9
BAB II
TELAAH PUSTAKA
2.1. Keberhasilan Usaha
2.1.1 Pengertian Keberhasilan Usaha
Menurut Suyanto (2010:179) keberhasilan usaha industri kecil di pengaruhi oleh berbagai faktor. Kinerja usaha perusahaan merupakan salah satu tujuan dari setiap pengusaha. Kinerja usaha industi kecil dapat diartikan sebagai tingkat keberhasilan dalam pencapaian maksud dan tujuan yang diharapkan. Sebagai ukuran keberhasilan usaha suatu perusahaan dapat dilihat dari berbagai aspek, seperti : kinerja keuangan dan image perusahaan. Menurut Glancey dalam Sony Heru Priyanto (2009:73) Wirausaha yang memiliki kemampuan mengambil keputusan yang superior akan dapat meningkatkan perfomansi usaha seperti peningkatan profit dan pertumbuhan usaha. Seperti yang dikemukakan oleh Suryana (2011:66) bahwa “Untuk menjadi wirausaha yang sukses harus memiliki ide atau visi bisnis (business vision) yang jelas, kemudian ada kemauan dan keberanian untuk mengahadapi resiko baik waktu maupun uang”. Erliah (2007:49) mengatakan bahwa “Suatu usaha dikatakan berhasil di dalam usahanya apabila jangka waktu tertentu usaha tersebut mengalami peningkatan baik dalam permodalan, skala usaha, hasil atau laba, jenis usaha atau pengelolaan.
Menurut Sony Heru Priyanto (2009:59) Seseorang yang memiliki kewirausahaan tinggi dan digabung dengan kemampuan manajerial yang memadai akan menyebabkan dia sukses dalam usahanya. Selain dari laba, keberhasilan usaha dapat dilihat dari target yang dibuat oleh pengusaha. Hal ini seperti yang terungkap oleh Dalimunthe dalam Edi Noersasongko (2005:27) yang menyatakan bahwa kita dapat menganalisis keberhasilan usaha dengan mengetahui kinerja suatu perusahaan yang dapat dirumuskan melalui suatu perbandingan nilai yang dihasilkan perusahaan dengan nilai yang diharapkan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki. Kinerja perusahaan adalah output dari berbagai faktor di atas yang oleh karenanya ukuran ini menjadi sangat penting untuk mengetahui tingkat adaptabilitas bisnis dengan lingkungannya. Kinerja usaha perlu dihubungkan dengan target perusahaan yang ditentukan oleh manajer-pemilik usaha. Apapun targetnya, kinerja usaha merupakan tolak ukur untuk menilai seberapa besar tingkat pencapaian suatu target atau tujuan usaha.
Menurut Ina Primiana (2009:49) mengemukakan bahwa “Keberhasilan usaha adalah permodalan sudah terpenuhi, penyaluran yang produktif dan tercapainya tujuan organisasi”. Algifari (2003:118) mengatakan bahwa “Keberhasilan usaha dapat dilihat dari efesiensi proses produksi yang dikelompokkan berdasarkan efisiensi secara teknis dan efisiensi secara ekonomis”. Moch. Kohar Mudzakar
dalam Ressa Andari (2011:21) berpendapat bahwa “Keberhasilan usaha adalah sesuatu keadaan yang menggambarkan lebih daripada yang lainnya yang sederajat atau sekelasnya”. Henry Faizal Noor (2007:397) mengemukakan bahwa “Keberhasilan usaha pada hakikatnya adalah keberhasilan dari bisnis mencapai tujuanny, suatu bisnis dikatakan berhasil bila mendapatkan laba, karena laba adalah tujuan dari seseorang melakukan bisnis”. Dwi Riyanti (2003:24) mengemukakan bahwa “Keberhasilan usaha didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau tujuan organisasi”. Menurut Albert Wijaya dalam Suryana (2011:168) yang mengemukakan bahwa “Faktor yang merupakan tujuan yang kritis dan menjadi ukuran dari keberhasilan suatu perusahaan adalah laba”. Dan keberhasilan usaha menurut Dwi Riyanti (2003:29) keberhasilan usaha yaitu usaha kecil berhasil karena wirausaha memiliki otak yang cerdas, yaitu kreatif, mengikuti perkembangan teknologi dan dapat menerapkan secara proaktif. Mereka juga memiliki energi yang melimpah serta dorongan dan kemampuan asertif.
Sehingga, dapat diketahui bahwa definisi keberhasilan usaha adalah keberhasilan dari bisnis mencapai tujuannya, dimana keberhasilan tersebut didapatkan dari wirausaha yang memiliki otak yang cerdas, yaitu kreatif, mengikuti perkembangan teknologi dan dapat menerapkan secara proaktif dan hal tersebut terlihat dari periode sebelumnya dan menggambarkan lebih daripada yang lainnya yang
sederajat atau sekelasnya, dapat dilihat dari efisiensi proses produksi yang dikelompokkan berdasarkan efisiensi secara teknis dan efisiensi secara ekonomis, target perusahaan yang ditentukan oleh manajer-pemilik usaha, permodalan, skala usaha, hasil atau laba, jenis usaha atau pengelolaan, kinerja keuangan, serta image perusahaan.
2.1.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Keberhasilan Usaha
Keberhasilan usaha dapat diketahui dari dua faktor yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yang diantaranya yaitu : kualitas sdm, penguasaan organisasi, struktur organisasi, sistem manajerial, partisipasi, kultur atasu budaya bisnis, kekuatan modal, jaringan bisnis dengan pihak luar, tingkat enterpreneurship. Faktor ekternal dapat dibagi menjadi dua yaitu faktor pemerintah dan non pemerintah. Faktor pemerintah diantarnaya : kebijakan ekonomi, birokrat, politik, dan tingkat demokrasi. Faktor non pemerintah yaitu : sistem perekonomian, sosio-kultur budaya masyarakat, sistem perburuhan dan kondisi perubahan, kondisi infrastruktur, tingkat pendidikan masyarakat, dan lingkungan global.
Menurut Luk dan Suyatno (2010:179) berkaitan dengan faktor penentu keberhasilan usaha industru kecil ini, hasil penelitiannya menemukan bahwa keberhasilan usaha kecil ditandai oleh inovasi, perilaku mau mengambil resiko. Begitu juga hasil penelitian Murphy dalam sumber yang sama menemukan bahwa keberhasilan usaha kecil
disumbangkan oleh kerja keras, dedikasi, dan komitmen terhadap pelayanan dan kualitas. Berbagai faktor penentu keberhasilan usaha industri kecil hasil identifikasi penelitian Luk tersebut pada dasarnya adalah cerminan dari kemampuan usaha (pengetahuan, sikap dana keterampilan), pengalaman yang relevan, motivasi kerja dan tingkat pendidikan seseorang pengusaha. Sehingga dapat diketahui bahwa keberhasilan usaha dapat dipengaruhi oleh kemampuan usaha yang tercermin diantaranya melalui pengetahuan, sikap, dan keterampilan dari pengusaha. Keberhasilan suatu usaha diidentikkan dengan laba atau penambahan material yang dihasilkan oleh pengusaha, tetapi pada dasarnya keberhasilan usaha tidak hanya dilihat dari hasil secara fisik tetapi keberhasilan usaha dirasakan oleh pengusaha dapat berupa panggilan pribadi atau kepuasan batin.
2.1.3 Dimensi Keberhasilan Usaha
Samir (2005:33) mengemukakan bahwa indikatir dalam mengukur keberhasilan usaha atau kinerja organisasi, yaitu sebagai berikut :
1. Produktivitas, yang diukur melalui perubahan output kepada perubahan di semua faktor input (modal dan tenaga kerja). 2. Perubahan di tingkat kepegawaian (output, teknologi, cadangan
modal, mekanisme penyesuaian, dan pengaruh terhadap perubahan status).
