RENCANA STRATEGIS BISNIS
PERIODE 2020-2024
KEMENTERIAN KESEHATAN
DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG
i
KATA PENGANTAR
Sesuai dengan Undang Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai salah satu UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
merupakan dokumen perencanaan yang menjabarkan visi dan misi serta langkah-langkah strategis yang akan dilaksanakan oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam kurun waktu tahun 2020-2024.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
adalah bagian dari proses perencanaan jangka menengah tahun 2020-2024 menggambarkan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis sehingga dapat dijadikan sebagai dasar penyusunan Rencana Bisnis Anggaran setiap tahunnya.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
hingga selesainya penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024. Semoga upaya kita mendapat rahmat, hidayah, dan ridho-Nya.Aamiin.
Lawang, September 2019 Direktur Utama,
dr. Siti Khalimah, Sp.KJ., MARS NIP 197104162002122001
ii
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RSB
RENCANA STRATEGIS BISNIS
PERIODE 2020-2024
RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG
Disahkan di : L a w a n g Pada Tanggal : September 2019
Oleh :
iii
LEMBAR PENGESAHAN
RSB
RENCANA STRATEGIS BISNIS
PERIODE 2020-2024
RSJ Dr. RADJIMAN WEDIODININGRAT LAWANG
Ditetapkan di Lawang, Pada, September 2019
Ketua Dewan Pengawas Dr. dr. FIDIANSJAH, SpKJ., M.P.H Anggota :
iv
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR --- i
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI --- ii
LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS --- iii
DAFTAR ISI --- iv
DAFTAR TABEL --- vi
DAFTAR GAMBAR --- vii
BAB IPendahuluan --- 1
1.1. Latar Belakang --- 1
1.2. Tujuan RSB --- 2
1.3. Dasar Hukum --- 3
1.4. Sistematika Penyusunan RSB --- 3
BAB II Kondisi Satker --- 10
2.1. Profil Satker --- 10
2.2. Gambaran Kinerja --- 20
a) Kinerja Aspek Pelayanan --- 20
b) Kinerja Aspek Keuangan --- 31
c) Kinerja Aspek SDM --- 40
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana --- 45
2.3. Tantangan Strategis --- 46
2.4. Benchmarking --- 46
2.5. Analisa SWOT --- 47
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis --- 49
2.7. Analisa TOWS --- 53
2.8. Analisa dan Mitigasi risiko --- 56
a) Identifikasi Risiko --- 56
b) Penilaian Tingkat Risiko --- 59
c) Rencana Mitigasi Risiko --- 62
BAB III Arah dan Program Strategis --- 69
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai --- 69
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti --- 71
3.3. Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) --- 73
3.4. Indikator Kinerja Utama --- 75
a) Matrik IKU --- 75
b) Kamus IKU --- 78
3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan --- 100
v
BAB IV Proyeksi Keuangan --- 111
4.1. Estimasi Pendapatan --- 111
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran --- 112
a) Anggaran Kelangsungan Operasional --- 112
b) Anggaran Pengembangan --- 114
4.3. Rencana Pendanaan --- 116
BAB V Penutup --- 117
vi
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan --- 47
Tabel 2 Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman --- 48
Tabel 3 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kekuatan --- 49
Tabel 4 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Kelemahan --- 50
Tabel 5 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Peluang --- 50
Tabel 6 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Berbobot Ancaman --- 51
Tabel 7 Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis --- 57
Tabel 8 Penilaian Tingkat Risiko --- 59
Tabel 9 Posisi Berbagai Jenis Risiko Dalam Matriks Risiko --- 63
Tabel 10 Rencana Mitigasi Risiko --- 64
Tabel 11 Analisis stakeholders inti --- 71
Tabel 12 Matriks IKU --- 75
Tabel 13 Kamus IKU --- 78
Tabel 14 Matrik Roadmap Pengembangan Layanan --- 100
Tabel 15 Program Kerja Strategis --- 103
Tabel 16 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB --- 111
Tabel 17 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB 112 Tabel 18 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama Lima Tahun Periode RSB --- 114
vii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Struktur Organisasi --- 18
Gambar 2 Pencapaian Target Indikator Renstra --- 27
Gambar 3 Digram Kartesius --- 53
Gambar 4 Analisa TOWS --- 55
Gambar 5 Matriks Penilaian Tingkat Risiko --- 59
Gambar 6 Peta Strategis BSC --- 74
BAB I PENDAHULUAN 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ditetapkan sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan,
mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan, pemulihan,
pencegahan, pendidikan dan penelitian dan pelayanan lainnya yang menunjang bisnis inti (core business) dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.
Sesuai dengan amanat PP No. 23 Th. 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU) diharapkan rumah sakit akan lebih mampu bersaing serta lebih fleksibel dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari masyarakat. Dengan penetapan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai instansi PK-BLU salah satu persyaratan administratifnya adalah kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan.
Dalam rangka mewujudkan arah dan prioritas strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang senantiasa mengacu pada arah kebijakan Kemenkes RI yang terkait dengan kesehatan jiwa yakni penguatan sistem pelayanan kesehatan primer, pendekatan siklus hidup, promosi kesehatan, upaya preventif, pengurangan faktor risiko, dan deteksi dini penyakit serta pelayanan berbasis inovasi, serta pelayanan kesehatan dengan pendekatan keluarga.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) periode 2020-2024 disusun dalam rangka pengelolaan dan pengembangan upaya strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dengan mempertimbangkan kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dapat berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan RSJ Dr.
BAB I PENDAHULUAN 2 Radjiman Wediodiningrat Lawang, maka RSB disusun untuk menjawab secara spesifik hal-hal sebagai berikut:
1) Arah dan prioritas strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
sebagai respon terhadap perkembangan kondisi internal dan eksternal organisasi.
2) Bagaimana RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mampu mewujudkan
pelayanan prima.
3) Membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons tantangan yang
dihadapi.
4) Menyusun strategi penguatan organisasi di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang sesuai kuadran hasil pemetaan.
5) Untuk mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko.
6) Menyusun program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang telah ditentukan.
1.2. Tujuan RSB
Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) adalah memberi gambaran mengenai kondisi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk mengetahui kegiatan operasional, organisasi, keadaan sumber daya manusia dan keuangan serta sarana dan prasarana yang dimiliki di masa lampau, saat ini serta perkiraan lima tahun yang akan datang, untuk menentukan:
(a) Arah strategis dan prioritas program selama periode 2020-2024 yang sejalan
dengan Rencana Strategis Kementerian Kesehatan.
(b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
(c) Penilaian keberhasilan pemenuhan misi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.
(d) Arah pengembangan kemitraan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
BAB I PENDAHULUAN 3
1.3. Dasar Hukum
Dasar hukum sebagai acuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini adalah sebagai berikut:
1) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan
Organisasi Kementerian Negara.
2) Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan
BLU.
3) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 Tahun 2015 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Kementerian Kesehatan.
4) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.
5) Surat Edaran Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan
RI Nomor HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan.
1.4. Sistematika Penyusunan RSB
Sistematika penyusunan dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024 adalah sebagai berikut:
BAB I. Pendahuluan
Berisi gambaran perlunya menyusun Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 bagi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang, Tujuan dari Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum yang menjadi acuan penyusunan RSB dan Sistematika penulisan RSB.
1.1. Latar Belakang
Menjelaskan gambaran latar belakang Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2020-2024 bagi pengelolaan dan pengembangan upaya strategis, penjelasan kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami yang berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi, menjelaskan arah dan prioritas strategi dan cara
BAB I PENDAHULUAN 4 mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder inti serta diferensiasi layanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dengan RSJ lainnya.
