Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

MAKALAH

MAKALAH

 Participation Oriented in D

 Participation Oriented in Decision Making 

ecision Making 

Disusun untuk Memenuhi Tugas Ujian Terstruktu

Disusun untuk Memenuhi Tugas Ujian Terstruktur Matakuliah r Matakuliah PengambilanPengambilan Keputusan yang Diampu oleh

Keputusan yang Diampu oleh Ibu Firda Hidayati, Ibu Firda Hidayati, SSos, MPSSos, MP!!

Disusun oleh" Disusun oleh"

IIrr##aan n MMaauullaannaa $$%%&&''((''$$''''$$$$$$''%%'' Dh

Dhea ea )h)harartitika ka SaSariri $%&'$%&'('('$'$'$$$$$$$'$''('( *

*iia a FFiittrriiaannii $$%%&&''((''$$''$$$$$$$$''''++ 

uuaalliitta -a -iinnddi .i . $$%%&&''((''$$''$$$$$$$$''%%//

Kelas F Kelas F

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK  PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK 

JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK  JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK 

F

FAKULAKULTTAS AS ILMU ADMIILMU ADMINISTRASINISTRASI UNIV

UNIVERSIERSITTAS AS BRAWIJABRAWIJAYYAA MALANG

MALANG 2017 2017

DAFTAR ISI DAFTAR ISI

DAFT

DAFTAR AR ISIISI!! BAB

BAB II11 PENDAHULUAN

PENDAHULUAN11

$$

$$ .atar .atar 0elak0elakangang$$ $1

$1 *umus*umusan an MasalahMasalah11 $(

$( TuTujuan juan MasalahMasalah11

BAB

BAB IIII"" KAJIAN

KAJIAN PUSTPUSTAKAAKA""

1$

1$ PengePengertian rtian PartiPartisipasisipasi(( 11

11 TTeknik eknik PengamPengambilan bilan KeputuKeputusan san PartisPartisipati#ipati#&& 1(

1( KreKreatiati2it2itas as dan Pengadan Pengambimbilan Keputlan Keputusausan n KelKelompompokok// 1%

1% ProseProses s KreatiKreati2itas2itas// 1&

1& De#inDe#inisi isi PsikolPsikologis ogis dan dan !nalisi!nalisis s KreatiKreati2itas2itas33 1+

1+ TTekneknik Kreaik Kreati2ti2itaitas dalam Pens dalam Pengamgambilbilan Kepuan Keputusatusan Manajn Manajemeemenn$'$' 14

14 PengaPengambilan mbilan KeputKeputusan usan KelomKelompokpok$1$1 1/

1/ KelebKelebihan ihan dan dan KekurKekurangan angan KeputKeputusan usan KelomKelompokpok$%$% 13

13 KeterKeterlibatan libatan KaryaKarya5an 5an 6.uth6.uthans, ans, 1'$(1'$(77$4$4 1$'

1$' PartiParti8ipati28ipati2e De8ise De8ision Makion Making 6!bing 6!braham Sraham Sagie and agie and 9eyne9eynep !p !y8an, 1y8an, 1''(7''(7 $3$3

BAB

BAB IIIIII2#2# PEMBAHASAN2# PEMBAHASAN2#

($

($ PenPengargaruh Pauh Partirtisipasipasi dasi dalam Pelam Pengangambimbilan Kelan Keputputusausan sern serta Data Dampampaknyknya Ta Terherhadaadapp Pen8apaian Tujuan :rgan

Pen8apaian Tujuan :rganisasi 6studi empiris isasi 6studi empiris berbagai perusahaan di dunia7berbagai perusahaan di dunia71&1& (1

(1 ParPartisitisipaspasi i daldalam am PenPengamgambilbilan an KepKeputuutusansan1313 ((

(( ParPartisitisipaspasi Kari Karya5ya5an daan dalam Plam Pengengambambilailan Kepn Keputuutusan psan pada Pada PTT Kon Kontak Ptak Perkerkasaasa Futures(' Futures(' BAB BAB lVlV $1$1 PENUTUP PENUTUP$1$1 %$

%$ KesimpKesimpulanulan%$%$ %1

%1 SaranSaran%$%$

D!FT

D!FT!* !* PUSTPUST!K!!K!%(%(

DAFTAR ISI DAFTAR ISI

DAFT

DAFTAR AR ISIISI!! BAB

BAB II11 PENDAHULUAN

PENDAHULUAN11

$$

$$ .atar .atar 0elak0elakangang$$ $1

$1 *umus*umusan an MasalahMasalah11 $(

$( TuTujuan juan MasalahMasalah11

BAB

BAB IIII"" KAJIAN

KAJIAN PUSTPUSTAKAAKA""

1$

1$ PengePengertian rtian PartiPartisipasisipasi(( 11

11 TTeknik eknik PengamPengambilan bilan KeputuKeputusan san PartisPartisipati#ipati#&& 1(

1( KreKreatiati2it2itas as dan Pengadan Pengambimbilan Keputlan Keputusausan n KelKelompompokok// 1%

1% ProseProses s KreatiKreati2itas2itas// 1&

1& De#inDe#inisi isi PsikolPsikologis ogis dan dan !nalisi!nalisis s KreatiKreati2itas2itas33 1+

1+ TTekneknik Kreaik Kreati2ti2itaitas dalam Pens dalam Pengamgambilbilan Kepuan Keputusatusan Manajn Manajemeemenn$'$' 14

14 PengaPengambilan mbilan KeputKeputusan usan KelomKelompokpok$1$1 1/

1/ KelebKelebihan ihan dan dan KekurKekurangan angan KeputKeputusan usan KelomKelompokpok$%$% 13

13 KeterKeterlibatan libatan KaryaKarya5an 5an 6.uth6.uthans, ans, 1'$(1'$(77$4$4 1$'

1$' PartiParti8ipati28ipati2e De8ise De8ision Makion Making 6!bing 6!braham Sraham Sagie and agie and 9eyne9eynep !p !y8an, 1y8an, 1''(7''(7 $3$3

BAB

BAB IIIIII2#2# PEMBAHASAN2# PEMBAHASAN2#

($

($ PenPengargaruh Pauh Partirtisipasipasi dasi dalam Pelam Pengangambimbilan Kelan Keputputusausan sern serta Data Dampampaknyknya Ta Terherhadaadapp Pen8apaian Tujuan :rgan

Pen8apaian Tujuan :rganisasi 6studi empiris isasi 6studi empiris berbagai perusahaan di dunia7berbagai perusahaan di dunia71&1& (1