3. Rasio finansial (mengurangi biaya pegawai dan meningkatkan nilai tambah pegawai).
Keberhasilan usaha diidentifikasikan dengan perkembangan perusahaan. Istilah itu diartikan sebagai suatu proses peningkatan kuantitas dari dimensi perusahaan. Perkembangan perusahaan adalah proses dalam pertambahan jumlah karyawan, peningkatan modal, dan lain-lain. Beberapa indikator dalam menentukan keberhasilan usaha menurut Henry Faizal Noor (2007:397) adalah sebagai berikut : 1. Laba / Profitabilitas
Laba merupakan tujuan utama dari bisnis. Laba usaha adalah selisih antara pendapatan dengan biaya.
2. Produktivitas dan Efisiensi
Besar kecilnya produktivitas suatu usaha akan menentukan besar kecilnya produksi. Hal ini akan mempengaruhi besar kecilnya penjualan dan pada akhirnya menentukan besar kecilnya pendapatan, sehingga mempengaruhi besar kecilnya laba yang diperoleh.
3. Daya saing
Daya saing adalah kemampuan atau ketangguhan dalam bersaing untuk merebut perhatian dan loyalitas konsumen. Suatu bisnis dapat dikatakan berhasil, bila dapat mengalahkan pesaing atau paling tidak masih bisa bertahan menghadapi pesaing.
4. Kompetensi dan Etika Usaha
Kompetensi merupakan akumulasi dari pengetahuan, hasil penelitian, dan pengalaman secara kuantitatif maupun kualitatif dalam bidangnya sehingga dapat menghasilkan inovasi sesuai dengan tuntutan zaman.
5. Terbangunnya citra baik
Citra baik perusahaan terbagi menjadi dua yaitu : trust internal dan trust external. Trust internal adalah amanah atau trust dari segenap orang yang ada dalam perusahaan. Sedangkan trust external adalah timbulnya rasa amanah atau percaya dari segenap stakeholder perusahaan, baik itu konsumen, pemasok, pemerintah, maupun masyarakat luas, bahkan juga pesaing. Indikator keberhasilan usaha menurut Dwi Riyanti (2003:28), kriteria yang cukup signifikan untuk menentukan keberhasilan suatu usaha dapat dilihat dari :
1. Jumlah produksi 2. Jumlah pelanggan 3. Perluasan usaha
4. Perluasan daerah pemasaran 5. Perbaikan sarana fisik 6. Pendapatan usaha
Adapun indikator keberhasilan usaha menurut Suryana (2003:85) keberhasilan usaha terdiri dari :
1. Modal 2. Pendapatan 3. Volume penjualan 4. Output produksi 5. Tenaga kerja
Dapat diketahui bahwa terdapat banyak pendapat dan pandangan mengenai dimensi keberhasilan usaha. Maka dimensi yang digunakan untuk penelitian ini menggunakan pendapat Dwi Riyanti (2003;28) bahwa dimensi keberhasilan usaha yaitu diantaranya adalah peningkatan dalam akumulasi modal atau peningkatan modal, jumlah produksi, jumlah pelanggan, perluasan modal, perluasan daerah pemasaran, perbaikan sarana fisik dan pendapatan usaha.
2.2 Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
2.2.1 Pengertian Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Kepuasan pelanggan dapat dirasakan setelah pelanggan membandingkan pengalaman mereka dalam melakukan pembelian barang/jasa dari penjual atau penyedia barang/jasa dengan harapan dari pembeli itu sendiri. Harapan tersebut terbentuk melalui pengalaman pertama mereka dalam membeli suatu barang/jasa, komentar teman dan kenalan, serta janji informasi pemasar dan pesaingnya. Pemasar yang ingin unggul dalam persaingan tentu harus memperhatikan harapan pelanggan serta kepuasan pelangganya.
2.2.2 Pengertian Kepuasan Pelanggan
Menurut Kotler (2012) kepuasaan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan anatara persepsi atau kesannya terhadap kinerja berada di bawah harapan pelanggan tidak puas. Tapi, jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas dan senang. Jika kinerja yang dirasakan di bawah harapan, pelanggan tersebut akan merasa dikecewakan, jika kinerja memenuhi harapan pelanggan, pelanggan akan merasa puas, sedangkan jika kinerja melebihi harapan maka pelanggan akan merasa sangat puas. Kepuasan ini tentu akan dapat dirasakan setelah pelanggan yang bersangkutan mengkonsumsi produk tersebut.
Menurut Hansemark dan Albinsson (2004) kepuasan pelanggan secara keseluruhan menunjukkan sikap terhadap penyedia layanan atau reaksi emosional untuk perbedaan antara apa yang pelanggan harapkan dan apa yang mereka terima. Menurut Bitner dan Zeithaml (2003) kepuasaan pelanggan adalah evaluasi pelanggan dari produk atau layanan dalam hal apakah produk itu atau layanan itu telah memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Menurut Anderson dalam International Journal of Scientific & Technology Research (Khan, 2012) kepuasan pelanggan digunakan untuk mengukur kinerja di kedua internal untuk mengkompensasi sumber daya manusia, mengamati kinerja dan menetapkan dana serta untuk kepuasan pelanggan eksternal juga sebagai sumber informasi bagi
semua pemangku kepentingan (pelanggan, kebijakan publik yang dibuat pesaing dan investor).
2.2.3 Pengukuran Kepuasan Pelanggan
Menurut Tjiptono (2005:210) ada empat metode yang dilakukan perusahaan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan yaitu :
1. Sistem Keluhan dan Saran
Setiap organisasi yang berorientasi pada pelanggan perlu menyediakan kesempatan dan akses yang mudah dan nyaman bagi para pelanggannya guna menyampaikan saran, kritik, pendapat, dan keluhan mereka. Media yang biasa digunakan bisa berupa kotak saran, kartu komentar, saluran telepon khusus bebas pulsa, website dan lain-lain. Dimana metode ini dapat memberikan ide atau masukan yang berharga kepada perusahaan.
2. Ghost Shopping (Pembelajaran Misteri)
Salah satu cara memperoleh gambaran mengenai kepuasan pelanggan adalah dengan memperkerjakan beberapap orang Ghost
Shoppers (pembelajaran misterius) untuk berperan atau
berpura-pura sebagai pelanggan potensial produk perusahaan dan pesaing. Para pembelanja misterius akan diminta untuk mengamati secara seksama dan menilai cara perusahaan dan pesaingnya melayani permintaan spesifik pelanggan, menjawab pertanyaan pelanggan
dan menangani setiap keluhan. Hal ini tersebut dilakukan sebagai cara untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan perusahaan.
3. Lost Customer Analysis(Analisis Pelanggan yang Berhenti)
Sedapat mungkin perusahaan menghubungi para pelanggan yang telah berhenti membeli atau yang telah berpindah pemasok agar dapat memahami mengapa hal itu terjadi dan supaya dapat mengambil kebijakan perbaikan atau penyempurnaan selanjutnya. 4. Survey Kepuasan Pelanggan
Sebagian besar riset kepuasan pelanggan dilakukan dengan menggunakan metode survei, baik survei melalui pos, telepon, e-mail, internet, maupun wawancara langsung. Melalui survei perusahaan akan memperoleh tanggapan dan balikan secara langsung dari pelanggan dan juga memberikan kesan positif bahwa perusahaan menaru perhatian terhadap para pelanggannya.
2.2.4 Dimensi Kepuasan Pelanggan
Pelanggan merasa puas bila harapannya terpenuhi atau akan sangat puas bila harapan pelanggan terlampaui. Menurut irawan (2004:37), ada lima dimensi utama kepuasan pelanggan, yaitu : 1. Price (Harga)
2. Service Quality (Kualitas Layanan) 3. Product Quality (Kualitas Produk) 4. Emotional Factor (Faktor Emosi)
5. Efficiency (Kemudahan)
2.2.5 Strategi Kepuasan Pelanggan
Melalui strategi kepuasan pelanggan, perusahaan berharap dapat meningkatkan pangsa pasar, penjualan dan jumlah pelanggannya. Berikut strategi kepuasan pelanggan yang dapat diterapkan pada perusahaan jasa menurut Tjiptono (20015:216) : 1. Strategi Manajemen Ekspektasi Pelanggan
Ekspektasi pelanggan dibentuk dan didasarkan pada sejumlah faktor, seperti pengalaman berbelanja dimasa lalu, opini teman dan kerabat, serta informasi dan janji-janji perusahaan dan para pesaingnya.