1.2. Tujuan RSB
Bagian ini menjelaskan tujuan utama penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
1.3. Dasar Hukum
Bagian ini menjelaskan secara umum regulasi/peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
1.4. Sistematika Penyusunan RSB
Berisi sistematika penyusunan Rencana Strategi Bisnis 2020-2024 RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dari Bab I s.d Bab V.
BAB II. Kondisi Satker
Berisi penjelasan gambaran pencapaian kinerja aspek pelayanan, kinerja aspek keuangan, kinerja aspek SDM dan kinerja aspek sarana dan prasarana yang telah dicapai RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam 3 (tiga) tahun terakhir.
2.1. Profil Satker
Berisi ringkasan informasi Satker, mencakup nama Satker, sejarah, struktur organisasi serta manajemen Satker, kepemilikan Satker, alamat Satker, luas tanah dan bangunan, serta penjelasan umum.
2.2. Gambaran Kinerja
a) Kinerja Aspek Pelayanan
Berisi penjelasan status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator kinerja utama (IKU) atau KPI (Key Performance Indikator) berdasarkan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang periode yang lalu, dilengkapi dengan gambaran kinerja aspek pelayanan
BAB I PENDAHULUAN 5 dalam memenuhi target-target kinerja pelayanan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir.
b) Kinerja Aspek Keuangan
Berisi penjelasan gambaran kinerja keuangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi target-target kinerja keuangan dari Rencana Strategis Bisnis pada periode yang lalu, juga dilengkapi dengan gambaran kinerja aspek keuangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi target-target kinerja keuangan yang dianggap strategis dalam 4-5 tahun terakhir.
c) Kinerja Aspek SDM
Berisi penjelasan keadaan SDM yang menjadi salah satu kekuatan dasar potensi organisasi dalam peningkatan pengembangan pelayanan di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Berisi penjelasan keadaan sarana adalah bangunan yang sebagian atau keseluruhan berada di atas tanah/perairan, ataupun di bawah tanah/perairan yang digunakan untuk penyelenggaraan atau penunjang pelayanan. Sedangkan prasarana adalah alat, jaringan, dan sistem yang membuat suatu sarana dapat berfungsi.
2.3. Tantangan Strategis
Berisi penjelasan tentang tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi untuk pencapaian visi dan realisasi misi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders.
2.4. Benchmarking
Menjelaskan berbagai kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dijadikan rujukan dalam mencapai visi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang pada kurun waktu 2020-2024, yang digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi.
BAB I PENDAHULUAN 6
2.5. Analisa SWOT
Bagian ini menjelaskan analisis yang berkaitan dengan kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang. Dengan mengidentifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi pada kurun waktu 2020-2024.
2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam memenuhi visi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang pada kurun waktu 2020-2024, dengan menggunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran.
2.7. Analisa TOWS
Bagian ini menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan dengan menyusun sasaran strategis yang diidentifikasi melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasikan visi dan misi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat LawangTahun 2020-2024.
2.8. Analisa dan Mitigasi risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang pada Tahun 2020-2024 juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.
a) Identifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk mewujudkan suatu sasaran strategis tahun 2020-2024.
b) Penilaian Tingkat Risiko
Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar
BAB I PENDAHULUAN 7 dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis.
c) Rencana Mitigasi Risiko
Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya dan berisi upaya nyata yang dibutuhkan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis dan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali.
BAB III. Arah dan Program Strategis
Berisi penjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Bagian ini menjelaskan rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk tahun 2020-2024.
3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti
Bagian ini menjelaskan harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
3.3 Rancangan dan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berisi susunan peta strategi berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi dan menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu 2020-2024 yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, konsumen, proses bisnis, serta pengembangan personil dan organisasi di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
3.4 Indikator Kinerja Utama
Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk kemajuan dan merupakan upaya konkrit utama
BAB I PENDAHULUAN 8 untuk mewujudkan sasaran strategis RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dalam kurun waktu 2020-2024.
a) Matriks IKU
Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis yang menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. IKU dan targetnya digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang .
b) Kamus IKU
Berisi penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula IKU, bobot IKU, penanggungjawab IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.
3.5 Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan
Berisi roadmap pengembangan Satker serta menjelaskan layanan unggulan dan proritas layanan yang akan ditingkatkan/dikembangkan beserta sarana dan prasarana dan alat kesehatan yang mendukung pencapaian prioritas pelayanan serta kebutuhan anggaran untuk mengembangkan/meningkatkan layanan unggulan tersebut.
3.6 Program Kerja Strategis
Menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun.
BAB IV Proyeksi Keuangan
Menjelaskan proyeksi keuangan pada kurun waktu 2020-2024, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.
BAB I PENDAHULUAN 9
4.1. Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun.
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
a) Anggaran Kelangsungan Operasional
b) Anggaran Pengembangan
BAB V Penutup
Menjelaskan langkahlangkah implementasi Rencana Stretegis Bisnis 2020 -2024 dalam rangka pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan.
BAB II KONDISI SATKER 10
BAB II
KONDISI SATKER
2.1. Profil Satker
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dibuka secara resmi pada tanggal 23 Juni 1902. Pengerjaan mendirikan rumah sakit ini dimulai tahun 1884 berdasarkan Surat Keputusan Kerajaan Belanda tertanggal 20 Desember 1865 No.100. Sebelum Rumah Sakit Jiwa Lawang dibuka, perawatan pasien mental diserahkan kepada Dinas Kesehatan Tentara (Militaire Gezondheids Dienst). Selanjutnya dikenal sebagai Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang (RSJP) berdasarkan SK Menkes RI. No. 135/Men.Kes/SK/IV/1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang.
Pada Tahun 2007 sesuai SK Menteri Keuangan No. 284/KMK.05/2007 dan Surat Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/MenKes/SK/IV/2007 RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ditetapkan sebagai instansi dengan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (BLU). Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No. : 254/MenKes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa, bahwa Rumah Sakit Jiwa Dr.Radjiman Wediodiningrat Lawang adalah Unit Organisasi dilingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan. RSJRW merupakan pusat rujukan nasional di bidang kesehatan jiwa dengan pelayanan unggulan psikogeriatri.
RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai tugas
menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan jiwa secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya rujukan.
Dalam melaksanakan tugas RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang menyelenggarakan fungsi :
BAB II KONDISI SATKER 11
Pelayanan medis di bidang kesehatan jiwa.
Pelayanan dan asuhan keperawatan di bidang kesehatan jiwa.
Penunjang medis dan non medis di bidang kesehatan jiwa
Pengelolaan Sumber Daya Manusia.
Pendidikan dan penelitian secara terpadu dalam bidang profesi kedokteran dan pendidikan kedokteran berkelanjutan di bidang kesehatan jiwa.
Pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan lainnya.
Penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan jiwa
Pelayanan rujukan di bidang kesehatan jiwa.