(1 ParPartisitisipaspasi i daldalam am PenPengamgambilbilan an KepKeputuutusansan1313 ((

(( ParPartisitisipaspasi Kari Karya5ya5an daan dalam Plam Pengengambambilailan Kepn Keputuutusan psan pada Pada PTT Kon Kontak Ptak Perkerkasaasa Futures(' Futures(' BAB BAB lVlV $1$1 PENUTUP PENUTUP$1$1 %$

%$ KesimpKesimpulanulan%$%$ %1

%1 SaranSaran%$%$

D!FT

D!FT!* !* PUSTPUST!K!!K!%(%(

BAB I BAB I

PENDAHULUAN PENDAHULUAN

11

11 La%aLa%a& & Bela'Bela'a()a() T

Terminerminologi partisipasi di ologi partisipasi di IndoIndonesia 5alau nesia 5alau sejak tahun sejak tahun 4';an sudah 4';an sudah seringsering terdengar, tetapi sebenarnya pola kehidupan kenegaraan yang partisipati# belum terdengar, tetapi sebenarnya pola kehidupan kenegaraan yang partisipati# belum  banyak

 banyak diterapkan diterapkan Sampai Sampai saat saat ini, ini, termasuk termasuk setelah setelah *e#ormasi *e#ormasi 3/, 3/, prosesproses  pengambilan

 pengambilan keputusan keputusan publik publik sebagian sebagian besar besar masih masih berjalan berjalan searah" searah" atas atas yangyang menentukan, ba5ah yang tanggung;ja5ab Ini bukan suatu sistem yang baik dan menentukan, ba5ah yang tanggung;ja5ab Ini bukan suatu sistem yang baik dan adi

adil l KetKetiadiadaan aan parpartistisipaipasi si berberperperan an padpada a hanhan8ur8urnya nya berberbagbagai ai tatatatanan nan polpolitiitik,k,  jatuhnya

 jatuhnya berbagai berbagai kebanggaan, kebanggaan, merosotnya merosotnya tara# tara# kehidupan kehidupan dan dan martabat martabat bangsabangsa in

ini i TTananpa pa papartirtisisipapasi si akakan an babanynyak ak pepengngamambibilalan n kekepupututusan san pupublblik ik yayangng me

mendndataatangngkakan n kokon#n#lilik k dadan n pepenenentntanangagan n 6m6meskeskipipun un dadalam lam bebentntuk uk lalatenten77 Keputusan yang diambil tanpa melibatkan pikiran, persepsi dan suara dari orang; Keputusan yang diambil tanpa melibatkan pikiran, persepsi dan suara dari orang; orang yang bakal terkena dampak, sering tidak sensiti#, tidak akuntabel dan susah orang yang bakal terkena dampak, sering tidak sensiti#, tidak akuntabel dan susah dikontrol publik

dikontrol publik Sa

Saat at inini i pepemamahahamaman n babah5h5a a kekepupututusan san adadalalah ah ururususan an dadan n 5e5e5e5enanangng  pimpinan atau selingkaran ke8il

 pimpinan atau selingkaran ke8il penguasa sudah tidak lagi relepenguasa sudah tidak lagi rele2an <uga tidak lagi2an <uga tidak lagi rele2an keputusan hanya dimiliki oleh =para pakar>,

rele2an keputusan hanya dimiliki oleh =para pakar>, =jago #orum> atau =ahli lobi>=jago #orum> atau =ahli lobi> Paradi

Paradigma gma partispartisipasi ipasi menumenuntut ntut dilibdilibatkannatkannya ya orang sebanyak mungkin orang sebanyak mungkin dalamdalam  pengambilan keputusan,

 pengambilan keputusan, terutama orang terutama orang yang akan yang akan terkena langsung terkena langsung dampak daridampak dari keputusan tersebut Paradigma partisipasi menuntut pelibatan tersebut baik pada keputusan tersebut Paradigma partisipasi menuntut pelibatan tersebut baik pada le2el organisasi maupun pada le2el publik Dengan itu, maka akan lebih mungkin le2el organisasi maupun pada le2el publik Dengan itu, maka akan lebih mungkin dip

diperoeroleh leh kepkeputuutusan san memmemuaskuaskan an bagbagi i banbanyak yak oraorang ng SehSehingingga ga akaakan n semasemakinkin  banyak orang yang merasa bertanggun

 banyak orang yang merasa bertanggung;ja5ab atas suatu keputusang;ja5ab atas suatu keputusan Pen

Pengamgambilbilan an kepkeputuutusan san se8ase8ara ra parpartistisipaipati# ti# seriseringkngkali ali terhterhambambat at karkarenaena seb

sebagagiaian n bebesar sar mamasysyaraarakakat t di di InIndodonenesia sia bebelulum m mememimilikliki i bubudadaya ya dadan n skskililll  partisipasi Ketika sekelompok 5arga biasa

 partisipasi Ketika sekelompok 5arga biasa didudukkan satu meja dengan pejabat,didudukkan satu meja dengan pejabat, ya

yang ng serseriningkgkalali i teterjarjadi di adadalalah ah 5a5argrga a tetersersebubut t tettetap ap papada da poposisisi si didiam am dadann men

mendendengar gar segsegala ala petpetuah uah dardari i sansang g pejpejabaabat t tantanpa pa memmemiliiliki ki kebkeberaeranianian n dandan kesempatan berbi8ara 0aru setelah pertemuan selesai, segala protes dan kritik  kesempatan berbi8ara 0aru setelah pertemuan selesai, segala protes dan kritik 

1 1

dari 5arga terhadap sang pejabat mun8ul Keberanian dan sikap kritis yang mun8ul terlambat Pembi8aran bertele;tele, adanya sekelompok orang tertentu yang sangat ingin mendominasi #orum, atau tidak dapat bersuaranya sebagian orang dalam #orum adalah #enomena umum yang sering menghambat diskusi?pertemuan Sehingga diskusi?pertemuan tidak mudah menghasilkan kesepahaman atau keputusan