2. Relasi Pemasaran dan Manajemen
Relasi pemasaran dan manajemen merupakan cara berfikir mengenai pelanggan, pemasaran, dan pencipta nilai, bukan sekedar serangkaian alat, teknik dan taktik. Dengan kata lain, relasi pemasaran dan manajemen merupakan ancangan integratif atau holistik yang memperkokoh kompetensi pemasaran perusahaan. 3. After Marketing (Setelah Pemasaran)
Tahap ini menekankan pentingnya aktivitas pemasaran dan komunikasi setelah transaksi pembelian. Khususnya dalam rangka memberikan keyakinan setelah tahap pembelian (agar konsumen yakin bahwa keputusan pembelian yang dilakukannya benar-benar bijaksana) dan membangun loyalitas merek.
4. Strategi Retensi Pelanggan Strategi
Retensi pelanggan difokuskan pada teknik-teknik yang digunakan untuk mempertahankan pelanggan agar pelanggan tidak beralih pada pemasok atau perusahaan jasa yang lain.
5. Pelayanan Pelanggan Superior
Pelayanan pelanggan superior diwujudkan dengan cara menawarkan layanan yang lebih baik dibandingkan para pesaing. 6. Strategi Pemasukan atau Infusi Teknologi
Teknologi bisa dimanfaatkan secara efektif untuk meningkatkan dan memuaskan pengalaman layanan kepuasan pelanggan.
7. Sistem Penanganan Komplain secara Efektif
Di dalam industri yang sama-sama bergerak dibidang jasa, wajib untuk menanggapi komplain dari para pelanggannya, agar dapat mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Pada hakikatnya ada dua tujuan utama pelanggan menyampaikan komplain. Pertama, untuk menutupi kerugian ekonomis dan kedua adalah untuk memperbaiki citra diri (self-image).
8. Strategi Pemulihan Layanan
Dalam perusahaan jasa, seberapa kerasnya usaha penyedia jasa, tetap saja kekecewaan ata tidak kepuasan pelanggan tidak terhindarkan. Maka dari itu, taktik-taktik pemulihan layanan sangat dibutuhkan guna memberikan dampak yang positif terhadap nilai kepuasan pelanggan, minat pembelian ulang, loyalitas dan
komitmen pelanggan, juga persepsi pelanggan terhadap keadilan pelayanan jasa.
2.2.6 Manfaat Kepuasan Pelanggan
Bagan 1.1
Manfaat Kepuasan Pelanggan
Sumber : Fandy Tjiptono Strategi Pemasaran (2014)
Secara spesifik manfaat kepuasan pelanggan bagi perusahaan meliputi loyalitas pelanggan, potensi sumber pendapatan dimasa depan (melalui pembelian ulang, cross-selling dan up-selling), menekan biaya transaksi pelanggan dimasa depan(seperti biaya komunikasi, penjualan dan layanan pelanggan), menekan voltalitas dan risiko prediksi aliran kas masa depan, meningkatnya toleransi dari pelanggan tentang harga karena adanya kesedihan pelanggan untuk tidak beralih perusahaan, rekomendasi gethok tular positif, pelanggan leboh terbuka untuk menerima produk baru yang ditawarkan perusahaan, dan peningkatan bargaining power relatif perusahaan (terhadap jaringanpemasok, mitra bisnis, dan saluran distribusi). Jika pelanggan tidak puas maka bisa berdampak pada keluhan,
Kepuasan Pelanggan Loyalitas Pelanggan Pembelian Silang Pembelian Silang Gethok Tular Positif Pertambahan Jumlah Konsumen Baru
menghentikan pembelian, memberikan saran yang buruk ke rekan, pelaporan kepada pihak yang berwenang sebagai jalur hukum.
Menurut Tjiptono (2005:140) ada beberapa manfaat jika perusahaan dapat memaksimalkan tingkat kepuasan pelanggannya, antara lain adalah :
1. Terjalin relasi hubungan jangka panjang antara perusahaan dan para pelanggannya.
2. Terbentuknya peluang pertumbuhan bisnis melalui pembelian ulang, cross-selling dan up-selling.
3. Terciptanya loyalitas pelanggan.
4. Terjadinya rekomendasi dari mulut ke mulut yang positif, berpotensi menarik pelanggan baru dan menguntungkan bagi perusahaan.
5. Reputasi perusahaan dan persepsi pelanggan semakin positif di mata pelanggan.
6. Laba yang diperoleh perusahaan dapat meningkat.
2.3 Harapan Pelanggan (Customer Expectations)
2.3.1 Pengertian Harapan Pelanggan (Customer Expectations)
Harapan merupakan perkiraan atau keyakinan pelanggan tentang apa yang akan diterimanya. Pengertian ini didasarkan pada pandangan bahwa harapan merupakan standar prediksi yang dilakukan konsumen dalam melakukan pembelian. Menurut
Lovelock (2010) harapan pelanggan merupakan standar internal yang digunakan pelanggan untuk menilai kualitas suatu pengalaman jasa atau keyakinan pelanggan sebelum mencoba atau membeli suatu produk, yang dijadikan standar atau acuan dalam menilai kinerja produk tersebut. Meskipun demikian, dalam beberapa hal belum tercapai kesepakatan, misalnya sifat standar harapan yang spesifik, jumlah standar yang digunakan, maupun sumber harapan.
Asumsi pokok menurut Vroom ;
1. Setiap individu meyakini jika dia berperilaku tertentu, maka dia akan memperoleh hasil sesuatu.
2. Setiap hasil memiliki nilai atau daya tarik bagi seseorang disebut sebagai valensi (valence) sebagai nilai yang orrang berikan kepada suatu hasil yang akan diperoleh.
3. Setiap hasil berkaitan dengan suatu persepsi tentang tingkat kesulitan untuk mencapai hasil tersebut.
Menurut Olson dan Dover (dikutip dalam Zeithaml, et al,1993) dalam buku Fandy Tjiptono, harapan atau ekspetasi pelanggan adalah apa yang diyakini pelanggansebelum mencoba membeli produk, yang dijadika acuan dalam menilai produk tersebut. Harapan merupakan bagaian dari kebutuhan, keinginan, dan ide yang terbentuk sebelumnya dari pelanggan tentang produk atau layanan.
2.3.2 Tingkat Harapan Pelanggan
Basic dan expected expectation harus dimiliki, dimana penyedia barang dan layanan harus mampu menyediakan secara sempurna, tidak ada kesalahan, kemudian desired dan unanticipated expectation merupakan pelayanan ekstra yang mampu memberikan nilai lebih dari pelanggan. Menurut ahli bidang jasa, Zeithaml, L Berry, dan Parasuraman mengemukakan terdapat sepuluh faktor yang mempengaruhi tingkat harapan layanan pelanggan. Cara untuk mempengaruhi harapan pelanggan menurut David, L, H (2005) : 1. Menetapkan kebenaran : kepercayaan harus diperoleh dan
orang-orang dipengaruhi oleh orang-orang lain yang mereka percaya.
2. Mendidik : semakin banyak pelanggan tahu, semakin baikmereka memahami kompleksitas usaha.
3. Jelaskan : ini bekerja pada tiga proyek terakhir saya (menunjukan pengalaman).
4. Lakukan secara pribadi : pelanggan tidak akan mengubah pikiran mereka atau mengakui kurangnya pengetahuan mereka miliki didepan umum.
5. Tunjukan pada mereka, biarkan pelanggan mengalami manfaat dari ide dan saran sebelum mencoba untuk menjual ide dan saran tersebut.
