5. HASIL DAN PEMBAHASAN. Analisa data yang dilakukan berdasar data yang telah terkumpul pada bab IV adalah sebagai berikut:

(1)

Analisa data yang dilakukan berdasar data yang telah terkumpul pada bab IV adalah sebagai berikut:

5.1. Menghubungkan Visi, Misi, dan Strategi.

Visi, misi, dan strategi diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan. Untuk mencapai visi dan misi tersebut, perusahaan menyusun strategi. Strategi adalah hal-hal yang akan dilakukan pihak perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. Oleh karena itu, setiap pihak-pihak dalam perusahaan

mulai dari level bawah sampai atas harus terlibat dan mendukung pelaksanaan strategi agar visi dan misi perusahaan dapat tercapai dengan baik.

PT "X" mempunyai visi, yaitu menjadikan PT "X" sebagai suatu perusahaan yang menyediakan produk yang sangat disukai di pasarnya, sementara tetap mempertahankan agar keuntungan perusahaan semakin meningkat sepanjang tahun.

Sehubungan dengan visinya di atas, perusahaan mempunyai misi, yaitu:

meningkatkan kualitas produk, jumlah produk baru, dan pengiriman produk yang tepat waktu secara berkelanjutan setnentara tetap meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Sedangkan strategi yang dilaksanakan oleh PT "X" untuk melaksanakan visi dan misinya adalah sebagai berikut:

1. Menjadi perusahaan yang membuat produk yang berkualitas standar internasional dengan cara memperhatikan proses pembuatan produknya.

2. Menjadi perusahaan yang pertama kalinya tnemperkenalkan produknya di pasarnya. Pasar yang dimaksud di sini adalah pasar untuk produk imitasi.

3. Melakukan penerobosan pasar secara lebih intensif dengan mengembangkan jaringan atau membuka cabang-cabang di seluruh Indonesia sementara tetap

mempertahankan biaya operasional perusahaan tetap rendah.

(2)

5.2. Menerjemahkan Visi, Misi, dan Strategi ke dalam Tujuan Strategis dan Ukuran Kinerja.

Dalam mengidentifikasi tujuan strategis dari tiap perspektif dalam Balanced Scorecard dilakukan dengan wawancara, di mana tujuan strategis tersebut harus sesuai dengan visi, misi, dan strategi perusahaan. Selanjutnya dari tiap tujuan strategis tiap perspektif, dicari ukuran kinerja yang sesuai dengan tujuan strategis tiap perspektif. Dalam menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat tujuan dan ukuran kinerja dapat digunakan 3

cara sebagai berikut:

1. Cause and effects relationship (hubungan sebab akibat).

2. Performance drivers.

3. Linkage tofmancial.

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan gabungan antara cara pertama dan ketiga, yaitu: hubungan sebab akibat antara tujuan strategis/ukuran kinerja yang ada dengan arah menuju muara tujuan strategis dengan arah hubungan menuju perspektif finansial/keuangan karena perusahaan ini mempunyai muara tujuan pada perspektif keuangan maka arah hubungan berakhir pada perspektif keuangan. Hubungan sebab akibat antara tujuan strategis/ukuran kinerja dapat

dilihat pada Gambar 5.1.

5.3. Analisa Perencanaan Strategis untuk Tiap-tiap Perspektif.

Adapun analisa perencanaan strategis untuk tiap perspektif dibuat berdasarkan hubungan sebab akibat yang telah dibuat sebelumnya pada gambar

5.1. dan analisa tersebut adalah sebagai berikut:

5.3.1. PerspektifFinansial

Ditinjau dari posisi perusahaan pada siklus hidup bisnis, PT "X" berada pada tahap bertumbuh karena perusahaan ini berusaha meningkatkan pendapatan dengan berusaha meningkatkan penj ualannya.

Analisa perencanaan strategis untuk perspektif fmansial adalah sebagai berikut:

Tujuan strategis perspektif finansial dari perusahaan ini adalah

meningkatkan pendapatarii Peningkatan pendapatan yang diperoleh sehubungan

(3)

Gambar 5.1. Cause am/ Effects Relationship

(4)

dengan adanya usaha untuk meningkatkan penjualan. PT "X" menggunakan ukuran untuk peningkatan pendapatan, yaitu rasio profitabilitas.

• Ukuran hasil

Adapun tolak ukur yang digunakan untuk mengukur peningkatan laba adalah sebagai berikut:

1. Rasio GPM (Gross Profit Margin)

GPM adalah keuntungan kotor tiap rupiah penjualan. Rasio GPM diperoleh dengan membagi keuntungan kotor dengan penjualan bersih. Rasio ini memberi gambaran tentang keuntungan perusahaan sehubungan dengan penjualan setelah dikurangi HPP. Semakin besar tiilai GPM maka semakin besar laba kotor yang diterima pemsahaan. Hasil perhitungan GPM dapat

dilihat pada Tabel 5.1.

Tabel 5.1. Perhitungan GPM

Tahun

2000 2001

Penjualan bersih (m) Rp. 2.734.309.797 Rp. 3.265.322.160

HPP (n)

Rp. 2.296.860.369,50 Rp. 2.693.487.725,60

GPM [{(m-n)/m}xJ00]

16 % 17,51 %

Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa rasio GPM pada tahun 2000 sebesar 16% berarti laba kotor adalah sebesar 16 % dari penjualan bersih.

Pada tahun 2001, nilai rasio GPM sebesar 17,51 %. Berarti dari tahun 2000 ke 2001 terjadi kenaikan nilai rasio GPM sebesar 1,51 % yang berarti penjualan naik lebih banyak dibandingkan kenaikan HPP sehingga semakin besar laba kotor yang diterima perusahaan.

2. Rasio OPM (Operating Proftt Margin)

Ukuran hasil OPM memmjukkan perbandingan antara laba operasi dengan

penjualanbersih. Hasil perhitungan OPM dapat dilihat pada Tabel 5.2.

(5)

Tabel 5.2. Perhitungan OPM

Tahun

2000 2001

Laba operasi (m)

Rp. 112.378.030,64 Rp. 123.725 980,05

Penjualan bersih (n)

Rp. 2.734.309.797 Rp. 3.265.322.160

OPM {(m/n)xl00}

4 , 1 1 % 3,79 %

Rasio ini menggambarkan keuntungan murni yang diterima perusahaan atas setiap rupiah dari penjualan yang dilakukan. Semakin tinggi nilai rasio OPM, semakin baik operasi perusahaan karena rasio OPM mengukur laba yang diperoleh perusahaan dari operasinya. Rasio OPM sebesar 4,11 % pada tahun 2000 berarti laba operasi perusahaan sebesar 4,11 % dari penjualan. Pada tahun 2000 ke tahun 2001 terjadi penurunan nilai OPM dari 4,11 % ke 3,79 % dan penurunannya sebesar 0,32 %.

Penurunan ini disebabkan karena peningkatan biaya operasional perasahaan lebih besar daripada peningkatan penjualan.