Partisipasi yang rendah seperti gambaran di atas tentunya akan berpengaruh terhadap pengambilan keputusan Tanpa adanya partisipasi dari masing;masing anggota organisasi akan menghambat jalannya pengambilan keputusan disebabkan minimnya alternati# dan ino2asi yang ada Terlebih jika ketiadaan  partisipasi tersebut didorong oleh dominasi beberapa orang, keputusan yang akan diambil 8enderung memihak kepada orang;orang yang berkepentingan tersebut saja dan kurang memperhatikan kesejahteraan anggoa yang lain Karena itu, seringkali diskusi?pertemuan hanya memba5a kita pada keputusan;keputusan normati# 6tidak operasional7 dan kesepahaman;kesepahaman semu Seringkali  pula terjadi, dalam diskusi ?pertemuan hanya sekelompok orang yang dapat  berbi8ara, sementara yang lain hanya mengiyakan Ini sering terjadi, misalnya, dalam diskusi yang diadakan oleh kantor;kantor pemerintah karena ada budaya  birokrasi yang men8egah orang untuk menyuarakan pendapatnya se8ara terbuka

Masalah;masalah tersebut terjadi di berbagai diskusi? pertemuan, mulai dari diskusi?pertemuan di organisasi;organisasi besar sampai diskusi in#ormal di masyarakat ba5ah 6tingkat akar rumput7 Tanpa mengatasi kerumitan;kerumitan tersebut partisipasi anggota kelompok dalam pembuatan keputusan akan banyak  mengalami hambatan

Suatu diskusi ?pertemuan yang didominasi beberapa orang saja dari kelompok tersebut, pasti hanya akan menghasilkan keputusan atau pemahaman sepihak Untuk itu, diperlukan suatu pemahaman yang mendalam tentang makna  partisipasi yang sebenarnya, yang dalam hal ini ialah partisipasi dalam  pengambilan keputusan Partisipasi dalam pengambilan keputusan se8ara umum dibagi menjadi dua, yaitu partisipasi indi2idu dan kelompok Selain itu, terdapat  pula teknik;teknik pengambilan keputusa yang lain yang bersi#at partisipati#

Semua hal tersebut dibahas oleh Fred .uthans serta beberapa tokoh lain yang akan dijabarkan dalam makalah ini

12 R*+*sa( Masala,

$ !pakah yang dimaksud pengambilan keputusan partisipati#@

1 0agaimana partisipasi dapat mepengaruhi pengambilan keputusan@

1" T*-*a( Masala,

$ Memahami makna pengambilan keputusan partisipati#

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

21 Pe()e&%!a( Pa&%!s!.as!

Partisipasi berasal dari bahasa Inggris yaitu = participation> adalah  pengambilan bagian atau pengikutsertaan Menurut Keith Da2is, partisipasi adalah suatu keterlibatan mental dan emosi seseorang kepada pen8apaian tujuan dan ikut  bertanggung ja5ab di dalamnya Menurut Ae5el 6$3317, pembuatan keputusan  partisipati# dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik sebab sejumlah  pemikiran orang diperkenalkan dalam meme8ahkan suatu masalah Menurut

Sherry !rnstein 6$3+37, terdapat tingkatan dalam suatu partis ipasi publik yaitu" $ Citizen Control, sering disebut juga sebagai citizen power B

:rang hanya menuntut tingkat kekuasaan 6atau kontrol7 yang menjamin  bah5a peserta atau penduduk dapat mengatur sebuah program atau institusi,  bertanggung ja5ab penuh atas aspek kebijakan dan manajerial, dan dapat menegosiasikan kondisi di mana Corang luarC dapat berubah mereka Kota telah membangkitkan ketakutan besar dalam tajuk utama memba8a publik, eksperimen yang kurang dipublikasikan menunjukkan bah5a alat tersebut memang dapat memperbaiki nasib mereka dengan menangani keseluruhan pekerjaan  peren8anaan, pembuatan kebijakan, dan pengelolaan program

2. Delegated Power;

 Aegosiasi antara 5arga negara dan pejabat publik juga dapat mengakibatkan 5arga negara men8apai otoritas pengambilan keputusan yang dominan atas ren8ana atau program tertentu Model De5an kebijakan kota atau badan delegasi )!! dimana 5arga memiliki mayoritas kursi dan kekuatan tertentu yang jelas adalah salah satu 8ontoh tipikal Pada tingkat ini, tangga telah disesuaikan dengan tingkat di mana 5arga memegang kartu signi#ikan untuk memastikan akuntabilitas  program kepada mereka Untuk mengatasi perbedaan, pemegang saham perlu memulai proses ta5ar;mena5ar daripada merespons tekanan dari ujung yang lain

3. Partnership;

Di tingkatan ini, kekuasaan sebenarnya didistribusikan kembali melalui negosiasi antara 5arga negara dan pemegang kekuasaan Mereka setuju untuk   berbagi tanggung ja5ab peren8anaan dan pengambilan keputusan melalui struktur  seperti papan kebijakan bersama, komite peren8anaan dan mekanisme untuk  menyelesaikan pelanggaran Setelah aturan dasar terbentuk melalui beberapa  bentuk pemberian dan pemasukan, mereka tidak mengalami perubahan sepihak

4. Placation

Pada tingkat inilah 5arga mulai memiliki beberapa tingkat pengaruh meskipun tokenisme masih terlihat )ontoh strategi  placation adalah panitia  peren8anaan dan peren8anaan model kota Mereka mengiinkan 5arga untuk 

menasihati atau meren8anakan in#initum iklan namun tetap mempertahankan hak  kuasa untuk menilai legitimasi atau kelayakan nasehat tersebut Tingkat di mana 5arga benar;benar tenang, bergantung pada dua #aktor" kualitas bantuan teknis yang mereka miliki dalam mengartikulasikan prioritas merekaB dan sejauh mana masyarakat telah diatur untuk menekan prioritas tersebut

5. Consultation

Mengundang pendapat 5arga, seperti memberikan in#ormasi kepada mereka, dapat menjadi langkah yang sah untuk men8apai partisipasi penuh Tetapi  jika berkonsultasi dengan mereka tidak digabungkan dengan mode partisipasi lainnya, tingkatan ini masih merupakan tipuan karena tidak memberikan jaminan  bah5a kekha5atiran dan gagasan 5arga akan diperhitungkan Metode yang paling sering digunakan untuk konsultasi orang adalah sur2ei sikap, pertemuan lingkungan, dan dengar pendapat publik