6. Keseimbangan memberi dan menerima : lihat apakah telah mampu mengidentifikasi satu atau dua dari harapan pelanggan
yang mudah namun belum memuaskan. Kemudian ubah harapan yang ingin ditingkatkan.
7. Harapan semakin lama semakin menguat jika dibiarkan saja, perhatian sedini mungkin.
2.3.3 Faktor Harapan Pelanggan
Harapan pelanggan didasari atas beberapa faktor seperti pengalaman membeli dimasa lampau, pendapat teman atau keluarga, informasi atau janji-janji yang diterima dan para pesaing. Harapan pelanggan dapat berubah setiap saat dapat dipengaruhi oleh produsen, suplier dan faktor yang dapat dikontrol seperti iklan, harga, teknologi yang digunakan dan inovasi produk. Menurut (Mulyani, 2003) model konseptual mengenai harapan pelanggan dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut ;
1. Enduring Service Intensifiers
Merupakan faktor yang bersifat stabil dan mendorong pelanggan untuk meningkatkan sensifitasnya terhadap jasa. Faktor ini meliputi harapan yang disebabkan oleh orang lain dan filosofi pribadi seseorang mengenai jasa.
2. Personal Need (Kebutuhan Perorangan)
Kebutuhan yang dirasakan seseorang mendasar bagi kesejahteraannya juga sangat memerlukanharapannya. Misalnya kebutuhan fisik, sosial, psikologi.
3. Transitory Service Intensifiers
Faktor individual yang bersifat sementara (jangka rendah) yang meningktkan sensitivitas pelanggan terhadap jasa. Faktor itu mencakup ;
a. Situasi darurat pada saat pelanggan sangat membutuhkan jasa dan ingin menyediakan jasa dan dapat membantunya.
b. Jasa terakhir yang dikonsumsi pelanggan dapat pula menjadi acuannya untuk menentukan baik-buruknya jasa berikutnya.
4. Perceived Service Alternatives
Merupakan perepsi pelanggan terhadap tingkat atau derajat pelayanan perusahaan lain yang sejenis. Jika konsumen memiliki beberapa alternatif, maka harapannya terhadap suatu jasa cenderung akan semakin besar.
5. Self Percuived Service Role
Merupakan persepsi pelanggan tentang tingkat atau derajat keterlibatannya dalam mempengaruhi jasa yang diterimanya. Apabila konsumen terlibat dalam proses penyampaiannya jasa dan jasa yang terjadi ternyata tidak begitu baik, maka pelanggan tidak bisa menimpakan kesalahan sepenuhnya kepada pihak penyedia jasa.
6. Situational Factors (Faktor Situasi)
Faktor situasi terdiri atas segla kemungkinan yang biasa mempengaruhi kinerja jasa, yang berada diluar kendali penyedia jasa.
7. Explicit Services Promises (Janji pelayanan secara eksplisit) Merupakan pernyataan (secara personal atau non personal) oleh organisasi tentang jasanya kepada pelanggan. Janji ini bisa berupa iklan, personal selling, perjanjian atau komunikasi dengan karyawan organisasi tersebut.
8. Implicit Service Promises (Janji pelayanan secara implisit) Merupakan petunjuk yang berkaitan dengan jasa, yang memberikan kesimpulan bagi pelanggan tentang jasa yang bagaimana yang seharusnya dan yang akan diberikan.
9. Word – of – Mouth (Rekomendasi)
Merupakan pernyataan yang disampaikan kepada pelanggan, dan ini biasanya cepat diterima oleh pelanggan karena yang menyampaikan adalah mereka yang dapat dipercaya seperti para pakar, teman, keluarga, dan publikasi media masa.
10. Past Experience (Pengalaman)
Merupakan pengalaman masa lampau atau diketahui pelanggan dari yang pernah diterimaynya di masa lalu dan harapan ini dari waktu ke waktu berkembang seiring dengan semakin banyaknya
informasi yang diterima pelanggan serta semakin bertambahnya pelanggan pelanggan.
Harapan pelanggan melatar belakangi mengapa dua organisasi pada bisnis yang sama dapat dinilai berbeda oleh pelanggannya. Umumnya harapan pelanggan merupakan perkiraan atau keyakinan pelanggan tentang apa yang akan diterimanya. Lovelock (2007) mengatakan setiap konsumen pasti memiliki harapan dalam membuat suatu keputusan pembelian, harapan inilah yang memiliki peran besar sebagai standar perbandingan dalam mengevaluasi kualitas produk tersebut maupun kepuasan konsumen. Ketika konsumen mendapatkan suatu produk sesuai dengan harapannya, maka konsumen akan mempertahankan produk yang di dapatkannya sehingga tercipta sikap loyal dari konsumen itu sendiri. Maka dapat disimpulkan bila semakin besar harapan pelanggan yang terpenuhi maka semakin tinggi tingkat loyalitas pelanggan.
Hubungan antar komponen customer expectancy, pengertian
desired service, adequate service, danzone of tolerance menurut
William dan James (1996) :
1. Desired service (layanan yang cukuo diinginkan)
Merupakan cerminan keyakinan tentang apa yang ingin “dapat” dan “seharusnya” disediakan produsen.
2. Adequate service (layanan yang cukup).
3. Zone service (wilayah toleransi).
Merupakan jarak antara kedua tingkat yang mewakili kinerja layanan yang dipandang pelanggan memuaskan.
Penelitian yang dilakukan oleh Parasuraman, A ; Berry, Leonard L ; Zeithmal, Valarie A (1991) dengan metode kualitatif harapan pelanggan tentang layanan secara garis besar dapat dikategorikan menjadi lima dimensi, antara lain :
1. Reliability (keandalan) merupakankemampuanuntuk melakukan layanan sesuai yang dijanjikan andal dan akurat.
2. Tangibles (nyata) merupakan penampilanfasilitas fisik, peralatan, persone;, dan materi komunikasi yang digunakan.
3. Responsiveness(tanggap) merupakan kesediaan untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan yang cepat.
4. Assurance (jaminan) merupakan pengetahuan dan kesopanan karyawan dan kemampuan mereka untuk menyampaikan kepercayaandan keyakinan.
5. Empaty (empati) merupakan rasa peduli, perhatian individual yang diberikan kepada pelanggan.
Teori harapan pelanggan (Customer Expectations)
digunakan dalam penelitian ini untuk memecahkan masalah berkaitan dengan harapan pelanggan, apakah harapan pelanggan Reedja Rj Production terpenuhi sehingga menjadikan pelanggan puas, yang pada
akhirnya dapat menciptakan kerjasama dari pelanggan dan membuat usaha akan terus eksis.
2.4 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
2.4.1 Pengertian Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Michael Porter (1994:1) mengungkapkan bahwa “persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Hal ini mengandung pengertian bahwa kegagalan tergantung pada keberanian perusahaan untuk bersaing, tidak mungkin keberhasilan bisa diperoleh”.
Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesi atau pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaingyang menguntungkan di dalam suatu industri,area fundamental tempat persaingan terjadi. Strategi bersaing bertujuan untuk menegakan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. Suatu perusahaan mendiferensiasikan dirinya dari pesaing berdasarkan sekumpulan bersaing. Porter (1993:3) menguraikan keunggulan bersaing sebagai :
“ Keunggulan bersaing pada dasarnya berkembang dari
nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaaan dalam
menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan nilai yang unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah dari pada pesaing untuk manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik yang lebih dari pada sekedar mengimbangi harga yang lebih tinggi. Dalam konsep perusahaan terdapat dua jenis keunggulan bersaing yaitu keunggulan biaya diferensiasi’.
Hal senada dikemukakan oleh Cravens (1996:18) bahwa, Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai lebih kepada konsumen melalui :
1. Harga yang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaing untuk manfaat yang sama.
2. Keunikan manfaat yang dapat menutupi harga yang tinggi. 3. Jadi dapat disimpulkanbahwa keunggulan bersaing akan dimiliki
oleh tersebut mampu perusahaan memberikan nilai lebih kepada konsumen berupa tawaran harga yang lebih rendah atau memberikan keunikan manfaat yang dapat menutupi harga yang tinggi.