Administrasi umum dan keuangan
2.1.1. Identitas Satker
Adapun identitas rumah sakit sebagai berikut :
Nama Rumah Sakit : Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat
Lawang
Alamat : Jl. A. Yani Lawang
No. Telepon / Fax : 0341-426015, 429067 / 0341-423785
Email : [email protected]
Website : www.rsjlawang.com
Lokasi : Desa Sumberporong
Kecamatan : L a w a n g
Kabupaten : M a l a n g
Provinsi : Jawa Timur
Status Pemilikan : Kementerian Kesehatan RI
Klasifikasi RS : Type A ( Khusus )
BAB II KONDISI SATKER 12 Luas tanah dan bangunan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berada di 4 (empat) desa yaitu Desa Sumberporong (letak bangunan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat) dan Desa Sumberngepoh yang berada di wilayah Kec. Lawang Kab. Malang serta tanah yang berada di Desa Sentul dan Desa Cowek di wilayah Kec. Purwodadi Kab Pasuruan dengan total luas tanah 299 Ha. Adapun tanah tersebut terdiri dari :
Tanah kering : 2.567.790 m² (berada di tiga desa)
Tanah : 5.813 m²
Gedung dan Bangunan : 74.300 m²
Jalan : 16.582 m²
Halaman : 315.555 m²
Tanah makam : 13.400 m²
Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang (RSJRW) adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan utama di bidang kesehatan jiwa. Pelayanan diberikan secara komprehensif melalui upaya-upaya promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas hidup. Pelayanan diberikan secara terpadu oleh tim multidisiplin berdasarkan standar pelayanan yang telah ditetapkan dengan mengacu pada standar-standar akreditasi, ISO dan dengan mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kesehatan jiwa. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang juga melakukan kegiatan-kegiatan yang menunjang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan jiwa berupa kegiatan-kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kesehatan jiwa.
Sebagai rumah sakit jiwa Vertikal/Pusat RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai kewajiban untuk melakukan pemberdayaan dalam layanan kesehatan jiwa pada pemberi layanan kesehatan primer, sekunder dan rumah sakit jiwa daerah. Hal ini sesuai dengan program pemerintah melalui penetapan SPM dan program Indonesia sehat dengan pendekatan keluarga (PIS-PK) yang dicanangkan
BAB II KONDISI SATKER 13 oleh Menteri Kesehatan Republik Indonesia dimana salah satu indikator dalam PIS-PK tersebut adalah penangan untuk pasien dengan gangguan jiwa berat.
Dalam melaksanakan pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang membentuk jejaring kemitraan lintas sektor dengan institusi pemerintah maupun swasta, yang bertujuan untuk meningkatkan jangkauan pelayanan dan meningkatkan manfaat pelayanan kesehatan jiwa bagi masyarakat. Sebagai Rumah Sakit Vertikal, RSJRW diharapkan bisa menjadi contoh dalam pengembangan pelayanan, sehingga RSJRW menetapkan layanan Psikogeriatri sebagai layanan unggulan pada Tahun 2020 - 2024.
Latar belakang pemilihan psikogeriatri sebagai layanan unggulan :
1. Indonesia merupakan negara dengan percepatan pertambahan penduduk
usia lanjut terbesar di seluruh dunia (414% prediksi tahun 1990-2025).
2. Jawa Timur merupakan salah satu provinsi dengan jumlah penduduk usia
lanjut terbanyak di seluruh Indonesia (lebih dari 20% dari seluruh penduduk usia lanjut Indonesia).
3. Peningkatan usia harapan hidup mengakibatkan lebih banyaknya kasus
kesehatan pada umumnya dan kesehatan jiwa pada khususnya.
4. Belum banyak yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan jiwa usia lanjut terpadu di Indonesia.
5. Belum maksimalnya jejaring antar simpul pelayanan (rumah sakit umum
pemerintah/swasta, rumah sakit jiwa pemerintah/swasta, panti wredha, pelayanan di masyarakat, dll).
6. Banyak perhimpunan usia lanjut yang merupakan simpul potensial dalam
jaringan pelayanan usia lanjut a.l. : Yayasan Gerontologi Abiyoso, Asosiasi Alzheimer Indonesia cabang Jawa Timur, Wulan (Warga Usia Lanjut), dan sebagainya.
7. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai lahan yang luas
dan hawa yang sejuk, yang sangat memungkinkan dibangun dan dikembangkannya fasilitas pelayanan kesehatan jiwa usia lanjut.
BAB II KONDISI SATKER 14
8. Sudah dilaksanakannya berbagai embrio pelayanan psikogeriatri di RSJ
Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang, baik yang bersifat hospital-based maupun community-based.
9. Telah beroperasionalnya pelayanan psikogeriatri di Gedung Pelayanan Terpadu Instalasi Psikogeriatri.
Hal-hal lain yang menjadi pertimbangan dalam merumuskan visi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang adalah adanya peningkatan usia harapan hidup di Indonesia yang merupakan peluang sekaligus tantangan dalam memberikan pelayanan kesehatan jiwa yang paripurna untuk membantu warga usia lanjut untuk menjalani kehidupan secara berkualitas, menuju masa tua yang sehat dan bahagia. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang menangkap peluang ini dengan mengoptimalisasikan layanan unggulan psikogeriatri dengan sarana prasarana yang tersedia, SDM psikogeriatri yang handal, sistem pelayanan yang komprehensif dan jejaring kemitraan untuk memberikan manfaat yang sebesar-besarnya dalam meningkatkan kualitas hidup lansia, sekaligus menjadi pusat rujukan dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang psikogeriatri.
Arah pengembangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang ke depan adalah mengutamakan tercapainya kualitas hidup yang baik pada seluruh rentang usia melalui upaya-upaya promosi dan prevensi kesehatan jiwa, termasuk peningkatan kapasitas mental, deteksi dini dan pencegahan gangguan jiwa pada kelompok rentan, peningkatan pengetahuan dan kesadaran masyarakat tentang kesehatan jiwa, mendorong perubahan gaya hidup menuju perilaku hidup sehat. Diharapkan upaya-upaya ini dapat membantu meningkatkan derajat kesehatan jiwa masyarakat dan meningkatkan kualitas hidup pada setiap rentang usia.
Untuk meningkatkan kemudahan pelayanan yang komprehensif kepada pelanggan, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang juga memberikan pelayanan penunjang non psikiatri yang ditunjang dengan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan.
Sebagai rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU yang dituntut untuk selalu meningkatkan kemandirian dalam bidang pembiayaan, RSJ Dr. Radjiman
BAB II KONDISI SATKER 15 Wediodiningrat Lawang terus berupaya untuk melakukan inovasi-inovasi dalam peningkatan pendapatan rumah sakit melalui peningkatan utilisasi sarana prasarana, optimalisasi aset, peningkatan promosi pelayanan, pendidikan dan penelitian serta kerja sama lain untuk meningkatkan pendapatan RS. Untuk menunjang kualitas layanan, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selalu berupaya untuk memberikan pelayanan berstandar tinggi yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan melalui upaya-upaya pemberian pelayanan publik terstandar, Akreditasi International, Sertifikasi Manejemen Mutu ISO secara berkala untuk meningkatkan mutu secara berkesinambungan.
Sebagai unsur kekuatan (strength) sekaligus yang menjadi keunikan dan tantangan dalam hal pengelolahan aset, RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang mempunyai lahan yang sangat luas, yakni 299 Ha. Pemanfaatan lahan tersebut menjadi hal yang penting untuk meningkatkan kontribusi rumah sakit terhadap upaya-upaya peningkatan kualitas hidup dan peningkatan pendapatan rumah sakit. Program pemanfaatan lahan tersebut dilakukan dengan kerjasama kemitraan untuk meningkatkan manfaat yang sebesat-besarnya dengan tetap berpegang pada tugas utama RS dalam pelayanan kesehatan jiwa.
2.1.2. Sejarah RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Sejarah perkembangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang dari tahun ke tahun sebagai berikut :
Tahun 1909 jumlah pasien mencapai 1.171 dan usaha-usaha perluasan rumah sakit untuk dapat menampung pasien amat mendesak, beratus-ratus pasien mental masih dititipkan di beberapa penjara sebelum dikirim ke rumah sakit jiwa.
