas kondisi berada dalam state j di masa mendatang berdasarkan pada state i saat ini.
Misalkan, P12 adalah probabilitas berada pada state 2 di masa mendatang dan sebelumnya berada pada state 1. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada matriks berikut ini, dimana P adalah matriks probabilitas transisi.
P11 P12 P13 …... P1n P21 P22 P23 …... P2n P = . . . . . . . . Pm1 ….. Pmn P11 P12 P13 …... P1n P21 P22 P23 …... P2n P11 P12 P13 …... P1n x . . . . = P11 P12 P13 …... P1n . . . . Pm1 ….. Pmn
P11 P12 P13 …... P1n P11 P11 P21 P22 P23 …... P2n P21 P21 . . . . x . = . . . . . . . Pm1 ….. Pmn Pm1 Pm1
Untuk mendapatkan faktor probabilitas, jumlah pelanggan yang bertahan dibagi dengan jumlah pelanggan pada awal periode. Baris dalam matriks menunjukkan “retention” dan “kehilangan”, sedangkan kolom menunjukkan “retention” dan “mendapatkan” pelanggan. Nilai probabilitas dari setiap baris harus berjumlah 1. Setelah probabilitas diketahui dengan membuat matriks probabilitas transisi, maka baru dapat memprediksi matriks probabilitas di masa yang akan datang.
Data tersebut dapat meramalkan tingkat dimana suatu merek akan mendapatkan atau kehilangan pangsa pasarnya dan dapat menunjukkan kemungkinan market equilibrium di waktu yang akan datang sehingga manajemen dapat mengarahkan usaha-usaha promosinya.
2. Menghitung kemungkinan probabilitas di masa mendatang. Menurut Barry Render, et. al. (2003, p650), salah satu tujuan Markov adalah memprediksi masa depan. Jika state probabilitas dan matriks probabilitas transisi telah diketahui, maka tidaklah sulit untuk mendeterminasikan probabilitas state di masa yang akan datang. Perhitungan jumlah SDM untuk suatu jabatan dalam periode kedua dapat diperoleh dengan mengalikan matriks probabilitas transisi dengan jumlah SDM pada periode pertama. Cara lainnya ialah dengan menggunakan rumus :
dimana 0 adalah periode saat ini, dan 1 adalah periode berikutnya.
Untuk melakukan peramalan jumlah SDM periode ketiga dapat juga ditentukan dengan dua metode. Metode pertama adalah dengan mengalikan matriks probabilitas transisi awal dengan jumlah SDM pada periode kedua. Metode kedua adalah dengan mengkuadratkan matriks probabilitas transisi dan mengalikannya dengan matriks yang dihasilkan dari jumlah SDM awal. Dengan metode kedua juga dapat diketahui langsung kemungkinan jumlah SDM untuk periode empat, lima, dan seterusnya. Hanya berbeda dalam jumlah pangkat untuk matriks probabilitas transisi. Metode pertama memiliki kelebihan dibanding metode kedua, yaitu perubahan yang terjadi dari periode ke periode dapat diamati. Namun memangkatkan matriks sampai enam atau lebih adalah suatu pekerjaan yang tidak mudah jika dilakukan secara manual. Untuk memudahkannya dapat digunakan program komputer yang mampu menyelesaikannya dengan benar. Cara lain untuk mempermudah perhitungan adalah dengan menggunakan rumus. Misalnya jika penghitungan dilakukan pada periode n, maka probabilitas state untuk periode n + 1 adalah sebagai berikut :
π (n+1) = π (n) P atau secara umum dapat digunakan rumus :
π (n) = π (0) Pn
dimana state probabilitas pada periode n di masa depan dapat diketahui dari state probabilitas pada saat ini melalui matriks probabilitas transisi.
Menurut Siswanto (2007, p258), Ekuilibrium adalah istilah untuk menandai terjadinya keseimbangan antara dua kekuatan yang saling mencari kondisi yang saling menguntungkan bagi masing-masing.
Pada masa awal, kehilangan maupun memperoleh karyawan merupakan hal yang lazim terjadi. Namun, lama kelamaan hal tersebut akan menjadi semakin kecil dan tidak menutup kemungkinan jika tercapai suatu kondisi yang stabil di masa mendatang. Kondisi tersebut dinamakan sebagai kondisi ekuilibirum, di mana semua state yang ada tidak mengalami perubahan lagi. Kondisi ekuilibirum dapat tercapai jika tidak ada pesaing yang mengubah matriks probabilitas transisi. Dalam keadaan ekuilibirum, pertukaran para karyawan berkenaan dengan retention, mendapatkan, dan kehilangan akan statis.
2.5Uji Validitas dan Reliabilitas
Dalam proses pengumpulan data penelitian membutuhkan biaya, waktu, dan tenaga yang besar. Namun data yang telah dikumpulkan tersebut akan menjadi tidak berguna bila alat pengukur yang digunakan tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Maka dari itu dalam mengevaluasi skala pengukuran harus diperhatikan dua hal tersebut, yaitu validitas dan reliabilitas. Dengan begitu hasil penanggung jawab dapat dipertanggung jawabkan secara ilmiah.
2.5.1 Uji Validitas
Validitas menguji seberapa baik suatu instrument untuk mengukur konsep tertentu yang ingin diukur (Sekaran 2006,p39). Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menghitung korelasi antara masing-masing pernyataan
dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment. Rumusnya adalah sebagi berikut :
Keterangan:
r = koefisien korelasi X = skor item X Y = skor item Y
N = banyaknya sampel dalam penelitian Dalam pengambilan keputusan:
• Jika r hitung positif serta r hitung > r tabel, maka butir atau variabel tersebut valid.
• Jika r hitung tidak positif serta r hitung < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak valid.
• Jika r hitung > r tabel, tapi bertanda negatif, maka butir atau variabel tersebut tidak valid.
2.5.2 Uji Reliabilitas
Keandalan (reliabilitas) suatu pengukuran yang menunjukkan sejauh mana pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan) dan karena itu menjamin pengukuran yang konsisten lintas waktu dan lintas beragam item dalam instrument. Dengan kata lain, keandalan suatu pengukuran merupakan
indikasi mengenai stabilitas dan konsistensi di mana instrument pengukur konsep dan membantu nilai ketepatan sebuah pengukuran (Sekaran 2006,p40). Rumus Cronbanch’s Alpha dapat digunakan untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya merupakan rentangan antara beberapa nilai atau berbentuk skala. Rumusnya sebagai berikut:
r11 = reliabilitas instrumen k = banyaknya butir pertanyaan
ơt2 = varians total
∑ơb2 = jumlah varians butir
Dasar pengambilan keputusan:
• Jika r alpha posisitf dan r alpha > r tabel, maka butir atau variabel tersebut reliabel
• Jika r alpha positif dan r alpha < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak reliabel
• Jika r alpha > r tabel tapi bertanda negative, maka butir atau variabel tersebut tidak reliabel
2.6Penelitian Terdahulu
Berikut adalah penelitian terdahulu mengenai perencanaan sumber daya manusia dengan metode markov chains.
Author Judul Ringkasan Hasil Penelitian Apriani Soepardi, Puryani, dan Dini Retno H Perencanaan Jumlah Tenaga Kerja dengan Pendekatan Rantai Markov (Studi Kasus)
Karena adanya perubahan structural, yaitu penambahan struktur organisasi pada Pemerintah Kota X, maka dibuat suatu perencanaan mengenai jumlah pegawai yang dibutuhkan. Selain itu terjadi ketidaksesuaian antara jumlah tenagan kerja yang dan jumlah tenaga kerja yang seharusnya ada atau dibutuhkan. Pemilihan metode rantai markov karena dengan menggunakan rantai markov dapat ditentukan berapa peluang yang terjadi antar golongan, dilihat dari data-data tenaga kerja beberapa tahun yang lalu sehingga nantinya dapat diketahui jumlah komposisi tenaga kerja yang seharusnya ada. Penentuan state pada penelitian ini berdasarkan golongan pada PNS, yaitu golongan IA, IB, IC, dan seterusnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa jumlah dan komposisi tiap-tiap golongan kerja memiliki dua kondisi, dimana kondisi pertama tidak terjadi perubahan jumlah dan komposisi pegawai,
sedangkan kondisi kedua adalah terjadi perubahan jumlah dan komposisi pegawai pada tiap-tiap golongan. Pada masing-masing kondisi memiliki pengaruh positif dan negatif.