Michael E. Porter memaparkan lima kekuatan strategi bisnis yang sangat menjadi penentu dan menjadi daya tarik pasar. Kelima strategi tersebut akan dibahas dalam poin dibawah ini :
1. Ancaman Pendatang Baru
Kondisi ini akan bisa menjadi sebuah ancaman jika dari awal tidak dilakukan persiapan. Salah satu cara mengatasi hal ini
adalah dengan terus meningkatkan keunggulan kompetitif yang dimiliki industri anda. Inovasi produk dan harga bukan menjadi satu-satunnya cara namun, harus ada cara yang ,lebih kreatif lagi. Misalnya dengan pemberian diskon atau bonus menarik kepada memeber sehingga hal ini akan mengunci konsumen tidak pindah ke lain hati.
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power Of
Supplier)
Akan menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan jika mengambil konsekuensi untuk mendapatkan supplier barang yang sama dengan pesaing. Apalagi jika sampai pihak pesaing mendapatkan harga yang lebih murah ketimbang dari perusahaaan sendiri. Oleh karena itu, menjalin hubungan yang baik dengan supplier agar integeritas antara anda dan supplier dapat terjaga dengan baik.
3. Ancaman Produk Pengganti atau Subtitusi
Barang substitusi meskipun memiliki bentuk yang berbeda, namun jika memiliki fungsional yang sama dan harganya lebih murah tentu tidak menutup kemungkinan konsumen akan lebih memilih barang tersebut. Berbeda halnya jika “barang yang di produksi memiliki competitif advantage, maka nilai tambah dari barang tersebut akan meningkat dan memiliki daya tawar lebih tinggi.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyer) Dalam hal ini, perusahaan harus benar-benar memperhatikan strategi marketing yang digunakan. Hal yang dapat dilakukan adalah dengan membina hubungan baik dengan konsumen (after sales). Melakukan edukasi terhadap produk hingga konsumen jelas dan tentu membuat konsumen meletakkan kepercayaannya pada perusahaan. Tentunya haliniakan berdampak positif pada usaha bisnis.
5. Persaingan Kompetitif Diantara Anggota Industri
Sebagai sebuah perusahaan besar tentunya tidak menutup kemungkinan akan adanya pesaing dari perusahaan yang bergerak di sektor yang sejenis. Keunggulan kompetitif bukan hanya terbatas pada perbedaan brand, inovasi, dan cara pemasaran. Tetapi dari segi nilai dan kemanfaatan harus lebih dapat dirasakan pelanggan.
Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasikan strategi generic (biayah rendah, diferensiasi, dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing. Dengan kata lain keunggulan bersaing menyangkut bagaimana suatu perusahaan benar-benar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.
2.4.2 Straregi Bersaing Generik Versi Porter
Menurut Assuari (2011:25), konsep yang dikembangkan Michael Porter dalam pengambilan keputusan strategi bisnis, yang dikenal dengan strategi generik. Strategi ini menggambaarkan kedudukan strategi, yang dirancang untuk mengurangi peranan pengaruh dari lawan, yang mencangkup penekanan keunggulan biaya murah atau rendah, keunggulan differensiasi produk, serta fokus pada biaya rendah dan fokus pada keunggulan differensiasi produk.
Menurut Porter yang dikutip oleh Solihin (2012:10) menyebutkan bahwa adanya tiga strategi generik pada unit bisnis yang dapt menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk memperoleh keunggulan kompetitif bagi bisnis perusahaan. Dinamakan strategi generik, karena strategi ini dapat digunakan oleh berbagai perusahaan yang bersalah dari berbagai jenis industri. Ketiga strategi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)
Strategi ini dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupan persaingan (competitive scope) yang luas. Dalam strategi ini perusahaan berusaha untuk mencapai biaya paling rendah dibandingkan perusahaan lain yang berada dalam satu industri. Perusahaan akan memperoleh manfaat yang sangat besar dengan adanya keunggulan biaya. Petama, perusahaan dapat menemukan harga jual yang rendah tetapi masih memperoleh margin yang
memadai dibanding pesaing yang menetapkan harga sama tetapi memiliki biaya yang lebih tinggi. Kedua, biaya yang rendah dapat menjadi hambatn masuk (entry barrier) bagi pesaing potensial yang ingin memasuki industri yang sama.
Menurut David (2012:276-277), untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Cara untuk mencapai hal tersebut: ➢ Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dn mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
➢ Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi berikut :
➢ Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat. ➢ Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan
pasokan tersedia dari semua penjual.
➢ Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
➢ Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
➢ Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain. ➢ Ketika pembelibegitu besar dan memiliki daya tawar yang
signifikan untuk meminta penurunan harga.
➢ Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembelidan membangun basis konsumen.
2. Diferensiasi (differentiation)
Strategi ini pun dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupan persaingan (competitive scope) yang luas. Perusahaan akan memilih beberapa atribut yang dianggap oleh para pembeli dalam suatu industri sebagai atribut yang penting dan perusahaan berupaya untuk menempatkan posisinya secara unik agar dapat memnuhi kebutuhan para pembeli tersebut. Dari manapun sumber diferensiasi yang dilakukan perusahaan merupakan suatu yang berharga maka pelanggan akan bersedia membeyar produk perusahaan dengan harga tinggi dibanding produk pesaing. Menurut Davud (2012:2790, strategi diferensiasi sangat efektif dalam kondisi berikut :
➢ Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
➢ Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
➢ Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitru-fitur produk yang berubah dengan pesat.
3. Fokus (focus)
Bila perusahaan memilih strategi ini, maka perusahan akan memilih satu atau beberapa kelompok segmen dalam suatu industri kemudian mereka akan mengembangkan strategi yang sesuai untuk segmen tersebut yang tidak bisa dilayani dengan baik oleh pesainglain yang memiliki cakupan pasar lebih luas. Strategi fokus terbagi dalam dua jenis, yakni strategi fokus pada biaya (cost focus) dan fokus pada diferensiasi (differentiation
focus). Perusahaan yang berfokus pada biaya akan berusaha untuk
meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu industri. Sedangkan perusahaan yang berfokus pada diferensiasi akan berusaha meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda dengan pesaing.
Menurut David (2012:280), strategi fokus bisa sangat menarik dalam kondisi berikut :
➢ Ketika target segmen pasar besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
➢ Ketika pemimpin pasar tidak melihat segmen tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
➢ Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari target segmen pasar di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.
➢ Ketika industri memiliki banyak segmen yang berbeda dan dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih segmen yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya.
➢ Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
Meurut Porter (1998:11), terdapat perbedaan dianara ketiga strategi generik tersebut adalah sebagai berikut :
Tabel 2.1
Perbedaan 3 Strategi Generik Cost Leadership Differentiation Focus Defisi Sebagai produsen yang berbiaya Berusaha menjadi sebuah perusahaan yang Perusahaan yang bersaing dalam cakupan persaingan yang
rendah dalam industrinya. unik di dalam perindustriannya. sempit dalam suatu industri Cakupan pangsa pasar
Besar Besar / Kecil Kecil
Cakupan pesaing
Besar Besar / Kecil Kecil
Strategi yang digunakan Fokus terhadap perilaku biaya terhadap konsumen. Fokus terhadap permintaan konsumen. Fokus terhadap satu lini produk / jasa. Hasil yang dicapai Biaya produk / jasa paling rendah diantara pesaing lainnya. Produk / jasa dhasilkan unik, berbeda dengan produk / jasa yang dihasilkan oleh pesaing lainnya. Produk / jasa yang dihasilkan lebih unggul dibandingkan dengan pesaing lainnya, karena dikhususkan
(concern) pada satu lini produk saja. Harga penjualan Harga rendah Harga tinggi (karena tidak mempedulikan harga penjualan). Harga bisa rendah atau tinggi, tergantung pada fokus terhadap biaya atau differentiation.