Kurun waktu 1905 - 1906 tercatat salah seorang dokter Indonesia pertama Dr KRT Radjiman Wediodiningrat yang bekerja di Rumah Sakit Jiwa Lawang telah
mengembangkan pendekatan terapi alternatif dengan pendekatan “Rassen
BAB II KONDISI SATKER 16
Usaha-usaha perluasan Tahun 1929 - 1935 pembangunan anex Rumah Sakit Jiwa Lawang di desa Suko, terletak lebih kurang 1 km ke arah timur dengan kapasitas 1.200 tempat tidur, pada waktu itu dikembangkan menjadi pusat penelitian otak.
Tahun 1940 jumlah pasien mencapai 3.400
Tahun 1941 meningkat menjadi 4.200 oleh karena harus menampung
pengungsian pasien dari koloni di Jawa Timur. Usaha pengadaan fasilitas rumah
sakit dan rumah perawatan (Doorganghuizen) merupakan suatu perkembangan
yang penting dalam dunia psikiatri, meningkatkan pelayanan perawatan pasien di Rumah Sakit Jiwa Lawang dengan kegiatan terapi rehabilitasi.
Dalam upaya memperlancar penyaluran pasien mental ke masyarakat, sejak tahun 1926 Rumah Sakit Jiwa Lawang mengantarkan kembali pasien yang sudah tenang ke tempat tinggalnya dan penerapan konsep Doorganghuizen bagi pasien yang mengalami defek/kronis dan sudah tenang, ditampung pada koloni pertanian (Werkenrichtingen).
Dalam kurun waktu 1942-1945, Rumah Sakit Jiwa Lawang mengalami
penurunan pelayanan, karena kurangnya sarana perawatan dan adanya penyakit menular, jumlah pasien menurun sampai 800 orang.
Tahun 1950-1966 Rumah Sakit Jiwa Lawang menerima pengungsian pasien dari
RSJ Pulau Laut (Kalimantan Selatan) sebanyak 120 pasien dan 40 orang pegawai.
Tahun 1966 sampai dengan sekarang, mulai terjadi beberapa pengembangan pengobatan dan perawatan pasien gangguan jiwa baik pada Unit Rawat Inap, maupun Rawat Jalan dan Keswamas serta pengembangan unit penunjang medik berupa pemeriksaan laboratorium (drug monitoring), radio diagnostik, elektromedik.
Tahun 1978 terbit SK. Menkes RI. No. 135/Men.Kes/SK/IV/1978 tentang
Susunan organisasi dan Tata kerja Rumah Sakit Jiwa Pusat Lawang .
BAB II KONDISI SATKER 17
Tahun 2002 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2002.
Tahun 2007 terakreditasi Rumah sakit dengan enam belas (16) jenis pelayanan.
Tanggal 2008 terbit SK Menkes 254/Menkes/Per/III/2008 bahwa RSJ Dr.
Radjiman Wediodiningrat Lawang telah ditetapkan Struktur Organisasi dan Tata Kelola yang baru untuk mendukung kinerja sebagai Rumah Sakit dengan Pelayanan Badan Layanan Umum sebagai UPT di lingkungan Kementerian Kesehatan, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.
Tanggal 26 November 2008 RSJ ditetapkan sebagai Rumah Sakit memenuhi
Standart RS dengan status Akreditasi Penuh dengan sertifikat No : ym.01.01/III/4292/08 oleh Menteri Kesehatan RI dan terakreditasi sebagai RS Pendidikan.
Tahun 2011 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu Up - Grade ISO 9001 :
2008
Tahun 2015 Lulus Sertifikasi Akreditasi Rumah Sakit versi 2012 dari Komite
Akreditasi RS dengan predikat Paripurna .
Tahun 2017 Lulus Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu Up - Grade ISO 9001 :
2015
Tahun 2019 Lulus Sertifikasi Standar Nasional Akreditasi RS Edisi 1 dari KARS dengan predikat lulus Internasional.
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No. : 254/MenKes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa, bahwa Rumah Sakit Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang adalah Unit Organisasi dilingkungan Kementerian Kesehatan RI yang berada dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.
2.1.3. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berdasarkan SK Menteri Kesehatan Nomor : 254/Menkes/Per/III/2008, seperti tersebut di bawah ini :
BAB II KONDISI SATKER 18 RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Gambar 1. Struktur Organisasi
a) Susunan Pejabat Pengelola RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
Susunan Pejabat
Pemimpin RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
1.Direktur Utama1 : dr. Siti Khalimah Sp.KJ., MARS
2.Direktur Medik dan Keperawatan2 : dr. Yuniar., Sp.KJ
3.Direktur SDM dan Pendidikan3 : dr. Ika Nurfarida, SpKJ., M.Sc
4.Dir. Keuangan dan Adm Umum4 : Istoe Heroe Widodo, SE
Dewan Pengawas5 RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
1 Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/574/2018 2Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.02.02/II/1697/2016
3Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/IV/509/2019 dan KP.03.03/IV/510/2019 4Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/IV/188/2019
BAB II KONDISI SATKER 19
1. Ketua : Dr. dr. Fidiansjah, SpKJ., M.P.H.
2. Anggota : dr. Achmad Yurianto
Drs. Amir Hamzah Pane, Apt., M.M., M.H.
