BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Karakteristis dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut disini sebagai rencana strategis,serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (ditempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
2.1.1 Hubungan dengan Formulasi Strategi
Dalam praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis mungkin mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, formulasi strategi biasanya memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut. Namun, adalah penting untuk menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktivitas-akti vitas yang murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri, paling tidak dalam pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan tendensi tersebut. Formulasi strategi sebaiknya merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan.
Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang telah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapan pun dari siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.
Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan dengan cukup eksplisit atau dikomukasikan dengan cukup jelas ke para manajer yang perlu menggunakannya sebagai kerangka untuk keputusan program mereka. Dengan demikian, dalam proses perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering kali adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan tugas yang menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan intuitif mengenai apa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka mungkin tidak mampu memverbalkannya dengan spesifik seperti yang diperlukan untuk membuat keputusan program yang baik. Perencana mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh oemikiran manajemen sebagai langkah pertama.
2.1.2 Evolusi dari Perencanaan Strategis
sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hamper semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hamper semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuan adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari permbuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
Contoh. Emerson Elektric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $16 miliar, mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60% waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya, dokumen perencanaan fokius pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
Proses perencanaan strategis formal dapat memberika manfaat kepada organisasi: (1) kerangka kerja untuk mengembangkan kerangka tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksakan manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yng jelas mengenai ke arah mana organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
Sebagaimana ditunjukan oleh Tampilan 8.1, suatu perusahaan tanpa proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah-masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga secara potensial mengarah kepada kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif strategis, atau pengabaian dari beberapa pilihan – yang semuanya merupakan lingkungan disfungsional yang dapat secara serius memengaruhi kualitas dari keputusan alokasi sumber daya. Manfaat penting dari perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan aloksi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci. Tampilan 8.2 menunjukan bagaimana proses perencanaan strategis mempersempit rentang opsi sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses pembuatan anggaran. Dengan demikian, rencana strategis membantu organisasi untuk memahami implikasi dari keputusan strategis untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi baru yang direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan pada tahun-tahun tersebut; perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin memerlukan perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan ketika perubahan-perubahan tersebut dipertimbangkan secara terpisah. Laba yang diantisipasi dari program-program individual mungkin tidak menghasilkan laba yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.
Contoh. Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut Utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara. [Perusahaan] berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara Arab Saudi dan Kuwait”. Dengan tingkat resiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek.
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”
Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.
Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakni bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak pasti sedemikian rupa sehingga estimasi yang andal tidak dapat dibuat, maka pembuatan rencana strategis hanyalah membuang-buang waktu.
Ringkasannya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.
2.1.4 Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuia dengan lini produk yang ada saat ini. Di Procter & Gamble, misalnya setiap lini produk adalah suatu program. Sebaliknya, General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 program utama. Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode di atas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga tahun ke depan.
unit bisnis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
2.1.5 Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana stragtegis, sementara di organisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri. Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak ada di organisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.
Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang diusulkan. Angka-angka dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini adalah untuk menugaskan tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Lebih lanjut lagi, beberapa perusahaan memasukkan angka-angka untuk ketiganya dalam satu model komputer tunggal.
Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi mereka sebaiknya tidak terlalu ikut campur. Peranan terbaik dari anggota staf adalah seharusnya, tetapi mereka tidak mengambil keputusan program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis memandang bahwa staf kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, manajer-manajer ini akan enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf, di mana diskusi tersebut adalah penting dalam mengembangkan rencana-rencana yang baik. (Manajer unit bisnis tentu saja memiliki staf mereka sendiri yang dianggap satia pada mereka.)
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberaoa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif jika tidak benar-benar digunakan oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap bahwa sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen, mereka hanya akan memberikan jani-janji (lip service) saja.
Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork). Dalam perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat berisi semua elemen, tetapi dengan rincian minimum dalam dokumen tertulis dan tekanan yang relatif besar pada diskusi informal. Di perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.
Para pereancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin mengisntruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.
2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Usulan-usulan untuk program pada intinya besifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk mnemukan dan menimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-idemuncul dan menerima perhatian manajemenn yang sepatutnya. Sistem yang sangat terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru tidaklah seperti mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam satu keputusan tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan selanjutnya. Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas kelayakan teknisnya dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi dan karakteristik biaya dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan dalam uji pemasaran. Seistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini dan evaluasi yang menyeluruh dari hail setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan paa langkah berikutnya.
2.2.1 Analisis Investasi Modal
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik-teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua urusan.
1. Usualan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dari produk bary untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatlan semangat karyawan,citra perusahaan atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investassi dalam suatu program baru, misalnya.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat mekanis.
Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal:
1. Aturan-aturan
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kceil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskna mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik resiko yang berbeda. Selain itu, usulan untu tambahan modal kerja mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap. 2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “mekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yag paling sulit analus proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam pengaman, analisis dapat mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apapun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik. 3. Model
Selain odel pembuatananggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teroi permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim konyijen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa diantaranya telat dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data diperlukan tersedia. 2.2.2 Pengaturan untuk Analisis
lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya. Keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.
Pekerjaan akhor-akhir ini dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan program. Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim yang mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea eksplisit memeringkat, masing-masing kriteria yang digunakan untuk menilai proyek tersebut. Komputer tersebut membuat tabulasi atau hasilnya dan mengungkapkan inkosenkuensi atau kesalahapahaman serta mempertanyakannya. Pengambilan suara selanjutnya atas kriteriadapat mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan konsesnsus dari kelompok tersebut.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang-orang bersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumpulakan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya sebelum awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah dietujui untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.
2.3 Menganalis Program-Program yang sedang Berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).
2.3.1 Analisis Rantai Nilai
ke pelangan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.
1) Hubungan dengan pemasok
Sebagaimana diindikasi dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
Contoh ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dan dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tanki dan dan bokan batangan yang dicetak seberat 10 PON, suatu perusahaan coklat industrial (Yaitu :Pemasok) Menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat (Yaitu, pembeli) menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan coklat.
KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PEMASOK
2) Hubungan dengan pelanggan
Sebagai di jelaskan dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan sama pentingnya hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelangganya.
Contoh. Beberapa produsen wadah (yaitu, perusahaan) telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik soda (yaitu, elanggan) dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang sangat cukup signifikan, baik bagi produsen kontainer maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.
3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Contoh. Di KFC, penentuan waktu kampanye promosi ( satu aktivitas nilai) secara signifikan memengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktifitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikordinasikan untuk menrealisasikan dampak penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses didalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuanya keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku dari pertama-tama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu cepat, dan kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desai rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR Jepang mampu mengurangi harga dari 1.300$ Pada tahun 1999 menjadi 255$ pada tahun 2004 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal dari rantai (desai Produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastis jomlah komponen dalam VCR.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang sedikit “Just-in-time” (yang mengurangi persedian), dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang dapat mengurangi atau minghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomatis, mungkin dengan menggunakan robot (Mesin), dengan mengatur kembali mesin kedalam ”Sel-sel”, yang masing-masing melakukan serangkaian langkah-langkah produksi yang saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.
tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah jalur distribusi dengan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada di pada distributor dan penjual grosir, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang, dan dengan mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transpotasi yang disediakan oleh agen luar.
Contoh, Procter & gambler menempatkan komputer untuk memasukkan pesanan di toko-toko wal mart, menghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika pembeli wal-mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas memasukan pesanan ke komputer, mengurangi biaya operasi kedua perusahaan, dan mengurangi waktu antara inisiasi pesanan dengan pengantran barang.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi pada efisiansi ini biasanya melibatkan timbal balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat pengantaran dang mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya pemenuhan peasanan yang meningkat karena kuantitas pesanan yang lebih kecil. Dengan demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisi bersamaan, jika tidak, peningkatan di suatu rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata rantai lain.
2.3.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan sistem biaya ini bisa disebut dengan Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan Penyebab dari terjadinya biaya – yaitu, element yang menjelaskan mengapa terjadinya jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan, untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan, untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (Set Up). Catat bahwa bahwa “Penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.
Contoh. General motors menggnakan analisis ABC untuk meng formulasikan strategi buat – atau – beli untuk suatu komponen. Dalam satu pabrik tunggal, sistem abc-memiliki lebih dari 5000 tempat penambungan biaya aktivitas yang lebih 100 pemicu biaya yang berbeda (yaitu, pemicu yang menelusuri penampungan biaya aktivitas ke produk).
Schrader Bellow, suatu divisi dari Scovill Inc, menggunakan analisi ABC untuk mengevaluasi strategi pemasaran dan lini produk. Analisi ABC-nya memiliki 28 aktivitas penampungan biaya dan 16 pemicu biaya. Sistem sebelumnya memiliki satu tempat penampungan biaya untuk masing-masing dari kelima departemen produksinya dan menggunakan satu biaya tenaga kerja langsung) untuk mengalokasikan tempat penampungan biaya tersebut ke produk.