6. Inforing  

Mengin#ormasikan hak 5arga, tanggung ja5ab, dan pilihan mereka dapat menjadi langkah a5al terpenting menuju partisipasi 5arga negara yang sah  Aamun, terlalu sering penekanan ditempatkan pada arus in#ormasi satu arah ; dari  pejabat hingga 5arga negara ; tanpa saluran yang disediakan untuk umpan balik 

dan tidak ada kekuatan untuk negosiasi Dengan kondisi ini, terutama bila in#ormasi diberikan pada tahap akhir dalam peren8anaan, orang memiliki sedikit kesempatan untuk memengaruhi program yang diran8ang Cuntuk keuntungan

merekaC !lat yang paling sering digunakan untuk komunikasi satu arah sema8am itu adalah media berita, pam#let, poster, dan tanggapan terhadap pertanyaan

!. "herap#

Dalam beberapa hal terapi kelompok, bertopeng sebagai partisipasi 5arga Dengan asumsi ini, di ba5ah penyamaran melibatkan 5arga dalam peren8anaan,  para ahli mengarahkan 5arga ke terapi kelompok klinis !pa yang membuat  bentuk CpartisipasiC ini begitu menyebalkan adalah bah5a 5arga negara terlibat dalam kegiatan yang luas, namun #okusnya adalah pada menyembuhkan mereka dari CpatologiC mereka daripada mengubah rasisme dan 2iktimisasi yang men8iptakan CpatologiC mereka

$. %anipulation

!tas nama partisipasi 5arga, orang ditempatkan di komite de5an penasihat untuk tujuan CmendidikC mereka atau memberi dukungan mereka !lih;alih  partisipasi 5arga asli, kenyataan di lapangan menandakan adanya distorsi  partisipasi menjadi kendaraan hubungan masyarakat oleh pemegang kekuasaan Dengan kata lain, bentuk partisipasi ini adalah ilusi, yang terlihat ada tapi sebenarnya tidak

Dua tingkatan terendah dalam partisipasi adalah anipulation dan therap# Dalam dua tingkatan ini sering dikatakan tidak terjadi partisipasi sedangkan pada tingkatan berikutnya yaitu inforing, consultation, dan  placation terjadi  partisipasi namun tidak signi#ikan Pada  partnership terjadi kesetaraan dalam  partisipasi Dua partisipasi tertinggi terjadi pada delegated power dan citizen

control 

22 Te'(!' Pe()a+/!la( Ke.*%*sa( Pa&%!s!.a%!

Pengambilan keputusan partisipati# memiliki nilai potensial untuk  meningkatkan mutu keputusan, mempermudah penerimaan keputusan dan  pelaksanaannya, membangkitkan kekuatan moral sta#, meneguhkan komitmen dan tim kerja, membangun keper8ayaan, membantu sta# dan administrator  memperoleh keterampilan baru dan meningkatkan kee#ekti#an sekolah Sejumlah alternati# besar dapat diajukan dan dianalisis bila banyak orang dilibatkan Hal itu seringkali menghasilkan pendekatan ino2ati# terhadap persoalan :tonomi dapat

dikembangkan, keputusan lebih baik di8apai dibandingkan dengan manajemen sekolah terpusat

Dalam bukunya ynag berudul &rganizational 'eha(ior   ed$1 61'$$7, Fred .uthans menjelaskan bah5a kebanyakan teknik pengambilan keputusan yang  berorientasi pada perilaku, se8ara tradisional masuk ke dalam kategori partisipati# Sebagai teknik pengambilan keputusan, partisipati# men8akup indi2idu atau kelompok dalam proses pengambilan keputusan la dapat dilakukan se8ara #ormal maupun in#ormal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan #isik Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada  partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta  bantuan atau ide dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang berhubungan akan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan oleh #aktor   pengalaman indi2idu atau kelompok dan si#at tugas Semakin banyak   pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi

di dalamnya pun semakin banyak

.uthans menjelaskan, teknik partisipasi diterapkan se8ara in#ormal pada indi2idu atau tim atau se8ara #ormal pada program Teknik partisipasi indi2idu adalah di mana karya5an memengaruhi pengambilan keputusan manajer Partisipasi kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi Manajer  meminta dan menerima keterlibatan karya5an dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk membuat keputusan Dalam bentuk  demokrasi, terjadi partisipasi total, dan kelompok, bukan per indi2idu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau suara terbanyak

Menurut sumber acadeia.edu yang diakses pada $' Mei 1'$4, ada  beberapa petunjuk yang disarankan oleh para perintis pengambilan keputusan  bersama 6partisipati#7 sebagai berikut"

$ Mulai dari yang ke8il dan berjalan dengan pelan Untuk hal ini banyak   bukti yang dapat dijadikan sebagai pelajaran dalam adopsi ino2asi :leh

karena itu, pengambilan keputusan partisipati# akan lebih berhasil jika dia5ali dengan langkah ke8il daripada =perubahan menyeluruh> yang

dianggap asing oleh 5arga sekolah )aranya ialah menganalisis kebutuhan sekolah, kemudian mengadaptasi pemilihan proses yang memperhatikan situasi lokal Komponennya dapat ditambahkan bila sta# sudah siap

1 Setuju atas penataan yang khusus Tidak ada kebenaran =tunggal> dalam 8ara melakukan pengambilan keputusan bersama Hal itu bergantung atas apa yang diinginkan dari kebersamaan 0anyak sekolah mengembangkan satu tim pengambilan keputusan atau menggunakan kelompok lain atau komite <ika tidak ada mandat maka dapat diputuskan orang yang akan terlibat 6bisa saja guru, pelajar, orang tua, anggota masyarakat dan konsultan luar7 Ukuran kelompok dapat ber2ariasi dari sembilan sampai tujuh belas orang yang penting ada jaminan bah5a kelompok ter5akili Selanjutnya, menentukan bagaimana keputusan akan dibuat 6ambil suara terbanyak atau konsensus7 dan siapa yang akan membuat keputusan akhir  atas persoalan yang dihadapi

( Prosedur yang jelas mengenai peranan dan harapan Sta# membutuhkan  pengertian akan langkah;langkah dan prosedur untuk diikuti sebelum keputusan dibuat Ketidakjelasan proses men8iptakan kebingungan yang menimbulkan #ragmentasi tindakan Sementara itu, kejelasan proses memberdayakan anggota kelompok juga membutuhkan pengertian apakah mereka diikutkan membuat batang tubuh keputusan atau sebagai pemberi masukan saja Hal ini akan mengurangi moral kelompok untuk berpikir  membuat keputusan hanya mengambil keputusan demi kepentingannya semata

% 0erikan kesempatan setiap orang untuk melibatkan diri Keputusan yang dibuat berdasarkan pemikiran administrati# dalam menghadapi memilih atau kelompok sukarela5an mungkin mendahului sebagai keputusan dari atas ke ba5ah Kedudukan para sukarela5an atau kekuatan tugas mereka memberikan peluang baginya untuk berpartisipasi sebanyak atau sesedikit mungkin sesuai yang diinginkan Paling tidak, semua guru dan sta# dapat mengaksesnya