3. Rasio NPM {Net Profit Margiri)

Rasio NPM dihitung dari laba bersih setelah pajak dibagi penjualan bersih.

Rasio NPM memberi gambaran tentang efisiensi perusahaan setelah memperhatikan semua pengeluaran biaya dan pajak pendapatan. "NPM adalah rasio antara laba bersih, yaitu: penjualan. setelah dikurangi seluruh expenses termasuk pajak terhadap penjualan bersih. Semakin tinggi nilai NPM, semakin baik karena berarti laba bersih yang diterima oleh perusahaan terhadap penjualan semakin besar. Hasil perhitungan NPM dapat dilihat pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3. Perhitungan NPM

Tahun

2000 2001

Laba bersih setelah pajak (m)

Rp. 88.676.310,20 Rp. 104.685.638,97

Penjualan bersih (n)

Rp. 2.734.309.797 Rp. 3.265.322.160

NPMUmAi)xl00}

3,24 % 3,21 %

Rasio NPM sebesar 3,24 % pada tahun 2000 berarti bahwa laba bersih

setelah pajak yang dicapai perusahaan adalah sebesar 3,24 %. Pada tahun

2000 ke tahun 2001 terjadi penurunan rasio NPM sebesar 0,03 % dari 3,24

(6)

% pada tahun 2000 menjadi 3,21 % pada tahun 2001. Adapun faktor- faktor yang berpengaruh terhadap besarnya NPM adalah HPP, biaya operasional, dan pajak. Hasil perhitungan rasio perbandingan faktor-faktor di atas terhadap penjualan dapat dilihat pada Tabel 5.4.

Tabel 5.4. Rasio Perbandingan terhadap Penjualan

Keterangan Penjualan HPP B.operasional Pajak

Tahun 2000 2.734.309.797 2.296.860.369,50

325.071.396,86 23.701.720,44

% terhadap penjualan

100 84 11,89

0,87

Tahun2001 3.265.322.160 2.693.487.725,60

448.108.454,35 19.040.341,08

% terhadap penjualan

100 82,49 13,72 0,58

Dari hasil perhitungan di atas dapat dilihat bahwa penyebab terjadinya penurunan nilai NPM adalah karena peningkatan biaya operasional.

• Ukuran pemacu hasil

- Untuk meningkatkan nilai GPM dapat dilakukan dengan cara menekan HPP tanpa mengabaikan kualitas produk.

- Untuk meningkatkan nilai OPM dapat dilakukan dengan cara mengurangi biaya operasional.

• Target

PT "X" menetapkan target untuk GPM sebesar >18,5 %/tahun, target untuk OPM sebesar > 4,5 %/tahun, dan target untuk NPM sebesar >3,5 %/tahun.

5.3.2. PerspektifPelanggan

Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada perspektif finansial, maka ditetapkan tujuan dari perspektif pelanggan sebagai berikut:

• Meningkatkan penjualan

Dengan semakin meningkatnya penjualan berarti akan terjadi peningkatan pendapatan perusahaan.

• Meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan

(7)

Kepercayaan pelanggan merupakan hal yang sangat penting dalam memelihara, mempertahankan, dan meningkatkan penjualan. Kepercayaan pelanggan yang tinggi juga menggambarkan sebuah tmbungan (relationship) yang sangat baik antara perusahaan dengan pelanggan. Dengan hubungan yang baik maka akan tercipta image perusahaan yang baik sehingga hal ini juga dapat menarik pelanggan baru. Kepercayaan pelanggan sangat diperlukan perusahaan dalam mempertahankan eksistensinya di tengah persaingan yang

semakin berat saat ini dan terutama di masa yang akan datang.

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Pelanggan yang puas akan produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan. Bila pelanggan puas dengan produk yang dibeli, maka pelanggan tersebut akan membeli kembali produk tersebut sehingga penjualan akan meningkat. Dengan terpuaskannya keinginan dan kebutuhan pelanggan, maka selain akan meningkatkan jumlah pelanggan juga akan mempertahankan jumlah pelanggan yang sudah ada.

Di bawah ini adalah analisa perencanaan strategis untuk perspektif pelanggan:

1. Meningkatkan penjualan.

• Ukuran hasil

Tolak ukur untuk meningkatkan penjualan adalah meningkatnya penjualan. Tingkat pertumbuhan penjualan akan menggambarkan dan mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh pendapatan.

Untuk dapat metnbandingkan perubahan persentase penjualan untuk tahun 1999, 2000, dan 2001, maka dilakukan pengkonstanan nilai inflasi harga. Tujuan dilakukan pengkonstanan adalah agar dapat diketahui peningkatan penjualan tidak dipengaruhi oleh harga jual.

Hasil perhitungan perubahan nilai penjualan dari tahun 1999 ke 2000, dan dari tahun 2000 ke 2001 dapat dilihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Perhitungan Pengkonstanan Penjualan

Keterangan Penjualan

Inflasi harga produk

Penjualan selelah pengkonstanan (Rp)

1999 3.011.454.757

3.011.454.757 2000 2.734.309.797

15%

3.144.456.267 2001 3.265.322.160

15%

3.755.120.484

(8)

Dari tabel tersebut terlihat adanya kenaikan penjualan sebesar 4,4 % dari tahun 1999 ke 2000, dan kenaikan dalam persentase ini cukup sedikit dibandingkan dengan peningkatan penjualan dari tahun 2000 ke 2001. Hal ini disebabkan karena keadaan ekonomi yang ada (naiknya harga barang, dll) sehingga hal ini mempengaruhi kebijakan penetapan harga produk. Sedangkan pada tahun 2000 ke tahun 2001 terjadi kenaikan penjualan sebesar 19,42 %, dan hal ini disebabkan karena peningkatan penjualan dari produk baru.

• Ukuran pemacu

Ukuran pemacu untuk meningkatkan penjualan adalah karena adanya promosi, dan memproduksi produk baru sesuai keinginan konsumen.

• Target

PT "X" menetapkan target peningkatan penjualan sebesar > 20 % per tahun.

• Inisiatif

a. Menarik pasar dengan meluncurkan produk baru yang memenuhi keinginan konsumen.

b. Membina hubungan baik dengan pelanggan untuk mempertahankan dan me;iingkatkan jumlah pelanggan dan menjaga kualitas produk dan memberikan layanan yang memuaskan pelanggan.

c. Mengembangkan saluran distribusi pemasaran yang memadai di seluruh Indonesia.

2. Meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.

• Ukuran hasil

Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan tolak ukur, yaitu

jumlah konsumen tidak turun. Ukuran hasil ini menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam menjalin hubungan yang baik dengan

konsumen. Konsumen yang dimaksud di sini adalah konsumen yang

setia terhadap perusahaan atau konsumen lama. Jika semakin banyak

konsumen lama perusahaan yang sekarang sudah tidak menjadi

(9)

konsumen lagi maka hal ini menunjukkan bahwa kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan turun. Hasil perhitungan jumlah konsumen pada tahun 2000 dan 2001 dapat dilihat pada Tabel 5.6.

