BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Usaha Kecil Menengah
Menurut Tambunan (2009:10), definisi dan konsep UMKM berbeda menurut setiap Negara. Oleh karena itu, memang sulit membandingkan pentingnya atau peran UMKM antar Negara . tidak ada kesepakatan umum dalam membedakan sebuah usaha mikro dan usaha kecil atau sebuah usaha kecil dan sebuah usaha menengah, dan terakhir ini dari sebuah usaha besar. Bahkan banyak dibanyak Negara, definisi UMKM berbeda antar sektor, misalnya Indonesia dan Pakistan.
Rizal (2008:2), Pembiayaan kredit usaha mikro, kecil, dan menengah adalah kegiatan pinjam meminjam antara orang perorangan atau badan usaha atau badan hukum tertentu di level usaha mikro, kecil, dan menengah yang cukup melakukan perbuatan hukum dengan prinsip kepercayaan.
Pengertian UMKM pada kajian ini mengacu pada Undang-Undang UMKM Nomor 20 Tahun 2008, yaitu :
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi Kriteria usaha mikro. Kriteria usaha mikro adalah sebagai berikut :
a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50.000.000 (Lima Puluh Juta Rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000 (tiga ratus juta rupiah).
2. Usaha kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria usaha kecil. Kriteria usaha kecil adalah sebagai berikut :
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000 (Lima Puluh Juta Rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk. tanah dan bangunan tempat usaha.
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000 (tiga ratus juta rupiah) sampai paling banyak Rp. 2.500.000.000 (dua miliar lima ratus juta rupiah). 3. Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang dilakukan oleh perorangan atau
badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam undang-undang ini. Kriteri usaha menengah adalah sebagai berikut :
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000 (Lima ratus Juta Rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000 (sepuluh miliar rupiah) tidak termasuk. tanah dan bangunan tempat usaha.
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 2.500.000.000 (dua miliar lima ratus juta rupiah) sampai paling banyak Rp. 50.000.000.000 (lima puluh miliar rupiah).
4. Usaha besar adalah usaha ekonomi produktif yang dilakukan oleh badan usaha dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjuaan tahunan lebih besar dari usaha menengah, yang meliputi usaha nasional atau swasta, usaha patungan dan usaha asing yang melakukan kegiatan ekonomi di Indonesia.
B. Manajemen Strategi
Menurut David (2002), dalam Gandaniati (2007 : 22), Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Seperti yang tersirat dalam definisi, fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
Manajemen strategi sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan
karyawan untuk membangun masa depan organisasi (Mulyadi,2001 dalam Gandaniati,(2007 : 23).
C. Analisis Lingkungan
Suatu usaha sebagai suatu sistem terkait dengan beberapa faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi arah dan kebijkaan organisasi dalam mengelola usahanya. Secara umum lingkungan usaha terbagi atas dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan internal.
1. Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (1997) dalam Gandaniati (2007 : 19), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling berkaitan, yaitu : lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu :ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industry diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secara lebih langsung, yaitu : ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok, ancaman produk, jasa subtitusi, dan persaingan diantara perusahaan yang sudah berada dalam industri.
2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal ditinjau dari sudut pandang fungsional perusahaan meliputi unsur :(a) Pasar dan pemasaran ; membahas aspek-aspek posisi produk di dalam pasar, yaitu : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.(b) Keuangan dan akuntansi; membahas aspek-aspek dana operasional perusahaan, yaitu : kemampuan perusahaan untuk memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akuntansi yang andal.(c) Produksi-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu: hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki
kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif,kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.(d) Sumber daya manusia (SDM); membahas aspek-aspek perilaku positif di kalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan.(e) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspeksoftware, hardware, dan brainware, serta input, process dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen (Robinson, 1997 dalam Gandaniati 2007 : 20)
D. Kerajinan
Kerajinan tangan atau handicraft ditandai oleh penggunaan tangan, meski terdapat penggunaan beberapa alat. Pada umumnya produk kerajinan tidak dihasilkan sepenuhnya oleh mesin. Karya-karya kerajinan dapat dibedakan antara satu dengan yang lainnya baik berdasarkan teknik maupun bahannya. Dari segi bahan, kerajinan dapat dibedakan antara kayu, bambu, kulit, logam, batuan, tekstil, keramik, daun-daunan, kertas, belulang, tanduk, tulang dan lainnya yang mana setiap bahan tersebut memerlukan teknologi tersendiri dalam pengolahannya sebelum dibentuk. Adapun dari segi teknik pembentukannya terdapat berbagai cara seperti pahat, ukir, pewarnaan, sulam, tenun, batik, ikat, jahit, anyam, tempa, dan sebagainya. Dalam perkembangan pekerjaannya para pengrajin seringkali berkarya dengan membuat kombinasi-kombinasi baru, ataupun bahkan menemukan teknik-teknik baru. Penemuan ide baru tersebut diperoleh dari luar komunitinya, tetapi dapat pula berkembang dari dalam komunitinya (Hernanda, 2006 dalam Gandaniati 2007 : 20).
E. Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Kelompok Usaha Bersama sudah pernah dilakukan oleh peneliti sebelumnya, tetapi penulis masih tertarik untuk melukukan penelitian serupa. Pada penelitian ini peneliti ingin meneliti tentang KUBE dilihat dari strategi pengembangan dengan menggunakan analisis SWOT. Seperti penelitian yang dilakukan oleh Gandaniati (2007) tentang “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan Dengan Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)”,Penelitian ini menggunakan metode survey dengan menggunakan Analisis SWOT dan matriks IFE dan EFE yang melihat strategi yang dapat
digunakan dalam pengembangan KUBE, Salah satu hasil dari penelitian tersebut adalah hasil analisis IFE dan EFE kemudian dirumuskan dalam matriks IE yang menunjukkan bahwa posisi UKM OAM berada pada sel V. Pada kuadran ini UKM OAM dapat melakukan strategi hold dan maintain dengan melakukan market penetration dan product development. Pada matriks SWOT dirumuskan beberapa alternatif strategi yaitu market penetration dan Product Development; revitalisasi manajemen internal; pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan; memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha; mempertahankan harga, kualitas dan pasar; meningkatkan penggunaan teknologi.
Ningtias (2009), melakukan penelitian tentang “Strategi Pengembangan Usaha Kecil"Waroeng Cokelat" (Kasus Usaha Kecil dan Menengah di Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat)”. Metode penelitian ini adalah survey dengan analisis data faktor-faktor eksternal dan internal yang melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki“Waroeng Cokelat”, kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat di aplikasikan pada usaha “Waroeng Cokelat”, Hasil penelitian menunjukkan Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan bagi "Waroeng Cokelat"yaitu keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan dengan nilai score rata-ratayaitu sebesar 0,342. Faktor strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar adalah promosi belum optimal dengan nilai score rata-rata yaitu sebesar 0,106.Hasil analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total scoreberada di bawah rata-rata yaitu sebesar 2,549. Hal ini mengindikasikan bahwa"Waroeng Cokelat" dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk meminimalisasi kelemahannya.
Sriyana (2008), melakukan penelitian mengenai “Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM)”, Studi Kasus di Kabupaten Bantul Analisis data menggunakan Analisis Pendekatan Statistik Deskriptif, Hasil penelitian menunjukkan bahwa usaha kecil dan menengah (UKM) memiliki peranan penting dalam perkeonomian lokal daerah, khususnya dalam menggerakkan aktivitas ekonomi regional dan penyediaan lapangan kerja di Kabupaten Bantul. Namun demikian industri UKM masih menghadapi berbagai masalah mendasar, yaitu masalah kualitas produk, pemasaran dan sustainability usaha. Diperlukan berbagai kebijakan yang bersifat terobosan untuk memotong mata rantai maslah yang dihadapi UKM, hususnya untuk mengatasi beberapa hal yang menjadi hambatan dalam bidang pengembangan produk dan pemasaran. Adapun regulasi dari pemerintah yang diperlukan untuk memberikan peluang berkembangnya UKM meliputi perbaikan sarana dan prasarana, akses perbankan dan perbaikan
iklim ekonomi yang lebih baik untuk mendukung dan meningkatkan daya saing mereka serta untuk meningkatkan pangsa pasar.