& 0angun keper8ayaan dan dukungan <ika kurang keper8ayaan dan  penghargaan di antara administrator, guru dan sta# maka dapat dipastikan  pengambilan keputusan bersama kurang dapat diterima :leh karena itu,  jangan menolak solusi kelompok atau lebih kuat memberikan keputusan kepada kelompok pengambil keputusan bersama Derajat dukungan yang kurang juga menjadi gagal jika kultur luar sekolah tidak berubah

2" K&ea%!!%as a( Pe()a+/!la( Ke.*%*sa( Kel3+.3'

Dalam bukunya yang berjudul &rganizational 'eha(ior  6ed$1, 1'$$7, Fred .uthans juga membahas mengenai kreati2itas dan pengambilan keputusan kelompok yang berguna untuk menunjang pengambilan keputusan partisipati# Dari buku tersebut, dapat dipahami bah5a terlepas dari meningkatnya dampak  teknologi in#ormasi lanjut tentang pengambilan keputusan, masih ada kebutuhan kritis untuk teknik pengambilan keputusan yang berorientasi pada perilaku Sayangnya, umumnya hanya teknik perilaku partisipati# yang telah dibahas selama ini tersedia bagi para manajer, dan hanya ada sedikit usaha untuk  mengembangkan teknik baru untuk membantu membuat keputusan keputusan yang lebih kreati# dan meme8ahkan masalah Aamun, seperti yang diketahui oleh manajemen pengetahuan, inilah keputusan kreati# yang masih merupakan tantangan besar yang dihadapi manajemen saat ini

2$ P&3ses K&ea%!!%as

Tantangan utama yang dihadapi organisasi di lingkungan yang sangat kompetiti# saat ini adalah menjadi lebih kreati# dan ino2ati# Hal ini terutama terjadi mengingat #akta bah5a banyak perusahaan terus berhemat dalam usaha untuk menjadi lebih e#isien, namun perubahan dramatis pada karya5an terbukti  berpengaruh negati# terhadap kreati2itas perusahaan Ironisnya, seperti yang

ditunjukkan dalam :0 in  )ction *o+, beberapa perusahaan telah menggunakan kreati2itas untuk menghilangkan kebutuhan untuk berhemat sama sekali

Peneliti kreati2itas ternama Teresa !mabile 61'$17 mengemukakan bah5a kreati2itas merupakan #ungsi dari tiga komponen utama" keahlian, kemampuan  berpikir kreati#, dan moti2asi Keahlian terdiri dari pengetahuan" teknis,  prosedural, dan intelektual Keterampilan berpikir kreati# menentukan seberapa

#leksibel dan imajinati# orang dapat mengatasi masalah dan membuat keputusan yang e#ekti# Moti2asi adalah gairah batin untuk meme8ahkan masalah yang ada, dan ini sering berakibat pada keputusan yang jauh lebih kreati# dari yang diharapkan Penelitiannya yang terbaru juga menunjukkan bah5a proses kreati#  ini pada umumnya lebih baik bila diberi banyak 5aktu, misalnya, 0ell .abs legendaris !T E T, yang beroperasi di ba5ah #iloso#i perusahaannya sehingga ide; ide besar memerlukan 5aktu, menghasilkan ino2asi yang mengubah dunia seperti transistor dan sinar laser

Ide kreati# dari indi2idu dan kelompok sangat langka Salah satu masalahnya mungkin adalah bah5a sis5a yang berpendidikan di sekolah bisnis

mengetahui bagaimana menghitung angka, memba8a nera8a, dan

mengembangkan halaman -eb, namun mereka tidak memiliki pengetahuan tentang proses kreati# atau bagaimana mengembangkan solusi kreati# untuk  masalah Misalnya, eneral Foods mengadakan kompetisi di mana tim sis5a dari sekolah bisnis bergengsi diberi biaya untuk mengembangkan ren8ana pemasaran  baru yang akan menghambat penjualan Kool;!id ula 0ebas angguan Meskipun mereka menggunakan analisis kuantitati# dan terminologi yang tepat, mereka hanya mena5arkan sedikit gagasan orisinil yang dapat atau bisa digunakan oleh perusahaan Manajer pemasaran menyimpulkan, C!da beberapa gagasan yang menarik perhatian, tapi tidak ada yang belum kita lihat sebelumnyaC Titik a5al untuk mengatasi masalah ini adalah memahami makna dan dimensi kreati2itas

2# De!(!s! Ps!'3l3)!s a( A(al!s!s K&ea%!!%as

.uthans 61'$$7 mengatakan, de#inisi kreati2itas yang sederhana namun dikenal se8ara umum adalah melibatkan kombinasi tanggapan atau gagasan indi2idu atau kelompok dengan 8ara baru Pemikiran kreati# menjangkau melampaui apa yang sekarang diketahui tentang apa yang bisa terjadi Ini menga8u pada pengamatan, pengalaman, pengetahuan, dan kemampuan yang tidak dapat dide#inisikan setiap orang harus mengatur elemen umum ke dalam  pola baru Psikolog menunjukkan bah5a lebih mudah memberi 8ontoh kreati2itas daripada mengidenti#ikasi penyebabnya Aamun, dua dimensi yang diakui se8ara luas telah diidenti#ikasi yang dapat membantu menjelaskan proses kreati#"

a 0erpikir yang berbeda Ini menga8u pada kemampuan seseorang untuk  menghasilkan ja5aban baru namun tetap tepat untuk menja5ab pertanyaan dan masalah Hal ini berbeda dengan pemikiran kon2ergen, yang mengarah pada tanggapan yang didasarkan terutama pada pengetahuan dan logika rasional Dalam masalah surat kabar sebelumnya, pemikiran kon2ergen akan menja5ab, C!nda memba8anya,C tapi pemikiran yang  berbeda akan mengatakan, C0uat layang;layang darinyaC Pemikiran yang  paling berbeda;dianggap lebih kreati#

 b Kompleksitas kogniti# Ini menga8u pada penggunaan dan pre#erensi seseorang untuk rangsangan dan pola berpikir yang rumit, rumit, dan kompleks :rang;orang kreati# 8enderung memiliki kompleksitas kogniti#  seperti itu dan menampilkan berbagai kepentingan, bersi#at independen, dan tertarik pada masalah #iloso#is atau abstrak Penting untuk di8atat,  bagaimanapun, bah5a orang;orang kreati# tidak harus lebih 8erdas 6jika

ke8erdasan dide#inisikan oleh tes standar ke8erdasan atau nilai di sekolah, yang 8enderung lebih ber#okus pada kemampuan berpikir kon2ergen7

