BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian
Desain penelitian memuat rencana tentang informasi yang relevan sesuai dengan kebutuhan penelitian, sumber khusus dari mana informasi diperoleh, strategi untuk mengumpulkannya, dan bagaimana menganalisisnya. Desain penelitian merupakan perencanaan,struktur, dan stretegi penelitian dalam rangka menjawab pertanyaan dan mengendalikan penyimpangan yang mungkin terjadi. Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan tesis ini, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deksriptif, dimana penelitian ini bertujuan memperoleh jawaban dari pertanyaan siapa, apakah, kapan, dimana, dan bagaimana dari suatu topic penelitian atau untuk mengetahui nilai suatu variable mandiri tanpa
posisi suatu subjek pada waktu-waktu tertentu. Pada umumnya analisis deksriptif digunakan sebagai analisis pendahuluan analisis yang lain. Tujuan penelitian deksriptif dapat dijelaskan sebagai berikut:
• Mencari informasi faktual yang detail tentang objek tertentu.
• Mengidentifikasikan masalah atau mendapatkan justifikasi keadaan dan praktik praktik yang sedang berlangsung.
• Membuat evaluasi.
Mengetahui apa yang dikerjakan individu lain dalam menangani masalah atau situasi yang sama agar dapat belajar dari mereka untuk berkepentingan pembuatan rencana dan pengambilan keputusan dimasa mendatang. Sedangkan yang menjadi unit analisis adalah berupa perusahaan (unit busnis/korporasi), dimana time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan “potret” dari suatu keadaan pada satu saat tertentu.
Keterangan :
T-1 Mengetahui dan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki PT. Stokeswood Retail (Saint Cinnamon Pondok Indah).
Tujuan Penelitian
Jenis Penelitian Unit Analisis Time Horizon
T ‐ 1
Kualitatif Deksriptif Perusahaan Cross Sectional
T-2 Mengetahui dan menganalis strategi bisnis yang tepat untuk mempertahankan perusahaan positioning PT. Stokeswood Retail (Saint Cinnamon Pondok Indah).
3.2 Operasionalisai Variable Penelitian
Pada penelitian ini diperlukan suatu alat ukur yang baik untuk menentukan dan mengukur variable penelitian yang akan ditetapkan. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian biasanya berupa matriks pengembangan instrument yang bertujuan memudahkan penyusunan instrument untuk mengukur secara mendalam mengenai variable yang akan diteliti. Instrument penelitian yang akan digunakan tersebut sudah tersedia dan telah teruji validitas dan reliabitasnya. Bentuk instrument yang akan digunakan untuk penelitian ini adalah Quetionnaires (daftar pertanyaan, dimana instrument ini menggunakan daftar pertanyaan-pertanyaan yang memuat bahan wawancara tertulis yang dipegang dan diisi oleh responden pemilik PT. Stokeswood
Skala pengukuran menggunakan skala nominal, yaitu skala diamana angka digunakan sebagai label atau tanda untuk mengidentifikasikan dan mengklasifikasikan suatu objek dengan korespondesi 1 dengan 1 yang ketat antara angka dan objek tersebut, Skala nominal ini tidak memiliki karakteristik tingkatan, jarak dan perbandingan, sehingga setiap kategori memiliki tingkatan yang sama. Sedangkan teknik skala penilaian yang digunakan adalah skala Guttman / Dikotomi yang memberikan jawabasn yang tegas untuk memilih dua pilihan berupa “ya” atau “tidak”. Beberapa aspek-aspek terkait dengan wawancara kepada pihak perusahaan dapat dilihat pada lampiran IV.
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian
Berdasarkan penelitian menurut jenis data dan analisis, maka jenis data yang akan digunakan untuk penelitian ini merukan data kualitatif, diamana data yang dianalisis berbentuk kata, kalimat, dan gambar. Sedangkan untuk sumber data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan dua sumber data yaitu data primer dan sekunder. Data primer merupakan sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data. Sedangkan data sekunder yang tidak langsung memberikan
wawancara, observasi dan instrument pengumpulan data primer berupa kuisioner yang diberikan kepada pemilik mengenai analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Kuisioner ini diberikan untuk diisi kepada pemilik PT. Stokeswood Retail (Saint Cinnamon Pondok Indah). Pada tanggal 19 desember 2008 pada jam 19.30, di gerai Saint Cinammon Pondok Indah, Jakarta Selatan. Sedangkan data sekunder didapat melalui internet atau on-line mengenai kondisi mikro dan makro ekonomi serta tingkat perkembangan bisnis Frenchise dan pertumbuhan industri retail (café and restaurant).
