KONTROL MANAJEMEN PADA KONTRAKTOR INTERNATIONAL JOINT
OPERATION (IJO) DALAM PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR BERKELANJUTAN
(138K)
Shirly S. Lumeno1, Rizal Zainnudin Tamin2, Puti Farida Marzuki3dan Indryati Sunaryo4
1
Mahasiswa Program Doktor, Program Studi Teknik Sipil, FTSL,ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132, email : shirly_lumeno@students.itb.ac.id
2Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipli dan Lingkungan, FTSL, ITB,
Jl.Ganesa No.10 Bandung 40132, email : rzt@bdg.centrin.net.id
3Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil dan Lingkungan, FTSL, ITB, Jl.
Ganesa No.10 Bandung 40132, email :puti@si.itb.ac.id
4
Dosen KK-Manajemen Industri, Program Studi Teknologi Industri, FTI, ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132, email : indryati@bdg.centrin.net.id
ABSTRAK
Proyek pembangunan infrastruktur berskala besar di Indonesia yang ikut didanai oleh investor asing pada umumnya menyertakan kontraktor asing asal negara pemberi pinjaman. Kontraktor asing akan bermitra dengan kontraktor domestik pada proyek tersebut melalui kerja sama International Joint Operation (IJO) sering berhadapan dengan latar belakang yang sangat berbeda, budaya, bahasa, lingkugan sosial, tingkat pengetahuan dan teknologi, pengalaman, serta sistem kerja yang sangat mungkin akan berbenturan sama lain. Oleh karena itu koordinasi melalui kontrol manajemen sangat dibutuhkan. International Joint Operation (IJO) merupakan kerja sama patungan yang melibatkan kontraktor domestik dan kontraktor asing untuk mengerjakan sebuah proyek bersama-sama dalam waktu yang pendek. Makalah ini akan membahas kontrol manajemen pada kontraktor IJO sehingga menghasilkan hubungan kerja baik dan tujuan proyek tercapai. Melalui studi literatur dan wawancara pada beberapa pimpinan manajemen proyek konstruksi yang bermitra (kontraktor asing dan kontraktor domestik) data diperoleh. Dari kajian literatur diperoleh variabel-varibel kontrol manajemen antara lain mekanisme kontrol, fokus kontrol dan kontrol ketat oleh pihak manajemen. Variabel tersebut dikembangkan dalam bentuk kuesioner terbuka untuk melakukan wawancara pada target responden. Hasil menunjukkan kontrol manajemen yang tepat oleh pimpinan proyek joint operation mampu mempengaruhi tenaga kerja agar bekerja sesuai dengan tujuan organisasi JO.
Kata Kunci: International Joint Operation (IJO), Organisasi, Kontrol Manajemen, dan Infrastruktur
1. PENDAHULUAN
Pada era globalisasi saat ini IJO merupakan tipe aliansi yang dinilai cukup tepat, strategis dan kesempatan menguntungkan bagi industri konstruksi memasuki pasar internasional serta berkompetitif secara internasional (Ozorhon et.al, 2010; Kwon, 2008). Demikian juga berlaku pada pembangunan infrastruktur di Indonesi berskala besar sering melibatkan kontraktor asing dan kontraktor lokal melalui kerja sama IJO. Diharapkan melalui kerja sama terjadi kinerja yang lebih baik antar mitra karena kompetensi dan sumberdaya perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi dapat dikombinasikan (Marzuki dan Lumeno, 2011). Kombinasi sumber daya dari aliansi yang bermitra diantaranya SDM. Masing-masing mitra akan menempatkan SDMnya ke dalam organisasi JO berdasarkan keahlian SDM dari posisi yang dibutuhkan dan bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Sehingga membutuhkan manajer proyek dan manajemen tim yang tepat agar tujuan proyek tercapai dan usaha patungan tersebut berhasil (Schuler, 2000; Petrovic et.al., 2006)
sebagai pusat kontrol manajemen organisasi (Tatum dan ASCE, 1986). Menurut Glaister dan Buckley (1999) kontrol manajemen merupakan sebuah proses untuk mempengaruhi anggota dan unit sebuah organisasi sehingga setiap anggota akan bekerja berdasarkan tujuan organisasi.