24 Te'(!' K&ea%!!%as ala+ Pe()a+/!la( Ke.*%*sa( Ma(a-e+e(

!da beberapa teknik yang dapat digunakan manajer untuk membantu mereka membuat keputusan yang lebih kreati# yang diungkapkan oleh Fred .uthans 61'$$7 Misalnya, sur2ei nasional terhadap manajer pun8ak yang sangat kreati# menemukan bah5a mereka menggunakan teknik seperti 8itra terpandu,  selfh#pnosis, penjagaan jurnal, dan gaya berpikir lateral Kreati2itas tidak hanya membantu kreati2itas organisasiB ini juga bisa membantu karya5an 0erdasarkan 5a5an8ara di beberapa perusahaan besar di <epang, ditemukan bah5a kreati2itas karya5an dikelola melalui 8ara struktural yang disengaja, tidak mempengaruhi hasil ekonomi langsung ke organisasi, namun untuk mengembangkan moti2asi, kepuasan kerja, dan kerja sama karya5an Dengan kata lain, meskipun orang <epang tidak mengetahui terobosan kreati# mereka dalam pengembangan produk  atau teknologi, mereka se8ara e#ekti# menyusun struktur organisasi mereka untuk  memungkinkan orang mereka menerapkan gagasan mereka se8ara kreati#

Dengan melihat bagaimana orang merespons dalam pendekatan empati,  perusahaan dapat menghasilkan pena5aran yang lebih kreati# dan sesuai dengan

konsumen Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai 8ara Salah satunya adalah dengan memotret orang yang menggunakan produk Misalnya, ketika Perusahaan Termos memiliki gambar yang diambil dari orang;orang yang menggunakan  panggangan arang mereka, mereka melihat bah5a unit mereka lebih mudah digunakan oleh pria daripada 5anita, meskipun 5anita sering kali memasak Mereka kemudian mulai mendesain ulang panggangan mereka sehingga mereka sama;sama memikat 5anita

Sebuah kelompok riset pemasaran internasional bernama Gn2irosell, mengambil jutaan #oto setiap tahun dari para pembeli di toko ritel untuk  membantu menja5ab pertanyaan penelitian mereka" Siapa yang berbelanja di sini dan apa yang mereka sukai@ !ntara lain, kelompok riset menemukan bah5a  pembeli menginginkan lorong yang lebar 6tidak suka ditabrak7, pen8ahayaan yang  baik 6mereka suka melihat barang dagangannya dengan jelas7, dan papan nama yang bagus 6mereka ingin tahu di mana letaknya7 Perusahaan ritel membayar   biaya tahunan besar Gn2irosell untuk memberi mereka in#ormasi pemasaran

mengenai bagaimana meningkatkan penjualan mereka Darimana Gn2irosell mendapatkan ide ini@ Dari menganalisis gambar pembeli di toko mereka !lih;alih mengajukan pertanyaan kepada orang;orang tentang kebiasaan berbelanja mereka,  pendekatan desain empatik bergantung pada pengamatan untuk menghasilkan gagasan dan solusi kreati# Tabel di ba5ah ini memberikan beberapa perbedaan antara metode tradisional untuk mengajukan pertanyaan kepada pelanggan dan  benar;benar mengamati perilaku mereka Pendekatan kreati# lainnya untuk   pengambilan keputusan melibatkan kelompok

Ta/el Pe&%a(5aa( e&s*s Pe()a+a%a( I(3a%! 6ala+ L*%,a(s 201189

Pe&+!(%aa( T&a!s!3(al O/se&as! I(3a%!   :rang sering tidak dapat diandalkan

dalam hal menjelaskan jenis barang dan jasa yang akan mereka minati

Pengamat dapat mengandalkan

 bagaimana orang bertindak dalam menarik kesimpulan mengenai jenis  produk dan layanan apa yang akan

mereka beli di masa depan

yang menurut mereka bisa diterima melalui bahasa tubuh dan komentar  spontan dan tidak diminta

:rang sering tidak dapat mengingat kembali perasaan mereka tentang  produk atau layanan tertentu yang

mereka terima

Pengamat dapat melihat seberapa baik  orang menyukai produk atau layanan  berdasarkan reaksi mereka

Pertanyaan yang diminta bisa bias tanggapannya

Tidak ada pertanyaan yang diajukanB Semua data didasarkan pada obser2asi terbuka

*utinitas masyarakat sering

terganggu oleh seseorang yang

menghentikan mereka untuk 

mengajukan pertanyaan

:rang terus melakukan apapun yang mereka lakukan, tidak menyadari #akta  bah5a mereka diamati

0ila membandingkan dua produk serupa, responden sering

mengalami kesulitan untuk menjelaskan mengapa mereka

menyukai yang lebih baik dari yang lain

Dengan memberi orang kesempatan untuk menggunakan dua produk  serupa, pengamat dapat menentukan mana yang lebih disukai atau lebih mudah digunakan hanya dengan melihat bagaimana perilaku mereka

Sumber" Diadaptasi dari Dorothy .eonard dan <e##rey F *ayport, C -par  Inno(ation "hrough /pathic Design,0  Har2ard 0usiness *e2ie5, Ao2ember;

Desember $334"