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Sumber data Internet
> www.kadin‐indonesia.or.id
> Jurnal bisnis ekonomi dan politik Jan-Des 2008 www.kadin‐indonesia.or.id
> Laporan ekonomi bulanan Juli 2008 www.kadin‐indonesia.or.id
Data Sekunder
1. Riset Kepustakaan (Library Research)
Perolehan data yang bersifat teoritis dengan cara pengumpulan data dengan mempelajari buku bacaan yang diperoleh dari :
Buku wajib (text book) yang berkaitan dengan penulisan tesis, seperti buku manajemen strategis karangan Fred R. David dan buku metode penelitian bisnis karangan Prof.Dr. Sugiyono.
Buku pelengkap (reference book) seperti buku manajemen strategis karangan Tedjo Tripomo, S.T., M.T. dan Udan, S.T., M.T., metodelogi penelitian bisnis karangan Murti Sumarni dan Slamah Wahyuni, Kepuasan pelanggan karanggan Aritonang R. Lerbin, manajemen pemasaran karangan Philip Kotler dan sumber
on-line.
Bahan bacaan lainnya seperti jurnal, Koran dan majalah, sumber dari internet
(on-line research)
2. Riset lapangan (Field Research)
Pengumpulan data dengan cara melakukan penelitian secara langsung dengan mengunjungi gerai Saint Cinammon Pondok Indah yang menjadi objek penelitian untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penulisan tesis ini. Adapun pengumpulan dengan cara ini, penulis melakukan penelitian dengan cara sebagai berikut :
Melakukan wawancara langsung yang berstruktur kepada satu responden, yaitu pemilik gerai Saint Cinammon Pondok Indah mengenai hal-hal yang berhubungan dengan tujuan penelitian yang akan dianalisis dalam penulisan tesis ini.
• Metode Pengamatan (Observasi)
Penelitian ini dilakukan dengan cara mengadakan observasi langsung ke gerai Saint Cinammon Pondok Indah, untuk menganalisa tentang kondisi bisnis perusahaan baik dari sisi internal, eksternal, dan kegitan operasional yang dilakuakn oleh perusahaan.
• Daftar Pertanyaan (Kuesioner)
Dengan mengajukan pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada pemilik gerai Saint Cinammon Pondok Indah mengenai kondisi lingkungan yang akan terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dan dimasa mendatang. Skala penilaian pada pengisian kuisioner ini menggunakan skala Guttman atau Dikotomi, dimana jawaban menggunakan dua macam pilihan, yaitu “ya” atau “tidak”.
3.5 Metode
Analisis
Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada gerai Saint Cinammon Pondok Indah adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan dengan menganalisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Keterangan :
T-1 Mengetahui dan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh gerai Saint Cinammon Pondok Indah.
Tujuan Penelitian Metode Metode Analisis
T ‐ 1 Deksriptif Survei Matriks EFI (Evaluasi Factor Internal) Matriks EFE (Evaluasi Factor Eksternal) Matriks Profil Persaingan T ‐ 2 Deksriptif Survei Matriks Tows (Threats‐Opportunity‐Weakness‐Strenght) Matriks Space (Strategic Position and Action Evaluation) Matriks IE (Internal‐Eksternal) Matriks Grand Strategy
T-2 Mengetahui dan menganalisis perencanaan strategi bisnis yang tepat untuk mempertahankan positioning Saint Cinammon Pondok Indah.
Tabel 2.7 Tahap-Tahap Penelitian
Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Persaingan Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks Threat‐ Opportunities‐ Weakness‐Strenght (TOWS) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Internal‐ Eksternal (IE) Matriks Grand Strategy Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) TAHAP 1: TAHAP INPUT TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
3.6 Tahap Input
Langkah 1 dari kerangka kerja perumusan strategi dari matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal), Matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal), dan Matriks Profil Persaingan. Tahap 1 (Tahap Input) meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Informasi input dasar didapatkan langsung dari gerai Saint Cinammon Pondok Indah sebagai unit analisis dalam penelitian ini.
