M
MODUL PERKULIAHAN
P
Performance
M
Management
Reward System and Legal
Issues
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
Program Pascasarjana
Magister Teknik
Industri
0
06
6
B21537EL Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT.
Abstract
Kompetensi
- Traditional and contingent pay plan - Reasons for introducing contingent pay
plans
- Selecting a contingent pay plan - Putting pay in context
- Pay structure
- Performance management and the Law - Some legal principles affecting
performance management
Able to:
- distinguish between traditional and
contingent pay plan and know how these reward systems relates to the performance management system
- understand the reason for the popularity
of contingent pay plan
- describe how contingent pay plans can
improve employee motivation and performanc
- design a contingent pay plan, taking into
the organization’s culture and strategic business pbjectives;
- design a performance management
Traditional and Contingent Pay Plans
Pendekatan tradisional dalam implementasi sistem reward adalah memberikan reward kepada karyawan untuk posisi yang dijabat sesuai deskripsi karyawanan dan tidak bergantung pada hasil karyawanannya. Dengan kata lain, karyawan diberi reward untuk jabatan spesifik dalam hirarki organisasi. Pada sistem penggajian tradisional, jabatan seseorang secara langsung menentukan upah dan secara tidak langsung menentukan benefit dan insentif yang diterima. Umumnya, ada kisaran upah minimum, rata-rata, dan maksimum untuk setiap jabatan. Misalnya, suatu universitas memiliki lima kelompok penggajian untuk jabatan professor yaitu:
1. Instruktur (kisaran upah $ 30.000 - $ 45.000)
2. Senior instruktur (kisaran upah $ 40.000 - $ 55.000) 3. Asisten profesor (kisaran upah $ 60.000 - $ 90.000) 4. Asosiate profesor (kisaran upah $ 85.000 - $ 105.000) 5. Profesor (kisaran upah $ 100.000 - $ 140.000)
Pada ilustrasi di atas, misalnya untuk asisten professor gaji minimum $ 60.000, rata-rata $ 75.000 dan maksimum $ 90.000. Peningkatan gaji pada akhir tahun ditentukan oleh senioritas atau persentase dari gaji pokok seseorang (dan persentase kenaikan yang sama berlaku untuk semua karyawan). Reward yang diterima tidak berdasarkan kualitas pengajaran (atas dasar rating hasil penilaian mahasiswa) atau produktifitas riset (atas dasar jumlah dan kualitas publikasi). Gaji pokok asisten professor tidak akan melebihi $ 90.000 kecuali mendapat promosi ke asosiate professor karena $ 90.000 adalah gaji tertinggi untuk jabatan asisten professor. Dengan kata lain, pada sistem reward tradisional, determinan gaji dan peningkatan gaji adalah posisi jabatan dan senioritas bukan kinerja. Pada sistem reward ini, tidak ada hubungan antara manajemen kinerja dengan reward. Korea dan China termasuk Negara yang banyak menerapkan sistem senioritas untuk menghindari konfrontasi, didukung juga oleh kuatnya budaya kolektif.
Contingent Pay (CP), disebut juga upah untuk kinerja, adalah seseorang diberi imbalan berdasarkan kinerja yang dihasilkan. Dalam hal ini, peningkatan upah karyawan bergantung pada pencapaian target kinerjanya. Peningkatan upah dapat berdasarkan gaji pokok atau satu kali bonus (lihat Modul 1 untuk deskripsi bentuk-bentuk kompensasi). Jika kenaikan upah tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan tetapi dalam bentuk satu kali bonus, disebut sebagai upah variable (variable pay). Umumnya CP plans digunakan hanya untuk manajemen atas. Secara berjenjang, penggunaan CP plans juga dilakukan pada karyawanan sales. Saat ini penerapan CP plans cukup luas, pada tahun 2001 saja tercatat
70% karyawan di AS telah menerapkan berbagai bentuk variable pay plan (seperti bonus, komisi, cash award, lump sum) secara langsung untuk kinerja. Di berbagai Negara lainnya seperti Kanada, Amerika Latin, Taiwan, dan AS umumnya mengaitkan kinerja dengan kompensasi. Beberapa universitas kini juga banyak yang telah mengadopsi CP plan, di United Kingdom 77% universitas telah mengadopsi CP plan dengan berbagai variasi dan hanya 6% yang memutuskan tidak menerapkan CP plans.