M. Arief Setiawan, S.H., M.H.
Drs. Kiswandoko
Sekretaris Dewan6 : Andi Lesmana, SE, Ak
6Sesuai Keputusan Direktur Utama RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Nomor
HK.02.03/XXVII.2/5692/2019 tentang penunjukan sekretaris Dewan Pengawas di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang
BAB II KONDISI SATKER 20
2.2.Gambaran Kinerja
Gambaran kinerja Aspek Pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berdasarkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015-20197 terdiri dari :
No Sasaran
Strategis IKU Satuan
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019 Semester I Perspektif Stakeholder 1 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder 1. Tingkat Kesehatan RS BLU Kategori
Target Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Realisasi Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat A 2. Tingkat Kepuasan Pasien dan Masyarakat Scoring Target 80% 80% 80% 80% 80% Realisasi 80,6% 82,20% 82,23% 82,22% 84,3% 3. Tingkat kepuasan pegawai Jumlah Target 80% 80% 80% 80% 80% Realisasi 80% 86,1% 86,2% 87,15 86,72% 4. Tingkat kepuasan
peserta didik Prosentase
Target 80% 80% 80% 80% 80% Realisasi 77% 86% 87,35% 83% 82,25% 5. Prosentasi komplain yang di tindak lanjut Prosentase Target 100% 100% 100% 100% 100% Realisasi 100% 100% 100% 100% 91,7%
Perspektif Proses Bisnis
2 Terwujudnya Pelayanan yang berkualitas 6. Terakreditasi Nasional dan Internasional Jumlah Target Pelaksanaan surveilance ISO 9001 : 2008 dan terakreditasi RS versi 2012 Pelaksanaan Surveilance ISO 9001 : 2008 dan surveilance akreditasi Pelaksanaan Surveilance ISO 9001 : 2008 dan surveilance akreditasi Pelaksanaan surveilance ISO 9001 : 2008 dan reakreditasi RS versi 2012 SNARS ED I Realisasi 3 3 4 4 SNARS ED I 3 Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas 7. Jumlah pengembangan jenis layanan psikogeriatri berbasis RS Jumlah Lembaga Target 1 2 3 4 5 Realisasi 1 2 3 5 2 8. Jumlah pengembangan jenis layanan psikogeriatri berbasis komunitas Target 1 2 3 3 5 Realisasi 1 2 3 3 2 4 Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian 9. Jumlah institusi jejaring pelayanan psikogeriatri Jumlah Target Perencanaan 2 Maintenance 1 1 Realisasi Perencanaan 2 Maintenance 0 4 10. Jumlah Institusi
Jejaring Pelayanan Psikogeriatri
Jumlah
Target Perencanaan Maintenance 1 1 2
Realisasi Perencanaan Maintenance 1 1 1
11. Jumlah Institusi Jejaring Penelitian Psikogeriatri
Jumlah
Target Perencanaan Perencanaan 1 1 1
Realisasi Perencanaan Perencanaan 0 1 0
12. Pemberdayaan Layanan PPK Primer dan Sekunder Jumlah Target Perencanaan Perencanaan Pelaksanaan Pembinaan 8 12 18 Realisasi Perencanaan Perencanaan Pelaksanaan Pembinaan 13 56 106
7 Sumber data LAKIP RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang tahun 2015-2018
Prognosa tahun 2019 mengacu pada RSB RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang periode 2015-2019
BAB II KONDISI SATKER 21 13. Terealisasinya Kerjasama dengan Sister Hospital LN dan DN Sesuai Angka
Target Perencanaan 1 Perencanaan 1 1
Realisasi Perencanaan Penjajagan Penjajagan 0 0
14. Prosentase supervisi yang dilakukan oleh jejaring pendidikan Prosentase
Target Perencanaan Perencanaan 40% 60% 80%
Realisasi Perencanaan Perencanaan 79% 87% 89,62%
5 Terwujudnya proses internal yang efektif 15. Prosentasi unit kerja yang mencapai target IKU Prosentase Target 100% 100% 100% 100% 100% Realisasi 87% 85% 85% 83% 100%
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
6 Terwujudnya budaya kinerja yang berkomiten pelayanan prima 16. Prosentase Pegawai yang Berperilaku Sesuai Budaya Kerja Prosentase Target 70% 75% 80% 85% 90% Realisasi 0% 0% 77,85% 80,72% 96,7% 7 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 17. Prosentase pegawai yang memenuhi standar kompetensi Prosentase Target 55% 75% 65% 70% 75% Realisasi 55% 77,5% 71,78% 108% 77% 8 Terwujudnya kehandalan aset untuk psikogeriatri 18. OEE (overall equipment effectiveness ) Prosentase Target 50 55 60 70 80 Realisasi 74,1% 80,7% 80,05% 74,59% 90,01% 9 Tercapainya sistem IT yang terintegrasi 19. Level integrasi IT rumah sakit Level
Target Basic Siloed-1 Siloed-1 Siloed-2 Advance Realisasi Basic Basic Imtegrated 1 Siloed-2 Terintegrasi Perspektif Financial 10 Terwujudnya efisiensi biaya 20. POBO Prosentase Target >45% >45% >45% >45% >45% Realisasi 54,18% 43,52% 50,12% 46,59% 38,41% 11 Tercapainya peningkatan pendapatan RS 21. Tingkat pertumbuhan pendapatan Prosentase Target 0% 5% 5% 5% 10% Realisasi 118% 109,7% 104,4% 110,82% 63,5%
BAB II KONDISI SATKER 22
a) Kinerja Aspek Pelayanan
Gambaran kinerja pada Aspek Pelayanan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berdasarkan kinerja BLU Bidang Layanan (Tingkes) Tahun 2015-20198 terdiri dari:
NO Subaspek/Indikator BOBOT
Tahun
2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018
Tahun 2019 Semester I Skor Skor Skor Skor Skor
1 Layanan
a. Pertumbuhan Produktivitas
1) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2,00 2,00 1,50 1,50 1,50 1,50 2) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 2,00 2,00 1,50 1,50 1,25 1,25 3) Pertumbuhan Hari perawatan Rawat Inap 2,00 1,00 1,00 2,00 1,25 1,25 4) Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2,00 0,00 2,00 2,00 1,25 1,25 5) Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 1,25 1,25 1,50 1,00 1,00 6) Pertumbuhan Psikoterapi/ECT 2,00 1,25 2,00 2,00 2,00 2,00
7) Pertumbuhan Rehab Medik 2,00 2,00 2,00 2,00 0,50 0,50
8) Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2,00 2,00 0,00 1,50 2,00 2,00 9) Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan 2,00 2,00 1,50 1,50 1,25 1,25
b. Efektivitas Pelayanan
1) Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai pelayanan
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2) Pengembalian Rekam Medik 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
BAB II KONDISI SATKER 23
NO Subaspek/Indikator BOBOT
Tahun
2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018
Tahun 2019 Semester I Skor Skor Skor Skor Skor 3) Angka Pembatalan Operasi 2,00 1,00 0,50 1,00 2,00 2,00 4) Angka Kegagalan hasil radiologi 2,00 0,50 2,00 2,00 2,00 2,00 5) Penulisan resep sesuai formularium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 6) Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
7) Bed Occupancy Rate (BOR) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00 2,00
c. Pertumbuhan Pembelajaran
1) Rata-rata jam pelatihan / karyawan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2) Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 1,00 1,00 0,25 0,25 0,00 0,00 3) Program Reward dan Punishment 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00
2 Mutu dan manfaat Kepada masyarakat
a. Mutu Pelayanan
1) Emergency response time rate 2,00 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00 2) Waktu tunggu rawat jalan 2,00 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00
3) LOS (length of stay) 2,00 1,00 2,00 2,00 1,50 1,50
4) Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 5) Waktu tunggu sebelum Operasi 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 6) Waktu tunggu hasil laboratorium 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 7) Waktu tunggu hasil radiologi 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00
b. Mutu Klinik
1) Angka kematian di Gawat Darurat 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2) Angka kematian > 48 jam 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
BAB II KONDISI SATKER 24
NO Subaspek/Indikator BOBOT
Tahun
2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018
Tahun 2019 Semester I Skor Skor Skor Skor Skor 3) Post Operative Death Rate 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
4) Angka infeksi nosokomial 3,75 4,00
- luka fiksasi 1,00 1,00 1,00 1,00
- dermatomikosis 1,00 1,00 1,00 1,00
- scabies dan pedikulosis 1,00 1,00 1,00 1,00
- postural hipotensi 1,00 1,00 1,00 1,00
5) Angka Kematian Ibu di Rumah sakit 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
c. Kepedulian Kepada masyarakat
1) Pembinaan kepada puskesmas dan sarkes lain 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2) Penyuluhan kesehatan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
3) Ratio tempat tidur kelas III 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
d. Kepuasan Pelanggan
1) Penanganan Pengaduan/komplain 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2) Kepuasan pelanggan 1,00 1,00 0,82 0,82 0,82 0,82
e. Kepedulian Terhadap Lingkungan
1) Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
2) Proper Lingkungan 1,00 0,80 0,20 0,20 0,20 0,20
BAB II KONDISI SATKER 25 Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis No 1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 1 Tingkat Kesehatan RS BLU Katagori Target Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Realisasi Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat AA Sehat A
Kinerja Direktorat Medik dan Keperawatan dari Tahun 2015-2019 mengalami fluktuasi pada aspek produktifitas kinerja. Sedangkan pada aspek mutu dan pelayanan relative baik dan mencapai target yang diharapkan. Beberapa unit yang mengalami penurunan produktivitas telah diupayakan untuk ditingkatkan dengan pendekatan jejaring rujukan, promosi dan kepuasan konsumen. Disamping itu upaya untuk meningkatkan kunjungan / produktifitas melalui inovasi di unit - unit tertentu diharapkan dapat mengkompensasi penurunan produktifitas di unit lain. Upaya-upaya tersebut diharapkan dapat meningkatkan capaian tingkat kesehatan rumah sakit secara keseluruhan, atau setidaknya dapat mempertahankan pada prestasi AA.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 2 Tingkat Kepuasan Pasien dan Masyarakat Scoring Target 80% 80% 80% 80% 80% Realisasi 80,6% 82,20% 82,23% 82,22% 84,3%
Pada Tahun 2015 - 2019 semester I target 80% dapat tercapai dengan nilai rata-rata 82,31%. Namun demikian, masih diperlukan peningkatan beberapa unsur seperti kecepatan pelayanan, kepastian biaya, kepastian jadwal pelayanan, prosedur pelayanan, kejelasan petugas pelayanan dan sikap (kesopanan dan keramahan) petugas serta ketertiban survey secara teratur terutama sebagai pemberi pelayanan secara langsung kepada pasien dan keluarga.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 5 Prosentase Target 100% 100% 100% 100% 100%
BAB II KONDISI SATKER 26 Prosentase Komplain yang Ditindaklanjuti Realis asi 100% 100% 100% 100% 91,7%
Setiap ada komplain segera dilakukan koordinasi sesuai kategori grading (merah, kuning, hijau). Sumber data komplain berasal dari survei IKM, duty manager, komplain langsung, kotak saran dan media sosial WhatsApp.
Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis No 2 Terwujudnya Pelayanan Yang Berkualitas
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 6 Terakre ditasi Nasiona l dan Internasi onal Jumlah Target Pelaksana an surveilanc e ISO9001: 2008 dan terakredita sinya RS versi 2012 Pelaksana an surveilanc e ISO9001: 2008 dan survailanc e akreditasi Pelaksana an surveilanc e ISO9001: 2008 dan survailanc e akreditasi Pelaksana an surveilanc e ISO 9001:2008 dan reakredita si RS versi 2012 SNARS Ed I Realisasi 3 3 4 4 SNARS ED I
Upaya mempertahankan mutu dan keselamatan pasien dilakukan secara berkesinambungan dengan mengikuti standarisasi akreditasi Internasional. Standarisasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2015 dilakukan secara konsisten hingga saat ini. Akreditasi Rumah Sakit Internasional sesuai SNARS Ed 1, dicapai RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang pada semester I tahun 2019. Hal tersebut menjadi tantangan bagi rumah sakit untuk membuktikan bahwa pencapaian tersebut benar-benar mempengaruhi budaya kerja pelayanan dan citra rumah sakit. Berdasarkan data di atas, sebagian besar indikator tercapai sesuai target. Namun perlu dilakukan kajian lebih mendalam untuk menilai pencapaian visi dan misi yang sudah ditetapkan dalam lima tahun terakhir. Kuantifikasi pencapaian target belum dapat menggambarkan secara objektif. Kelemahan kemampuan analisis data sesuai metode statistik yang relevan perlu menjadi prioritas perbaikan. Ketersediaan data yang valid dan factual dapat membantu pengambilan keputusan strategis dalam pencapaian visi dan misi rumah sakit.
BAB II KONDISI SATKER 27 Berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi capaian indikator strategis diperoleh hasil sebagai berikut:
Gambar 2. Pencapaian Target Indikator Rensra
Terdapat 85% indikator yang tercapai target dan 15% indikator yang tidak tercapai. Indikator yang tidak tercapai adalah indikator Terealisasinya Kerjasama dengan Sister Hospital Luar Negeri dan Dalam Negeri, Prosentase Unit Kerja yang Mencapai Indikator Kinerja Unit dan Indikator POBO. Untuk indikator yang tidak tercapai dilakukan analisis penyebabnya untuk ditentukan rencana tindakan selanjutnya.
Sasaran Strategis No 3 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Berbasis RS dan Komunitas
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 7 Jumlah pengembangan jenis layanan psikogeriatri berbasis RS Jumlah lembaga Target 1 2 3 4 5 Realisasi 1 2 3 5 2
Pelayanan psikogeriatri paripurna membutuhkan pendekatan yang berbasis rumah sakit dan masyarakat. Pengembangan layanan berbasis rumah sakit bertujuan untuk menyediakan pelayanan yang dapat mengakomodir kebutuhan pasien geriatri secara paripurna. Secara bertahap pengembangan layanan berbasis rumah sakit dipenuhi sesuai dengan target renstra 2015-2019. Dimulai tahun 2015 dengan pembukaan pelayanan rawat inap terintegrasi untuk penanganan gangguan jiwa dan
85% 15%
Pencapaian Target Indikator Renstra
BAB II KONDISI SATKER 28 penyakit fisik, selanjutnya tahun 2016 dibuka pelayanan Day Care yang memungkinkan pelayanan konsultasi dan rehabilitasi berlanggsung dalam 1 hari kunjungan. Tahun 2017 dibuka pelayanan Home Visit untuk mengakomodir kebutuhan pelayanan geriatri yang terkendala transportasi akibat kondisi fisiknya. Tahun 2018 dibuka pelayanan Home Care dan Respite Care. Tahun 2019 dilakukan pembukaan klinik rawat jalan terintegrasi yang memungkinkan pelayanan jiwa dan fisik dilakukan satu atap. Jadi realisasi pengembangan pelayanan berbasis rumah sakit telah melebihi target yaitu sebanyak 6 jenis pelayanan dari yang ditargetkan 5 jenis pelayanan.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 8 Jumlah Pengembangan Jenis Layanan Psikogeriatri Berbasis Komunitas Jumlah Lembaga Target 1 2 3 3 5 Realis asi 1 2 3 3 2
Pengembangan layanan psikogeriatri berbasis komunitas bertujuan untuk promosi tentang kesehatan geriatri, pencegahan (preventif) terkait morbiditas yang serius atau kronis yang berdampak keterlambatan penanganan dan rehabilitasi dengan harapan kelompok geriatri dapat mandiri dan berfungsi secara optimal di semua aspek, fisik, psikis, sosial dan spiritual. Secara rutin kegiatan penyuluhan baik di internal rumah sakit yang dilakukan di klinik rawat jalan dan klinik rawat inap dengan sasaran keluarga dan pasien terlaksana dengan baik sejak tahun 2015. Kegiatan penyuluhan eksternal (diluar rumah sakit) dengan sasaran masyarakat dan kelompok kegiatan geriatri dilakukan dengan setiap tahun menambah jumlah sasaran setidaknya 1, telah terlaksana sejak tahun 2015 sampai tahun 2019
sebanyak 11. Pengembangan layanan psikogeriatri yang berbasis masyarakat
lainnya adalah pembentukan desa lansia yang berlokasi di desa Jabung Kecamatan Singosari Kabupaten Malang berkontribusi untuk rehabilitasi kelompok geriatri yang bergabung dengan rehabilitasi masyarakat dengan gangguan jiwa dengan melatih kemandirian melalui kegiatan produksi. Kegiatan ini dirintis sejak tahun 2016 dan telah berhasil beropersional pada tahun 2017. Kegiatan lainnya adalah
BAB II KONDISI SATKER 29 pelatihan / seminar tentang psikogeriatri dengan sasaran masyarakat umum dan tenaga kesehatan dilakukan secara rutin sejak tahun 2017 sampai 2019 dengan volume kegiatan minimal 1 dalam setahun. Tahun 2018 pengembangan layanan dilakukan dengan membangun layanan Care Giver. Kegiatan ini berupa pertemuan rutin yang setidaknya dilakukan 2 kali dalam setahun. Tahun 2019 pengembangan layanan geriatri berbasis masyarakat adalah 2 kegiatan yaitu pembentukan desa ramah lansia di desa Sumber Porong kecamatan Lawang kabupaten Malang dan layanan wisata jiwa.