Konsep ABC tidaklah halus atau kontraintuitif. Faktanya, konsep ini sangat sesuai dengan akal sehat. Tetapi dimasa lampau, pabrik-pabrik cenderung untuk memproduksi lebih sedikit produk yang berbeda, biaya di dominasi oleh biaya tenaga kerja (biaya tenaga kerja yang lebih tinggi relatif terhadap overhead), dan produk cenderung untuk lebih sedikit berbeda dalam jumlah dukungan yang dikonsumsinya. Dengan demikian, dasar aktivitas untuk alokasi overhead kemungkinan besar tidak menghasilkan biaya produk yang jauh beda dari dasar yang dipicu oleh volume yang terikat dengan biaya tenaga kerja.
yang bervariasi ketika volume bervariasi. Biaya tidak langsung sekarang merupakan bagian yang dominan dari biaya dibanyak perusahaan. Dalam prototipe “pabrik yang fleksibel” bahan baku merupakan suatu biaya yang bergantung terhadap Volume dan satu-satunya biaya yang berkaitan secara langsung dengan produk individual. Pendukung ABC menyatakan bahwa penilaian yang berarti dari biaya penuh saat ini harus melibatkan pembebanan overhead sesuai dengan proposi aktivitas yang menghasilkannya dalam jangka panjang.
2.4 Kegunaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan stategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lan. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
sangat-sangat mahal, para insinyur mengubah rencana mereka dan memilih penggunaan komponen yang memerlukan lebih sedikit pengujian, sehingga dengan demikian menurunkan biaya.
Perusahaan-perusahaan lain telah menyadari penghematan biaya yang signifikan sebagai akibat dari mengurangi kompleksitas.
Contoh. Procter & Gamble telah menstandarisasi formula dan pengepakan produk. P&G hanya menggunakan dua pengepakan dasar untuk sampo di Amerika Serikat, yang menghemat $25 juta setahun.
General motors telah mengurangi jumlah model mobil di AS dari 53 menjadi 44 dan menggabungkannya dengan divisi pontiac dan GMC-nya untuk menyederhanakan pemasaran. Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada msim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan.proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu 2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru 4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru 6. Meninjau dan menyetujui
2.4.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dai tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut di ekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap’tahun-tahun kedepan’ yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang, jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas dimasukan. Staff perencanaan umumnya melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.
2.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingka bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukan informasi paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi fasilitas. Rencana tersebut menunjukan jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari laba ditahan dan pendanaan baru. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.
program imbalan yang baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit overhead, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tetatif dari manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.
Pertemuan ManajemenBanyak perushaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat dan unit bisnis (sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan, selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer di seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.
2.4.3 Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukan rencana operasi yang berbeda yang dimasukan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari sara dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjuakan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainna; arus kas yang tidak biasa lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.
2.4.4 Analisis
penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut ? unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan administratif
;
apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar diperlukan ? unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam produktivitas; apakah justifikasi pendukungnya realistis? Penelitian dan pengembangan menjajikan produk penting baru; apakah unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual produk tersebut? Berapa manager unit bisnis cenderungun untuk memasukan slack ini dapat di deteksi dan dihilangkan?Orang-orang kantor pusat memeriksa rencana unit bisnis juga untuk konsistensi. Jika satu unit bisnis memproduksi untuk unit lain, apakah rencana pengiriman dari unit setara dengan rencana penjuaan dari unit penjual ? secara khusus, apakah rencana pengirminan ke anak perusahaan di luar negeri konsisten dengan rencana volume penjualan dari anak-anak perushaan tesebut.
Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan beberapa dari pertanyaan-pertanyaan ini dengan diskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen korporat, pada titik mana hal tersebut merupakan dasar diskusi anatar manajer korporat dan manajer unit bisnis. Diskusi ini merupakan inti dari proses perencanaan formal, biasanya memerlkan beberapa jam dan sering kali sampai satu hari atau lebih di setiap unit bisnis.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau lang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangkan rencana kebutuhan kas untuk seluruh organisasi. Hal ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk pendanaan tambahan, atau alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.
2.4.5 Iterasi kedua dari Rencana Strategis
modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman ; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit binis, perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
2.4.6 Tinjauan dan Persetujuan akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direbisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, arena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
Suatu rencana strategis menunjukan implikasi, beberapa tahun kedepan, dari implementasi stratefi perusahaan.
Dalam periode sejak rncana strategis sekarang dibuat, organisasi telah membuat keputusan investasi modal. Proses persetujuan usulan investasu modal tidak mengikuti suatu jadwal yang telah ditentukan; manajer senior membuat keputusan segera setelahkebutuhan untuk di identifikasikan. Perencana memasukan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan-keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatab-kekuatan eksternal seperti inflasi, kebijakan internal, dan pendapatan harga produk.