Reasons for Introducing Contingent Pay Plans
Apa alasan perusahaan menggunakan CP plan? Hasil survey terbaru Fortune terhadap 500 perusahaan menunjukkan bahwa sistem manajemen kinerja akan lebih efektif jika hasilnya langsung dikaitkan dengan sistem reward. CP plan mendorong organisasi menentukan kinerja yang efektif lebih jelas dan menentukan faktor-faktor yang mendorong kinerja efektif di organisasi. Jika akan menerapkan CP plan, maka organisasi harus merumuskan secara jelas apa yang menjadi harapan karyawan, perilaku dan hasil kerja apa yang dihargai, dan bagaimana karyawan mampu mencapai perilaku dan hasil tersebut. Untuk itu diperlukan komunikasi yang baik antara supervisor dan karyawan. Karyawan dengan pencapaian tinggi lebih menyukai CP plans, kecenderungan ini dikenal sebagai sorting effect dimana top performers lebih tertarik dan bertahan dalam organisasi yang menerapkan CP plans. Kemampuan organisasi untuk mempertahankan top performers sangat krusial jika organisasi ingin menarik SDM yang unggul dan memiliki keunggulan bersaing berbasis SDM. Sebuah riset di perusahaan manufaktur menemukan bahwa produktifitas meningkat 44% ketika sistem kompensasi dirubah dari gaji ke insentif individu. Analisis lebih mendalam menunjukkan bahwa 50% peningkatan produktifitas dihasilkan dari karyawan lama yang menjadi lebih produktif, sementara 50% lagi dikarenakan karyawan yang kurang produktif meninggalkan perusahaan dan perusahaan berhasil menarik karyawan baru yang lebih produktif. CP plans dapat menjadi tool yang baik untuk menarik dan mempertahankan top performer yang konsekuensinya mendorong peningkatan produktifitas. Di sisi lain, image perusahaan juga akan lebih baik karena menerapkan sistem reward yang adil dan berbasis ekspektasi dan standar yang jelas serta dikomunikasikan.
CP plans dapat membantu meningkatkan motivasi karyawan apabila kondisi berikut ini terjadi:
1. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara usahanya dengan hasil kinerja (expectancy).
2. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara tingkat kinerjanya dengan imbalan yang diterima (instrumentality).
3. Karyawan menghargai imbalan yang tersedia (valence).
Hubungan tersebut dapat dituliskan dalam bentuk perkaian tiga dimensi motovasi berikut:
Motivasi = Expectancy x Instrumentality x Valence
Jika kondisi expectancy, instrumentality, atau valence tidak terpenuhi, maka CP plans tidak akan berhasil meningkatkan kinerja. CP plans dan gaji tidak dapat dianggap sebagai satu-satunya penentu kinerja karyawan. Pertama, upah/gaji hanya mempengaruhi aspek motivasi dari karyawan. Jika seorang karyawan tidak berkinerja baik, upah/gaji mungkin tidak memecahkan masalah jika hasil kinerja yang buruk akibat dari kurangnya pengetahuan deklaratif atau procedural bukan karena kurangnyanya motivasi.
Possible Problems Associated with Contingent Pay Plan
Disamping potensi dampak baik dari CP plans, perlu juga diantisipasi jika tidak seluruh CP plans berjalan sesuai rencana. Kasus penerapan CP plans yang dilakukan oleh Hewlett Packard pada akhir 1990an di 13 lokasi ternyata hanya berhasil di 1 lokasi. Berikut dijelaskan beberapa alasan yang menyebabkan CP plans tidak berhasil:
CP plan pada sistem manajemen kinerja yang buruk. Apa yang terjadi jika CP plan diterapkan pada disain yang buruk, sistem manajemen kinerja yang buruk, misalnya penentuan rating bias, dimensi kinerja tidak saling berhubungan? Situasi ini dapat mendorong karyawan melakukan gugatan. Jika penghargaan terhadap perilaku dan hasil tidak terkait dengan pekerjaan, mendorong good performers meninggalkan perusahaan. Akibatnya, yang tersisa adalah yang kurang termotivasi untuk berkinerja baik.