Sasaran Strategis No 4 Terwujudnya Pengembangan Kerjasama dengan Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan, dan Penelitian
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 9 Jumlah Institusi Jejaring Pelayanan Psikogeria tri Jumlah Target perencana an 2 Maintenance 1 1 Realisasi Perencana an 2 Maintenance 0 4
Jejaring pelayanan psikogeriatri tercapai sesuai dengan target yang diharapkan. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selama ini telah berjejaring pelayanan dengan Puskesmas Ardimulyo Singosari, Panti Karya Asih Lawang, dan Panti Griya Asih Lawang. Institusi jejaring mengirimkan pasien untuk pemeriksaan di Klinik Psikogeriatri, Pelayanan Daycare dan MRS jika ada indikasi. Pada tahun 2019 jejaring pelayanan bertambah bekerja sama dengan UPT Tresna Werdha Blitar, UPT Tresna Werdha Tulungagung dan Puskesmas Lawang.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 10 Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Psikogeriatri Jumlah Target Perenca naan Mainten ance 1 1 2 Realisasi Perenca naan Mainten ance 1 1 1
Jejaring pelayanan pendidikan Psikogeriatri tercapai sesuai target. Institusi pendidikan yang telah bekerja sama dengan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat
BAB II KONDISI SATKER 30 Lawang adalah FK Universitas Widya Mandala Surabaya dan FK UNUSA (Universitas Nahdatul Ulama Surabaya). Mahasiswa FK (Fakultas Kedokteran masing masing institusi pendidikan tersebut melaksanakan kegiatan kepaniteraan klinik Psikogeriatri di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 11 Jumlah Institusi Jejaring Penelitian Psikogeriatri Jumlah Target Perenca naan Perenca naan 1 1 1 Realisasi Perenca naan Perenca naan 0 1 0
Jejaring penelitian Psikogeriatri masih belum tercapai secara optimal. RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang telah melaksanakan jejaring penelitian dengan Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB) Malang dan Fakultas Kedokteran Universitas Arlangga (FK Unair) Surabaya. Mahasiswa FK (Fakultas Kedokteran) masing masing institusi pendidikan tersebut melaksanakan penelitian Psikogeriatri di RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 12 Pemberdayaa n Layanan PPK Primer dan Sekunder Jumlah Target Perenca naan Perencanaan Pelaksanaan Pembinaan 8 12 18 Realisasi Perenca naan Perencanaan Pelaksanaan Pembinaan 13 56 106
Pemberdayaan layanan PPK primer dan sekunder tercapai sesuai target. Pemberdayaan layanan PPK primer dan sekunder dilakukan secara berkesinambungan. Pembinaan ini bertujuan untuk memberdayakan pelayanan PPK primer terutama dalam penangggulangan gangguan jiwa di masyarakat. Pemberi layanan di tingkat PPK primer dan sekunder diharapkan dapat memberikan penanganan kegawatdaruratan dasar pada ODGJ dan dapat merujuk berdasarkan kewenangan yang dimiliki.
No IKU Satuan Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019 Semester I 13 Terealisasinya Kerjasama Sesuai angka Target Perenca naan 1 Perenca naan 1 1
BAB II KONDISI SATKER 31 dengan Sister Hospital LN dan DN Realisasi Perenca naan Penjajag an Penjaja gan 0 0
Kerja sama dengan sister hospital luar negeri telah dilakukan penjajakan kerja sama dengan Hospital Permai, Johor Bahru, Malaysia. Bentuk kerja sama meliputi Pelayanan Psikogeriatri, Pelayanan Psikiatri intensif, Pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan di bidang psikiatri. RS Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai salah satu Rumah Sakit Jiwa rujukan khususnya di wilayah Indonesia Timur berupaya untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Sebagai salah satu upaya untuk menciptakan daya saing yang positif dengan rumah sakit nasional bahkan internasional dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa, RS Jiwa Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang memperkuat beberapa elemen penting dalam pelayanan, diantaranya unit psikogeriatri, pelayanan psikiatri umum, dan pendidikan - pelatihan SDM.
Hospital Permai yang terletak di Johor Bahru, Malaysia adalah rumah Sakit Jiwa rujukan nasional milik pemerintah, dengan unggulan pelayanan gangguan jiwa berfokus pada komunitas dalam pemulihan pasien, sehingga pasien dapat menjalani reintegrasi ke dalam kehidupan bermasyarakat dengan baik. Rumah sakit ini juga melaksanakan pendidikan, penelitian, dan pelatihan di bidang psikiatri.
b) Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang Tahun 2015-20189 adalah sebagai berikut :
No Unsur Penilaian Bobot10
Tahun
2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Bobot11
Tahun 2018
Tahun 2019 Semester I
Skor Skor Skor Skor Skor
1 Rasio Keuangan
1 Rasio Kas (%) 2,00 0,25 0,25 0,25 2,25 0,50 0,50 2 Rasio Lancar (%) 2,50 2,50 2,50 2,50 2,75 2,75 2,75
9
Sumber data LK BLU Audited tahun 2015-2017 dan LAKIP tahun 2018 2019 RSJ Dr Radjiman Wediodiningrat Lawang
10
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor Per-36/PB/2016
BAB II KONDISI SATKER 32 3 Periode Penagihan Piutang (hari) 2,00 1,50 2,00 1,00 2,25 1,25 0,00 4 Perputaran Aset Tetap (%) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,25 0,75 0,75 5 Imbalan atas aktiva tetap (%) 2,00 1,70 0,50 2,00 2,25 1,00 0,00 6 Imbalan Ekuitas (%) 2,00 1,80 0,60 2,00 2,25 0,85 0,62 7 Perputaran Persediaan (hari) 2,00 0,50 1,00 0,50 2,25 0,75 2,25 8 Rasio BOPO (%) 2,50 2,00 1,75 2,00 2,75 2,75 2,25 9 Rasio Subsidi Biaya Pasien (%) 2,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL SKOR RASIO
KEUANGAN 19,00 12,25 10,1 12,25 19,00 10,60 9,12
2 Pengelolaan Kepatuhan
Keuangan BLU
1 Rencana Bisnis dan Anggaran
(RBA Definitif) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2 Laporan Keuangan Berdasarkan SAK 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,66 3 Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,8 4 Tarif Layanan 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 5 Sistem Akuntansi 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 6 Persetujuan Rekening 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 7 SOP Pengelolaan Kas 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 9 SOP Pengelolaan Piutang 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 8 SOP Pengelolaan Utang 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 9 SOP Pengadaan
Barang dan Jasa 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 10 SOP Pengelolaan
Barang Inventaris 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 TOTAL SKOR KEPATUHAN
PENGELOLAAN BLU 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 8,46
TOTAL 30,00 23,25 20,35 23,25 30,00 21,60 17,58
Analisa rasio dan kepatuhan pengelolaan BLU
1. Rasio Kas (Kas dan Setara Kas / Kewajiban Jangka Pendek).
Digunakan untuk mengukur kemampuan RS dalam membayar kewajiban
BAB II KONDISI SATKER 33 Kas tahun 2015 - 2018 mencapai >480%, menunjukkan RSJ Dr. Radjiman W. Lawang sangat mampu membiayai kewajiban jangka pendeknya, akan tetapi saldo kas yang terlalu tinggi juga menjadi indikator pemanfaatan saldo kas yang kurang optimal.