Penelitian ini akan menyajikan kontrol yang dilakukan oleh manajer proyek atau project manager terhadap SDM yang melebur dalam satu struktur organisasi IJO. Tujuannya menghasilkan hubungan kerja yang baik dan tujuan proyek dapat tercapai. Ozorhon et.al (2008) menunjukkan bahwa 6 faktor yang berkontribusi besar di dalam menghasilkan hubungan yang baik di antara kontraktor yang terlibat di dalam IJO adalah komitmen, komunikasi, kooperasi, operasi sebelumnya dan kepercayaan. Keenam faktor tersebut dapat terwujud ketika kontrol manajemen pada setiap manajer departemen dilakukan melalui hal mekanisme, tingkat kontrol dan fokus kontrol (Le dan Jorma 2009; Geringer dan Hebert, 1991).
Penelitian ini dilakukan dengan mengambil studi kasus pada proyek International Joint Operation antara kontraktor domestic dan kontraktor asing di dalam sebuah proyek pembangunan jalan tol di DKI Jakarta. Bentuk kerja sama joint operation bersifat integrated dimana perwakilan kedua mitra bergabung dan membentuk suatu tim kerja dalam satu struktur organisasi JO.
2. STUDI PUSTAKA
2.1 International Joint Operation (IJO)
Menurut Geringer (1988), joint operation merupakan suatu tipe aliansi strategis khusus yang memberikan peluang khusus pula untuk mengkombinasikan kompetensi tertentu serta sumberdaya perusahaan-perusahaan yang berpartisipasiAliansi usaha bersama (JO) menjadi semakin popular karena pentingnya dalam persaingan global (Ozorhon et.al., 2007). Jumlah IJO tumbuh semakin pesat di seluruh dunia terutama di negara berkembang (Lim dan Liu, 2001). IJO merupakan usaha patungan yang dilakukan oleh sekurangnya dua organisasi dan masing-masing akan memberikan kontribusi ekuitas dan sumber dayanya serta setidaknya salah satu perusahaan memiliki kantor pusat di luar negeri dimana perusahaan patungan beroperasi (Ozorhon et.al., 2007) Masih menurut Ozorhon dkk (2007) tingkat kegagalan dalam IJO lebih tinggi apabila dibandingkan dengan patungan dalam negeri karena tantangannya lebih besar dibandingkan dengan joint operation domestik.Kegagalan patungan internasional antara lain disebabkan oleh 1) rencana pengembangan bisnis yang kurang siap; 2) selama proses awal pembentukan joint operation kurangnya komitmen dari manajemen puncak; 3) kurangnya strategi pengembangan pasar; 4) tidak adanya pengakuan internsional terhadap tuntutan dalam lingkungan lintas budaya; 5) ketatnya persyaratan negara dimaan JO beroperasi sehubungan dengan aspek politik, social, hokum, dan prosedur pemerintah negara tersebut (Han dkk, 2005).
2.2 Organisasi International Joint Operation
Menurut Dale (2003) organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan kerja dari orang-orang dalam satuan kerja tertentu. Lebih lanjut Weber (2002) menjelaskan organisasi yang baik apabila mengenal adanya spesialisasi, tingkat berjenjang, berdasarkan prosedur kerja, adanya hubungan yang bersifat impersonal, dan promosi jabatan berdasarkan kompetensi. Dan untuk mengatur organsasi harus menggunakan prinsip-prinsip yang mengacu pada 1) pembagian kerja; 2) otoritas dan tanggung jawab; 3) disiplin; 4) kesatuan komando; 5) kesatuan pengarahan; 6) sistem pengkajian; 7) sentralisasi; 8) mengedepankan kepentingan umum daripada kepentingan pribadi; serta 9) jenjang pengawasan (Henry, 1949). Untuk IJO dalam hal organisasi, Norwood and Mansfield (1999) yang dikutip oleh Ozorhorn (2007) menyatakan bahwa terdapat dua kategori construction joint operation: terintegrasi dan tidak terintegrasi. Kedua kategori tersebut juga ada pada construction joint ventures yang melibatkan mitra-mitra lokal dan asing di Indonesia. Di dalam suatu integrated joint venture, perusahaan-perusahaan yang beraliansi membentuk satu perusahaan dengan manajemen yang baru dan khusus. Di dalam suatu non-integrated joint venture tanggung jawab menyeluruh terhadap kontrak biasanya harus dinegosiasikan oleh suatu joint venture board. Pekerjaan proyek dibagi di antara mitra-mitra yang terlibat. Setiap mitra kemudian memikul tanggung jawab masing-masing untuk pekerjaan teknik dan administratif yang menjadi bagiannya.