Kontradiksi antara harapan dengan sistem penghargaan. Apa yang akan terjadi jika sistem kinerja menghargai perilaku dan hasil yang tidak membantu keberhasilan perusahaan? Kasus 1, perusahaan meminta eksekutif focus pada pertumbuhan jangka panjang dan tanggungjawab lingkungan sementara penghargaan diberikan atas dasar capaian kuartalan. Kasus 2, perusahaan mendorong karyawan agar lebih berjiwa entrepreneur dan inovatif, namun tidak memberikan penghargaan untuk pekerja yang berfikir secara kreatif. Kasus 3, perusahaan meminta focus pada
kerjasama tim dan satu spirit namun memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu. Pada kondisi demikian apa yang akan dilakukan karyawan? Imbalan dianggap tidak signifikan. Apa yang terjadi jika CP plan termasuk
peningkatan gaji dan reward lainnya terlalu kecil sehingga tidak mampu membedakan antara karyawan berkinerja unggul dan buruk. Apa dampaknya jika top performer menerima peningkatan gaji 5%, average performer 3% atau 4%? Reward harus mampu memberikan pengaruh tidak hanya sekedar memberikan reward atas dasar kinerja. Agar bermakna, biasanya peningkatan sebesar 12%-15% akan mendorong motivasi pekerja.
Manajer tidak bertanggung jawab. Apa yang akan terjadi jika manajer tidak bertanggungjawab bagaimana menangani kinerja dan mengevaluasi kinerja karyawannya? Pekerja mungkin akan menetapkan target yang mudah dicapai agar rating kinerja setinggi mungkin dan memperoleh reward setinggi mungkin.
Dominasi motivasi ekstrinsik dengan mengabaikan motivasi intrinsik. Apa yang akan terjadi jika terlalu banyak penekanan terhadap rewards? Pekerja akan mulai kehilangan minat terhadap pekerjaannya, dan akhirnya dapat juga menurunkan motovasi. Pada beberapa kasus, nilai ekstirinsik dalam mengerjakan suatu pekerjaan (misalnya rewards) dapat menekan nilai intirinsik (misalnya melakukan pekerjaan karena dipandang menarik dan menantang). Motivasi pekerja dapat ditingkatkan tidak hanya dengan memberikan rewards tetapi juga menciptakan lingkungan kerja yang lebih menarik, lebih menantang yang memungkinkan pekerja control terhadap apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Reward untuk eksekutif tidak proporsional besarnya dibandingkan reward untuk pekerja lainnya. Riset Pearls Meyer & Partners tahun 2004 menyimpulkan bahwa rata-rata kompensasi yang diterima oleh CEO di sebagian besar perusahaan di AS sebesar US$ 9,84 juta dibandingkan dengan rata-rata kompensasi untuk pekerja untuk non supervisor sebesar $ 27,485 atau 360 kali lebih tinggi dari sebagian besar pekerjanya. Kondisi tersebut dapat menimbulkan masalah moral serius.
Selecting a Contingent Pay Plan
Jika perusahaan ingin menerapkan CP plan, hal apa yang harus diperhatikan? Pada Modul 1 sudah dibahas berbagai bentuk kompensasi. Pertimbangan apa yang diperlukan dalam memilih, misalnya, diantara beberapa alternative insentif kelompok pekerja, profit sharing, atau komisi penjualan individu? Isu kritis yang harus diperhatikan adalah budaya perusahaan, aturan-aturan atau prosedur-prosedur yang tidak tertulis di perusahaan.
Misalnya, apakah perusahaan dibangun atas norma kinerja individu atau teamwork. Apakah di perusahaan, karyawan berkinerja tinggi dihargai dan dijadikan role model atau dianggap sebagai ancaman bagi manajemen atas? Apakah perusahaan sudah nyaman dengan budaya yang sekarang atau ingin melakukan perubahan? CP plans meruapakn tools yang handal dalam membantu mempertahankan budaya yang ada dan dapat juga digunakan untuk menciptakan budaya baru.