Tabel 5.6. Perhitungan Jumlah Konsumen Tahun

2000

• 2001

Jumlah konsumen 15

17 Dari hasil perhitungan di atas dapat kita lihat bahwa terjadi kenaikan dalam jumlah konsumen yang sekarang sudah tidak menjadi konsumen setia dari perusahaan. Hal ini disebabkan terutama karena adanya sejumlah klaim dari konsumen berkaitan dengan masalah pengiriman tepat waktu.

• Ukuran pemacu

Agar jumlah konsumen tidak turun, maka PT "X" berusaha untuk meningkatkan pengiriman tepat waktu kepada konsumen.

• Target

Target yang ditetapkan PT "X" untuk penurunan jutnlah konsumen adalah sebesar = 0 orang/tahun (tidak ada penurunan jumlah konsumen setia perusahaan/tahun).

• Inisiatif

Agar jumlah konsumen tidak turun maka PT "X" berusaha untuk meningkatkan mutu produk, kepuasan dan layanan kepada konsumen, dan riset pasar untuk mengetahui keinginan konsumen.

2. Meningkatkan kepuasan pelanggan.

• Ukuran hasil

Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan 2 tolak ukur, yaitu:

mengurangi jumlah klaim dan mengurangi sales return.

1. Jumlahklaim

Klaim tidak sama dengan sales return. Ukuran hasil jumlah

klaim mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi

(10)

keinginan pelanggan dan untuk mengetahui jumlah keluhan yang disampaikan oleh pelanggan kepada perusahaan atas barang yang dibelinya. Dalam pengukuran ini erat kaitannya dengan pelayanan yang telah diberikan oleh perusahaan kepada pelanggannya.

Ukuran hasil ini diperlukan perusahaan untuk terus meningkatkan kualitas layanannya kepada pelanggan. Ukuran hasil ini perlu diperhatikan bila perusahaan ingin tetap mempertahankan atau bahkan memperbaiki image yang telah ditujukan kepada perusahaan tersebut. Penurunan jumlah klaim dari pelanggan menunjukkan pelayanan yang diberikan perusahaan cukup memenuhi keinginan pelanggan. Jika jumlah klaim mengalami peningkatan, maka perlu adanya perhatian dari pihak perusahaan untuk memperbaiki kualitas pelayanannya agar pelanggan merasa puas. Hasil perhitungan jumlah klaim dapat dilihat pada Tabel 5.7.

Tabel 5.7. Perhitungan Jumlah Klaim Tahun

2000 2001

Jumlah klaim 16

21 Dari hasil perhitungan di atas dapat kita lihat adanya peningkatan jumlah klaim sebesar 5 klaim, dan hal ini disebabkan karena pengiriman yang tidak tepat waktu.

2. Sales return

Sales return terjadi terutama disebabkan karena kualitas produk

yang kurang baik Ukuran hasil ini untuk mengetahui besarnya nilai

produk yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Sales return

merupakan ukuran hasil pengembalian atas penjualan yang secara

tidak langsung memberi kontribusi berkurangnya pendapatan yang

dapat diperoleh perusahaan. Nilai sales return yang semakin kecil

menunjukkan produk yang ditawarkan perusahaan berkualitas baik

dan ini berakibat pada pengurangan biaya, dan juga dapat lebih

(11)

memuaskan pelanggan. Hasil perhitungan sales return dapat dilihat padaTabel5.8.

Tabel 5.8. Perhitungan % Sales Return

Tahun

2000 2001

Sales return (Rp)

(m)

0 0

Penjualan (Rp) (n) 2.734.309.797 3.265.322.160

% Sales return [(m/n)x 100]

0 % 0 %

Dari hasil perhitungan di atas dapat kita lihat bahwa % sales return sebesar 0 % baik pada tahun 2000 dan 2001, dan hal ini menunjukkan bahwa kualitas produk dari perusahaan baik.

• Ukuran pemacu

- Penyebab peningkatan jumlah klaim adalah karena pengiriman produk yang tidak tepat waktu, dan kurang adanya dukungan yang baik dari pihak cabang dan customer service dalam menangani klaim dari pelanggan.

Untuk sales return, perusahaan selalu berusaha untuk menjaga kualitas produk agar tetap baik. dan didukung pula oleh para salesman yang memberi barang kepada pelanggan dalam jumlah yang cukup sesuai pesanan konsumen supaya barang bisa berputar.

" Target

PT "X" menetapkan target untuk jumlah klaim sebesar = 0/tahun (tidak ada klaim/tahun), dan target untuk sales return sebesar < 0,08 %/tahun.

. • Inisiatif

- Agar jumlah klaim berkurang, perusahaan berinisiatif:

a. Meningkatkan layanannya terutama masalah pengiriman tepat waktu.

b. Memperhatikan penanganan keluhan secara cepat yang

didukung oleh customer service yang ada mengadakan

koordinasi yang baik dengan pihak produksi untuk menangani

klaim yang ada.

(12)

Untuk sales return, perusahaan harus selalu menjaga kualitas produknya agar tetap baik, dan memberi barang kepada pelanggan dalam jumlah yang cukup.

5.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada perspektif pelanggan, maka ditetapkan tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut:

• Meningkatkan kualitas layanan terhadap pelanggan

Dengan dilakukannya proses produksi yang efisien maka biaya produksi dapat ditekan, dan juga dapat mencegah terjadinya keterlambatan pengiriman produk ke pelanggan. Hal seperti ini harus diperhatikan oleh pihak perusahaan karena dengan meningkatkan kualitas layanan terhadap pelanggan, diharapkan pelanggan tetap loyal kepada perusahaan kita dan tidak pindah ke perusahaan lain. Di samping itu, jika kualitas layanan terhadap pelanggan meningkat maka akan meningkatkan kepuasan pelanggan yang ditandai oleh semakin berkurangnya jumlah keluhan dari pelanggan. Meningkatkan/mempercepat faktor responsiveness dan timeliness yang berupa on-time delivery sangat penting untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan dan kepuasan pelanggan.

• Meningkatkan pengembangan produk.

Dengan adanya pengembangan produk yang menciptakan produk baru sesuai keinginan dan kebutuhan pelanggan merupakan modal untuk perluasan sumber pendapatan perusahaan dan untuk menarik pelanggan baru. Di samping itu, pengembangan produk yang sesuai keinginan pelanggan akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Pengembangan produk sangat diperlukan seiring dengan kemajuan teknologi dan agar perusahaan tetap menguasai pasar yang ada dan tetap bertahan.

• Meningkatkan kualitas produk.

Kualitas produk dapat ditingkatkan dengan cara mengurangi % produk scrap

dan produk rework. Dengan semakin berkurangnya % produk scrap dan

produk rework berarti akan mengurangi waste produksi, dan secara otomatis

(13)

hal ini berdampak langsimg pada penurunan biaya tenaga kerja dan waktu pengerjaan kembali produk yang cacat.