2.3 Kontrol Manajemen
induk ( Le dan Jorma 2009 dikutip dari Makhija dan Ganesh, 1997). Kontrol manajemen sepenuhnya untuk basik proyek berada pada level manajemen puncak atau manajer proyek yang selanjutnya akan mendelegasikan beberapa tugas kepada menajer-manajer departemen. Hal ini dilakukan untuk mempermudah kontrol menyeluruh oleh manajer proyek. Secara umum kontrol manajemen mengacu dari proses dimana sebuah organisasi mempengaruhi setiap subunit didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi (Flamholtz et.al., 1985).
Demikian juga berlaku pada induk perusahaan IJO yang terdiri dari dua organisasi yang berbeda latar belakang dan melebur menjadi satu organisasi yang selanjutnya membentuk satu struktur organisasi yang baru. Masing-masing sumber daya dikombinasi diantaranya tenaga kerja dari kedua mitra. Kombinasi SDM organisasi berbeda latar belakang bukan merupakan pekerjaan yang mudah, oleh sebab itu butuh strategi yang tepat sebelum memasuki kerjasama IJO. Antara lain perusahaan induk harus mampu merancang struktur pengendalian IJO berdasarkan motif dan motif strategi kepentingan perusahaan (Chalos dan Connor, 1998),dan strategi bersaing (Govindarajan dan Fisher, 1990). Struktur pengendalian yang baik membantu mencapai tujuan induk perusahaan IJO dalam melakukan kontrol manajemen. Kontrol manajemen dilakukan melalui tiga cara yaitu 1) membuat keputusan strategis; 2) mengelola operasi rutin; 3) merancang struktur organisasi perusahaan IJO dan prosedur operasi (Le dan Jorma, 2009). Dari beberapa dimensi yang telah diuraikan diatas, menurut Geringer dan Hebert (1989) dimensi kontrol pada IJO merupakan multidimensi yang terdiri dari:
a. Mekanisme Kontrol
Mekanisme kontrol adalah pengaturan struktural yang ditetapkan untuk menentukan dan mempengaruhi apa yang harus dilakukan oleh anggota organisasi (Geringer dan Hebert, 1989). Masih menurut Geringer dan Hebert (1989), mekanisme kontrol terdiri dari berbagai mekanisme termasuk formal dan sosial kontrol yang tersedia untuk melakukan kontrol yang efektif dalam upaya melindungi kepentingan mitra di IJO. Secara resmi kontrol dilakukan tergantung pada hirarki, standard, aturan dikodifikasi, prosedur, tujuan dan peraturan yang menentukan pola perilaku yang diinginkan (Das dan Teng, 1989) dan secara langsung ditujukan untuk melindungi perusahaan induk (Fryxell et.al., 2002)
b. Fokus Kontrol
Menurut Geringer dan Herbert (1989), fokus kontrol dapat dibagi dalam dua bagian yaitu kontrol secara luas dan kontrol secara sempit. Bagi perusahaan yang melakukan pola kemitraan melalui IJO, umumnya akan fokus kontrol pada asetnya masing-masing selanjutnya pada pekerjaan proyek. Menurut beberapa literatur bagi perusahaan induk dapat memilih fokus kontrol secara sempit dan hanya membatasi pada kegiatan pengendalian terhadap dimensi kinerja yang dianggap paling kritis (Geringer dan Hebert, 1989). Child et.al (2005) menambahkan bahwa ada beberapa faktor yang perlu dijaga perusahaan induk antara lain kinerja dan melakukan evaluasi atas berapa pentingnya kegiatan perusahaan. Sehingga perusahaan induk dapat fokus kontrol atas kegiatan yang berkaitan dengan teknologi selanjutnya fokus pada kegiatan lainnya seperti manajemen umum, operasi, keuangan, kualitas, dan sumber daya manusia (Child et.al., 2005). Dalam penelitian ini akan fokus kontrol pada manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu bagian yang sangat penting karena merupakan motor organisasi yang akan mengelola semua sumber daya dalam organisasi perusahaan IJO.