1. Matriks
Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting), dimana jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini. 1 = jawaban jelek, 2 = jawaban rata, 3 = jawaban diatas rata-rata, 4 = jawaban superior. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan.
2.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks EFI meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan antara bidang-bidang ini. Langkah-langkah membentuk suatu matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) adalah sebagai berikut:
1. Membuat faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan.
2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 samapi 4 pada setiap faktor untuk menunjukan apakah faktor itu mewakili kekuatan dan kelemahan. 1 = kelemahan besar, 2= kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan
bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat unutk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variable.
5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan.
3.7 Matriks Profil Persaingan
Matriks profil persaingan (CPM atau Competitve Profile Matrix) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Untuk menentukan Matriks Profil Persaingan diperlukan suatu survei ke perusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah- langkah membentuk suatu Matriks Profil Persaingan (CPM) adalah sebagai berikut :
2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor sukses kritis, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-masing perusahaan. 1= kelemahan besar, 2= kelemahan kecil, 3= kekuatan kecil, 4= kekuatan besar.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variable.
5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan.
3.8 Tahap
Pencocokan
Langkah 2 disebut Tahap Pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Threats-Opportunity-Weakness-Strenghts (TOWS), Matriks strategi Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Internal Eksternal dan Matriks Grand Strategi.
1. Matriks Threats-Opportunity-Weakness-Strenght
(TOWS)
Matriks TOWS ini merupakan alat pencocokan alat yang penting yang membantu dalam mengembangkan empat tipe strategi; strategi SO
Opportunities), Strategi WO (Weakness-Opportunities), Strategi ST (Strenght-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).
• Strategi SO atau strategi kekuatan peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
• Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
• Strategi ST atau strategi kekuatan ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. • Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensive
yang diarahkan untuk mengurangi kelemaan internal dan menghindari ancaman lingkungan.
(Strenght-Opportunities), Strategi WO (Weakness-Opportunities), Strategi ST (Strenght-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).
Tabel 2.8 Analisa Matriks TOWS
Langkah-langkah digunakan untuk menyusun Matriks TOWS:
1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
Kekuatan S Kelemahan W
1 1
2 2
3 3
4 4
5 Daftar Kekuatan 5 Daftar Kelemahan
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Peluang O S trategi S O S trategi WO
1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 Daftar Peluang 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10
Ancaman T S trategi S T S trategi WT
1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 Daftar Ancaman 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10 Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman M eminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman EFE EFI Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan p eluang Atasi kelemahan dengan memanfaatkan p eluang
3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi ST.
8. Mencocokkan Kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi WT.
2. Matriks
Strategic Position and Action Evalution (SPACE)
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) terdiri dari
strategis organisasi secara keseluruhan. Faktor-faktor yang masuk dalam Matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Seperti Matriks TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan perusahaan yang diteliti dan didasarkan pada informasi nyata yang didapatkan sebanyak mungkin. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variable dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam Matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Seperti Matriks TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin.
Gambar 2.12 Matriks SPACE FS +6 +5 Conservative +4 Agresive +3 +2 +1 CA IS ‐6 ‐5 ‐4 ‐3 ‐2 ‐1 ‐1 1 2 3 4 5 6 ‐2 ‐3 Defensive ‐4 Competitive ‐5 ‐6 ES
Langkah-Langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Memilih kumpulan variable untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Memberi nilai angka mulai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variable yang menyusun dimensi FS dan IS. Memberi nilai angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variable yang menyusun dimensi ES dan CA.
3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlah nilai-nilai yang diberikan pada variable masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variable yang disertaka dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam Matriks SPACE
5. Menambahkan dua pada x. Menambahkan dua nilai pada sumbu x dan menggambarkan titik resultan pada x. Menambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambarkan titik resultan pada y. Menggambarkan perpotongan titik xy yang baru.
3. Matriks
Internal-Eksternal
(IE)
Matriks Internal-Eksternal (IE) didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFI dan total nilai EFE yang didapat tahap input.
Gambar 2.8 Matriks Internal & Eksternal
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi.