• Pengembangan cabang distribusi

Pengembangan cabang distribusi adalah sebagai upaya pihak perusahaan untuk lebih mendekatkan diri ke pasar (pelanggan) dan untuk meningkatkan pengiriman tepat waktu. Dengan banyaknya cabang distribusi sambil tetap menjaga biaya operasional perusahaan tetap rendah diharapkan dapat

raeningkatkan pengiriman tepat waktu sehingga kepuasan pelanggan dan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan juga meningkat.

Di bawah ini adalah analisa perencanaan strategis untuk perspektif proses bisnis

internal:

!

1. Meningkatkan kualitas layanan terhadap pelanggan.

• Ukuran hasil

Ukuran hasil yang digunakan adalah pengiriman tepat vvaktu (on-time delivery/OTD). OTD digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan pada waktu yang telah ditetapkan.

OTD diperlukan untuk menjaga kualitas pelayanan kepada pelanggan.

Hasil perhitungan untuk % OTD dapat dilihat pada Tabel 5.9.

Tabel 5.9. Perhitungan % OTD

Taliun 2000 2001

Total ordcr (m) 1139

1360

Ordcr tcpat waklu (n) 1123

1339

%OTDl(n/m)xl00]

98,60 % 98,46 %

Dari hasil perhitungan di atas dapat kita lihat bahwa terjadi penurunan % OTD yang disebabkan karena tidak tersedianya barang pada saat pengiriman, dan waktu respon kurang cepat terhadap permintaan

pelanggan.

• Ukuran pemacu

Untuk meningkatkan % OTD dapat dilakukan dengan cara waktu respon yang cepat terhadap order dari pelanggan, dan didukung pula oleh barang

yang tersedia sesuai jadwal pengiriman.

(14)

• Target

Perusahaaan menetapkan target untuk % OTD sebesar =100 %/tahun (perusahaan menginginkan pengiriman yang selalu tepat waktu/tahun).

• Inisiatif

a. Penjadwalan yang tepat (penjadwalan produksi dan pengiriman) sehingga barang dapat tepat waktu sampai di pelanggan.

b. Adanya komitmen perusahaan yang tinggi terhadap pengiriman tepat waktu.

c. Effisiensi proses produksi, di mana proses produksi harus dilakukan dengan benar sehingga menghindari terjadinya cacat yang berakibat pada effisiensi waktu kerja.

2. Meningkatkan pengembangan produk.

• Ukuran hasil

Pengukuran ini menggunakan 2 tolak ukur yaitu: meningkatkan jumlah produk baru dan penjualan produk baru.

1. Jumlah produk baru.

Jumlah produk baru akan menggambarkan dan mengukur hasil yang dicapai oleh program riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan, dan ini memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perhitungan jumlah produk baru dapat dilihat pada Tabel 5.10.

Tabel 5.10. Jumlah Produk Baru

Tahun 2000 2001

Jumlah produk baru 8 produk baru 6 produk baru

Pada tahun 2001 terjadi penurunan pada jumlah produk baru, hal ini

disebabkan karena berkurangnya jumlah order untuk produk baru dari

pelanggan. Jumlah produk baru yang diluncurkan oleh pihak

perusahaan dipengaruhi oleh kebutuhan pasar yang bermacam-macam

dan adanya order dari pelanggan.

(15)

2. Penj ualan produk baru.

Penjualan produk baru akan menggambarkan jumlah produk baru yang diluncurkan oleh pihak perusahaan dan laku terjual di pasaran.

Perhitungan penjualan produk baru dapat dilihat pada Tabel 5.11.

Tabel 5.11. Penjualan Produk Baru

Tahun 2000 2001

Penjualan produk baru Rp. 148.473.021,98 Rp. 182.858.040,96

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi kenaikan penjualan produk baru pada tahun 2001. Hal ini disebabkan terutama karena produk baru yang dibuat perusahaan sesuai dengan keinginan konsumen sehingga konsumen merasa puas dan tertarik untuk membeli produk tersebut sehingga pendapatan perusahaan dari penjualan produk baru meningkat.

• Ukuran pemacu '

- Untuk meningkatkan jumlah produk baru maka dengan semakin banyaknya order untuk produk baru yang diterima oleh pihak perusahaan maka perusahaan memproduksi produk baru tersebut.

- Untuk meningkatkan penjualan produk baru maka dengan semakin banyaknya peluncuran produk baru yang sesuai dengan keinginan konsumen maka pendapatan perusahaan dari penjualan produk baru meningkat.

• Target

Target untuk jumlah produk baru ditetapkan >10 produk baru/tahun, sedangkan target untuk penjualan produk baru ditetapkan >12,5 % dari penjualan bersih/tahun.

• Inisiatif

Untuk meningkatkan jumlah produk baru dan penjualan produk baru maka pihak perusahaan berinisiatif:

a. Meningkatkan kemampuan pengembangan produk baru dengan

. memberdayakan karyawan.

(16)

b. Mengadakan riset kebutuhan pelanggan untuk mengetahui produk yang diingini pelanggan.

3. Meningkatkan kualitas produk.

• Ukuran hasil

Pengukuran kualitas produk diukur dengan mengukur besarnya rata-rata % produk scrap dan rata-rata % produk rework. Hasil perhitungan rata-rata

% produk scrap dan rework dapat dilihat pada Tabel 5.12.

Tabel 5.12, Perhitungan Rata-rata % Produk Scrap dan Rework

Tahun 2000 2001

% produk scrap 6,73 %

8,34 %

% produk rework 15,97%

20,14%

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada terdapat 6,73 % produk scrap dan 15,97 % produk rework pada tahun 2000, sedangkan pada tahun 2001 terdapat 8,34 % produk scrap dan 20,14 % produk rework. Penyebab timbulnya cacat pada produk dikarenakan faktor manusia, bahan baku, dan kerusakan mesin. Sedangkan faktor terbesar penyebab cacat adalah karena faktor manusia.

• Ukuran pemacu

Kualitas produk dapat ditingkatkan dengan cara memilih bahan baku yang berkualitas baik, melakukan training pada bagian operator mesin, dan membatasi jumlah supplier karena kualitas bahan baku yang ditawarkan juga berbeda-beda sehingga bila bahan baku yang memiliki kualitas berbeda-beda tersebut dicampur maka akan mempengaruhi kualitas dari produk yang dihasilkan.

Penyebab meningkatnya % produk scrap dan rework adalah karena dipengaruhi kualitas bahan baku, operator, dan kemampuan mesin yang ada.

• Target

PT "X" menetapkan target untuk % produk scrap sebesar <5 %/tahun, dan

target untuk % produk rework sebesar <10 %/tahun.

(17)

• Tnisiatif

a. Meningkatkan kegiatan perawatan secara berkala terhadap mesin- mesin yang ada untuk mencegah terjadinya kerusakan, dan membeli mesin yang berkualitas lebih baik.

b. Melakukan training kepada operator baru.