c. Kontrol Ketat
Menurut Geringer dan Hebert (1989), tingkat kendali mengacu pada ketatnya kontrol yang dilakukan pada usaha patungan. Batas kontrol terdiri dari kontrol ketat dan kontrol tidak ketat.. Ketatnya kontrol yang dilakukan sebuah organisasi cenderung berhubungan dengan orientasi pada ketepatan waktu SDM, dan tepat waktu dalam operasi secara detail (Geringer dan Hebert, 1989). Kontrol ketat terwujud apabila seluruh staf IJO dilibatkan bertangung jawab secara disiplin atas setiap tindakan yang berasal dari kebijakan dan mengikuti prosedur yang ada (Child et.al., 2005). Kontrol juga dapat dibuat lebih ketat melalui pelatihan yang lebih intensif dari karyawan IJO dalam produktifitas dan manajemen teknik (Van Sluys dan Schule, 1994).
3. STUDI KASUS PROYEK INFRASTRUKTUR IJO
kemampuan seorang manajer proyek untuk memberdayakan seluruh tenaga kerja secara maksimal melalui kerja sama yang baik antar divisi lebih jauh lagi antar tenaga kerja yang memiliki latar belakang berbeda. Sebagai level tertinggi dalam proyek, manajer proyek memegang pusat kendali seluruh sumber daya termasuk sumber daya manusia dalam proyek. Kontrol manajemen yang dikendalikan manajer proyek harus dapat memainkan peran dengan baik, sehingga setiap tenaga kerja yang ditempatkan memahami tugas dan tanggung jawabnya dan bertanggung jawab atas setiap tindakan dan keputusan yang diambil. Selanjutnya tabel 2. Menjelaskan jabatan yang perlu diisi oleh tenaga kerja.
Tabel 1. Jabatan yang perlu diisi oleh tenaga kerja
Level Manajemen 0 Level Manajemen 1 Level Manajemen 2 Level Manajemen 3 0-1 Owner
Gambar 1. Struktur organisasi kontraktor IJO berbasis proyek yang diteliti
4. METODOLOGI PENELITIAN
menjadi acuan untuk melakukan wawancara. Wawancara dilakukan untuk memperoleh informasi lebih dalam mengenai kontrol manajemen yang dilakukan oleh organisasi JO serta mengumpulkan data lain seperti dokumentasi perusahaan yang berhubungan dengan kontrol manajemen kontraktor IJO. Target responden adalah level manajemen 1 sampai level manajemen 3.
4.1 Survey dan responden
Gambar 2. Variabel independen dan dependen dalam penelitian
Survei dilakukan pada kontraktor domestik dan kontraktor asing yang melakukan kerja sama IJO untuk mengerjakan proyek infrastruktur khususnya salah satu proyek jalan tol di Indonesia. Fokus pengambilan data pada kontrol manajemen yang dilakukan perusahaan JO khususnya pada SDM. Tenaga kerja asing yang terlibat berjumlah 12 organg, tenaga kerja asing yang di rekrut organisasi JO berjumlah 4 orang, tenaga kerja domestik berjumlah 29 orang dan tenaga kerja domestik yang di rektrut organisasi JO 7orang. Seluruh tenaga kerja yang dijadikan sebagai responden mulai dari level manajemen 1 sampai dengan level manajemen 3, sementara untuk level manajemen 4 tidak ditinjau karena sangat kurang berinteraksi dengan tenaga kerja asing.