Pertimbangkan jenis sistem yang akan diterapkan apakah pada budaya tradisonal atau budaya involvement. Perusahaan yang menerapkan budaya tradisional dicirikan oleh pengambilan keputusan top-down, komunikasi vertikal, definisi pekerjaan secara jelas. Jenis rencana CP yang tepat untuk perusahaan dengan budaya tradisional adalah penghargaan khusus dan ukuran kinerja yang dapat diamati, kinerja harus secara jelas didefenisikan dan terkait langsung dengan upah/gaji. Beberapa contoh sistem CP yang baik untuk budaya tradisional adalah:
Piece rate. Pekerja dibayar sesuai jumlah unit yang diproduksi atau direparasi; sistem ini sesuai untuk perusahaan manufaktur. Untuk perusahaan jasa, misalnya call centre, berdasarkan jumlah pelanggan atau pelanggan potensial yang berhasil dikontak.
Sales commissions. Pekerja dibayar berdasarkan persentase penjualan. Sistem ini, misalnya, biasa diterapkan pada dealer mobil.
Group incentive. Pekerja dibayar atas dasar kelebihan produksi kelompok untuk ukuran yang berorientasi hasil (misalnya volume penjualan kelompok). Sistem ini sering diterapkan pada industri retail.
Budaya involvement berbeda dengan budaya tradisional. Ciri perusahaan yang menerapkan budaya involvement adalah pengambilan keputusan bersama, komunikasi lateral, definisi pekerjaan tidak kaku. Beberapa contoh sistem CP yang baik untuk budaya involvement adalah:
Profit sharing. Pekerja dibayar atas dasar kinerja kelompok (contohnya tim atau unit) dan ketika kinerja kelompok melampaui tujuan finansial khusus. Sistem ini banyak diterapkan di banyak firma hukum besar.
Skill-based pay. Pekerja dibayar berdasarkan apakah dia memperoleh pengetahuan baru atau ketrampilan baru yang bermanfaat bagi perusahaan. Jenis sistem ini biasanya diterapkan pada perusahaan berbasis pengetahuan seperti perusahaan pengembangan software.
Selain pertimbangan budaya organisasi, pertimbangan penting lainnya dalam memilih CP plans adalah arah strategi perusahaan. Strategi bukan hanya sebagai elemen kunci dalam mendisain sistem manajemen kinerja, tapi juga elemen kunci dalam mendisain rencana upah kontingen (CP). Pada Tabel 6.1 disajikan berbagai tujuan strategis bisnis dan rencana upah kontingen yang paling kondusif untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
Tabel 6.1 Rencana contingent pay (CP) yang disarankan berdasarkan tujuan bisnis strategis
Strategic Businiss Objective Contingent Pay (CP) Plan Employee development Skill-based pay
Customer service Competency-based pay Gain sharing
Productivity: Individual Piece rate
Sales commisions Productivity: Group Gain sharing
Group incentives
Teamwork Team sales commissions
Gain sharing
Competency-based pay
Overall profit Executive pay
Profit or stock sharing
Berdasarkan Tabel 6.1, jika pengembangan karyawan merupakan prioritas strategi kunci maka reward harus didasarkan pada perolehan ketrampilan baru. Jika customer service yang menjadi prioritas, reward harus menekankan kompetensi yang terkait dengan customer service dan distribusi profit (gain sharing). Jika tujuan utama rencana CP adalah untuk meningkatkan keuntungan organisasi keseluruhan, pilihannya adalah executive pay dan distribusi profit atau saham. Executive pay termasuk bonus dalam bentuk cash atau saham untuk mendorong eksekutif terlibat dalam peningkatan kinerja jangka panjang perusahaan.
Putting Pay in Context
Banyak kajian mengenai apakah upakah upah/gaji merupakan faktor motivasi utama bagi pekerja. Pada abad ke-20 diyakini bahwa tujuan utama orang-orang bekerja adalah mendapatkan uang sebagai imbalan, sehingga dipercaya sebagai motivator. Pada abad ke-21 mulai disadari bahwa uang bukanlah segala-galanya. Bagi sebagian besar orang, uang adalah motivator penting. Sebagain lagi bekerja tidak semata karena bayaran yang diterima, ada yang lebih memilih lingkungan kerja yang menghargai trust dan respek satu sama lain, dimana karyawan menikmati kegembiraan atau hubungan baik dengan
lingkungan kerja atau melakukan kegiatan yang menarik dan bermakna. Ada kebutuhan untuk menyeimbangkan antara pekerjaan dan keluarga. Kini manajer menyadari bahwa upah/gaji hanya salah satu elemen yang dapat meningkatkan atau mengurangi komitmen dan kepuasan kerja, teamwork, dan kinerja pekerja.
Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan untuk memberi reward benar-benar dinilai sebagai reward? Berikut hal-hal yang perlu diperhatikan:
Define and measure performance firsty, then allocate rewards. Sebelum reward dialokasikan, harus terbangun sistem manajemen kinerja yang baik mulai (1) mendefenisikan kinerja dan ekspektasi kinerja serta (2) ukuran kinerja yang baik. Use only rewards that are available. Jika perusahaan tidak memiliki kemampuan
finansial, ekspektasi pekerja harus disesuaikan sehingga fokus reward bukan aspek finansial tapi non-finansial.
Make sure all employees are eligible. Di sebagaian besar perusahaan, top eksekutif menerima benefit seperti profit sharing, saham, asuransi, undangan ke pertemuan di lokasi-lokasi menarik, penerbangan kelas eksekutif. Apakah benefit ini menjadi insentif untuk meningkatkan motivasi? Apakah jenis insentif ini bisa juga diberikan untuk level manajemen bawah? Dengan memberikan kesempatan kepada lebih banyak karyawan untuk mendapatkan potensial reward, akan memberikan kesempatan yang lebih besar kepada pekerja untuk menjadi top-performer.
Make rewards visible. Reward harus visible bagi semua karyawan yang menerimanya. Rekomendasi ini berlaku baik untuk reward finansial maupun non finansial. Reward nonfinansial akan lebih efektif jika dibuat terbuka.
Make rewards contingent. Reward harus dikaitkan secara langsung dengan kinerja dan eksklusif. Upah/gaji tidak hanya berhubungan dengan jenis pekerjaan dan lama bekerja di suatu organisasi tapi berkorelasi dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaannya. Jika reward tidak contingent terhadap kinerja, organisasi akan kehilangan pekerja-pekerja terbaiknya yang memberikan kontribusi besar bagi perusahaan karena akan dengan mudah mencari pekerjaan di tempat lain.
Make rewards timely. Rewards harus segera diberikan segera setelah hasil atau perilaku pekerja dinilai.
Make rewards reversible. Peningkatan upah berbasis pekerja menciptakan annuitas untuk masa jabatan karyawan dalam organisasi. Jika terjadi kesalahan dalam mengalokasikan gaji dasar (khususnya peningkatan), tidak bisa diubah lagi sehingga menjadi beban bagi perusahaan. Hal inilah yang menyebabkan upah variabel lebih
bahwa reward contingent dan reversible. Jika kinerja tinggi tercapai maka pekerja memperoleh tambahan kompensasi, jika tidak maka pekerja tidak memperoleh tambahan kompensasi.
Use nonfinancial rewards. Banyak perusahaan meremehkan dampak dari reward dalam bentuk nonfinansial, termasuk hal-hal berikut:
o Pujian dan penghargaan resmi
o Pengumuman pada publikasi perusahaan
o Pengakuan informal dan pribadi terhadap keberhasilan pekerjaan
o Pengakuan publik, termasuk penghargaan, sertifikat keberhasilan, dan lembar apresiasi.
o Indikator status, seperti nama jabatan baru, area kerja yang lebih luas, promosi, wewenang supervise yang lebih besar, instrument kerja baru.
o Waktu, seperti istirahat lebih panjang, meninggalkan tempat kerja lebih awal. o Lingkungan kerja, tanggung jawab, dan kebebasan yang lebih menantang,
Tabel 6.2 Rekomendasi agar reward berhasil
Define and measure performance firsty, then allocate rewards Use only rewards that are available.
Make sure all employees are eligible. Make rewards visible.
Make rewards contingent. Make rewards timely. Make rewards reversible Use nonfinancial rewards
Konsep reward lebih luas dari sekedar upah/gaji. Agar reward efektif, maka harus mampu memotivasi pekerja untuk menjadi atau mencapai kinerja excellence. Upah/gaji akan dapat juga memotivasi pekerja mencapai keungggulan kinerja jika mengacu pada rekomendasi pada Tabel 6.2. Memberikan rewards finansial dengan cara yang bermakna akan mampu menjadi motivator yang kuat bagi pekerja meningkatkan kinerjanya.