Sumber : buku “Competitive Advantage”, Michael E. Porter
Sedangkan menurut Porter yang dikutip oleh Pearce dan Robinson (2007:96), menyatakan bahwa ada beberapa persyaratan untuk menerapkan strategi kompetitif generik, yaitu sebagai berikut :
Tabel 2.2
Penerapan Strategi Kompetitif Generik Strategy Generik Keterampilan Umum Yang Diperlukan Persyaratan Organisasi Cost Leadership
1. Investasi modal dan akses ke modal yang berkelanjutan. 2. Keterampilan proses. 3. Pengawasan tenaga
kerja yang rutin. 4. Produk yang dirancang untuk memudahkan dalam proses pembuatan. 5. Sistem distribusi yang rendah. 1. Pengendalian biaya yang ketat. 2. Pengendalian terperinci terhadap laporan. 3. Organisasi terstruktur dan bertanggungjawab. 4. Insentif berdasarkan pencapaian target kuantitatif yang ketat. Differentiation 1. Kemampuan pemasaran yang kuat. 2. Produk bervariatif. 1. Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam sumber daya, distribusi,
3. Kreatif.
4. Kemampuan yang
kuat dalam
penelitian dasar. 5. Memiliki reputasii
dalam kualitas dan teknologi.
6. Memiliki tradisi dan keunikan dalam mengkombinasikan keterampilan yang diambil dari bisnis lainnya.
7. Kerjasama yang kuat antara rekan kerjasama. pengembangan produk, dan pemasaran. 2. Pengukuran subjektif dan insentif bukan ukuran kuantitatif. 3. Memiliki fasilitas
untuk menarik para ilmuwan yang terampil, atau orang-orang kreatif.
Focus Kombinasi kebijakan di atas diarahkan pada sasaran strategi khusus tertentu.
Kombinasi kebijakan di atas diarahkan pada sasaran strategi khusus tertentu.
2.4.3 Value Chain
Menurut Porter yang dikutip oleh David (2012:225), bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (Value Chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang dihasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan menyediakan layanan konsumen. Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa.
Menurut David (2012:227), analisis rantai nilai (Value Chain
analysis-VCA) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan
menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut.
Menurut Assuari (2011:66), rantai nilai adalah suatu kumpulan yang terkait dengan aktivitas penciptaan nialai, yang dimulai dengan bahan baku dasar, yang datang dari pemasok dan bergerak ke rangkaian aktivitas penambahan nilai (value added), yang mencakup produksi dan pemasaran produk, berupa barang atau jasa,
dan diakhiri dengan distribusi untuk dapat diterimanya produk oleh konsumen akhir. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007:158), rantai nilai merupakan sebuah perspektif di mana bisnis dipandang sebagai rantai kegiatan dalam mengubah input menjadi output yang memberikan nilai kepada pelanggan. Sedangkan analisis rantai nilai adalah sebuah analisis yang mencoba untuk memahami bagaimana suatu bisnis dapat menciptakan nilai bagi pelanggan (customer value) dengan menguji kontribusi dari kegiatan yang berbeda dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan pendapat para ahli mengenai definisi dari Value Chain, maka dapat disimpulkan bahwa Value Chain merupakan suatu proses perusahaan dalam menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai perusahaan, dimulai pada proses input sampai dengan output serta diterimanya produk oleh konsumen akhir.
1. Tujuan Value Chain
Menurut David (2012:2270, Value Chain Analysis bertujuann untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Menurut Porter, tujuan dari Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap Value Chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atua peningkatan nilai
tambah (value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Menurut Wisdaningrum (2012) dalam jurnalnya, Value Chain
Analysis dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik di
mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah. Jadi, berdasarkan pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa tujuan Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahan dalam aktivitas pada rantai nilai.
2. Konsep Value Chain
Menurut Porter (1998:39-41), menjelaskan bahwa Value Chain terbagi dalam dua jenis aktivitas dan di dalam aktivitas tersebut dibagi pada beberapa kategori yaitu sebagai berikut :
a. Aktivitas primer (Primary Activities) • Inbound
Kegiatan yang berhubungan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan masukan ke produk, seperti bahan baku, maerial handling, pergudangan, inventory control.
• Outbound
Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan fisik mendistribusikan produk kepada pembeli, seperti selesai pergudangan barang, material
handling, kendaraan operasional pengiriman, pemrosesan pemesanan, dan penjadwalan.
• Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales)
Kegiatan yang berhubungan dengan menyediakan sarana yang pembeli dapat membeli produk dan mendorong mereka untuk melakukannya, seperti iklan, promosi, salesforce, pilihan channels, hubungan dengan channels, dan harga.
• Pelayanan (Service)
Kegiatan yang berhubungan dengan menyediakan layanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti instalasi, perbaikan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
b. Aktivitas Sekunder (Support Activities)
• Pengembangan Teknologi (Technology Development) Perkembangan teknologi terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan menjadi upaya untuk meningkatkan produk dan proses yang digunakan perusahaan.
• Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource
Management)
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari kegiatan yang terlibat dalam merekrut, menyewa, pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi dari semua jenis personil.
• Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure)
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah kegiatan termasuk manajemen umum, perencanaan, keuangan, hukum, urusan pemerintahan, dan manajemen mutu. c. Jenis-jenis Aktivitas
Dalam tiap-tiap aktivitas nilai, baik aktivitas utama (Primary
Activities) maupun aktivitas pendukung (Support Activities),
terdapat tiga jenis aktivitas yang memainkan peran yang berbeda dalam menciptakan keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Porter menjelaskan sebagai berikut :
• Direct Activities, aktivitas yang secara langsung terlibat dalam penciptaan nilai bagi pembeli, yang meliputi perakitan, pembuatan komponen, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, perekrutan
• Indirect Activities, aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung secara terus menerus, meliputi pemeliharaan, penjadwalan, administrasi.
• Quality assurance, aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain, meliputi inspeksi, pengujian, pemantauan, pemeriksaan, pengerjaan, perbaikan mutu.
d. Keterkaitan dalam Value Chain
Aktivitas dalam Value Chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas lainnya. Menurut Porter, keterkaitan diantara beberapa aktivitas nilai bersumber dari :
• Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
• Biaya atau kinerja aktivitas langsung (direct activities) diperbaiki dengan melakukan usaha yang lebih pada aktivitas tidak langsung (indirect activities).
• Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menjelaskan, atau melayanii produk di lapangan.
• Fungsi quality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
Teori Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage) digunakan untuk memecahkan masalah berkaitan dengan Reedja Rj Production dalam bersaing dengan usaha home industri sejenis apakah mampu bersaing dalam menjalankan usahanya.
2.5 Baruan Pemasaran (Marketing Mix)
2.5.1 Pengertian Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
Indriyo Gitosudarmo menuliskan definisi Markering Mix menggunakan definisi Kotler dan Armstrong yaitu, Marketing Mix is
the set of marketing tools that the firmuses to pursue its marketing objectives in the target market artinya bauran pemasaran adalah
sejumlah alat-alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk meyakinkan obyek pemasaran atau target pasar yang dituju. Untuk menunjang keperluan tersebut, pengusaha dapat melakukan kebijakan-kebijakan yang terdiri atas : produk, price, place, dan promotion.
Philip Kotler mendefinisikan bauran pemasaran sebagai serangkaian variabel pemasaran terkendali yang dipakai oleh perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang dikendalikan perusahaan, dari pasar sasarannya, bauran pemasaran terdiri atas segala hal yang bisa dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi permintaan produknya, yang dikenal dengan “empat P”, yaitu product, price, lokasi, dan promosi”.