4. Pengembangan cabang distribusi.

• Ukurati hasil

Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan 2 tolak ukur yaitu:

meningkatkan jumlah cabang distribusi dan mengurangi biaya pengembangan cabang distribusi.

1. Jumlah cabang distribusi

Cabang distribusi yang ada bertujuan untuk mendekatkan diri ke pasar dan meningkatkan pengiriman tepat waktu. Perhitungan imtuk jumlah cabang distribusi dapat dilihat pada Tabel 5.13.

Tabel 5.13. Jumlah Cabang Distribusi Tahun

2000 2001

Jumlah cabang distribusi 0

0 Dari tabel di ata,s dapat kita lihat bahwa pada tahun 2000 dan tahun 2001 tidak ada cabang distribusi yang dibuka/dikembangkan.

2. Biaya pengembangan cabang distribusi

Ukuran hasil biaya pengembangan cabang distribusi digunakan untuk

menggambarkan biaya yang dikeluarkan untuk membuka cabang

distribusi yang baru. Dengan semakin tinggi biaya yang dikeluarkan

untuk mengembangkan cabang distribusi akan mengurangi besaraya

pendapatan yang diterima oleh perusahaan. Perusahaan berusaha untuk

mengurangi biaya yang digunakan untuk mengembangkan cabang

distribusi. Berikut ini adalah perhitungan biaya pengembangan cabang

distribusi yang dapat dilihat pada Tabel 5.14.

(18)

Tabel 5.14. Biaya Pengembangan Cabang Distribusi

Pada tahun 2000 dan tahun 2001 tidak ada cabang distribusi yang dibuka sehingga tidak ada biaya pengembangan cabang distribusi pada tahun 2000 dan tahun 2001.

• Ukuran pemacu

Ukuran pemacu pengembangan cabang distribusi adalah karena keinginan untuk mencapai target penjualan yang telah ditetapkan.

• Target

PT "X" menetapkan target untuk jumlah cabang distribusi yang dibuka sejumlah >4 cabang distribusi/tahun, sedangkan target untuk biaya pengembangan cabang distribusi adalah sebesar <6% dari penjualan bersih/tahun.

• Inisiatif

Untuk mengembangkan cabang distribusi, perusahaan berinisiatif untuk membuka cabang baru, sambil tetap menjaga biaya operasional tetap rendah.

5.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk mencapai tujuan dari perspektif proses bisnis internal, maka ditetapkan tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut:

• Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM).

Peningkatan kualitas SDM khususnya untuk SDM yang terlibat langsung

dalam melaksanakan proses produksi dapat dilakukan dengan mengadakan

training. Dengan meningkatnya kualitas SDM, diharapkan dapat

meningkatkan kualitas produk, dan kemampuan pengembangan produk, yaitu

adanya produk baru.

(19)

• Meningkatkan produktivitas SDM.

Produktivitas karyawan yang tinggi akan tercapai apabila ada kepuasan kerja dari karyawan. Dengan meningkatkan produktivitas karyawan, akan meningkatkan kinerja perusahaan.

• Menciptakan iklim kerja karyawan yang baik.

Iklim kerja adalah suasana psikologis di tempat kerja yang dirasakan oleh karyawan, seperti keakraban, keharmonisan, rasa saling percaya, saling membutuhkan, dan rasa puas dalam bekerja. Iklim kerja yang baik mempengarahi perilaku kerja karyawan sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan raenunjukkan produktivitas yang meningkat.

Di bawah ini adalah analisa perencanaan strategis untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:

1. Meningkatkan kualitas SDM.

• Ukuranhasil

Untuk mengetahui sampai sejauh mana tingkat keberhasilan training yang telah dilakukan, maka dilakukan evaluasi dengan menggunakan fomi evaluasi hasil training. Sedangkan ukuran hasil yang digunakan antara lain berupa:

1. Jumlah training

Peningkatan terhadap jumlah training menunjukkan adanya perhatian

dari pihak perusahaan untuk lebih meningkatkan kemampuan dan

keterampilan dari karyawannya sehingga diharapkan dapat menunjang

prestasi kerja mereka di masa datang, yang pada akhirnya diharapkan

dapat memberi manfaat bagi perusahaan di masa datang. Pihak

perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas karyawannya

dengan mengadakan training yang berupa on-the-job training

(pelatihan di tempat kerja). Adapun jumlah training yang ada dapat

dilihatpadaTabel5.15.

(20)

Tabel 5.15. Jumlah Training Tahun

2000 2001

Jumlah training 4

4 Dari tabel di atas, dapat kita ketahui bahwa tidak terjadi peningkatan jumlahtraining.

2. Rata-rata hari training

Ukuran hasil ini digunakan untuk mengukur jumlah hari training rata- rata yang telah diperoleh karyawan selama satu tahun dan hal ini menggambarkan waktu yang telah dihabiskan karyawan untuk lebih meningkatkan kemampuannya. Pengukuran ini dilakukan agar dapat dicapai waktu pelatihan yang cukup bagi pengembangan kemampuan karyawan yang mengikuti pelatihan. Dari hasil wawancara dengan manajer personalia dapat diketahui bahwa rata-rata hari training adalah satu bulan. Hasil perhitungan untuk rata-rata hari training dapat dilihat padaTabel 5.16.

Tabel 5.16. Rata-rata Hari Training Tahun

2000 2001

Rata-rata hari training 30 hari

30 hari

Dari tabel di atas dapat kita ketahui bahwa tidak terjadi perubahan rata- rata hari training.

3. Jenis training.

Pelatihan di tempat kerja dalam industri dapat dipelajari dalam jangka

waktu yang relatif singkat. Metode ini adalah metode yang paling

banyak digunakan karena mempunyai kelebihan dalam memberi

motivasi kepada peserta pelatihan. Adapun jenis training yang

diadakan baik pada tahun 2000 dan tahun 2001 dapat dilihat pada

Tabel5.17.

(21)

Tabel 5.17. Jenis Training

Berdasar hasil analisa terhadap form evaluasi hasil training didapatkan bahwa materi training cukup relevan bagi pekerjaan karyawan, training yang ada menolong karyawan dalam melakukan pekerjaannya, lama training cukup bagi karyawan, sehingga sebagian besar karyawan puas terhadap training yang dilakukan perusahaan. Tetapi, berdasar hasil evaluasi training, materi training masih perlu diperdalam lagi untuk lebih meningkatkan keahlian operator.

• Ukuran pemacu

Untuk meningkatkan kuaiitas SDM dilakukan dengan pelatihan skill karyawan.

• Target

Target untuk jumlah training sebanyak >10 training/tahun, sedangkan target untuk rata-rata hari training adalah <20 hari/tahun.

• Inisiatif

Untuk meningkatkan kualitas SDM dilakukan dengan cara:

a. Penentuan materi pelatihan.

b. Efektifitas program pelatihan

c. Pelatihan karyawan yang meliputi pengetahuan, maupun praktek.