Pay Structure
Ketika perusahaan menerapkan sistem reward berbasis kinerja, muncul pertanyaan berapa besar gaji yang akan ditawarkan kepada pekerja baru. Struktur upah suatu perusahaan mengklasifikasikan jabatan atau pekerjaan ke dalam kategori berdasarkan nilai relatifnya. Kembali pada kasus jabatan profesor yang dibahas sebelumnya, bagaimana universitas menawarkan gaji bagi profesor baru? Khususnya bagaimana universitas mengelompokkan lima kategori jabatan professor tersebut (instruktur, senior instruktur, asisten professor, asosiate professor, dan professor). Bagaimana rentang gaji untuk setiap kategori? Informasi tersebut diawali dengan evaluasi jabatan.
1. Job Evaluation
Job evaluation atau evaluasi jabatan adalah proses untuk mengumpulkan data agar organisasi dapat mengerti nilai dari berbagai pekerjaan dan, hasilnya adalah, terciptanya struktur upah/gaji. Evaluasi jabatan mempertimbangkan ketrampilan (skills/S), pengetahuan (knowledge/K), dan kemampuan (ability/A) yang diperlukan untuk setiap pekerjaan, bagaimana nilai jabatan dalam organisasi, dan berapa besar perusahaan lain membayar untuk pekerjaan sejenis. Beberapa metode evaluasi jabatan dapat dilakukan, tetapi yang paling popular adalah metode ranking, klasifikasi, dan point.
Ranking method. Dari ketiga metode tersebut, metode ranking paling sederhana dan paling mudah diimplementasikan. Metode ranking terdiri dari dua tahap. Pertama, membuat deskripsi pekerjaan untuk setiap jabatan. Seperti telah dibahas di Modul 2, deskripsi pekerjaan adalah hasil dari analisis pekerjaan, rangkuman tanggungjawab pekerjaan, pngetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang diperlukan (KSAs); serta lingkungan kerja untuk setiap pekerjaan. Kedua, deskripsi pekerjaan dibandingkan satu sama lain dalam hal seberapa besar nilainya bagi perusahaan. Hasil dari perbandingan ini adalah ranking pekerjaan dari yang tertinggi ke terendah. Pekerjaan dengan nilai tertinggi diberi gaji terbesar, diikuti urutan berikutnya, hingga yang terendah. Metode ranking hanya memerlukan sedikit waktu, tenaga untuk mengelola secara administrasi juga mudah. Namun metode ranking juga memiliki beberapa kelemahan. Pertama, kriteria pemeringkatan bungkin tidak dipahami secara jelas oleh evaluator. Kedua, jarak antara setiap ranking mungkin tidak selalu sama.
Classification method juga terdiri dari dua tahap. Pertama, adalah mengelompokkan klas atau kelompok pekerjaan. Setiap kelas pekerjaan, seringkali juga disebut grade/tingkatan, memiliki satu label tersendiri termasuk deskripsi detail dari pekerjaan yang harus dikerjakan agar mudah untuk mengelompokkan seluruh pekerjaan dalam
kelas yang berbeda. Kedua, setiap unit pekerjaan ditempatkan ke dalam kelas atau kelompok pekerjaan. Hasilnya akhirnya adalah sekelompok kelas pekerjaan, masing-masing terdiri dari beberapa pekerjaan. Pekerjaan dalam kelas berbeda akan mendapatkan kompensasi yang berbeda. Kelebihan metode klasisikasi adalah setiap pekerjaan akan mudah dimasukkan ke dalam struktur pekerjaan. Namun metode ini memerlukan waktu dan usaha yang lebih lama dalam proses administrasi, jarak antar kelas juga bisa tidak sama seperti halnya pada metode ranking.
The point method adalah metode yang paling menyita waktu dalam pelaksanaannya dibandingkan dua metode sebelumnya, tetapi memberikan hasil paling akurat dalam penentuan skala upah untuk setiap jabatan atau pekerjaan dalam organisasi. Tahap pertama adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang akan dibayar (compensable factors) atau atau karaktersitik pekerjaan yang memberikan nilai tambah bagi organisasi dan untuk itu perusahaan bersedia membayar. Misalnya perusahaan memutuskan empat faktor penting: ketrampilan, pengalaman, tanggungjawab, dan kondisi lingkungan kerja. Semakin tinggi ketrampilan, semakin banyak pengalaman dan tanggung jawab yang diperlukan dan semakin buruk lingkungan kerja akan semakin tinggi nilai pekerjaan tersebut bagi organisasi. Kedua, faktor-faktor tersebut diberi skala penilaian. Misalnya, jika menggunakan 5 skala penilaian dapat menggunakan skala 1 (misalnya paling sedikit dibutuhkan untuk posisi tertentu) hingga 5 (misalnya sangat dibutuhkan untuk posisi yang dinilai). Adalah penting untuk membuat narasi bagi setiap skala untuk setiap factor. Ketiga, setiap faktor diberi bobot sehingga bobot seluruh faktor adalah 100%. Sebagai ilustrasi pada berikut diberikan form evaluasi jabatan untuk posisi instruktur dan asosiate professor.