27 Pe()a+/!la( Ke.*%*sa( Kel3+.3' 

Sebagaimana yang telah dijelaskan oleh .uthans 61'$$7, kreati2itas dalam  pengambilan keputusan dapat diterapkan pada indi2idu atau kelompok Karena  pengambilan keputusan se8ara indi2idu telah banyak memberikan 8ara untuk 

membuat keputusan kelompok dalam organisasi ini, pemahaman tentang dinamika kelompok dan tim menjadi rele2an dengan pengambilan keputusan Misalnya,

diskusi bab tentang masalah dan #enomena pola pikir seperti pergeseran berisiko 6bah5a kelompok dapat membuat keputusan yang lebih berisiko daripada anggota indi2idu mereka sendiri7 membantu seseorang untuk lebih memahami kompleksitas pengambilan keputusan kelompok Sebenarnya, sejumlah skema keputusan sosial telah mun8ul dari penelitian psikologi sosial dalam beberapa tahun terakhir Skema atau peraturan ini dapat memprediksi hasil akhir   pengambilan keputusan kelompok berdasarkan posisi a5al masing;masing

anggota Hal ini telah diringkas oleh .uthans 61'$$7 dalam bentuk skema sebagai  berikut"

a Skema a1orit#wins 6skema kemenangan mayoritas7 Dalam skema yang

umum digunakan ini, kelompok tersebut sampai pada keputusan yang pada a5alnya didukung oleh mayoritas Skema ini 8enderung lebih sering memandu pengambilan keputusan ketika tidak ada keputusan yang benar  se8ara obyekti# )ontohnya adalah keputusan tentang model mobil apa yang akan dibangun saat popularitas berbagai model belum diuji 8oba di CpengadilanC opini publik

 b Skema truthwins 6skema kemenangan sebenarnya7 Dalam skema ini, karena semakin banyak in#ormasi yang diberikan dan pendapat dibahas, kelompok tersebut mulai memahami bah5a ada satu pendekatan benar  se8ara objekti# Misalnya, sebuah kelompok yang memutuskan apakah akan menggunakan nilai tes dalam memilih karya5an akan mendapatkan keuntungan dari in#ormasi terkait apakah skor ini benar;benar memprediksi kinerja pekerjaan

8 Skema twothird a1orit# 6skema mayoritas dua per tiga7 Skema ini sering diadopsi oleh juri;juri sidang, dimana 8enderung menghukum terdak5a ketika dua pertiga juri menyetuuinya

d !turan  firstshift 6skema perubahan pertama7 Dalam skema ini, kelompok  8enderung mengadopsi keputusan yang men8erminkan pergeseran pendapat  pertama yang diungkapkan oleh anggota kelompok manapun <ika kelompok manu#aktur mobil dibagi rata pada apakah akan menghasilkan kon2ersi atau tidak, mungkin memilih untuk melakukannya setelah satu anggota kelompok yang pada a5alnya menentang gagasan tersebut

mengubah pikirannya <ika juri menemui jalan buntu, anggota akhirnya bisa mengikuti pimpinan juri pertama untuk mengubah posisi

Selain skema diatas, ada juga #enomena lain, seperti ke8enderungan status uo 6ketika indi2idu atau kelompok dihadapkan pada keputusan, mereka menolak   perubahan dan 8enderung berpegang pada tujuan atau ren8ana yang ada7, yang

mempengaruhi pengambilan keputusan kelompok !da beberapa saran yang diungkapkan oleh .uthans 61'$$7 untuk membantu mengurangi dan memerangi ke8enderungan status uo dan dengan demikian membuat keputusan kelompok  yang lebih e#ekti#"

a. _{Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap}

me5aspadai dan meninjau kemungkinan alternati#B

b. _{Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang menga5asi}

lingkungan, mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baruB

c. _{Untuk mengurangi ke8enderungan mengabaikan in#ormasi negati# jangka}

 panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan  prediksi yang men8akup biaya jangka panjangB

d. _{Membuat checpoint  dan batasan untuk semua ren8anaB}

e. _{Ketika batasan sudah dile5ati, perlu mempunyai tinjauan ren8ana lain yang}

independen atau terpisahB

f.  _{Ailailah orang berdasarkan 8ara mereka mengambil keputusan, bukan hanya}

 pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrolB

g Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum menunjukkan perubahan

h :rganisasi dapat menetapkan tujuan, insenti#, dan sistem pendukung yang mendorong eksperimen dan pengambilan risiko

2: Kele/!,a( a( Ke'*&a()a( Ke.*%*sa( Kel3+.3'  a Kele/!,a( .e()a+/!la( 'e.*%*sa( 'el3+.3' 

Menurut Mansoer 6$3/3"+37 ada beberapa kelebihan keputusan kelompok  dibandingkan dengan keputusan indi2idual, antara lain"

$ In#ormasi yang lengkap lebih mungkin diadakan Dalam kelompok  terhimpun banyak pengalaman dan pandangan daripada seorang

1 0anyak alternati# yang mun8ul, karena kelompok mempunyai in#ormasi  banyak dalam jumlah dan ragamnya dan dapat mengidenti#ikasi lebih

 banyak kemungkinan .ebih;lebih lagi kelompok itu terdiri atas berbagai keahlian dan latar belakang pengalaman

3. _{Keputusan kelompok lebih berterima Hal ini disebabkan karena keputusan}

kelompok lebih menelaah banyak pandangan dan pendapat, sehingga keputusannya lebih besar kemungkinan mendapat persetujuan lebih dari  banyak orang

% Meningkatkan kesempatan terlaksananya hak orang banyak Keputusan kelompok lebih sesuai dengan hak demokrasi Mengingat banyak  kesempatan oleh manajer untuk mengambil keputusan sendiri, maka mengambil kebijaksanaan untuk memberi kesempatan kepada orang lain yang ahli untuk turut mengambil kebagian dalam pengambilan keputusan, adalah merupakan upya meningkatkan legistimasi orang lain

Keputusan indi2idual dan kelompok ini masing;masing memiliki kekuatan sendiri;sendiri, karenanya masing;masing juga tidak selalu ideal untuk semua situasi Menurut Mansoer 6$3/3"+37 ada beberapa kelebihan keputusan kelompok  dibandingkan dengan keputusan indi2idual, antara lain"

$ In#ormasi dan pengetahuan lebih lengkap

Dalam menghimpun sumber daya dari sejumlah indi2idu , berarti lebih  banyak masukan yang dipakai dalam proses pembuatan keputusan

1 Keragaman pandangan lebih banyak

Selain masukan yang banyak, kelompok dapat memba5a serta heterogenitas mereka kedalam proses keputusan Hal ini membuka  peluang bagi lebih banyak pendekatan dan alternatip yang akan menjadi  pertimbangan

( Penerimaan keputusan lebih besar

0anyak solusi yang ternyata gagal setelah keputusan diambil, karena orang  orang tidak dapat menerima hasil keputusan tersebut !kan tetapi, bila orang yang akan dikenai oleh keputusan itu dan orang tersebut dapat ambil bagian dalam proses pembuatanya, maka mereka lebih 8enderung untuk menerimanya, dan bahkan akan mendorong orang lain untuk menerimanya

% .egitimasi keputusan lebih kuat

 Masyarakat kita menghargai metode  metode yang demokratis Proses  pengambilan keputusan kelompok yang konsisten dengan sikap

demokratis dipandang lebih memiliki keabsahan dari pada keputusan yang dibuat oleh seorang indi2idu