2. Meningkatkan produktivitas SDM.

• Ukuran hasil

Ukuran hasil ini digunakan untuk menggambarkan seberapa besar output

produksi yang dapat dicapai karyawannya. Produktivitas karyawan yang

meningkat akan berdampak pada penekanan biaya produksi. Hasil

perhitungan untuk produktivitas pekerja dapat dilihat pada Tabel 5.18.

(22)

Tabel 5.18. Perhitungan Produktivitas Pekerja Tahun

2000 2001

Output produksi Pieces (m)

683.577 694.749

Jumlah karyawan (n)

58 63

Produktivitas (m/n) 11.785,81 11.027,76

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi penurunan produktivitas pekerja dari tahun 2000 ke tahun 2001.

• Ukuran pemacu

Produktivitas SDM dipengaruhi oleh jumlah karyawan, serta skill karyawan.

• Target

Target untuk produktivitas SDM adalah sebesar >10.000 pas/orang/tahun.

• Inisiatif

a. Iklim kerja yang mendukung terciptanya motivasi kerja.

b. Meningkatkan skill karyawan melalui pelatihan yang efektif dan bermanfaat.

c. Peningkatan output produksi.

3. Menciptakan iklim kerja karyawan yang baik.

• Ukuran hasil

Labour turnover digunakan untuk mengukur tingkat perputaran tenaga kerja, yang besar kecilnya mempengaruhi biaya operasi perusahaan.

Dengan semakin tingginya labour turnover suatu perusahaan akan

membuat karyawan merasa kurang nyaman dalam bekerja sehingga

loyalitas karyawan sebagai salah satu syarat berlangsungnya suatu

perusahaan dengan baik sulit terwujud. Di samping itu, biaya untuk

perekrutan karyawan baru akan memakan banyak biaya. Pengukuran ini

akan menunjukkan kestabilan tenaga kerja, semakin tinggi labour turnover

berarti semakin sering terjadi pergantian tenaga kerja dan hal ini akan

merugikan perusahaan karena perusahaan harus raencari tenaga kerja baru

dan setelah itu harus diberi pelatihan lagi yang dimuiai dari awal. Kegiatan

ini tentu menimbulkan biaya yang tidak sedikit, di samping itu akan

(23)

mengganggu kegiatan operasional perusahaan. Kestabilan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Di bawah ini adalah perhitungan untuk labour turnover yang dapat dilihat pada Tabel 5.19.

Tabel 5.19. Perhitungan Labour Turnover Jumlah Karyawan

Karyawan mula-mula Karyawan yang masuk Karyawan yang keluar (m) Karyawan akhir (n)

Labour turnover {(m/n)xlOO}

Tahun 2000 55

9 4 60

6,67 %

Tahun2001 60

11 6 65

9,23 %

Dari tabel di atas dapat kita lihat bahwa terjadi kenaikan labour turnover dari tahun 2000 ke tahun 2001.

• Ukuran pemacu

Untuk menurunkan adanya labonr tiirnover dapat dilakukan dengan komunikasi yang terbuka antara atasan dan bawahan.

• Target

Target untuk labour turnover adalah < 10 % per tahun.

• Inisiatif

a. Meningkatkan kepuasan kerja dengan menciptakan iklim kerja yang baik.

b. Menciptakan budaya kerja terbuka dan akrab.

c. Menciptakan komunikasi dan hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. . •

d. Dukungan dan perhatian pihak manajemen dalam hal pengembangan karir.

Hasil secara ringkas dari Bab 5.3. Analisa Perencanaan Strategis untuk Tiap-tiap

Perspektif dapat dilihat pada Tabel 5.20. dan Tabel 5.21.

(24)

(25)

Tabel 5.21. Tujuan Strategis dan Inisiatif Strategis untuk Mewujudkannya

(26)

5.4. Perancangan Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard.

Setelah mendapatkan tujuan strategis dan ukuran kinerja untuk tiap perspektif maka selanjutnya adalah menentukan target untuk setiap ukuran kinerja yang ada, kemudian membuat skor penilaian dalarn pencapaian target yang disesuaikan kemampuan perusahaan untuk mencapainya. Penjumlahan dari skor yang ada akan menunjukkan penilaian terhadap kinerja perusahaan.

Adapun skor yang diberikan memiliki arti sebagai berikut:

- Skor 1 menunjukkan bahwa penilaian terhadap perusahaan buruk.

- Skor 2 menunjukkan bahwa penilaian terhadap perusahaan cukup baik.

Skor 3 menunjukkan bahwa penilaian terhadap perusahaan baik.

5.4.1. Pembobotan untuk tiap perspektif.

Sebelum ditentukan rentang penilaian dan skor terlebih dahulu dilakukan pembobotan untuk tiap perspektif yang ada. Pemberian bobot untuk tiap perspektif sebagai berikut:

• Perspektiffinansial ' =0.325

• Perspektifpelanggan ' =0.275

• Perspektifprosesbisnisinternal =0.225

• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan =0.175

Dari hasil pembobotan dapat diketahui bahwa perspektif finansial memiliki persentase bobot yang paling besar. Hal ini menandakan bahwa PT "X" tetap menitikberatkan pada perspektif finansial tanpa menurunkan perhatian kepada perspektif yang lain, karena pada dasarnya tujuan dari tiga perspektif yang lain, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan bermuara kepada pencapaian perspektif finansial yang baik. Untuk pengukuran non-finansial, perspektif pelanggan diberi pembobotan paling besar karena mempunyai pengaruh yang paling besar untuk meningkatkan kinerja finansial.

5.4.2. Pembobotan untuk tiap-tiap ukuran hasil pada tiap perspektif.

(27)

Setelah dilakukan pembobotan untuk tiap perspektif kemudian dilakukan pembobotan untuk tiap tujuan untuk tiap perspektif sebagai berikut:

5.4.2.1. Pembobotan untuk tiap-tiap ukuran hasil pada perspektif finansial.

Tabel 5.22. Pembobotan Ukuran Hasil pada Perspektif Finansial No

1 Tujuan

Meningkatkan pendapatan

Total

Ukuran hasil GPM

OPM NPM

Bobot (%) 32,5 37,5 30 100

Pembobotan pada perspektif finansial menitikberatkan pada OPM karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan pendapatannya dari kegiatan operasinya, dan berusaha untuk mengurangi biaya-biaya yang ada, di antaranya adalah biaya operasional, dan untuk hal itu banyak hal-hal yang perlu dikerjakan untuk meningkatkan efisiensi kerja dan perbaikan proses.

5.4.2.2. Pembobotan untuk tiap-tiap ukuran hasil pada perspektif pelanggan

Tabel 5.23. Pembobotan Ukuran Hasil pada Perspektif Pelanggan No

1 2

3 Tujuan

Meningkatkan penjualan Kepercayaan pelanggan kepada perusahaan Kepuasan pelanggan

Total

Ukuran hasil

Peningkatan penjualan Jumlah konsumen tidak turun

Jumlah klaim Sales return

Bobot (%) 35 30

10

25

100

(28)

Pembobotan paling besar pada peningkatan penjualan dan kepuasan pelanggan karena keduanya lebih diperlukan untuk lebih memperbaiki kinerja keuangan.