4.2 Metode Pengolahan Data
Pengolahan data akan dilakukan secara kualitatif berdasarkan data yang diperoleh lewat hasil wawancara mendalam terhadap kontrol manajemen yang dilakukan pada proyek jo yang dijadikan sebagai objek penelitian. Wawancara dilakukan untuk memperkuat hasil jawaban kuesioner yang dikembalikan. Data responden dikonversikan kedalam bentuk kuantitatif dengan menggunakan skala likert. Hasil data dibaca berulang kali sehingga memperoleh pemahaman yang benar mengenai kontrol manajemen dalam proyek tersebut. Selanjutnya ditentukan indikator mana yang paling besar memberikan pengaruh terhadap kinerja proyek. Hasil analisis di uraikan secara deskriptif. Tenaga kerja dari perusahan yang berpartisipasi diminta untuk menilai titik (1-5 skala likert). Data dianalisis berdasarkan 41 kuesioner yang balik dari 49 kuesioner yang diberikan. Analisis data menggunakan SPSS15 paket perangkat lunak statistic dan menggunakan 95% confidence interval (p<0,05). Hasil dari penelitian dibuat dalam bentuk deskriptif yang selanjutnya mengungkapkan siginifikan parameter kontrol manajemen sebagai factor penting untuk menghasilkan kinerja perusahaan IJO. Variabel penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini merupakan kombinasi dari penetian sebelumnya yaitu Geringer dan Hebert (1989); Le dan Jorma (2005), Marzuki dan Lumeno (2011), dan Lumeno (2013) dan keseluruhan variable diperlihatkan pada Gambar 2
5. HASIL PENELITIAN
Tabel 2. Kontrol manajemen responden terhadap mekanisme kontrol
Mekanisme Kontrol
Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Frekuensi Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata Interpretasi Nilai rata-rata Interpretasi
Membuat keputusan baru
(MK 1) 4.73 Sangat sering 4.27 Sangat besar
Perubahan kerja (MK 2) 4.27 Sangat sering 4.34 Sangat besar
Prosedur kerja (MK 3) 3.68 Sering 3.82 Besar
Tabel 3. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol fokus
Fokus Kontrol
Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Frekuensi Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata Interpretasi Nilai rata-rata Interpretasi
Kompensasi tenaga kerja
( FK 1) 3.41 Sangat sering 3.35 Cukupt besar
Komunikasi SDM (FK 2) 4.34 Sangat sering 4.54 Sangat besar
Prosedur kerja (FK 3) 3.09 Cukup Sering 3.82 Besar
Tabel 4. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol ketat
Ketat Kontrol
Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Frekuensi Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata Interpretasi Nilai rata-rata Interpretasi
Ketepatan waktu kerja SDM
(KK 1) 4.27 Sangat sering 4.95 Sangat besar
Disiplin kerja SDM (KK 2) 4.34 Sangat sering 4.73 Sangat besar
Gambar 3. Matriks kontrol manajemen pada mekanisme kontrol
Keterangan: N = jumlah responden; Frekuensi dari kontrol: tidak pernah (interval nilai 1.00-1.80); jarang (interval nilai 1.81-2.60); cukup sering (interval nilai 2.61-3.40); sering (interval nilai 3.41-4.20); sangat sering (interval nilai 4.21-5.00).
Tingkat pengaruh: tidak ada (interval nilai 1.00-1.80); sangat kecil (interval nilai 1.81-2.60); cukup besar (interval nilai 2.61-3.40); besar (interval nilai 3.41-4.20); sangat besar (interval nilai 4.21-5.00).