/ Ke'*&a()a( 'e.*%*sa( 'el3+.3' 

Disamping kelebihan yang sudah dijelaskan diatas tentu keputusan kelompok   juga mengandung kelemahan 0eberapa kekurangan keputusan kelompok menurut

Mansoer 6$3/3"+37 antara lain " $ Memakan 5aktu

Untuk membentuk suatu kelompok sudah jelas membutuhkan 5aktu tersendiri Proses interaksi yang terjadi begitu kelompok terbentuk juga sering sekali tidak e#isien !khirnya kelompok membutuhkan 5aktu yang lebih lama untuk men8apai kesepakatan terhadap sebuah solusi dari pada yang dapat dilakukan seorang indi2idu Hal ini tentu saja membatasi kemampuan manajemen untuk bertindak 8epat pada saat diperlukan

1 Tekanan untuk sependapat

Keinginan anggota kelompok untuk diterima dan dipertimbangkan sebagai aset bagi kelompok akan mengakibatkan adanya penekanan pada pihak  yang berbeda pendapat, dan mendorong persesuaian diantara sejumlah  pandangan Keadaan seperti ini juga mmendorong terjadinya pemikiran kelompok 6 groupthink 7 akan dimana tekanan kelompok mengarah pada menurunya e#isiensi mental, minimnya uji realitas, dan kurangnya  pertimbangan moral

( Dominasi oleh minoritas

0oleh jadi didominasi oleh satu atau beberapa anggota <ika koalisi dominasi ini juga terdiri anggota yang berkemampuan rendah dan menengah, maka e#ekti#itas kelompok se8ara keseluruhan akan mengalami gangguan

% Tanggung ja5ab yang kabur

!nggota kelompok sama berbagi 6 share 7 tanggung ja5ab, tetapi tak jelas siapa yang bertanggung ja5ab, sedangkan pada keputusan kelompok  tanggung ja5ab dari setiap anggota diabaikan

2; Ke%e&l!/a%a( Ka&5a<a( 6L*%,a(s 20118

Keterlibatan karya5an adalah proses partisipati# yang menggunakan masukan karya5an untuk meningkatkan komitmen mereka terhadap kesuksesan organisasi .ogikanya adalah jika kita melibatkan pekerja dalam keputusan yang

mempengaruhi mereka dan meningkatkan otonomi dan kontrol mereka atas kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih termoti2asi, lebih  berkomitmen terhadap organisasi, lebih produkti#, dan lebih puas dengan  pekerjaan mereka

)ontoh Program Keterlibatan Karya5an" a Manajemen Partisipati# 

ang umum untuk semua program manajemen partisipati# adalah  pengambilan keputusan bersama, di mana ba5ahan memiliki tingkat kekuatan  pengambilan keputusan yang signi#ikan dengan atasan langsung mereka Manajemen partisipati# kadang;kadang diperkenalkan sebagai solusi untuk  mengatasi moral yang buruk dan produkti2itas rendah Tetapi agar bisa  bekerja, karya5an harus terlibat dalam isu yang rele2an dengan minat mereka sehingga mereka termoti2asi, mereka harus memiliki kompetensi dan  pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang berman#aat, dan keper8ayaan

dan keper8ayaan harus ada di antara semua pihak

Studi tentang hubungan partisipasi;kinerja telah menghasilkan temuan yang beragam :rganisasi yang menerapkan manajemen partisipati# memiliki tingkat pengembalian saham yang lebih tinggi, tingkat turno2er yang lebih rendah, dan perkiraan produkti2itas tenaga kerja yang lebih tinggi, 5alaupun e#ek ini biasanya tidak besar Tinjauan penelitian yang seksama pada tingkat indi2idu menunjukkan bah5a partisipasi biasanya hanya memiliki sedikit  pengaruh terhadap produkti2itas, moti2asi, dan kepuasan kerja karya5an Tentu saja, ini tidak berarti manajemen partisipati# tidak dapat berman#aat dalam kondisi yang tepat Aamun, ini bukan 8ara yang pasti untuk  meningkatkan kinerja

 b Partisipasi *epresentati# 6Per5akilan7

Hampir setiap negara di Gropa 0arat me5ajibkan perusahaan untuk 

mempraktikkan partisipasi per5akilan Tujuannya adalah untuk 

mendistribusikan kembali kekuasaan di dalam sebuah organisasi, menempatkan buruh dengan pijakan yang lebih setara dengan kepentingan manajemen Dan pemegang saham dengan membiarkan pekerja di5akili oleh sekelompok ke8il karya5an yang benar;benar berpartisipasi Dua bentuk yang

 paling umum adalah de5an kerja dan de5an per5akilan De5an kerja adalah kelompok pega5ai yang ditunjuk atau terpilih yang harus dikonsultasikan saat manajemen membuat keputusan tentang karya5an Per5akilan de5an adalah karya5an yang duduk di de5an direksi perusahaan dan me5akili kepentingan karya5an

Pengaruh partisipasi per5akilan pada pekerja pekerja nampaknya minimal De5an kerja didominasi oleh manajemen dan tidak banyak   berpengaruh pada karya5an atau organisasi Sementara partisipasi dapat

meningkatkan moti2asi dan kepuasan per5akilan karya5an, hanya sedikit  bukti yang menetes ke karya5an yang mereka 5akili Se8ara keseluruhan, Cnilai terbesar partisipasi per5akilan adalah simbolis <ika seseorang tertarik  untuk mengubah sikap karya5an atau dalam meningkatkan kinerja organisasi,  partisipasi per5akilan akan menjadi pilihan yang burukC

Studi kasus"

Pemberdayaan adalah nilai per; usahaan di -egmans Food Markets In8,

rantai supermarket regional yang

melibatkan karya5annya dalam meng; ambil keputusan yang mempengaruhi  pekerjaan mereka dan menyenangkan

 pelanggan mereka Perusahaan yang

menjalankan keluarga ini member;dayakan karya5an, seperti koki yang ditunjukkan di sini di sebuah ka#e di dalam toko -egman,

untuk membuat keputusan langsung tanpa berkonsul;tasi dengan atasan langsung mereka Misalnya, jika pelanggan mengingin kan produk yang tidak dimiliki oleh -egman, setiap karya5an dapat memulai proses

 pengadaan barang untuk pelanggan -egman per8aya bah5a

memberdayakan karya5an menyebab;kan kepuasan kerja dan