5.4.2.3. Pembobotan untuk tiap-tiap ukuran hasil pada perspektif proses bisnis internal

Tabel 5.24. Pembobotan Ukuran Hasil pada Perspektif Proses Bisnis Internal No

1

2

3

4 Tujuan

Meningkatkan kualitas layanan terhadap pelanggan Pengembangan produk

Meningkatkan kualitas produk

Pengembangan cabang distribusi

Total

Ukuran hasil

Pengiriman tepat waktu

Jumlah produk baru Penjualan produk, baru

Persentase produk scrap

Persentase produk rework

Jumlah cabang distribusi

Biaya

pengembangan cabang distribusi

Bobot (%) 20

10 20

20

10

20

10

100 Pembobotan paling besar untuk perspektif proses bisnis internal menitikberatkan pada pengembangan produk, meningkatkan kualitas produk, dan pengembangan cabang distribusi karena dengan tercapainya ketiga hal tersebut dapat meningkatkan penjualan.

5.4.2.4. Pembobotan untuk tiap-tiap ukuran hasil pada Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan

(29)

Tabel 5.25. Pembobotan untuk Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan No

1

2

3 Tujuan

Meningkatkan kualitas SDM

Meningkatkan produktivitas SDM

Menciptakan iklim kerja karyawan yang baik

Total

Ukuran Hasil Jumlah training Rata-rata hari training

Peningkatan output produksi per tenaga kerja Labour turnover

Bobot (%) 25

10

40

25

100 Pembobotan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menitikberatkan pada peningkatan produktivitas SDM karena perusahaan berusaha untuk menghasilkan output lebih tinggi per pekerja untuk lebih meningkatkan kinerja finansial.

5.4.3. Pembagian rentang penilaian untuk tiap-tiap perspektif

Berikut ini adalah pembagian tingkat kemampuan perusahaan dalam mencapai target dan menentukan besarnya skor yang diperoleh untuk tiap- tiap perspektif:

5.4.3.1. Perspektif finansial

Tabel 5.26. Penetapan Rentang Penilaian untuk Perspektif Finansial

(30)

5.4.3.2. PerspektifPelanggan

Tabel 5.27. Penetapan Rentang Penilaian untuk Perspektif Pelanggan

(31)

5.4.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

(32)

5.4.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tabel 5.29.Penetapan Rentang Penilaian untuk Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

5.5. Pengukuran dan Anaiisa Kinerja untuk tiap Perspektif

Pengukuran kinerja untuk tiap perspektif untuk tahun 2000 dan tahun 2001 dihitung dengan cara menjumlahkan perkalian antara bobot dengan score pada masing-masing ukuran hasil yang telah ada. Kemudian analisa kinerja untuk tahun 2000 dan tahun 2001 dilakukan dengan alat bantu berupa diagram. Berikut ini adalah pengukuran dan analisa kinerja untuk tiap perspektif yang ada:

5.5.1. PerspektifFinansial

Hasil pengukuran kinerja untuk perspektif finansial dapat dilihat pada

Tabel5.30. *

(33)

Tabel 5.30. Pengukuran Kinerja untuk Perspektif Finansial

Berdasar perhitungan di atas dapat dibuat analisa dengan melihat Gambar 5.2.

Gambar 5.2. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Finansial

Berdasarkan gambar di atas dapat kita bahwa:

• Kinerja ukuran hasil GPM menunjukkan peningkatan ukuran kinerja dari buruk pada tahun 2000 menjadi cukup baik pada tahun 2001.

• Kinerja OPM menunjukkan penurunan kinerja dari level cukup baik pada tahun 2000 menjadi buruk pada tahun 200).

• Kinerja NPM menunjukkan kestabilan kinerja untuk tahun 2000 dan tahun 2001 yaitu cukup baik.

5.5.2. PerspektifPelanggan

Hasil pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan ada pada tabel 5.31.

Tabel 5.31. Pengukuran Kinerja untuk Perspektif Pelanggan

(34)

Berdasar hasil perhitungan kinerja di atas maka dapat dilakukan analisa dengan menggunakan Gambar 5.3.

Gambar 5.3. Pengukuran Kinerja untuk Perspektif Pelanggan

Berdasarkan gambar di atas, kinerja perusahaan secara umum ada yang buruk, cukup baik, dan baik dan hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

• Kinerja peningkatan penjualan mengalami peningkatan kinerja dari level buruk menjadi cukup baik.

• Kinerja jumlah konsumen menunjukkan kestabilan kinerja pada level kinerja buruk.

• Kinerja jumlah klaim menunjukkan kestabilan kinerja pada level cukup baik.

(35)

• Kinerja sales return menunjukkan kestabilan kinerja pada level baik.

5.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Hasil pengukuran kinerja untuk perspektif proses internal dapat dilihat padaTabel5.32.

Tabel 5.32. Pengukuran Kinerja untuk Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan Meningkatkan kualitas layanan terhadap pelanggan Meningkatkan pengembangan produk

Meningkatkan kualitas produk

Pengetnbangan cabang distribusi

Total

Ukuran hasil Pengiriman tepat waktu

Jumlah produk baru Penjualan produk baru Persentase produk scrap Persentase produk rework Jumlah cabang distribusi Biaya pengemba- ngan cabang distribusi

Kinerja 2000 98,60 %

8 5,43 %

6,73 %

15,97%

0

0 Score 2000

(a) 3

2

1

2

1

3 Kinerja 2001 98,46 %

6 5,6 %

8,34 %

20,14%

0

0 Score 2001

(b) 3

1

2

1

3 Bobot (c) 0,20

0,10

0,20

0,10

0,20

0,10

Nilai 2000 (axc) 0,60

0,20

0,40

0,20

0,30

2,10

Nilai 2001 (bxc) 0,60

0,10

0,20

0,40

0,20

0,30

2,00

Peningkatan kinerja Stabil

Turun

Stabil

Dari hasil perhitungan di atas dapat dibuat analisa dengan Gambar 5.4.

(36)

Gambar 5.4. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal

Berdasarkan pada gambar di atas, menunjukkan kinerja PT "X" dari perspektif proses bisnis internal berada pada level kinerja baik, cukup baik, dan buruk.

Berikut ini analisa untuk masing-masing kinerja ukuran hasil:

- OTD stabil pada level baik.

Jumlah produk baru mengalami penurunan kinerja dari level kinerja cukup baik menjadi buruk.

- Penjualan produk baru mengalami kestabilan kinerja pada level kinerja buruk.

- Persentase produk scrap mengalami kestabilan kinerja pada level cukup baik.

- Persentase produk rework mengalami kestabilan kinerja pada level cukup baik.

- Jutnlah cabang distribusi mengalami kestabilan kinerja yaitu pada level kinerja buruk.

Biaya pengembangan cabang distribusi mengalami kestabilan kinerja pada level kinerjabaik.

5.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Hasil pengukuran kinerja untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dapat dilihat pada Tabel 5.33.