5.1 Pembahasan Hasil Penelitian
Hasil menunjukkan bahwa kontrol manajemen sangat besar terhadap keputusan baru yang sering terjadi dan perubahan kerja selama proses konstruksi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan dari responden SDM asing maupun SDM domestik yang menyebutkan bahwa sangat sering terjadi pengambilan keputusan secara mendadak oleh manajer divisi disebabkan perubahan kondisi lapangan yang penuh dengan ketidakpastian. Hal ini menjadi perhatian serius bagi manager proyek untuk terus melakukan koordinasi dengan manajer divisi selaku penerima delegasi wewenang terhadap divisi yang dipimpinnya. Koordinasi tersebut dilakukan melalui komunikasi langsung maupun meeting antar manajer. Dengan demikian mekanisme kontrol terhadap keputusan baru dan adanya perubahan kerja merupakan kontrol manajemen terbesar dengan harapan dapat menghasilkan kinerja proyek yang baik.
Pada fokus kontrol, terjadi frekuensi dan dampak sangat besar pada komunikasi dibandingkan dengan variabel lainnya. Kontrol manajemen sangat fokus pada variabel komunikasi mengingat SDM yang terlibat memiliki latar belakang berbeda negara dan bahasa. Karena sangat mungkin terjadi salah persepsi pada koordinasi kerja dan saat menerima informasi atau memberikan informasi pekerjaan kepada SDM yang berasal dari negara lain. Untuk itulah komunikasi antar SDM dalam satu divisi maupun antar divisi melalui kontrol manajer proyek kepada manajer setiap divisi yang ada. Sementara manajemen divisi melakukan kontrol langsung kepada SDM yang berada dalam divisinya maupun manager antar divisi.
Dan untuk indikator ketat kontrol, kedua variabelnya yaitu ketepatan waktu kerja dan disiplin kerja merupakan dua variabel yang sangat sering terjadi dan memiliki dampak sangat besar. Hal ini dianggap faktor yang tidak kalah penting dalam meningkatkan kinerja proyek IJO. Mitra asing yang terbiasa dengan budaya disiplin kerja dan ketepatan waktu dalam kerja mendorong mitra domestik melakukan penyesuain dengan SDM mitra asing. Menurut responden ketika disiplin kerja dan waktu kerja ditingkatkan dan terus dikendalikan atau dibawah pengawasan langsung oleh manager divisi, memberikan dampak besar kepada SDM dalam menyelesaikan pekerjaan. Sehingga dengan sendirinya tujuan proyek dapat diselesaikan tepat waktu, mutu dan biaya dapat tercapai. Ketepatan waktu dan disiplin juga harus disertai dengan koordinasi pekerjaan antar SDM konstruksi.
6. KESIMPULAN
International Joint Operation (IJO) berbasis proyek yang melibatkan SDM asing dana SDM domestik dengan latar belakang budaya, bahasa, dan negara berbeda yang bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek. Karena itu, kerja sama patungan seperti ini, harus ada kontrol manajemen terhadap setiap keputusan, interaksi, dan koordinasi pekerjaan yang dilakukan oleh seluruh tenaga kerja yang terlibat didalamnya. Kontrol manajemen yang dibawah langsung oleh manajer proyek sebagai pemegang pusat kendali harus dapat mendelegasikan wewenang kepada setiap manajer divisi yang ada dalam struktur organisasi yang baru dibentuk. Hal ini untuk mempermudah manajer proyek dalam melakukan kontrol secara keseluruhan sehingga dapat mengambil keputusan yang tepat dalam upaya menghasilkan kinerja operasional proyek.