Kekmpat variabel strategi tersebut sangat mempengaruhi pemasaran, sehingga semuanya penting sebagai satu kesatuan strategi acuan atau bauran. Untuk mencapai tujuan perusahaan dalam bidang pemasaran, pedoman yang mampu diandalkan pemimpin perusahaan itu penting. Oleh karena itu, strategi pemasaran (Marketing Mix) yang
menggunakan unsur variabel keempat tersebut sangat diperlukan dalam kegiatan pemasaran. Adapun pemaparan empat unsur Strategy Marketing Mix adalah sebagai berikut :
1. Product (Produk)
Produk merupakan elemen penting dalam sebuah program pemasaran. Strategi produk dapat mempengaruhi strategi pemasaran lainnya. Pembelian sebuah produk bukan hanya sekedar untuk memiliki produk tersebut, tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, diperoleh, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan.
2. Price (Harga)
Philip Kotler berpendapat bahwa, harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan, unsur lainnya menimbulkan biaya. Harga merupakan salah satu unsur bauran pemasaran paling fleksibel, harga mudah diubah dengan cepat, tidak seperti tampilan produk dan perjanjian distribusi. Di dalam ekonomi teori, pengertian harga, nilai (value), dan utility merupakan konsep yang saling berhubungan. Yang dimaksud dengan utility ialah atribut yang melekat pada suatu barang, yang memungkinkan barang tersebut dapat memnuhi kebutuhan (needs), keinginan (wants), dan memuaskan konsumen
(satisfaction). Jadi, harga (price) adalah nilai suatu barang yang dinyatakan dengan uang.
3. Place (Lokasi)
Kotler menyatakan bahwa saluran distribusi terdiri atas seperangkat lembaga yang melakukan segala kegiatan (fungsi) yang digunakan untuk menyalurkan produk dan status pemiliknya dari produsen ke konsumen. Oleh karena itu, manajemen harus dapat memilih saluran distribusi dengan memperhatikan kemungkinan lingkungan penjualan sekarang dan kemudian hari. Lokasi merupakan lokasi melayani konsumen, dapat pula diartikan sebagai lokasi untuk memajangkan barang-barang dagangnya. Konsumen dapat melihat langsung barang yang diproduksi atau dijual, baik jenis, jumlah, maupun harganya. 4. Promotion (Promosi)
Promosi merupakan salah satu jenis komunikasi yang sering dipakai oleh pemasar. Sebagai salah satu elemen bauran promosi, promosi penjualan merupakan unsur penting dalam kegiatan promosi produk. Definisi promosi penjualan menurut American
Marketing Association (AMA), yang dikutip dari buku Sutisna
adalah berikut “Sales promotion is media and non media
marketing pressureapplied for a predetermined, limited period of time in order to stimulate trial, increase consumer demand, or improve product quality.”
Dari definisi di atas menunjukkan bahwa, promosi merupakan upaya pemasaran yang bersifat media dan non media untuk merangsang coba-coba dari konsumen, meningkatkan permintaan dari konsumen atau untuk memperbaiki kualitas produk.
Tujuan utama promosi adalah memberi informasi, menarik perhatian, dan selanjutnya memberi pengaruh meningkatnya penjualan. Tujuan promosi lain menurut Alma adalah memperoleh perhatian, mendidik, mengingatkan dan meyakinkan calon konsumen. Rambat Lupiyoadi dan A. Hamdani menuliskan dalam bukunya bahwa, dalam promosi ada hal-hal yang perlu diperhatikan yaitu, pemilihan bauran promosi terdiri atas iklan (advertising), penjualan perorangan (personel selling), promosi penjualan (sales
promotion), hubungan masyarakat (public relation), informasi dari
mulut ke mulut (word of mouth), surat pemberitahuan langsung (direct
mail).
Untuk mengembangkan komunikasi yang efektif menurut Kotler yang ditulis oleh Lupiyoadi dan Hamdani, maka diperlukan program delapan langkah, yaitu :
1. Mengidentifikasi Audiens Target 2. Menentukan tujuan komunikasi
3. Merancang pesan dan menyeleksi saluran komunikasi
4. Menetapkan jumlah anggaran promosi dan bauran pemasaran 5. Mengukur hasil promosi dan mengkoordinasi proses komunikasi
Model Marketing Mix digunakan dalam penelitian ini untuk memecahkan masalah berkaitan dengan Reedja Rj Production dengan menentukan produk yang baik seperti apa, memberikan harga yang sesuai dengan keinginan pelanggan dan memberikan promosi yang menguntungkan satu sama lain.
2.6 Market Based View (MBV)
2.6.1 Pengertian Market Based View (MBV)
Teori MBV menyatakan bahwa kinerja perusahaan ditentukan oleh posisi unik perilaku stratejik perusahaan dalam menanggapi persaingan pasar (Hoskisson, Hitt dan Ireland, 2004: Porter,1980, 1985, 1996). Teori ini menekankan pentingnya peran pasar yang kompetitif sebagai penentu perilaku perusahaan yang kemudian memberikan implikasi pada kinerja perusahaan.
Teori MBV merupakanmodifikasi teori Organisasi Industri ke dalam ranah manajemen stratejik (Spanos dan Liokas, 2001). Teori Organisasi Industri sangat dikenal dengan kerangka pemikiran Structure-Conduct-Performance yaitu struktur industri menentukan perilaku industri dan kinerja industri (Bain, 1956; Mason,1939). Struktur industri dimaksud terdiri dari jumlah pembeli dan penjual, diferensiasi produk, entry barriers, struktur biaya, integrasi vertikal dan diversifikasi (Scherer,1980). Perilaku dimaksud terdiri dari perilaku harga, strategi produk, advertensi, riset dan inovasi, investasi pabrik dan taktik legal (Scherer,1980).
Modifikasi yang dimaksud di atas adalah (Porter,1981) : 1. Bila teori Organisasi Industri memiliki fokus unit analisis pada level industri, maka teori MBV memiliki fokus unit analisis pada level perusahaan; 2. Bila teori Organisasi Industri memiliki pandangan bahwa struktur industri memiliki peran yang deterministic terhadap perilaku dan kinerja, maka teori MBV menyatakan bahwa lingkungan persaingan tidak sepenuhnya bersifat deterministik dan perusahaan memiliki sejumlah stratejik (Child,1972,1997) dalam merespon lingkungan kompetitif (Porter,1981) dengan mengajukan Kerangka Lima Kekuatan Porter (1980,1981,1996) yang intinya menyatakan bahwa kinerja fokus unit analisis pada level perusahaan; 2. Bila teori Organisasi Industri memiliki pandangan bahwa struktur industri memiliki peran yang deterministic terhadap perilaku dan kinerja, maka teori MBV menyatakan bahwa lingkungan persaingan tidak sepenuhnya bersifat deterministik dan perusahaan memiliki sejumlah stratejik (Child,1972,1997) dalam merespon lingkungan kompetitif (Porter,1981) dengan mengajukan Kerangka Lima Kekuatan Porter (1980,1981,1996) yang intinya menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang superior tergantung pada posisi unik perusahaan dalam lingkungan kompetitif yang terbentuk dari lima kekuatan persaingan sebagai berikut : kekuatan pembeli, ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok, ancaman subsitusi dan intensitas persaingan (Porter,1980,1996). Posisi unik untuk memperoleh keunggulan daya
saing dan kinerja superior hanya dapat diperoleh dengan menerapkan salah satu strategi generik yaitu biaya rendah, keunikan produk dan fokus (Porter,1980,1996). Porter (1989) mengungkapkan secara konseptual bahwa kerangka pemikiran yang sama seperti di atas dapat diterapkan pada perusahaan pengembangan properti.