(37)

Tabel 5.33. Pengukuran Kinerja untuk Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dari hasil perhitungan kinerja di atas, dapat dilakukan analisa dengan Gambar 5.5.

Gambar 5.5. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(38)

Dari gambar di atas dapat kita lihat bahwa secara umum kinerja perusahaan pada perspektif ini berada pada level' buruk dan baik. Analisa kinerja untuk tiap ukuran hasil adalah sebagai berikut:

• Jumlah training mengalami kestabilan kinerja pada level buruk.

• Rata-rata hari training mengalami kestabilan kinerja pada level buruk.

• Peningkatan output produksi per tenaga kerja mengalami kestabilan kinerja pada level baik.

• Labour turnover mengalami kestabilan kinerja pada level baik.

5.6. Pengukuran dan Analisa Kinerja Pcrusahaan secara Keseluruhan Pengukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan dilakukan dengan cara menjumlahkan hasil perkalian antara setiap total hasil pengukuran untuk tiap-tiap perspektif dengan bobot tiap perspektif. Hasil perhitungan kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 5.34.

Tabel 5.34. Perhitungan Kinerja Perusahaan secara Keseluruhan

Perspektif Finansial Pelanggan Perspektif proses bisnis internal Pembelajaran dan pertumbuhan Nilai kinerja total

Bobot (a) 0,325 0,275 0,225

0,175

Nilai kinerja 2000 (b)

1,675 1,6 2,1

2,3

Nilai kinerja 2001 (c)

1,625 1.95 2,0

2,3

Nilai Total 2000 (axb)

0,544 0,44 0,473

0,40

1,86

Nilai Total 2001 (axc)

0,528 0,536 0,45

0,40

1,91

Dari tabel di atas, kita dapat melihat adanya kenaikan kinerja perusahaan secara keseluruhan untuk tahun 2000 tahun 2001. Hal ini terutama karena kenaikan nilai kinerja untuk perspektif pelanggan yang cukup besar. Selanjutnya dilakukan pembagian rentang penilaian dari 1 sampai 3 sama besar untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan secara keseluruhan. Adapun pembagian rentang penilaian itu adalah sebagai berikut:

• Nilai 1,00-1,66 diberi score 1 yang menunjukkan kinerja perusahaan buruk.

(39)

« Nilai 1,67-2,33 diberi score 2 yang menunjukkan kinerja perusahaan cukup baik.

• Nilai 2,34-3,00 diberi score 3 yang menunjukkan kinerja perusahaan baik.

Dari rentang penilaian di atas kita dapat melihat bahwa kinerja perusahaan secara keseluruhan untuk tahun 2000 dan tahun 2001 berada pada level kinerja cukup baik. Selanjutnya penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat dilihat padaTabel5.35.

Tabel 5.35. Penilaian Kinerja Perusahaan secara Keseluruhan

Perspektif Finansial Pelanggan Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Nilai kinerja 2000 1,675

1,6 2,1

2,3

Nilai kinerja2001 1,625

1,95 2,0

2,3

Kinerja 2000 2 1 2

2 Kinerja 2001 1 2 2

2

Dari tabel di atas dapat dibuat analisa dengan Gambar 5.6.

Gambar 5.6. Penilaian Kinerja Keseluruhan

(40)

Berdasarkan Gambar 5.6. dapat kita lihat adanya penurunan kinerja untuk pespektif finansial dari level kinerja cukup baik menjadi buruk, sedangkan untuk perspektif pelanggan mengalami peningkatan kinerja dari buruk menjadi cukup baik. Kinerja perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengalami kestabilan kinerja yaitu pada level kinerja cukup baik.

Adapun analisa kinerja perusahaan untuk tiap-tiap perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut: . ?

• Kinerja perspektif finansial

Kinerja perspektif finansial mengalami penurunan kinerja dari cukup baik menjadi buruk, hal ini disebabkan karena penurunan kinerja ukuran hasil OPM. Berdasar keterangan yang diperoleh dari pihak perusahaan didapatkan bahwa nilai kinerja ukuran hasil OPM turun karena terjadi kenaikan biaya operasional yang lebih besar dari kenaikan penjualan. Besarnya kenaikan biaya operasional terutama disebabkan karena adanya besarnya kenaikan gaji staffd&n manajemen, dan yang kedua adalah karena besarnya kenaikan biaya ekspedisi. Kalau ditinjau lebih lanjut, ternyata berdasarkan diagram sebab akibat yang telah dibuat sebelumnya ternyata penurunan pendapatan perusahaan yang ditunjukkan dengan menurunnya kinerja ukuran hasil OPM dipengaruhi oleh ukuran hasil juinlah klaim dan jumlah konsumen yang setia terhadap perusahaan. Ternyata dari tahun 2000 ke tahun 2001 terjadi kenaikan jumlah konsumen yang sekarang sudah tidak menjadi konsumen setia dari perusahaan, dan kenaikan jumlah klaim dari pelanggan sehubungan dengan pengiriman yang tidak tepat waktu.

• Kinerjaperspektif pelanggan

Kinerja perspektif pelanggan secara keseluruhan mengalami peningkatan

kinerja dari buruk menjadi cukup baik dari tahun 2000 ke tahun 2001. Hal ini

disebabkan terutama karena terjadi peningkatan penjualan dari level kinerja

buruk menjadi cukup baik. Kalau ditinjau lebih lanjut dengan melihat diagram

sebab akibat maka peningkatan penjualan ini dipengaruhi terutama oleh

ukuran hasil pengiriman tepat waktu yang berada pada kinerja yang baik.

(41)

• Kinerja perspektif proses bisnis internal

Kinerja perspektif proses bisnis internal secara keseluruhan mengalami kestabilan kinerja yaitu pada kinerja yang cukup baik. Tetapi dapat kita lihat bahwa tidak terjadi peningkatan kinerja untuk ukuran hasil untuk jumlah produk baru dan penjualan produk baru, maupun untuk ukuran hasil jumlah cabang distribusi. Menurut pihak perusahaan, tidak tercapainya peningkatan kinerja ukuran hasil untuk jumlah produk baru dan penjualan produk baru dipengaruhi oleh produk tersebut kurang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan kurang mendapat respon yang baik di mata pelanggan. Sedangkan kinerja ukuran hasil jumlah cabang distribusi tidak mengalami peningkatan kinerja disebabkan karena untuk mengembangkan cabang distribusi atau membuka cabang distribusi yang baru dibutuhkan biaya yang cukup besar sehingga pihak perusahaan tidak membuka cabang distribusi untuk sementara waktu.

• Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan mengalami kestabilan kinerja yaitu pada level cukup baik. Tetapi kita dapat melihat bahwa tidak terjadi peningkatan kinerja untuk ukuran hasil jumlah training dan rata-rata hari training. Sedangkan kinerja ukuran hasil peningkatan output produksi pcr tenaga kerja dan labour turnover berada pada level kinerja baik.

Adapun analisa kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat dijelaskan sebagai berikut: