SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PERENCANAAN STRATEGISDiajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Dosen Pengampu : Marismiati, SE.,M.Si
Disusun oleh :
Astri Wulandari 3144076
Aprilia Carollina Sitepu 3144054
Gia Risky Aulia 3144066
Muh Imam Nugroho 3144106
Riski Yaritsunal Firdaus 3144011
PROGRAM STUDI DIPLOMA IV AKUNTANSI KEUANGAN
POLITEKNIK POS INDONESIA
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang Perencanaan Strategis.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai perencanaan strategis. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.
Bandung, November 2017
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR... ii
DAFTAR ISI... iii
I. BAB I PENDAHULUAN... 1
I.1. Latar Belakang... 1
I.2. Tujuan Perencanaan Strategi... 1
I.3. Manfaat Peranan Rencana Strategis... 2
I.4 Pentingnya Perencanaan Strategi... 2
II. BAB II PEMBAHASAN... 3
II.1. Karakteristik Dari Perencanaan Strategis... 3
II.1.1. Hubungan Dengan Formulasi Strategi... 3
II.1.2. Evolusi dari Perencanaan Strategi... 4
II.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategi... 6
II.1.4 Struktur dan Isi Program... 9
II.1.5 Hubungan Organisasional... 10
II.2.Menganalisis Program-Program Baru yang diusulkan... 12
II.2.1 Analisis Investasi Modal... 13
II.2.2 Pengaturan untuk Analisis... 15
II.3 Analisis Program-Program yang Sedang Berjalan... 16
II.3.1. Analisis Rantai Nilai... 16
II.3.2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas... 19
II.4. Kegunaan Informasi ABC... 21
II.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman... 23
II.4.3. Interasi Pertama dari Rencana Strategi... 24
II.4.4. Analisis... 25
II.4.5. Interasi Kedua dari Rencana Strategis... 26
II.4.6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir... 26
III. BAB III KESIMPULAN... 27
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Karakteristis dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut disini sebagai rencana strategis,serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (ditempat lain disebut dengan
perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
2.1.1 Hubungan dengan Formulasi Strategi
Dalam praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis mungkin mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, formulasi strategi biasanya memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut. Namun, adalah penting untuk menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktivitas-akti vitas yang murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri, paling tidak dalam pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan tendensi tersebut. Formulasi strategi sebaiknya merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan.
Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang telah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapan pun dari siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.
Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan dengan cukup eksplisit atau dikomukasikan dengan cukup jelas ke para manajer yang perlu menggunakannya sebagai kerangka untuk keputusan program mereka. Dengan demikian, dalam proses perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering kali adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan tugas yang menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan intuitif mengenai apa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka mungkin tidak mampu memverbalkannya dengan spesifik seperti yang diperlukan untuk membuat keputusan program yang baik. Perencana mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh oemikiran manajemen sebagai langkah pertama.
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hamper semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hamper semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuan adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari permbuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
2.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Stategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberika manfaat kepada organisasi: (1) kerangka kerja untuk mengembangkan kerangka tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksakan manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yng jelas mengenai ke arah mana organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Contoh. Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut Utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara. [Perusahaan] berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara Arab Saudi dan Kuwait”. Dengan tingkat resiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek.
Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk peruhasaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi dispersi geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontijensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”
Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakni bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, shingga rencana strategis hanya akan berupa laitihan dalam ekstrapolasi. (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini). Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak pasti sedemikian rupa sehingga estimasi yang andal tidak dapat dibuat, maka pembuatan rencana strategis hanyalah membuang-buang waktu.
Ringkasannya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.
2.1.4 Struktur dan Isi Program
General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 program utama. Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode di atas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga tahun ke depan.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukan besaran kira-kira dari pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan unit bisnis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
2.1.5 Hubungan Organisasional
Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana stragtegis, sementara di organisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri. Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak ada di organisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.
Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang diusulkan. Angka-angka dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini adalah untuk menugaskan tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Lebih lanjut lagi, beberapa perusahaan memasukkan angka-angka untuk ketiganya dalam satu model komputer tunggal.
Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi mereka sebaiknya tidak terlalu ikut campur. Peranan terbaik dari anggota staf adalah seharusnya, tetapi mereka tidak mengambil keputusan program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis memandang bahwa staf kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, manajer-manajer ini akan enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf, di mana diskusi tersebut adalah penting dalam mengembangkan rencana-rencana yang baik. (Manajer unit bisnis tentu saja memiliki staf mereka sendiri yang dianggap satia pada mereka.)
Gaya Manajemen Puncak
Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork). Dalam perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat berisi semua elemen, tetapi dengan rincian minimum dalam dokumen tertulis dan tekanan yang relatif besar pada diskusi informal. Di perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.
Para pereancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin mengisntruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.
2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalm 3M Corporation, ide untuk notes “Pots it” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru tidaklah seperti mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam satu keputusan tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan selanjutnya. Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas kelayakan teknisnya dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi dan karakteristik biaya dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan dalam uji pemasaran. Seistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini dan evaluasi yang menyeluruh dari hail setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan paa langkah berikutnya.
2.2.1 Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknikk-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini hanya digunakan pada sekitar separuh situasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua urusan.
secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dari produk bary untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatlan semangat karyawan,citra perusahaan atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investassi dalam suatu program baru, misalnya.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat mekanis.
Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal:
1. Aturan-aturan
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kceil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskna mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik resiko yang berbeda. Selain itu, usulan untu tambahan modal kerja mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.
2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “mekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yag paling sulit analus proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam pengaman, analisis dapat mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apapun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
3. Model
mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data diperlukan tersedia.
2.2.2 Pengaturan untuk Analisis
Suatu tim mungkin mengevaluasai usulan yang sangat besar danoenting, dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usuan tersebut untuk dianalisiis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya. Keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.
Pekerjaan akhor-akhir ini dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan program.
Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim yang mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea eksplisit memeringkat, masing-masing kriteria yang digunakan untuk menilai proyek tersebut. Komputer tersebut membuat tabulasi atau hasilnya dan mengungkapkan inkosenkuensi atau kesalahapahaman serta mempertanyakannya. Pengambilan suara selanjutnya atas kriteriadapat mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan konsesnsus dari kelompok tersebut.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang-orang bersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumpulakan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya sebelum awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah dietujui untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).
2.3.1 Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelangan akhir.
Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.
1) Hubungan dengan pemasok
Sebagaimana diindikasi dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. Contoh ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dan dimulai dalam bentuk cair dengan
mobil tanki dan dan bokan batangan yang dicetak seberat 10 PON, suatu perusahaan coklat industrial (Yaitu :Pemasok) Menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat (Yaitu, pembeli) menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan coklat.
KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PEMASOK
2) Hubungan dengan pelanggan
Pemasok dari
Sebagai di jelaskan dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sama pentingnya hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelangganya.
Contoh. Beberapa produsen wadah (yaitu, perusahaan) telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik soda (yaitu, elanggan) dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang sangat cukup signifikan, baik bagi produsen kontainer maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.
KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PELANGGAN
3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Contoh. Di KFC, penentuan waktu kampanye promosi ( satu aktivitas nilai) secara signifikan memengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktifitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikordinasikan untuk menrealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses didalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuanya keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku dari pertama-tama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu cepat, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desai rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR Jepang mampu mengurangi harga dari 1.300$ Pada tahun 1999 menjadi 255$ pada tahun 2004 dengan cara menekankan pada dampak
Pelanggan
Perusahaan Pelanggan dari
dari langkah awal dari rantai (desai Produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastis jomlah komponen dalam VCR.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang sedikit “Just-in-time” (yang mengurangi persedian), dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang dapat mengurangi atau minghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomatis, mungkin dengan menggunakan robot (Mesin), dengan mengatur kembali mesin kedalam ”Sel-sel”, yang masing-masing melakukan serangkaian langkah-langkah produksi yang saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiansi dari bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik (yang sekarang adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan dalam jenis-jenis paritel tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah jalur distribusi dengan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada di pada distributor dan penjual grosir, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang, dan dengan mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transpotasi yang disediakan oleh agen luar.
Contoh, Procter & gambler menempatkan komputer untuk memasukkan pesanan di toko-toko wal mart, menghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika pembeli wal-mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas memasukan pesanan ke komputer, mengurangi biaya operasi kedua perusahaan, dan mengurangi waktu antara inisiasi pesanan dengan pengantran barang.
yang lebih kecil. Dengan demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisi bersamaan, jika tidak, peningkatan di suatu rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata rantai lain.
2.3.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatkan komputerisasi dan otomatis dipabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakaninformasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsug. Sekarang, semakin banyak perusahaan yang mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya, transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk individual, mesin individual, atau “Sel” Individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsungmungkin digabung dengan biaya-biaya lainya, sehingga menjadi biaya konversi- yaitu, biaya tenaga kerja dengan biaya overhead untuk mengonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan adsministratif, serta biaya pemasaran ke roduk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini kata aktifitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan sistem biaya ini bisa disebut dengan Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
Penyebab dari terjadinya biaya – yaitu, element yang menjelaskan mengapa terjadinya jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan, untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan, untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (Set Up).
Contoh. General motors menggnakan analisis ABC untuk meng formulasikan strategi buat – atau – beli untuk suatu komponen. Dalam satu pabrik tunggal, sistem abc- memiliki lebih dari 5000 tempat penambungan biaya aktivitas yang lebih 100 pemicu biaya yang berbeda (yaitu, pemicu yang menelusuri penampungan biaya aktivitas ke produk).
Schrader Bellow, suatu divisi dari Scovill Inc, menggunakan analisi ABC untuk mengevaluasi strategi pemasaran dan lini produk. Analisi ABC-nya memiliki 28 aktivitas penampungan biaya dan 16 pemicu biaya. Sistem sebelumnya memiliki satu tempat penampungan biaya untuk masing-masing dari kelima departemen produksinya dan menggunakan satu biaya tenaga kerja langsung) untuk mengalokasikan tempat penampungan biaya tersebut ke produk.
Konsep ABC tidaklah halus atau kontraintuitif. Faktanya, konsep ini sangat sesuai dengan akal sehat. Tetapi dimasa lampau, pabrik-pabrik cenderung untuk memproduksi lebih sedikit produk yang berbeda, biaya di dominasi oleh biaya tenaga kerja (biaya tenaga kerja yang lebih tinggi relatif terhadap overhead), dan produk cenderung untuk lebih sedikit berbeda dalam jumlah dukungan yang dikonsumsinya. Dengan demikian, dasar aktivitas untuk alokasi overhead kemungkinan besar tidak menghasilkan biaya produk yang jauh beda dari dasar yang dipicu oleh volume yang terikat dengan biaya tenaga kerja.
Saat ini, biaya tenaga kerja dibanyak perusahaan tidak hanya menjadi kurang penting secara dramatis, tetapi juga dipandang semakin kurang sebagai biaya yang bervariasi ketika volume bervariasi. Biaya tidak langsung sekarang merupakan bagian yang dominan dari biaya dibanyak perusahaan. Dalam prototipe “pabrik yang fleksibel” bahan baku merupakan suatu biaya yang bergantung terhadap Volume dan satu-satunya biaya yang berkaitan secara langsung dengan produk individual. Pendukung ABC menyatakan bahwa penilaian yang berarti dari biaya penuh saat ini harus melibatkan pembebanan overhead sesuai dengan proposi aktivitas yang menghasilkannya dalam jangka panjang.
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan stategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lan. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
Contoh. Pada tahun 1992, chrysler memperoleh keuntungan dari analisis ABC dalam suatu proyek percobaan yang memeriksa desain dari wiring harness untuk populer perusahaan. Harness tersebut menyatukan sekumpulan kabel. Sembilan departemen, dari desain sampai perakitan sampai keuangan, mulai menghitung jumlah optimum dari
wiring harness, bagian peraitan menyetujui penggunaan satu jenis harness saja, sementara bagian desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC digunakan untuk menghitung biaya aktivitas ke proses produksi keseluruhan dari kendaraan tersebut, setiap orang melihat bahwa jumlah yang optimum adalah dua.