Lingkunagn kompetitif yang dimaksud oleh Porter (1980, 1985, 1996) serupa dengan lingkungan kerja (task environment) yang dimaksud oleh Dill 91976) dan Dess dan Beard (1984) yaitu elemen lingkungan yang memiliki pengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan baik sebagai sumber informasi maupun sumber daya (Kreiser dan Marino, 2002; Tan dan Litschert, 1994). Kinerja perusahaan yang superior diperoleh sebagai implikasi kesesuaian pilihan straterjik perusahaan (Child, 1972, 997; Porter, 1980) dalam merespon lingkungan kompetitifnya (Prescott, 1986; Venkatraman dan Prescott, 1990). Berbagai pemikiran teori MBN di atas mengantar pada paradigma riset Environment-Strategy-Performance atau ESP (Luo dan Park, 2001) dalam riset manajemen stratejik. Posisi unik perusahaan terhadap lingkungan kompetitif tidak terbatas pada strategi generik Porter (1980) saja, namun dapat berupa orientasi stratejik yaitu strategi sebagai kombinasi pola perilaku yang uni (Venkatraman, 1989), seperti yang ditunjukan oleh penelitian Lukas, Tan dan Hult (2001); Tan dan Litschert (1994); dan Tan dan Tan (2005). Penelitian Lukas et al. (2001) menunjukkan bahwa
perusahaan yang memposisikan perilaku proaktif dan berani mengambil resiko dalam lingkungan yang ditandai oleh rendahnya dinamika dan hostilitas lingkungan memberikan pengaruh yang positif yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Penelitian tan dan Litschert (1994) menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang ditandai oleh tingginya dinamika, kompleksitas dan hostilitas lingkungan maka perilaku defensif memberikan pengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Penelitian Tan dan Tan (2005) yang mengulangi penelitian Tan dan Litschert (1994) menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang ditandai oleh dinamika, kompleksitas dan hostilitas lingkungan yang lebih rendah dibandingkan dengan penelitian Tan dan Litschert (1994), maka perusahaan bersikap lebih proaktif, inovatif dan berani mengambil resiko; dan ketiga sikap tersebut memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja perusahaan.
Berbagai penelitian terdahulu tentnag orientasi stratejik tersebut mengindikasikan kesimpulan bahwa kinerja perusahaan ditentukan oleh orientasi stratejik yang berupa kombinasi unik berbagai perilaku stratejik sebagai respon terhadap konteks lingkungan tertentu. Berbagai literatur manajemen stratejik mengatakan bahwa pengaruh strategi terhadap kinerja perusahaan tidak hanya dipengaruhi oleh lingkungan eksternal saja, namun dipengaruhi juga oleh lingkungan internal (Parnell, 2002, 2006;
Parnel et al., 2000). Lingkungan internal dimaksud adalah kapabilitas perusahaan (DeSarbo et al., 2005; Henderson dan Micthell, 1997).
Teori Market Based View (MBV) digunakan dalam penelitian ini untuk memecahkan masalah berkaitan dengan Reedja Rj Production apakah mampu menganalisis pesaing, ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, persaingan antar usaha dalam satu industri dan kekuatan pembeli sebagai dasar menentukan keunggulan kompetitif.
2.7 Resource Based Theory (RBV)
2.7.1 Pengertian Resource Based Theory (RBV)
Sumber daya dapat dianggap sebagai input yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan kegiatan mereka. Sumber daya dan kemampuan internal menentukan pilihan-pilihan strategid yang dibuat oleh perusahaan saat berkompetisi dalam lingkungan bisnis eksternal mereka. Kemampuan perusahaan juga memungkinkan beberapa perusahaan untuk menambah nilai dalam customer value chain, mengembangkan produk baru atau mengembangkan ke dalam pasar yang baru.
Resource Based Theory (RBT) berfokus pada konsep atribut
keunggulan yang difficult to imitade sebagai sumber kinerja yang unggul dan keunggulan kompetitif (Barney, 1986; madhani, 2009). Menurut Conner dalam Madhani inputs dan capabilities yang unik. Penrose (1959) dalam Astuti (2005) mengemukakan bahwa sumber
daya perusahaan adalah heterogen, tidak homogeny, jasa produktif yang tersedia berasal dari sumber daya perusahaan yang memeberikan karakter unik bagi tiap-tiap perusahaan. Menurut Belkaouni (20030; resources based theory merupakan sumber daya perusahaan sebagai pengendali utama di balik kinerja dan daya saing perusahaan. Berdasarkan resources based theory ini, sebuah organisasi dapat dinilai sebagai kumpulan dari sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi (Barney, 1991; Amit dan Shoemaker, 1993 dalam Madhani, 2009).
Sumber daya organisasi yang berharga, langka, imperfectly imitable dan imperfectly substitutable adalah sumber utama dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk kinerja unggul yang berkelanjutan. Sumber daya harus memenuhi kriteria “VRIN” agar dapat memberikan keunggulan kompetitif dan kinerja yang berkelanjutan (Madhani, 2009). Kriteria VRIN adalah sebagai berikut:
1. Valueable (V)
Sumber daya akan menjadi berharga jika dapat memberikan nilai strategis pada perusahaan. Sumber daya memberikan nilai jika sumber daya tersebut membantu mengurangi ancaman (threats) pasar. Tidak ada keuntungan memiliki sumber daya jika sumber daya tersebut tidak menambah atau menaikkan nilai pasar.
2. Langka (R)
Sumber daya harus sulit ditemukan diantara para pesaing yang ada maupun pesaing potensial. Oleh karena itu sumber daya harus langka atau unik agar memberikan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang dimiliki oleh beberapa perusahan di pasar tidak dapat memberikan keunggulan kompetitif, karena mereka tidak dapat mendesain dan melaksanakan strategi bisnis yang unik dibandingkan dengan kompetitor yang lain.
3. Imperfect imitability (I)
Imperfect imitability dapat berarti tidak dimungkinkannya untuk
memperbanyak atau membuat imitasi sumber daya tersebut. Hambatan – hambatannya dapat bermacam0macam, seperti : kesulitan mengakuisisi sumber daya tersebut, hubungan yang tidak jelas antara kemampuan dengan keunggulan kompetitif, dan komplesitas sumber dayanya. Sumber daya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya ini dapat memiliki sumber daya tersebut.
4. Non-Subsituble (N)
Non-substituble berarti bahwa sumber daya tidak dapat disubstitusikan oleh sumber daya alternatif lainnya. Disini, para pesaing tidak dapat mencapai kinerja yang sama dengan
menggantikan sumber daya dengan sumber daya alternatif lainnya.
Resoures based theory membantu perusahaan memahami
mengapa kompetinsi dapat dianggap sebagai aset perusahaan yang peling penting dan pada saat yang bersamaan, untuk memahami bagaimana aset tersebut dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnis perusahaan (Madhani, 2009). Menurut resoures based theory, sumber daya dapat secara umum didefinisikan memasukkan aset, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan yang dapat digunakan menyusun dan menerapkan strategi mereka (Daft, 1982; Barney, 1991; dalam Madhani, 2009).
Beberapa peneliti telah mengklasifikasikan sumber daya perusahaan sebagai sumber daya yang berwujud dan tidak berwujud. Barney (1991) mengkategorikan tiga jenis sumber daya :
1. Modal sumber daya fisik (teknologi, pabrik dan peralatan). 2. Modal sumber daya manusia (pelatihan, pengalaman dan
wawasan).
3. Modal sumber daya organisasi (struktur formal).
Menurut resoures bassed theory, intellectual capital memenuhi kriteria sebagai sumber daya unik yang mampu menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan sehingga dapat menciptakan valuebagi perusahaan. Dari penjelasan resources based
theorydiatas, intellctual capital merupakan sumber daya yang
dimiliki perusahaan, memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dan digunakan untuk menyusun dan menerapkan strategi perusahaan sehingga meningkatkan kinerja perusahaan menjadi semakin baik.
Teori Resource based Theory (RBV) digunakan dalam penelitian ini untuk mmecahkan masalah berkaitan dengan sumber daya yang dipunyai Reedja Rj Production, sumber daya yang dimaksud dalam teori RBV ada dua macem yaitu intangible
resources, yang terdiri dari sumber daya yang tidak berwujud seperti
keahlian karyawan, modal, pengalaman dan pengetahuan, yang kedua
tangible resourcesyang terdiri dari sumber daya berwujud seperti