Tumbuh dan bina
4,0 Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 3,0 I II III Sedang 2,0-2,99 2,0 IV V VI Rendah 1,0-1,99 1,0 VII VIII IX
Pertahankan dan Pelihara
Panen dan Divestasi
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
4. Matriks
Grand
Strategy
Matriks Grand Strategy mempunyai alat popular untuk merumuskan strategi alternative. Semua organisasi dapat di posisikan dalam salah satu dari kuadran strategi dari Matriks Grand Strategy.
Gambar 2.9 Grand Strategy
Penentuan Matriks Grand Strategy didapatkan dari hasil CPM (Competitive
Kuadran II Kuadran I 1 Pengembangan Pasar 1 Pengambangan Pasar 2 Penetrasi Pasar 2 Penetrasi Pasar 3 Pengembanga Produk 3 Pengambangan Produk 4 Integrasi horizontal 4 Integrasi ke depan 5 Divestasi 5 Integrasi ke belakang 6 Likuidasi 6 Integrasi horizontal 7 Diversivikasi konsentrik Kuadran III Kuadran IV 1 Penghematan 1 Diversivikasi konsentrik 2 Diversivikasi konsentrik 2 Diversifikasi horizontal 3 Diversifikasi horizontal 3 Diversivikasi konglomerat 4 Diversivikasi konglomerat 4 Usaha Patungan 5 Divestasi 6 Likuidasi PERTUMBUHAN PASAR CEPAT POSISI BERSAING LEMAH POSISI BERSAING KUAT PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT
pada pasar merupakan strategi yang tepat. Perusahaan yang berada dalam Kuadran III perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, perusahaan tidak mampu bersaing secara efektif. Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat dan mempunyai posisi bersaing lemah. Perusahaan ini membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kematian dan kemungkinan likuidasi. Bisnis Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Berbagai perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program deversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan Kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas.
3.9 Quantitative Straegic Planning Matrix (QSPM)
Langkah 3 disebut Tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik,
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi
input dari beberapa tahap yaitu :
2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, bedasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenal sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan. Sikap positif dari QSPM adalah alat ini mengharuskan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subjektif, membuat beberapa keputusan kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategis akhir akan yang terbaik untuk organisasi. QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan: proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan dan konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya
Tabel 2.9 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Faktor‐faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor‐faktor Kunci Eksternal Ekonomi Politik/legal/pemerintah Teknologi Persaingan Faktor‐faktor Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/akunting Produksi/Operasi Sumber daya Manusia ALTERNATIVE STRATEGI
Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut :
1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal yang didapatkan dari Matriks EFE dan Matriks FE dalam kolom kiri QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal yang
dipakai dalam Matriks dan Matriks EFI
3. Memeriksa tahap 2 (pencocokkan) Matriks dan mengindetifikasi strategi alternative yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS). Dengan melihat “apakah faktor ini
kunci. Nilai daya tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = Agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Jika jawaban pertanyaan diatas tidak, maka tidak perlu memebrikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set terbut.
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik.
6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik.
3.10 Penentuan Posisi
Mengenali calon pelanggan yang terhadapnya usaha pemasaran akan difokuskan memperbaiki tahap pengambilan keputusan tentang cara memenuhi kebutuhan dan keinginan kelompok konsumen tertentu. Langkah-langkah yang dibutuhkan dalam penentuan posisi:
1. Memilih kreteria kunci secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industri.
4. Mengidentifikasikan bidang-bidang dalam peta pemosisian tempat produk atau jasa paling dapat bersaing dalam pasar sasaran tertentu. Mencari bidang yang lowong.
5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk memposisikan produk atau jasa perusahaan secara tepat.
6. Strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua kreteria: (1) secara unik membedakan sebuah perusahaan dari para pesaingnya, dan (2) membuat pelanggan mengharapkan pelayanan yang sedikit di bawah yang dapat diberikan perusahaan.
3.11 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian
Setelah penelitian ini selesai dianalisis dengan melalui tiga macam tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan (QSPM), langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah menjelaskan secara rinci hasil strategi jangka panjang yang muncul dari tahap keputusan untuk kemudian menghubungkan atau mengkaitkan dengan positioning perusahaan yang dimiliki saat ini sehingga pada akhirnya dengan penerapan strategi tersebut perusahaan akan dapat mempertahankan atau bahkan membuka peluang untuk memasuki peluang yang masih kosong dimana
segmen yang belum ada yang melayani sehingga perusahaan akan mempunyai positioning yang efektif didalam pasar sasarannya.