Contoh. Procter & Gamble telah menstandarisasi formula dan pengepakan produk. P&G hanya menggunakan dua pengepakan dasar untuk sampo di Amerika Serikat, yang menghemat $25 juta setahun.
General motors telah mengurangi jumlah model mobil di AS dari 53 menjadi 44 dan menggabungkannya dengan divisi pontiac dan GMC-nya untuk menyederhanakan pemasaran. Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada msim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan.proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu 2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru 4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru 6. Meninjau dan menyetujui
2.4.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dai tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut di ekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap’tahun-tahun kedepan’ yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang, jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas dimasukan. Staff perencanaan umumnya melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.
2.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingka bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukan informasi paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi fasilitas. Rencana tersebut menunjukan jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari laba ditahan dan pendanaan baru. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.
adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan yang baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit overhead, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tetatif dari manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.
Pertemuan ManajemenBanyak perushaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis (sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan, selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer di seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.
2.4.3 Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukan rencana operasi yang berbeda yang dimasukan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari sara dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.
2.4.4 Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisns, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantir pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru, apakah mungkin bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut ? unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan administratif; apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar diperlukan ? unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam produktivitas; apakah justifikasi pendukungnya realistis? Penelitian dan pengembangan menjajikan produk penting baru; apakah unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual produk tersebut? Berapa manager unit bisnis cenderungun untuk memasukan slack ini dapat di deteksi dan dihilangkan?
Orang-orang kantor pusat memeriksa rencana unit bisnis juga untuk konsistensi. Jika satu unit bisnis memproduksi untuk unit lain, apakah rencana pengiriman dari unit setara dengan rencana penjuaan dari unit penjual ? secara khusus, apakah rencana pengirminan ke anak perusahaan di luar negeri konsisten dengan rencana volume penjualan dari anak-anak perushaan tesebut.
Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan beberapa dari pertanyaan-pertanyaan ini dengan diskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen korporat, pada titik mana hal tersebut merupakan dasar diskusi anatar manajer korporat dan manajer unit bisnis. Diskusi ini merupakan inti dari proses perencanaan formal, biasanya memerlkan beberapa jam dan sering kali sampai satu hari atau lebih di setiap unit bisnis.
Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangkan rencana kebutuhan kas untuk seluruh organisasi. Hal ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk pendanaan tambahan, atau alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.
2.4.5 Iterasi kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja. Tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluarab modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman ; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit binis, perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
2.4.6 Tinjauan dan Persetujuan akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direbisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, arena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
Suatu rencana strategis menunjukan implikasi, beberapa tahun kedepan, dari implementasi stratefi perusahaan.
di identifikasikan. Perencana memasukan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan-keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatab-kekuatan eksternal seperti inflasi, kebijakan internal, dan pendapatan harga produk.
Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana strategis baru, dan hal ini didiskusikan secara mendalam dengan manajemen senior.jika rencana korporat yang dihasilkannya tidak mengindikasikan bahwa prifitabilitas akan mencukupi, maka ada kesenjangan perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis, yang kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap rencana unit bisnis.
Beberapa teknik analitis, seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya berdasrakan aktvitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.
BAB III KESIMPULAN 3.1 Kesimpulan
Dari uraian materi diatas dapat disimpulkan bahwa Perencanaan adalah suatu cara atau langkah tentang apa yang akan dilakukan dan dilaksanakan oleh seseorang atau suatu organisasi tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang. Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Untuk bidang pendidikan maka perencanaan strategisnya dapat dibuat suatu proses atau langkah sebagai berikut :
a. Penentuan visi dan misi organisasi
b. Persyaratan apa yang dibutuhkan dari pelanggan c. Analisis SWOT
d. Standar kinerja organisasi
BAB III KESIMPULAN
4.1 Reverensi