Form Evaluasi Jabatan
Posisi: Instruktur
Skala x Bobiot = Points
Skills 1 35 35
Experience 2 15 30
Responsibility 1 40 40
Working condition 2 10 20
Total 125
Form Evaluasi Jabatan
Posisi: Asosiate Profesor
Skala x Bobiot = Points
Skills 3 35 105
Experience 4 15 60
Responsibility 4 40 160
Working condition 2 10 20
Dengan menggunakan sistem point, setiap pekerjaan diberi jumlah point tersendiri yang dapat dikonversi ke nilai uang tertentu. Misalnya, jika setiap point dinilai $300, maka median gaji isntruktur sebesar 125 x $ 300 = $ 37,500 dan median gaji asosiate professor sebesar 345 x $ 300 = $ 97,500. Nabgaimana perusahaan mengalokasikan nilai untuk setiap point? Hal ini biasanya dilakukan melalui pengumpulan data kompensasi di pasar kerja. Dengan kata lain, universitas mengumpulkan informasi berapa besar universitas lain menggaji instruktur, senior instruktur, dan seterusnya. Informasi dari pasar kerja digunakan untuk melakukan penyesuaian nilai uang yang akan diberikan untuk setiap point yang akan menghasilkan kisaran gaji untuk berbagai jenis pekerjaan dan dapat dibandingkan dengan apa yang dilakukan perusahaan kompetitor.
Pada saat melakukan survey kompensasi, tidak hanya terkait dengan informasi gaji dasar tetapi juga informasi seluruh jenis kompensasi (misalnya bonus) dan manfaat (misalnya allowance, income protection). Pertimbangan besarnya salary untuk berbagai jenis pekerjaan akan bergantung pada informasi yang diperoleh melalui survey kompensasi. Isu penting yang perlu diperhatikan adalah bahwa perbedaan relative dalam gaji/upah diantara berbagai posisi pekerjaan telah dikembangkan melalui metode yang konsisten secara internal, terlepas dari nilai uang yang dialokasikan untuk setiap point. Sistem point akan membantu perusahaan mengembangkan nilai dari setiap pekerjaan relative terhadap seluruh pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.
2. Broad Banding
Belakangan ini, banyak perusahaan memutuskan untuk mengurangi kelas pekerjaan menjadi lebih sedikit kategori, biasanya sekitar lima. Setiap kategori ini memiliki rentang upah yang lebih lebar yang disebut band. Pada kasus universitas di atas misalnya dibuat dua band, band pertama mungkin terdiri dari dua posisi instruktur (yang tidak memerlukan komponen riset sebagai bagian dari pekerjaan) dan band kedua mungkin terdiri dari tiga posisi profesor (yang memerlukan riset selain tugas administratif sebagai bagian pekerjaan). Alternatif lain, satu band dimana di dalamnya terdapat kategori pengajaran. Band lain dalam struktur gaji universitas dapat terdiri dari adminstrasi dan staf, sehingga untuk total tidak lebih dari lima band dan sudah termasuk seluruh pekerjaan, dari keamanan hingga profesor dan pimpinan universitas.
Hasil survey Institute of Personnel and Development (IPD) terhadap 193 perusahaan menunjukkan bahwa broad banding paling umum digunakan untuk struktur upah karena dinilai lebih fleksibel dalam memberikan reward terhadap pekerja.
Some Legal Principles Affecting Performance
Management
Pernyataan misi memberikan informasi tentang tujuan organisasi dan ruang lingkup kegiatannya. Pernyataan misi yang baik menjawab pertanyaan berikut:
Laws Affecting Performance Management
Employment at will Negligence Defamation Misrepresentation Adverse impact Ilegal discrimination