Leonardus Andrean
Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan Menggunakan Metode Policy Delphy dan Rantai Markov (Studi Kasus : PT. BINA MEGA, Kebayoran Baru)
Pada kondisi sekarang ini, PT. BINA MEGA tidak memiliki suatu pedoman yang pasti dalam perencanaan SDM nya. PT. BINA MEGA juga mengalami kekurangan karyawan dalam divisi pemasaran sehingga terjadi overlapping di lapangan. Dalam penelitian ini, untuk mengetahui faktor penting dalam kebijakan perencanaan sumber daya manusia menggunakan policy delphy dan ketersediaan sumber daya manusia dengan rantai markov. Dengan metode Policy Delphy diketahui bahwa terdapat kriteria-kriteria kebijakan yang penting menurut panelis. Didapat pula hasil perencanaan jumlah dan komposisi sumber daya manusia untuk tiga tahun kedepan yaitu tahun 2008-2010.
2.7Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis
Jumlah dan
komposisi sumber
daya manusia saat ini
Pengolahan
data
Regresi linier untuk
peramalan kebutuhan
SDM
Analisis Markov Chains
Penyesuaian jumlah dan
komposisi sumber daya
manusia Penentuan State Pembuatan Matriks Probabilitas Transisi Analisis pendugaan jumlah SDM yang tersedia periode berikutnya Pembentukan persamaan
regresi secara manual dan
dengan QM for Windows
Peramalan jumlah SDM
yang dibutuhkan untuk
periode selanjutnya
Keterangan :
Kerangka pemikiran tersebut menggunakan diagram alir, dimana penulis menggambarkan aliran pemikiran aktivitas penelitian yang akan dilakukan, dengan keterangan sebagai berikut:
1. Jumlah dan komposisi sumber daya manusia saat ini.
Sebagai langkah awal penelitian, penulis mengumpulkan data jumlah sumber daya manusia setiap departemen PT. MARIMAS PUTERA KENCANA yang akan digunakan sebagai bahan perhitungan kebutuhan dan ketersediaan SDM.
2. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia
Untuk meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia, metode yang digunakan adalah regresi linier, dimana data historis penjualan dan jumlah karyawan akan dikalkulasikan sehingga membentuk suatu persamaan untuk meramalkan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang. 3. Analisis Markov Chains
Setelah mendapatkan data historis jumlah dan komposisi sumber daya manusia, maka penulis melakukan pengelompokan jabatan yang setingkat sesuai dengan struktur organisasi perusahaan dan menentukan jumlah state dan jabatan apa saja yang termasuk dalam state tersebut. Setelah menen tukan state, maka penulis akan membuat matirks probabilitas transisi, dimaa matriks ini nantinya akan digunakan untuk menduga jumlah SDM yang dibutuhkan untuk periode selanjutnya.
4. Analisis Beban Kerja
Sebagai pertimbangan apakah perlu menambah atau mengurangi sumber daya manusia, dapat dilihat dari apakah sumber daya manusia yang ada sekarang terbeban dengan pekerjaan yang ada atau tidak. Analisis ini
dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner ke karyawan tetap PT. MARIMAS PUTERA KENCANA lalu mengolahnya dengan statistik deskriptif. 5. Penyesuaian jumlah dan komposisi sumber daya manusia
Setelah melakukan peramalan kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia dan menganalisis beban kerja, maka penulis melakukan penyesuaian antara jumlah dan komposisi sumber daya manusia yang dibutuhkan dan yang tersedia. Apakah perlu ditambah atau malah dikurangi dan pada state mana yang perlu disesuaikan.