Melalui studi kasus terhadap kontrol manajemen pada kontraktor IJO menunjukkan bahwa ada tiga point penting yang perlu dilakukan oleh manager proyek selaku pelaksana kontrol manajemen tertinggi, yaitu: 1) mekanisme kontrol; 2) fokus kontrol; dan 3) ketat kontrol pada SDM konstruksi dalam upaya meningkat kinerja proyek. Menurut persepsi dari tenaga kerja asing maupun tenaga kerja domestik dalam proyek tersebut, masing-masing level manajemen perlu melakukan kontrol manajemen secara hirarki struktur organisasi JO sehingga kontrol manajemen terlaksana secara efisien. Adanya mitra asing dan mitra domestik yang secara bersama menempatkan tenaga kerjanya dalam satu divisi sedikit banyak mempengaruhi komunikasi, disiplin kerja, dan waktu kerja khususnya pada tenaga kerja domstik. Dan juga ketidak pastian yang begitu besar pada proyek JO menyebabkan adanya keputusan-keputusan yang harus diambil manajer divisi secara langsung dan cepat berhubungan dengan perubahan kerja karena kondisi lapangan.
Sebagai pengambil keputusan utama dan pemegang kendali proses konstruksi proyek, manajer proyek menyadari kontrol manajemen sangat penting khususnya yang berhubungan dengan tenaga kerja. Menyadari tenaga kerja adalah motor penggerak seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan. Mendelegasikan beberapa pekerjaan kepada manajer divisi bukan berarti tanpa kontrol dari manajer proyek. Kontrol manajemen dilakukan melalui mekanisme kontrol, fokus kontrol, dan ketat kontrol berdasarkan tanggung jawab masing-masing level manajemen.
DAFTAR PUSTAKA
Chalos, P. & O’Connor, N. G. (1998). Management controls in Sino-American joint ventures: a comparative case study. Managerial Finance, 24 (5), 53-72.
Child J, dan Faulkner D., (1998), “Strategies of Cooperation: Managing Alliance, Networks, and Joint Ventures”. Oxford’ New York
Child, J., Faulkner, D. & Tallman, P. B (2005). Cooperative Strategy. Oxford University Press, 215-247.
Child, J. & Yan Y. (2003). Predicting the performance of international joint ventures: an investigation in China. Journal of Management Studies 40 (2), 283-320.
Child, J., Yan, Y. & Lu, Y. (1997). Ownership and control in Sino-Foreign Joint Ventures,’ in P. W. Beamish and J. P.Killing (eds.) Cooperative Strategies: Asian Pacific Perspectives (pp. 181-225). San Francisco: New Lexington Pres
Chan EHW, Suen HCH (2005). Dispute resolution management for international construction projects in China. Manage. Decis., 43(4): 589–602
Geringer, J. M. & Hebert, L. (1989). Control and performance of international joint ventures. Journal of International Business Studies, 19 (2), 235-254.
Govindarajan, V. & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems, and resource sharing: effects on business unit performance. Academy of Management Journal, 33 (2), 259-285.
Han, S.H., Diekmann, J.E., and Ock, J.H. (2005). “Contractor’s risk attitudes in the selection of international construction projects”.Journal of Construction Engineering and Management, Vol.131, No.3, pp 283-292 Kwon, Y,-C. (2008). Antecedents and consequences of international joint venture partnerships: A social exchange
perspective. International Business Review 17 (5), 559-573
Le, N. H., (2009), “Foreign Parent Strategies, Control and International Joint Venture Performance, Journal International Research.
Lumeno, S.S., (2013), Kepercayaan adalah Faktor Sukses pada Kontraktor International Joint Operation (IJO) untuk Mendukung Pembangunan Proyek Infrastruktur, Seminar Nasional III Teknik Sipil.
Lumeno, S.S (2011), Masalah Budaya Dalam Proyek International Joint Operation, Jurnal Ilmiah Media Engineering, Vol 1, No 2, 144-149
Makhija, M. V. & Ganesh, U. (1997). Control and partner learning in learning related joint ventures, Organization Science, 8 (5): 508-527.
Marzuki, P.F, dan Lumeno, S.S (2011). Persepsi Risiko Terhadap Penyediaan dan Pengelolaan Tenaga Kerja dalam International Joint Venture pada Proyek Infrastruktur, Jurnal Teoritis dan Terapan Bidang Rekayasa Sipil, Jurnal Teknik Sipil, ITB, Vol. 18 No.1, 11-29
Mockler, Robert J. The Management Control Process. New York: Appleton-Century Crofts, 1972