Pemanfaatan saldo kas RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang berupa penggunaan saldo awal sebesar Rp. 12.562.844.938 pada tahun 2016, yang digunakan untuk pengadaan peralatan kesehatan, peralatan non medik, pemeliharaan gedung, pemeliharaan peralatan, belanja barang, belanja jasa, pengadaan kendaraan operasional, APD dan komputer. Saldo awal juga digunakan untuk investasi jangka pendek berupa penempatan dana deposito, sebagai berikut :
Capaian Skor Rasio Kas pada tahun 2015-2017 sebesar 0,25 (Perdirjen Pb Nomor Per-36/PB/2016) sedangkan tahun 2018 sebesar 0,5 (Perdirjen Pb Nomor Per-24/PB/2018). Skor tertinggi Cash Ratio adalah 2, dapat tercapai apabila hasil perhitungan Rasio Kas sebesar 240 < RK < 300 atau kas dan setara kas dengan kewajiban jangka pendek berbanding 2,4-3,0. Pemanfaatan saldo kas dan setara kas yang telah dilakukan RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang selama tahun 2015 - 2018 belum mampu meningkatkan skor Rasio Kas, untuk itu strategi yang akan dilakukan adalah meningkatkan pemanfaatan kas dengan menambah nilai investasi jangka pendek dan membuat perencanaan penggunaan saldo kas untuk peningkatan pelayanan melalui pengembangan sumberdaya.
NO. TAHUN JUMLAH DEPOSITO BANK JANGKA WAKTU
1 06-03-2015 sd 06-06-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 2 06-06-2015 sd 06-09-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 3 24-09-2015 sd 24-12-2015 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 4 24-12-2015 sd 24-03-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 5 24-03-2016 sd 24-06-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 6 24-06-2016 sd 24-09-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 7 24-09-2016 sd 24-12-2016 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 8 24-12-2016 sd 24-03-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 9 24-03-2017 sd 24-06-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 10 24-06-2017 sd 24-09-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 11 24-09-2017 sd 24-12-2017 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 12 24-12-2017 sd 24-03-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 13 24-03-2018 sd 24-06-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 14 24-06-2018 sd 24-09-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 15 24-09-2018 sd 24-12-2018 10.000.000.000 BRI 3 Bulan 16 28-12-2018 sd 28-05-2019 25.000.000.000 BRI 6 Bulan
BAB II KONDISI SATKER 34
2. Rasio Lancar (Aset lancar/Kewajiban Jangka Pendek)
Digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban financial jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Rasio lancar RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang tahun 2015-2018 menunjukkan nilai yang sangat tinggi yaitu diatas 600 dengan skor tertinggi 2,5 (Perdirjen Pb Nomor Per-36/PB/2016) sedangkan tahun 2018 sebesar 2,75 (Perdirjen Pb Nomor Per-24/PB/2018). Hasil perhitungan rasio lancar menunjukkan bahwa RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang tidak memiliki masalah dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, akan tetapi masih diperlukan upaya untuk optimalisasi pemanfaatan aset lancar yang dimiliki terutama kas dan setara kas yang cukup besar. Perbandingan Nilai aset lancar dan kewajiban jangka pendek tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut :
Aset Lancar dan Kewajiban Jangka Pendek Tahun 2015-2018
KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 Se m 1 2019
ASET LANCAR
Kas dan Set ara Kas 47.309.803.168 40.897.527.184 53.681.294.742 60.290.281.973 69.618.452.030 Piut ang (Net t o) 2.710.721.756 407.235.132 6.659.941.460 8.483.432.589 2.946.739.693 Persediaan 3.844.932.077 4.624.797.399 2.429.197.119 4.936.514.586 4.039.815.094 Juml ah Ase t Lancar 5 3 .8 6 5 .4 5 7 .0 0 1 4 5 .9 2 9 .5 5 9 .7 15 6 2 .7 7 0 .4 3 3 .3 2 1 7 3 .7 10 .2 2 9 .14 8 7 6 .6 0 5 .0 0 6 .8 17 Kewajiban Jangka Pendek 325.440.345 222.052.189 1.404.157.667 352.637.136 2.976.750.567
Rasi o Lancar 16 5 5 2 % 2 0 6 8 4 % 4 4 7 0 % 2 0 9 0 3 % 2 5 7 3 %
3. Periode Penagihan Piutang ((Piutang Usahax360/Pendapatan Usaha) x 1
hari)
Digunakan untuk mengukur periode rata-rata yang diperlukan untuk mengumpulkan piutang (dalam satuan hari). Hasil perhitungan yang semakin kecil menunjukan hasil yang semakin baik.
Periode Penagihan Piutang Tahun 2015-2019
NO . KETERANGAN 2015 2016 2017 2018 Se m I 2019
1 Piutang Penjamin 2.181.468.023 1.908.973.538 6.092.561.300 8.265.186.700 2.810.530.878 2 Piutang Non Penjamin 2.787.444.192 1.248.188.783 3.008.434.221 3.200.085.844 3.274.971.950 Jumlah 4.968.912.215 3.157.162.321 9.100.995.521 11.465.272.544 6.085.502.828 3 Periode Penagihan
BAB II KONDISI SATKER 35 Hasil perhitungan periode penagihan piutang tahun 2017 menunjukkan waktu pengumpulan piutang yang lebih lama dari tahun 2016, karena karena saldo piutang per 31 Desember 2017 lebih besar dari tahun 2016. Hal ini terjadi karena piutang BPJS bulan November - Desember 2017 yang selesai diverifikasi bulan Januari - Februari 2018 sudah harus diakui sebagai piutang pada bulan Desember 2017. Penagihan piutang tahun 2018 menunjukkan waktu yang lebih lama disebabkan karena jumlah piutang yang lebih besar dari tahun 2017 dengan adanya piutang BPJS bulan Oktober - Desember 2018 yang diakui pada bulan Desember 2018. Pembayaran Klaim BPJS bulan Oktober - November direalisasikan pada bulan Februari 2019, sedangkan klaim bulan Desember 2019 pada bulan Maret 2019.
Piutang pasien non penjamin terjadi antara lain:
a. Terdapat pasien yang pulang dengan tunggakan biaya perawatan dan pulang dengan membuat Surat Pernyataan Hutang.
b. Pasien yang tidak pernah di kunjungi oleh keluarga dan memililiki tunggakan biaya perawatan yang tinggi dipulangkan melalui program dropping pasien, sehingga menambah jumlah piutag yang harus ditagih.
Untuk menekan kenaikan jumlah piutang telah dilakukan pengembangan SIMRS dengan cara membuat notifikasi pada SIMRS RSJ Dr. Radjiman Wediodiningrat Lawang sebagai informasi kepada petugas pendaftaran untuk selanjutnya mengarahkan keluarga pasien untuk melakukan pembayaran terlebih dahulu sebelum dilakukan pelayanan selanjutnya.
Upaya penagihan atas piutang pelayanan yang terjadi adalah sebagai berikut :
a. Pasien pulang dengan tunggakan biaya perawatan diwajibkan untuk membuat Surat Pernyataan Hutang dengan menyertakan fotokopi KTP dan nomor telepon yang bisa di hubungi.
b. Melakukan penagihan melalui telepon pada saat Surat Pernyataan Hutang sudah
jatuh tempo.
c. Melakukan penagihan dengan cara mengirimkan surat tagihan (tagihan 1 sampai