Susilo (2011), melakukan penelitian mengenai “Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil dan Menengah di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta”. Penelitian ini menggunakan metode survey dan analisis pendekatan statistik deskriptif, Salah satu hasil penelitian adalah dari hasil survei diperoleh beberapa masalah yang dihadapi oleh UMKM di Provinsi DIY,antara lain: (1) Pemasaran; (2) Modal dan pendanaan;(3) Inovasi dan pemanfaatan teknologi informasi; (4) Pemakaian bahan baku; (5) Peralatan produksi; (6) Penyerapan dan pemberdaya an tenaga kerja; (7) Rencana pengembangan usaha; dan (8) Kesiapan menghadapi tantangan lingkungan eksternal. Berkaitan dengan berbagai masalah yang dihadapai UMKM, maka diperlukan strategi untuk mengatasinya. Kemudian Strategi yang direkomendasikan meliputi : (1) Berbagai pelatihan dalam pengembangan produk yang lebih variatif dan berorientasi kualitas dengan berbasis sumber daya lokal; (2) Dukungan pemerintah pada pengembangan proses produksi dengan revitalisasi mesin dan peralatan yang lebih modern; (3) Pengembangan produk yang berdaya saing tinggi dengan muatan ciri khas lokal; (4) Kebijakan kredit oleh perbankan dengan bunga lebih murah dan proses lebih sederhana sehingga akan mendukung percepatan proses revitalisasi proses produksi; (5) Peningkatan kualitas infrastruktur fisik maupun nonfisik untuk menurunkan biaya distribusi sehingga produk UMKM akan memiliki daya saing lebih tinggi; (6) Dukungan kebijakan pengembangan promosi ke pasar ekspor maupun domestik dengan berbagai media yang lebih modern dan bervariatif.
Yusa (2011), melakukan penelitian tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada EcoFarm,Kampus IPB Darmaga-Bogor”. Metode penelitian menggunakan metode survey dan analisis SWOT Hasil penelitian menunjukkan dari hasil analisis SWOT yang dilakukan terdapat sembilan alternativ strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm yaitu 1) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk yoghurt, 2) memperluas wilayah distribusi produk, 3) mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pekerja,pelanggan dan dinas terkait, 4) memanfaatkan skim kredit untuk meningkatkan kapasitas usaha, 5) memperbaiki kemasan produk dengan memberikan merek dan labelisasi halal dari dinas terkait, 6) mempertahankan harga yang terjangkau dan pelayanan kepada konsumen untuk menghadapi persaingan, 7) melakukan diferensiasi produk yoghurt yang berkualitas dan terus melakukan upaya inovasi untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, 8) meningkatkan kualitas SDM dan 9)
pengelolaan keuangan perusahaan. Kemudian dari hasil wawancara yang dilakukan untuk menentukan urutan prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh EcoFarm, strategi memanfaatkan skim kredit untuk meningkatkan kapasitas usaha menjadi strategi pertama dalam urutan prioritas strategi yang bisa dilakukan untuk mengembangkan usaha E-coFarm.
F. Kerangka Pikir
Strategi Pengembangan Usaha
KUBE JUATA LAUT
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Kube Juata Laut
Identifikasi Faktor-faktor Internal
o Manajemen
o Pemasaran dan Distribusi o Keuangan dan Akuntansi o Faktor Produksi
o Sumber Daya Manusia
Identifikasi Faktor-faktor Eksternal o Ekonomi o Sosial Budaya o Teknologi o Politik
Kekuatan dan Kelemahan
Matriks SWOT
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Teoritis KUBE JUATA LAUT Desa Ponelo Kacamatan Ponelo Kepulauan Kabupaten Gorontalo Utara.
KUBE Juata Laut adalah salah satu usaha yang bergerak dalam bidang pengolahan hasil laut yang berbahan baku kerang laut. Beberapa hasil dari olahan kerang laut yakni, Tempat tisu, Vas bunga, bingkai foto, penutup gelas, tempat pulpen, kaligrafi, tempat aqua. Dalam menjalankan usaha KUBE Juata Laut tidak lepas dari hambatan yang berasal dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sangat mempengaruhi kelangsungan KUBE Juata Laut dalam mengembangkan produk olahan kerang laut.
KUBE Juata Laut akan mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan faktor eksternal usaha dengan menggunakan analisis SWOT sebagai salah satu alat analisis yang dapat membantu untuk merumuskan strategi dalam mengembangkan produk olahan kerang laut agar mampu bersaing dengan produk lain di pasaran.
